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Gerencia de la tecnología (página 2)




Partes: 1, 2


Para dar respuesta al requerimiento del trabajo, se trata de desarrollar el proceso de gerencia estratégica de la tecnología, específicamente lo relacionado con la formulación de estrategia y la ejecución de estrategias. Al respecto, se considera la planificación estratégica de la tecnología, Modelo de Estrategia como proceso dinámico de aprendizaje, gestión tTecnológica, Mentalidad Innovadora: Planificar para la Innovación. ¿Cómo Gerenciar la tecnología? , el proceso de innovación por etapas, construir el equipo y medir el progreso de la innovación, Caso de Estudio Lagoven (1997) y por último las Conclusiones del trabajo.

Fundamentalmente, el trabajo busca dar respuesta a la interrogante: ¿Cómo gerenciar la Tecnología? para ello se considera con especial atención a los autores: Martinez (1993) (1994), García (1994) y Kuczmarski (1997), no obstante en la terminología de la Gerencia Estratégica Fred David (1991) Serna (1992) y otros autores especialistas del área objeto de estudio.

El trabajo está orientado a presentar una visión general de lo que se considera es el enfoque de la Gerencia Estratégica de la Tecnología, variable fundamental para la ventaja competitiva dando respuesta a la Planificación Estratégica de la Tecnología y Gestión Tecnológica.

Gerencia estratégica

La gerencia estratégica es un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro (David, 1991:3).

Hay coincidencia del enfoque de David (1991:25) con Peter Drucker, basándose en el planteamiento de que "la tarea primordial de la Gerencia estratégica consiste en pensar en la misión del negocio: o sea formularse las preguntas: ¿cuál es nuestro negocio? Y ¿cuál debería ser?

En consecuencia, para David (1991) el proceso de gerencia estratégica se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización. Se trata de un intento de organizar la información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. El proceso de la Gerencia Estratégica "consiste en tres pasos: formulación, ejecución y evaluación de estrategia". (David, 1991:12)

El proceso de gerencia estratégica para Jauch y Glueck (1987) coincide con David ( "tiene como meta la viabilidad a largo plazo de la organización dentro de su ambiente" (Snodrgass y Sekaran, 1991:146). En relación con el logro de esta meta los gerentes encargados de la toma de decisiones estratégicas deben tratar los temas relacionados con la formulación, ejecución y evaluación de las estrategias.

La gerencia estratégica termina siendo frustante y mal estructurada ante el carácter diverso y mal comprendido de los factores políticos, económicos, jurídicos y sociales que varían radicalmente en los diversos puntos del planeta (Snodgrass y Sekaran.1991:144). Al respecto observan, como la ampliación del mercado mundial ha llevado a los planificadores a afrontar los temas de la ventaja competitiva y la viabilidad a largo plazo de la organización, mediante la adición de otras dimensiones de complejidad en el proceso de toma de decisiones. No obstante, los autores observan que aún no se ha "investigado en forma sistemática las consecuencias de las variaciones culturales sobre el éxito de las labores de gerencia estratégica".

Términos claves

ESTRATEGA

Para Serna Goméz (1992:2) el estratega en una organización es aquel que desempeña los cargos de alta dirección, juntas directivas, Presidente, Vicepresidente, específicamente. Al respecto, señala las conclusiones de los estudios que realizó Argyris en 93 empresas, donde encontró que la mayoría de las decisiones especialmente de inversión fueron tomadas al más alto nivel de la organización.

En la gerencia contemporánea el concepto de estratega se ha extendido a todos aquellos niveles de la organización que pueden tomar decisiones relacionadas con el direccionamiento la empresa. Es decir, niveles de directores y jefes de departamento. Al respecto, sostiene que la nueva concepción de estratega plantea que es "la persona o conjunto de personas que al ocupar cargos de dirección tienen capacidad para intervenir en la toma de decisiones relacionadas con el direccionamiento estratégico de la empresa. (Serna, 1992:2). Para David (1991:26) un buen estratega es aquel que "planifica controla sus planes, mientras que uno malo nunca realiza planificación y pretende entonces querer controlar a la gente".

Para David (1991:6) los estrategas son individuos responsables del éxito o fracaso de una empresa. Difieren en sus actitudes, valores, sentido de la ética, deseo de asumir riesgos, preocupación por la rentabilidad, preocupación por el corto plazo contra preocupación a largo plazo. Observa además que se adhiere a las posiciones de Ralph Nader, Carroll y otro que recientemente sugirieron que los estrategas "deben incluir pautas de política social en sus planes estratégicos para que las metas y políticas por seguir puedan ser administradas y llevarse a cabo.

VISIÓN

Para Wall y Rye (1997:120) "la visión es la expresión de aquello que la organización necesita ser y en lo que es capaz de convertirse en un momento específico del futuro. Sostienen que la visión "no constituye un montón de castillos en el aire, como tampoco es la descripción de una empresa perfecta en todas las formas imaginables".

MISIÓN

"Una formulación de misión incorpora la filosofía de los estrategas de una organización". David (1991:7) sostiene que la misión "revela el concepto de una organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer".

DEBILIDADES INTERNAS

Término que identifica a las actividades de gerencia, mercadeo , finanzas, producción, investigación y desarrollo (I&D) que limitan o inhiben el éxito general de una organización

( David;1991:8).

OPORTUNIDADES

Expresión que se refiere a las tendencias económicas, sociales, tecnológicas y competitivas, así como a hechos que podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el futuro.

El tema objeto de estudio, la tecnología nos refiere como oportunidad externa "un adelanto tecnológico".

Un dogma básico que asume David ( 1991:8) es que " las empresas deben formular estrategias para aprovechar oportunidades externas". Señala como ejemplo, que una oportunidad externa que afrontó la compañía Singer fue que al tener conocimiento de que mercado aeroespacial se iba a ampliar cuatro veces entre 1984 y 1990, concentró sus recursos en dicho mercado.

AMENAZAS

Para David (1991:9), el término se identifica con tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, como hechos potencialmente negativos para la posición competitiva presente o futura de la organización.

OBJETIVOS y METAS

"Los objetivos se pueden definir como los resultados a largo plazo que una organización aspira a lograr a través de su Misión básica" (David,1991:9). Considera el término metas para referirse a resultados a corto plazo.

Direccionamiento estratégico

El direccionamiento estratégico, significa que las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia dónde van, es decir, fijar la dirección estratégica de la empresa. En tal sentido, Serna Goméz (1992:3) considera que para lograrlo, las empresas deben realizar las siguientes actividades: un diagnóstico estratégico (información); definir el negocio, la misión, los valores corporativos; plantear los objetivos corportativos; establecer las estrategias corporativas; definir los objetivos funcionales y por último, definir el plan de acción.

La formulación y el direccionamiento estratégico parten de la identificación, la descripción y análisis de situación actual de la empresa. Es responder a las preguntas ¿en dónde estábamos? Y ¿dónde estamos hoy? (Serna, 1992:3).

POLÍTICAS

Se puede definir como la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas establecidas para respaldar con el objeto de lograr las metas ya definidas. Para David (1991:12) hay dos características distintas de las políticas, primero son guías para la toma de decisiones y segundo, se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las políticas con frecuencia se formulan en términos de actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, I & D.

ESTRATEGIA

"La estrategia de empresa, en el sentido más amplio, significa el conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y el medio externo de la empresa" (Sallenave,1993:16) En un plano de nociones de estrategia y comportamiento, designan a nivel de la empresa y a nivel del individuo un conjunto de relaciones con el medio externo.

La estrategia, tiene como objetivo definir su propia misión y combinar las diversas estrategias generales, política, económica, diplomática y militar. Liberada de la tarea de dosificar estos medios, debe tener en cuenta el estado del mundo del alma misma de los pueblos - del que actúa y de aquel sobre el que se actúa- de su grado de resistencia, de su propio temperamento (Hamón,1969:56). Es decir, para el autor cuando la estrategia es asumida como técnica de realización de ciertos fines pertenece a la política.

Formulación de la estrategia

La formulación de estrategia es la primera etapa en el proceso de gerencia estratégica. Para David (1991:12) puede definirse como "el proceso conducente a la fijación de la Misión de la firma, llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que comparen factores internos y externos y fijando objetivos y estrategias para la empresa".

"La formulación tiene como propósito determinar el alcance de la organización, analiza sus ambientes internos y externos y seleccionar una dirección apropiada". En cuanto al proceso de formulación de la estrategia, un factor determinante es el análisis competitivo o valoración del ambiente competitivo de la firma y la comprensión de la forma como la organización puede seguir siendo viable en ese ambiente. (Snodrgass y Sekaran, 1991:146)

A continuación se presenta el Modelo de Planificación adoptado por García (1994: 38), en la empresa Innester, México, titulado: Planeación Estratégica de la Tecnología. El cual se fundamenta en la planificación estratégica tomando en cuenta que la planificación de la tecnología es parte del mismo proceso de desarrollo competitivo y es una contribución a la primera. " Lo más importante para que el esfuerzo tecnológico realmente reditúe es tener claramente definido lo que la empresa busca en su relación con el mercado y cuál ha decidido que será su estrategia competitiva".

PLANIFICACIÓN DE LA TECNOLÓGICA

Monografias.com

Fuente: Planeación Estratégica de la Tecnología, Innestec. México

( Modificado al incluir la Visión y Misión)

La estrategia: un proceso dinámico de aprendizaje

La estrategia para Wall y Rye (1997:17) es un proceso dinámico que incorpora mucho más que una secuencia deliberada y lineal, asociada con la planeación estratégica. "Nuestro modelo ilustra cómo la realidad las estrategias y cuáles son los elementos específicos de ese proceso dinámico que llamamos creación de estrategias".

El proceso no tiene un comienzo, una mitad o un final distintivos. "El orden de cada paso es menos importante que estar seguro de reconocer y manejar cada una de los cuatro aspectos de la creación de estrategia".

MODELO DE ESTRATEGIA COMO PROCESO DINAMICO DE APRENDIZAJE

Monografias.com

Fuente: Wall, Stephen y Rye Wall, Shannon (1997). Estrategia Innovadoras en su

Negocio. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. México. p. 18.

La descripción del modelo, comenzando por la parte superior de la circunferencia consiste en que: "las estrategias deliberadas se desarrollan con base en análisis detallados del entorno industrial y de la posición competitiva del negocio dentro de ese entorno. Este es el proceso formal que se conoce como planeación estratégica, y que consiste en concentrar a la organización en estrategias clave y en asignar recursos acordes con el plan". (Wall y Rye,1997:17).

Los autores plantean, que aunque los planes sean cuidadosamente formulados, sin embargo cambian y evolucionan, conforme se prueban para ver cuál es la conveniencia estratégica con los clientes. A partir de este proceso de prueba, las estrategias evolucionan sobre la base del conocimiento adquirido por una nueva clase de estratega, el empleado sin cargo. Los trabajadores interactúan con los clientes e inventan nuevas formas de responder a las necesidades de éstos, desarrollan nuevos enfoques estratégicos que luego evolucionarán a estrategias más formales.

La importancia del Modelo es la de permitir a los líderes estratégicos capitalizar la información y el conocimiento acumulado por los empleados sin cargo, desarrollan la VISION ESTRATEGICA o capacidad para descubrir tendencias no anticipadas del mercado y necesidades del cliente que hasta entonces no habían sido articuladas (Wall y Rye,1997:19).

Ejecución de la estrategia

"La ejecución de estrategias se refiere a la estructuración de una empresa en forma tal que se pueda seleccionar adecuadamente la estrategia escogida" (Snodrgass y Sekaran, 1991:146).

En la fase de ejecución de la estrategia, la comprensión de la influencia de la cultura sobre el diseño de la estructura es vital para una empresa que tenga una oficina o subsidiaria en el extranjero y que contrate empleados del país donde está situada la oficina. Es por ello, que la comprensión de cómo tomar decisiones estratégicas en la estructuración de la organización y en el desarrollo de sistemas de control gerencial que faciliten la coordinación de los esfuerzos, se convierte en algo fundamental para el éxito de la organización.

Uno de los problemas que se presenta en la gerencia está identificado con los cambios que deben asumir cuando la empresa se queda corta con el logro de las metas. La diferencia entre metas proyectadas y logros alcanzados, esencialmente cuando el cambio implica transferencia tecnológica de una cultura a otra. "Cierta tecnología que puede ser útil y de fácil y fructífera aplicación al sistema de un país puede producir resultados negativos al aplicarse en otro" (Snodrgass y Sekaran, 1991:147). Al respecto, los autores señalan como ejemplo tratar de implantar en los Estados Unidos una tecnología que ha sido exitosa en el Japón, pero que es posible que ella no funcione de acuerdo con lo esperado por los planificadores y produce cierto desconcierto. Lo cual es una razón para el fracaso y podría ser la predisposición cultural de la gente en contra de las demandas que impone dicha tecnología.

En esta etapa, la comprensión del papel que desempeñan los factores culturales en la valoración de la aplicabilidad de una tecnología puede contribuir a cerrar la brecha entre rendimiento deseado y logrado y hacer que los gerentes tomen decisiones estratégicas adecuadas, con respecto a los intentos de trasplante en fase de evaluación de estrategias. (Snodrgass y Sekaran, 1991:148).

Evaluación de la estrategia

" La evaluación de estrategias es la valoración de la efectividad y la eficiencia en el rendimiento y la identificación de la urgencia de cambio en caso de haberla" (Snodrgass y Sekaran, 1991:146).

En la etapa de evaluación de estrategias, cuando el rendimiento real de un sistema se queda corto en cuanto a expectativas o metas trazadas, generalmente se toman medidas correctivas.

La Gerencia de Tecnología

La gerencia de tecnología se corresponde con la fase de la ejecución de la estrategia tecnológica.

La gerencia de tecnología tiene como propósito el desarrollo de capacidades tecnológicas internas de la empresa asociadas a su sistema de producción (Avalos,1992:145). Para García (1994:40) la gerencia de tecnología es la administración de recursos tecnológicos enfocada al mejoramiento de la competitividad. En tal sentido, "la tecnología es un activo corporativo fundamental para el logro de una ventaja competitiva sostenible; en consecuencia, es fundamental que las empresas aprendan a mejorar su capacidad tecnológica".

Desde esta perspectiva, el desarrollo de tales capacidades le permite a la empresa saber acerca de las tecnologías que requiere, cómo evaluarlas, criterios para comprarlas y formas de usarlas, adaptarlas, mejorarlas, o de crearlas, si éste fuera el caso. (Avalos,1992:145) .

Capacidades tecnológicas

Las capacidades tecnológicas se evidencian a través de los diferentes conocimientos que la empresa acumula al respecto en su sistema de producción, así como la posibilidad de ponerlos en práctica. En consecuencia, los gerentes deben entender que no pueden permanecer totalmente dependientes de recursos externos, y deben hacer un esfuerzo por seleccionar y asimilar las tecnologías que compran, y comenzar a invertir en desarrollo propio. (Avalos,1992:146)

Al respecto el autor afirma, que en el proceso de desarrollo de capacidades tecnológicas o de acumulación de conocimientos e informaciones, existen tres ámbitos relacionados pero diferentes en cuanto al tipo de gerencia: el de la adquisición de tecnología, el uso de las mismas y el de investigación y desarrollo (I /D).

En cuanto a la actividad industrial venezolana es importante señalar que se ha apoyado principalmente en la adquisición de tecnología extranjera y, al igual que en otras economías subdesarrolladas, el proceso endógeno de innovación tecnológica ha estado ligado a la adquisición, asimilación, adaptación y mejora de tecnologías importadas. En síntesis, Avalos (1992:142) afirma que la política tecnológica ha estado orientada a cómo hacer para que se aceleren internamente los procesos de difusión de la tecnología foránea y cómo adquirir las capacidades que sustentan a esta última para, sobre tal base, montar una cierta capacidad nacional de innovación.

Innovación

"El término innovación abarca todas las actividades implicadas en llevar a la producción un nuevo producto o proceso" (Martinez,1994:253). En cuanto al proceso de innovación, el autor afirma que tiende a ser un proceso de transformación caro que insume mucho tiempo, y que implica el uso intensivo de gestión e investigación.

Martinez (1993:508) sostiene que la innovación está identificada con la "introducción de una técnica, producto o proceso de producción o de distribución nuevo; es un proceso que con frecuencia puede ser seguido de un proceso de difusión". Observa además, que existen dos tipos de innovación, la del producto e innovación del proceso (método de producción). Generalmente, implica desplazarse de una invención a su utilización práctica comercial; aquellas invenciones que son introducidas dentro del sistema regular de producción o distribución de bienes y servicios constituyen invenciones técnicas ; si bien las invenciones no son la única fuente de innovación de la economía". Destaca además, que "la fuente de innovación puede ser de dos clases (modelos lineales-secuenciales): impulsada por el descubrimiento ( descubrimientos previos en ciencia y tecnología) o jalada por la demanda (demanda de mercado, evaluación gerencial de necesidades en prospecto)".

En cuanto a la invención, el autor (Martinez,1993:509) la asume como el "descubrimiento o diseño de un producto, proceso o sistema nuevo. La invención es una contribución discernible y puntual al conocimiento técnico, al cambio tecnológico, aunque no es la única forma en la cual la tecnología cambia (mejoras y adaptaciones menores).

Para Avalos, los procesos de generación de innovaciones deben ser asimilados como creadores de desigualdades entre los países y entre las empresas, los de difusión pueden ser considerados como un mecanismo orientados a cerrar la brecha entre los distintos países. Aún cuando existe la tendencia a separar radicalmente el proceso de generación del de difusión, sostiene (Avalos, 1992:140) que "hay razones teóricas poderosas que lo convencen a uno de que los dos procesos deben ser vistos juntos de la misma teoría de la innovación". En la difusión las empresas logran acceso y adoptan una nueva tecnología, dado lo dinámico del proceso se suceden importantes modificaciones. Cambios que tienen lugar debido a esfuerzos innovativos adicionales realizados por empresas distintas a aquella donde surgió la innovación inicialmente.

En cuanto a la generación de innovaciones o invenciones, los planteamientos realizados por los países industrializados en el seno del GATT sé esta tratando de limitar el acceso a la información y los conocimientos producidos por ellos, fundamentalmente, en las llamadas nuevas tecnologías: informática, nuevos materiales, ingeniería genética y otras (Avalos, 1992:140).

Tecnología

La tecnología es la incorporación en forma organizada, racional y coherente de conocimientos técnicos, científicos y empíricos para obtener un producto que se conformará como información conocimiento tecnológico, como un bien final o la conjunción de los dos elementos anteriores

( Fernández R y Fernández B.,1997:113)

El proceso innovador de tecnología es motor importante del desarrollo económico, puesto que es creador de novedades y modificaciones que adaptadas e incorporadas, de forma rápida y efectiva, a procesos productivos, hace que se conformen como generadores de aumento de las productividades de los recursos individuales de las empresas que constituyen el centro del crecimiento económico y productivo de una nación (Fernández R y Fernández B, 1997:18)

La transferencia de tecnología es la introducción de nuevos procesos o productos o el cambio o mejora de los existentes en una empresa o persona, debido a la colaboración de otra entidad o persona. Cuando la transferencia se hace entre dos empresas del mismo país, se habla de transferencia interna de tecnología; cuando es entre una empresa nacional y otra extranjera, se habla de transferencia internacional de tecnología" o transferencia de tecnología (Moreno ,1977:492)

Para Hax y Majluf (1996:361) la tecnología "en la actualidad se le considera como una de las funciones centrales en el logro de ventajas competitivas, debido a que estamos atravesando un período de veloz transformación tecnológica. La inteligencia tecnológica es esencial para recoger información sobre la dinámica de los mercados tecnológicos; pero debe ser abordado cuidadosamente"

Gestión tecnológica

La gestión tecnológica para Marcovitch (1993:445) "se preocupa con la misión de las instituciones empeñadas en el sistema de innovación tecnológica de un país o región". Al respecto, observa que la gestión tecnológica busca la mejor colocación de los recursos humanos y materiales para posibilitar que la investigación tecnológica alcance sus objetivos. Es decir, que" la gestión tecnológica se caracteriza por una actitud pro-optimización, por una orientación para el futuro, por una visión global de la organización".

Para Martinez (1993:508), la gestión tecnológica consiste en la "aplicación de técnicas de gestión de apoyo a procesos de innovación tecnológica. Integra métodos de gestión (administración), evaluación, economía, ingeniería, informática y matemáticas aplicadas. En la gestión tecnológica se identifican necesidades y oportunidades tecnológicas, y se planifican, diseñan, desarrollan e implantan soluciones tecnológicas. Constituye un proceso de administración de las actividades de investigación tecnológicas y la transferencia de sus resultados a las unidades productivas. Lo que es importante para la competitividad ( y la productividad) es la capacidad de enmarcar los desarrollos tecnológicos (innovaciones, progreso técnico) dentro de una estrategia de la empresa". El subrayado busca destacar los elementos fundamentales que destaca el autor en la definición de la estrategia de la empresa.

Marcovitch asume que la gestión tecnológica para elevar el grado de desempeño, se apoya en las cuatro funciones gerenciales: el planeamiento, la estructuración (organización), la dirección y el control. En cuanto a la gestión tecnológica identifica el ecosistema de la organización, como parte integrante del sistema de innovación, "determinar la misión a la cual se propone, sus objetivos y la dirección de su crecimiento".

El autor, enfatiza en la necesidad de alcanzar un grado de desempeño satisfactorio, que deberá ser delineado e implantado un método de planeamiento y control dedicado a los proyectos, ese método lo concibe para auxiliar la toma de decisiones (Marcovitch, 1993:446).

Asimila al gestor de la innovación, como aquel que identifica las necesidades prioritarias de su ambiente y desarrolla potencialidades específicas entorno a estas prioridades. Además de "promover una oferta continua de actividades de capacitación, como cursos y simposios, facilita el contacto directo con posibles interesados" (Marcovitch, 1993:447).

En cuanto a las funciones críticas de la gestión tecnológica, sostiene el autor, que la administración estratégica se ha transformado en una función indispensable en las organizaciones modernas. Asume que el estudio de las estrategias adoptadas muestra el proceso de planeamiento estratégico varía en función de la madurez organizacional.

El autor (Marcovitch,1993:448) "considera que las informaciones para la elaboración del plan tecnológico, destinado a las áreas de la organización que necesitan invertir en la generación, asimilación o adquisición de conocimientos se desprenden del plan estratégico. Cada una de las áreas es responsable por la formulación del plan tecnológico de la empresa. Pero se debe destacar el papel de los dirigentes de las funciones tecnologías de la empresa (investigación, desarrollo, ingeniería y operaciones)".

Categorías de decisión estratégicas vinculadas con la tecnología.

Para Hax y Majluf (1996:362) "la s categorías de decisión representan nuestros propios sesgos en la selección de áreas centrales de atención estratégica en cada función. De igual modo, las mediciones de desempeño sólo pretenden tener una orientación estratégica".

1. INTELIGENCIA TECNOLÓGICA

Se presenta como un esfuerzo orientado hacia la recolección de información sobre el estado actual y futuro del desarrollo tecnológico. Específicamente se corresponde con la identificación de las unidades estratégicas de tecnología UET; evaluación de fortalezas técnicas competitivas por UET; detección de innovación por área de productos, usuarios, fabricantes, proveedores y otros. Recolección y comparación de gastos de tecnología efectuados por firmas competidoras.

2. SELECCIÓN DE TECNOLOGÍA

A borda el problema de selección de tecnologías en las que se va a especializar la firma, y las formas en las que se incorporarán a los productos y procesos de la empresa. Algunos de los puntos a reconocer son: selección de las tecnologías necesitadas para la innovación en procesos y productos, comprobación de la congruencia del desarrollo de tecnología con el ciclo de vida del negocio y asignación de las prioridades apropiadas a los esfuerzos tecnológicos resultantes.

3. DETERMINACIÓN DE LA OPORTUNIDAD PARA LA INTRODUCCIÓN DE NUEVA TECNOLOGÍA (AMBIENTE EXTERNO).

Involucra la decisión de ir en la avanzada o quedarse detrás de los competidores en innovaciones en productos y procesos. Los puntos que aborda son: "identificación de los beneficios y riesgos asociados con una estrategia de líder vs una de seguidos, asegurando la congruencia de la estrategia tecnológica seleccionada con la estrategia genérica del negocio" Hax y Majluf (1996:362).

4. MODALIDADES DE ADQUISICIÓN DE TECNOLOGÍA.

"El grado en que la firma va a descansar en sus propios esfuerzos internos para el desarrollar capacidades internas versus recurrir a fuentes externas". Las opciones disponibles para las modalidades de adquisición de productos y procesos son: desarrollo interno, adquisición, concesión de licencia, proyectos riesgosos internos, sociedades o alianzas para proyectos riesgosos, capital de riesgo adquisición con motivos educacionales.

5. ESTRATEGIA HORIZONTAL DE TECNOLOGÍA

Consiste en identificar y explotar interrelaciones tecnológicas que existen a través de negocios distintos, pero relacionados. Es un mecanismo por medio del cual una firma diversificada acrecienta la ventaja competitiva de sus unidades de negocios. Fuentes de interrelaciones tecnológicas son: tecnologías comunes de productos, tecnologías comunes de procesos, tecnologías comunes en otras actividades de la cadena de valor agregado, un producto incorporado a otro e interconexión entre productos.

6. SELECCIÓN, EVALUACIÓN, ASIGNACIÓN DE RECURSOS Y CONTROL DE PROYECTOS. (CARTERA DE PROYECTOS)

La acción más importante en este caso está identificada con la asignación de recursos para dar apoyo a la estrategia tecnológica deseada. Puntos a abordar: criterios para la asignación de recursos, recursos orientados hacia proyectos versus fondos con escaso control para planificar y apoyar proyectos, el grado de fluctuación o variación de los fondos para tecnología y la magnitud de la brecha de beneficios a llenar con nuevos productos.

  • 7. ORGANIZACIÓN E INFRAESTRUCTURA DE GESTION PARA EL MANEJO DE TENOLOGÍA.

Se orienta hacia la definición de la estructura organizacional de la función de tecnología. Incluye la identificación de los mecanismos de coordinación horizontal requeridos para aprovechar las innovaciones tecnológicas que hay entre las diversas unidades de negocios y las actividades de la cadena de valor. Los puntos a considerar son: centralización versus descentralización de la función tecnológica, desarrollo de oportunidades de carrera para cientistas y profesfionales técnicos; empleo de equipo de proyectos; uso de mecanismos laterales para facilitar el uso de los recursos tecnológicos compartidos; diseño de sistemas motivacionales y de recompensa para hombres de ciencia y profeisonales técnicos; grado de participación de gerentes superiores en las decisiones tecnológicas; proceso de toma de decisiones para la asignación de recursos a proyectos tecnológicas; protección del conocimiento tecnológico; política de patentes; y políticas de publicación.

¿Cómo gerenciar la tecnología?

Para llevar adelante el proceso de gerencia en la tecnología se requiere contar con un gerente de tecnología que sea un líder con las siguientes características: tener una mentalidad innovadora, y despierta que busca la manera de dar nueva vida a un concepto, combina eficiencia con efectividad al ejecutar las actividades que se requieren para llevar con más rapidez nuevos productos al mercado, A la vez debe ser un excelente comunicador negociador, y contar con una mente estratégica que realmente ayude a que los elementos tecnológicos sirvan al desarrollo de la empresa y por último crear un ambiente en el cual puedan florecer las capacidades colectivas de otras personas de la organización.

¿ CÓMO CONSTRUIR UNA MENTALIDAD INNOVADORA?

Para tener éxito al crear una mentalidad innovadora, debe mirar a su organización directamente y decir: "Voy a cambiar la forma como se ha hecho la innovación...". El autor, sostiene que no es suficiente empeñarse en tratar de hacer mejor las cosas. Una mentalidad de innovación llama a todos los empleados a involucrarse con la innovación como creyentes. Kuczmarski (1997:74) sostiene en la voluntad de creer, "que con la innovación correcta y la estrategia tecnológica apropiada habrá lugar para el proceso de desarrollo de nuevos productos, y que la innovación se logrará con la financiación adecuada y la disponibilidad de recursos humanos".

El autor (1997:67), plantea que para que una empresa evolucione necesita tiempo. Nutrir una mentalidad innovadora necesita de cuatro equipos de jugadores: líderes de la innovación, gerentes de mayor nivel, participantes en el equipo de nuevos productos y líderes funcionales. Estos cuatro constituyen los equipos que deben activar de la misma manera y en forma simultánea el involucramiento total con la innovación. Los cuatro trabajan en forma coordinada para proporcionar los recursos, la motivación y el apoyo necesarios. En consecuencia, lo cuatro necesitan comunicarse con frecuencia .

El enfoque de Kuczmarski (1997:127) de los ocho bloques para construir la innovación brindan una sólida base sobre la cual una organización puede construirse a si misma. Este enfoque está en correspondencia con el enfoque de Gerencia Estratégica de David (1991) y (Serna,1992).

El Modelo define tres plataformas sobre las cuales se fijan los bloques de la Innovación: Planear para la Innovación, Definir el proceso de desarrollo y Formar una Organización Holística para la Innovación.

MENTALIDAD INNOVADORA

(PLANIFICAR PARA LA INNOVACIÓN)

Monografias.com

Fuente: Kuczmarski, Thomas D.(1997) Nuevos Temas Empresariales Management Siglo XXI: Innovación Estrategias de liderazgo para Mercados de alta Competencia.

El Modelo describe los ocho bloques:

  • 1. Crear una Visión y un Esquema Preliminar de la Innovación. Una visión que permita a la empresa ver más allá de su negocio actual, hacia el que quiera evolucionar. Esta visión representa el rol que la creación de novedades cumplirá en reformar la futura apariencia de la compañía. La Visión describe la Misión a largo plazo y el propósito de la innovación (Kuczmarski,1997:126). La visión define una prospectiva de cinco a diez años, en los cuales los empleados actuales y los futuros perciban a la compañía.

  • 2. Desarrollar una Estrategia Innovadora. Describe cómo se puede implementar el esquema preliminar de la innovación y sirve como plan de juego para guiar las iniciativas de la innovación. Esta estrategia ayudará a determinar las exigencias futuras para el éxito y las expectativas que los nuevos productos y servicios han de alcanzar.

En tal sentido una estrategia de innovación deberá saber en cual dirección avanzar, para lo cual se debe definir lo siguiente:

  • La brecha del crecimiento financiero que los nuevos productos y servicios tratarán de llenar durante los próximos cinco (5) años.

  • Los objetivos financieros que se han de alcanzar por medio de los esfuerzos de la innovación.

  • Los roles estratégicos que los nuevos productos y servicios tratarán de satisfacer.

  • Los criterios discriminadores que se han de emplear para proponer ideas y conceptos durante el proceso de desarrollo.

  • 3 Diseñar un Portafolio de Tecnología e Innovación. Para ello deberá existir una identificación de las tecnologías principales y de las áreas de experiencia técnica que se consideren necesarias para desarrollar nuevos productos. En el caso de 3M, la compañía lleva a cabo una evaluación anual de sus tecnologías básicas. Desarrollar un portafolio de tecnología evita que alguien trate de hacer coincidir una tecnología básica con la idea de un nuevo producto. Por el contrario, se trata de identificar una tecnología esencial como elemento base de lanzamiento para una variedad de nuevos productos potenciales.

  • 4 Diseñar un Proceso de Desarrollo Por Etapas. Permite que los nuevos productos y los equipos de innovación cuenten con una estructura guía para transformar una nueva idea en un nuevo producto. Se define las etapas en un punto aparte del trabajo.

  • 5 Formar los Equipos de Innovación. Son los responsables del desempeño y la productividad ellos construyen o destruyen la innovación. Se debe considerar el tiempo para crear la mezcla de los miembros del equipo, el líder necesario para el grupo y las destrezas y habilidades necesarias para realizar el trabajo en las diferentes áreas funcionales. Un equipo ideal de innovación o de nuevos producto debe considerar cuatro componentes ((Kuczmarski,1997:140).

  • Representación interfuniconal

  • Líderes a tiempo completo

  • Retribuciones para el desempeño

  • Reuniones programadas con regularidad

  • 6 Establecer sistemas de Retribución. Incentivos con base al desempeño a fin de tener un alto impacto sobre la motivación y el comportamiento de los miembros del equipo. El objetivo clave es estimular el mismo tipo de situación riesgo/retorno que afrontan los empresarios. Lo cuál significa también estimular la innovación, de manera que los empleados como miembro del grupo y como un todo tenga la oportunidad de recibir una retribución en relación con el éxito de su trabajo en innovación.

¿En que momento se hace crucial la variable tecnología dentro de una empresa?

Se plantea que cuando una empresa entiende que depender tecnológicamente de productos y procesos importados la limita en alguna de sus áreas de producción, comercialización, suministro de cierto tipo de componentes o materiales, el momento de comenzar. La decisión es también el resultado del proceso de asimilación por parte de los directores. En tal sentido, la empresa a veces necesita reestructurar o destruir para que se crea algo superior, una innovación "como un proceso de destrucción creativa". La empresa sabe cuando no está siendo capaz de ofrecer al mercado buen precio y calidad frente a su competencia, debe admitir que necesita cambiar su forma de operar. Ahora bien, la decisión entre comprar o hacer tecnología depende en buena medida de las tasas de crecimiento del mercado y del avance tecnológico disponible.

La tecnología es un activo fundamental para el logro de una ventaja competitiva sostenible. Es por ello que los gerentes deben entender la dependencia de recursos externos, para hacer un esfuerzo por seleccionar y asimilar tecnologías que compran, y comenzar a invertir en desarrollo propio.

¿CÓMO CONSOLIDA UNA EMPRESA SU BASE TECNOLOGICA?

La empresa consolida su base tecnológica por dos vías: la creación de un área especializada en I &D, o la compra y asimilación.

¿CÓMO SE HACE UN PLAN DE TECNOLOGIA? ¿QUÉ ELEMENTOS CONFORMAN LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA DE UNA EMPRESA?

"La planificación estratégica y la planificación de tecnología son parte del mismo proceso de desarrollo competitivo" (García, 1994:38). Coincidencia con el planteamiento de Martinez (1993:508), en cuanto a la importancia de la competitividad y la productividad de la organización, "la capacidad de enmarcar los desarrollos tecnológicos (innovaciones, progreso técnico) dentro de una estrategia de la empresa".

La estrategia de innovación es una herramienta gerencial que brinda detalles anticipados de las pautas para la innovación, y sirve de plan de juego para guiar las iniciativas de la innovación (Kuczmarski, 1997:130). Para el autor, una estrategia de innovación deberá definir lo siguiente

( 1997:131):

  • La brecha del crecimiento financiero que los nuevos productos y servicios tratarán de llenar durante los próximos cinco años.

  • Los objetivos financieros que se han de alcanzar por medio de los esfuerzos de innovación.

  • Los roles estratégicos que los nuevos productos y servicios tratarán de satisfacer.

  • Los criterios discriminadores que se han de emplear para proponer ideas y conceptos durante el proceso de desarrollo.

Para García (1994,39), lo relevante para la empresa es tener claramente definida su relación con el mercado y cuál ha decidido que será su estrategia competitiva. Un segundo aspecto, es reforzar la visión estratégica en los gerentes o directores técnicos, quienes deben estar claramente identificados por haber participado en la discusión. Seguidamente, hay que asegurarse de que exista una clara interfase entre el área estratégica y el área técnica de la empresa. Finalmente, el paso siguiente es diseñar y configurar una cartera o portafolio de proyectos.

¿QUÉ Y CÓMO DEBE DISEÑARSE UNA CARTERA DE PROYECTOS TECNOLÓGICOS?

La base adecuada de una adecuada cartera de proyectos depende de un acertado diagnóstico de la operación y del mercado. El portafolio de proyectos contiene la presentación y clasificación de los proyectos de desarrollo para cada área: operaciones, compra de bienes de capital, asimilación, compra y proyectos I&D. Son planes para modificar y optimizar productos, y se acompañan de diversas actividades oreintadas a la asimilación de tecnologías adquiridas en el pasado. La necesidad de acudir a las universidades y centros industriales para la búsqueda de infraestructura (García,1994:39).

Para Kuczmarski (1997:133) "el primer paso es elaborar un inventario de las tecnologías actuales que aún se encuentran el la fase de exploración de investigación". Posteriormente, "desarrollar un portafolio de tecnología evita que alguien trate de hacer coincidir una tecnología básica con la idea de un nuevo producto. Por el contrario, se trata de identificar una tecnología esencial como base de lanzamiento para una variedad de nuevos productos potenciales. Como alternativa, las tecnologías básicas podrían ser un ingrediente en la formación de un producto nuevo e innovador".

El Proceso de desarrollo de Innovación por Etapas (Véase Gráfico), se corresponde con la siguiente descripción ( Kuczmarski, 1997:133):

  • Exploración de los Problemas y las necesidades del consumidor. Se corresponde con la realización de una investigación cualitativa con los consumidores para explorar e identificar las restricciones y problemas que experimentan en función del comportamiento de un producto dado.

  • Generación de ideas y solución de problemas. Consiste en generar nuevas soluciones y enfoques creativos. La idea es una descripción de un producto que detalle lo que éste hace y determina una lista de los principales beneficios que recibe el consumidor.

  • Desarrollo de Conceptos. Con base a las ideas presentadas desarrollar las descripciones tridimensionales de un producto. El concepto deberá describir las características y atributos del producto, el uso que se pretende darle y los beneficios que recibirá el consumidor. Destacando las tecnologías básicas que se utilizarán y factibilidad técnica.

PROCESO DE DESARROLLO DE LA INNOVACION POR ETAPAS

Monografias.com

Fuente: Kuczmarski, Thomas D.(1997) Nuevos Temas Empresariales

Management Siglo XXI: Innovación Estrategias de liderazgo para

Mercados de alta Competencia.

  • Análisis del Negocio. Diseñar una estrategia de evaluación competitiva y de mercado que proyecte el tamaño de los ingresos potenciales y el atractivo del concepto del nuevo producto. Estimando un tiempo de tres años para desarrollar una proforma básica y desempeño financiero futuro.

  • Desarrollo del Prototipo. Terminar el desarrollo del producto, investigar su desempeño funcionar y verificar la aceptación del consumidor.

  • Prueba de Planta para gran Producción. Determinar las necesidades de equipo que se vayan presentando a fin de prever la fabricación del producto en grandes cantidades. Deberá verificar el desempeño funcional y calidad del producto.

  • Comercialización. Introducir el producto y venderlo al mercado. Realizar un programa de concientización para alcanzar el objetivo que es el consumidor.

  • Verificación Posterior al Lanzamiento. Monitorear el desempeño del nuevo producto en un lapso de seis a 12 meses después del lanzamiento y evaluar y ajustar cambios o mejoramientos que se puedan implementar.

Construir el equipo y medir el progreso de la innovación

Generalmente hay temor de haber perdido la convicción en la innovación, es por ello que se requiere guiar el equipo de innovación. La magnitud del esfuerzo que se necesitar para crear una mentalidad de innovación es formidable y, será un reto, no hay que desanimarse afirma Kuczmarski (1997:170).

El autor asume la complejidad y evidente dificultad de gerenciar la innovación sobre una base continua, por lo cual será fundamental desarrollar un equipo de liderazgo compartido en las tareas de la innovación.

Existen cuatro entidades organizacionales que incluyen el equipo de innovación de liderazgo compartido:

  • Un jefe máximo de innovación o presidente a largo plazo.

  • Un vicepresidente de Innovación

  • Líderes de equipo de innovación y sus grupos.

  • El grupo ejecutivo de la gerencia de mayor nivel.

Estos cuatro entidades se convertirán en directores y orientadores, en auspiciadores de la innovación. "El equipo deberá gobernar la nave de la innovación hasta el destino planeado" (Kuczmarski, 1997:171) Todas las personas necesitan entender su rol en el procesos de innovación, creer en él y tener un intenso deseo de la innovación sea un éxito. En consecuencia, la organización como un todo debe preocuparse por completo en el aprendizaje desde su interior. Es decir el equipo de liderazgo deberá asumir la idea de que los errores son saludables si la gente puede aprender de ellos. Es necesario que sepan que se desea una organización que aprenda la continuidad para mejorar por si misma a través del tiempo.

Al efecto se deberán crear y monitorear los índices de innovación como una actividad de la administración y no como una acción cohercitiva de presión. La clave está en utilizarlos como puntos de referencia e indicadores del progreso de la innovación y de los mecanismos para mejorar su efectividad en el futuro. Los índices deberán servir para tres propósitos:

  • Brindar un límite de tiempo para medir el progreso adecuado del esfuerzo de innovación.

  • Ayudar a medir la distribución apropiada de los recursos humanos y las inversiones financieras.

  • Ofrecer una herramienta de diagnóstico que pueda emplearse para fijar áreas problemas potenciales que pudieran necesitar ajuste o refuerzo.

Caso de estudio Lagoven "equipo proyecto de transformación no. 7" ( Lagoven, 1997)

En relación con el tema objeto de estudio se presenta el caso de Estudio referido a la empresa Lagoven 1997, como Estrategia de Aplicación de Tecnología.

"El uso de la tecnología así como su incorporación oportuna en el negocio es responsabilidad de todos". Aspecto que fue considerado especialmente por parte del Comité Ejecutivo de la empresa, al incluirlo en el Plan de transformación de Lagoven como el Proyecto No.7, ESTRATEGIA DE APLICACIÓN DE TECNOLOGIA.

Estrategia que está orientada a la búsqueda de la competitividad, y que al igual que las empresas líderes del negocio petrolero, Lagoven se apalanca en la tecnología para materializar oportunidades. Esta estrategia se sintetiza en tres elementos:

  • 1. El fortalecimiento de la cultura tecnológica mediante el liderazgo y el modelaje gerencial.

  • 2. La sistematización del proceso de adopción de tecnologías y su alineación con el Plan de Negocios.

  • 3. El apoyo al proceso de adopción de tecnologías con herramientas que faciliten la toma de decisiones y preserven el conocimiento.

Fortalecimiento de la cultura tecnológica

Para iniciar la transformación en materia de adopción de tecnologías, se requiere de un sistema gerencial que induzca al personal a una serie de conductas cuya práctica fomente y establezca una cultura tecnológica que garantice la permanencia del proceso. Al respecto, la responsabilidad de este cambio se encuentra en los gerentes de departamento y sus equipos gerenciales como claves del proceso del uso de tecnología comercialmente disponibles y prometedoras para el negocio.

Para ello el Equipo de Transformación con base a los lineamientos del Comité Ejecutivo lleva adelante el plan aprobado de evaluar y reconocer la gestión tecnológica en Lagoven, medida a través de un conjunto de conductas, roles y logros en la incorporación de indicadores en los respectivos Balanced Scorecard en la cadena de valor agregado.

Sistematización del Proceso de Tecnología, se alimenta de la visión, el plan, las estrategias del negocio y del sistema de inteligencia tecnológica mediante el cual se incorpora toda la información técnica de actualidad. Comprende cinco fases: diagnostico posicionamiento, identificación de opciones, portafolio de proyectos tecnológicos, la evaluación de las tecnologías y su uso masificado.

El resultado del proceso identifica los siguientes productos: tecnologías evaluadas y masificadas, con el fortalecimiento del conocimiento y las capacidades del personal para lograr una mayor competitividad y valor creado.

Es importante señalar que este proceso esta inserto dentro del ciclo de planificación y presupuesto de la corporación, garantizando la alineación con el plan de negocios. En tal sentido, la empresa tiene por política incluir la gestión tecnológica como parte de los resultados de la empresa.

Herramientas de Apoyo. Identifica a los profesionales, asesores y especialistas que cuentan con equipos automatizados que les permiten la búsqueda y validación de información sobre oportunidades de adopción de tecnologías. La base de conocimiento allí almacenada permite consultar brechas en el uso de tecnologías por área de negocio y agrupaciones tecnológicas respecto a sus competidores, la lista de mejores tecnologías adoptables en función de la evaluación de opciones y la jerarquizar las propuestas y los resultados de las pruebas realizadas en sus operaciones.

Conclusiones

La gerencia estratégica es un proceso apasionante de una organización que deja de ser reactiva para ser proactiva en la formulación de su futuro. Cómo lo afirma David, consiste en un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización. Conjuga los factores internos y externos de la organización, en general tiene como meta la viabilidad a largo plazo de la organización dentro de su ambiente.

El tema objeto de estudio, refiere a la gerencia estratégica de la Tecnología y la Gestión Tecnológica, en consideración a la bibliografía consultada. Aspectos relacionados con la formulación de la Estrategia, Planificación Estratégica de la Tecnología bajo la perspectiva de García (1994), en cuanto a ¿Cómo gerenciar la Tecnología? Tomando en cuenta el Modelo que identifica la Planificación de la Tecnología cuyo fundamento está en correspondencia con los autores David (1991), Serna (1992) Kuczmarski (1997), Martinez (1993) , Snodrgass y Sekaran (1991) y Wall y Rye (1997). Ello nos lleva a la revisión del perfil del gerente - líder en tecnología, que debe tener una mentalidad innovadora, despierta que busca la manera de dar nueva vida a un concepto, combina eficiencia con efectividad en las actividades a ejecutar, a la vez que es un excelente comunicador y cuenta con una mente estratégica que le permite conjugar los elementos tecnológicos le sirvan al desarrollo de la empresa.

Asimismo, se considera el Modelo de Estrategia como proceso de aprendizaje que incorpora mucho más que una secuencia deliberada y lineal, asociada con la planificación estratégica: creación de estrategias. Como aspecto importante del modelo es que parte de sincerar la formulación de los planes y la ejecución de los mismos con los cambios que se producen. Por lo cual, plantea la conveniencia estratégica con los clientes que forma parte del proceso en cuanto a la prueba. De allí en adelante, las estrategias evolucionan sobre la base del conocimiento adquirido por los empleados que desarrollan la visión estratégica o capacidad para descubrir tendencias no anticipadas del mercado, definen a un nuevo estratega sin cargo. Al respecto, significa como los trabajadores interactúan con los clientes e inventan nuevas formas de responder a las necesidades.

La gestión tecnológica, en la perspectiva de varios autores, entre los cuales se menciona a Marcovitch (1993,445) que la asume como " la misión de las instituciones empeñadas en el sistema de Innovación tecnológicas". Martinez (1993,: 508), "la aplicación de técnicas de gestión de apoyo a procesos de innovación tecnológica. Integra métodos de gestión, administración, evaluación, economía, ingeniería, informática y matemáticas aplicadas. García (1994) "la administración de los recursos tecnológicos enfocada al mejoramiento de la competitividad". Al respecto, Lagoven (1997) el proceso de gestión tecnológica debe ser medido y controlado por todos para garantizar el éxito de la gestión tecnológica y su impacto en la creación de valor.

Con relación a la mentalidad innovadora para planificar la innovación se consideró el enfoque de Kuczmarski (1997:127), quién sostiene que "no es suficiente empeñarse en tratar de hacer las cosas mejor". Al respecto, plantea un modelo que sintetiza ocho bloques que definen tres planos, el primero relativo a la definición de la visión de la innovación, la estrategia y la cartera o diseño de un portafolio de proyectos; el segundo referido al diseño del proceso de desarrollo por etapas para la innovación y por último el establecer una organización holística.

Por último, Kuczmarski (1997:170), plantea el temor que existe en las organizaciones "de haber perdido la convicción en la innovación", es por ello que esboza el requerimiento de guiar el equipo de innovación. Tomando en cuenta la magnitud del esfuerzo que se necesita para crear una mentalidad de innovación que debe ser asumido como un reto y que no hay que desanimarse.

El autor asume la complejidad y evidente dificultad de gerenciar la innovación sobre una base continua, por lo cual será fundamental desarrollar un equipo de liderazgo compartido en las tareas de la innovación. Para ello presenta la integración del equipo de innovación de liderazgo compartido: un jefe máximo de innovación o presidente a largo plazo, un vicepresidente de Innovación, Líderes de equipo de innovación y sus grupos y el grupo ejecutivo de la gerencia de mayor nivel.

Por último, es importante considerar que la posición de Martines (1993) en cuanto a la gestión tecnológica la identifica como la misión de las instituciones empeñadas en el sistema de innovación tecnológica, lo cual nos permite revisar el último Proyecto de Ley Orgánica de Ciencia y Tecnología aprobado en primera instancia en la Cámara de Diputados, que plantea la creación del Sistema Nacional de Innovación con una adecuada articulación entre sus actividades de desarrollo científico y tecnológico y las correspondientes con la comunidad académica y del Sector Privado, a fin de lograr la convergencia de esfuerzos de las tres vertientes indicadas y su coordinación respectiva. El Sistema Nacional de Innovación como "sistema que comprende todos los programas de ciencia y tecnología así como de las instituciones públicas, privadas y personas que las desarrollan a nivel nacional, regional, estadal y local" (Congreso de La República de Venezuela, 1998:6).

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Autor:

Dra. Maritza ?vila Urdaneta


Partes: 1, 2


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