Agregar a favoritos      Ayuda      Português      Ingles     
 Página anterior Volver al principio del trabajoPágina siguiente 

¿Qué es una organización? (página 3)

Enviado por irapavilo



Partes: 1, 2, 3


Desde hace unos cuantos años las empresas vienen poniendo en práctica instrumentos o herramientas para concretar los principios éticos que deben constituirse en las reglas de juego específicas, claras y evidentes que serán exigidas como el criterio regulador para evaluar las conductas de sus miembros.

Entre estos instrumentos o herramientas destacan los llamados Códigos de ética en los que se describen los valores y las conductas asociadas con estos valores que la empresa desea que sean la base de su actuación y, por consiguiente, de sus empleados.

Sobre la utilidad de estos Códigos de ética hay opiniones contradictorias. Los que no están de acuerdo con su implantación señalan que muchas veces se erigen en letra muerta, y no son verdaderamente exigidos, convirtiéndose en verdaderos adornos gerenciales, especie de nuevos jarrones chinos, que adornan telefoneras y bibliotecas. Refiriéndose a los libros o documentos que pautan conductas éticas detalladas y específicas, el filosofo español Fernando Savater, uno de los grandes difusores del tema de ética en estos tiempos, aclara: "intenté escribir unos libros en los cuales no se dieran instrucciones prácticas, porque una de las cosas que me parece más pavorosa de los libros de ética (de los códigos añadiríamos nosotros) es convertirlos en una especie de libros de autoayuda".

Los Códigos de ética de acuerdo con su alcance y con el tipo de conductas que regulan, pueden ser generales o específicos. Los generales tienen que ver con toda la organización, los particulares, como su nombre lo indica, con funciones específicas (finanzas, mercadeo, etc.) o con departamentos que actúan en negocios o regiones que ameritan de una consideración particular, en virtud de su propia dinámica y naturaleza.

Para el desarrollo de los Códigos de ética, se ha establecido un conjunto de criterios a ser tenido muy en cuenta por los directivos de la empresa antes de definir su implantación:

  • revisar muy detenidamente la necesidad de añadir mayores regulaciones a las ya existentes dentro de la propia organización.

  • tener muy en cuenta cuáles son los valores más importantes que se practican en un departamento o en un área específica y exitosa de actividad de la empresa.

  • identificar los valores relevantes y necesarios que tengan que ver efectivamente con la manera cómo se hacen las cosas en esa determinada organización.

  • contrastar los valores identificados y definidos con los resultados de los diferentes análisis realizados dentro del proceso de planificación estratégica.

  • considerar valores que no sólo tomen en cuenta la realidad interna de la empresa, sino que además tengan en consideración las expectativas, necesidades y exigencias de los relacionados (accionistas, clientes, entorno, proveedores, etc.)

  • seleccionar un número reducido manejable y cabalístico de valores a ser reforzados, enfatizados y exigidos (5,7 ó 10).

  • correlacionar los valores seleccionados con conductas (al menos dos) específicas claramente describibles y pertinentes en términos de lo que ocurre en esa determinada organización, departamento, área geográfica o de actividad.

  • identificar claros mecanismos de información y de consulta.

  • consultar ampliamente antes de poner en práctica el código de ética con las individualidades condicionantes, los empleados clave, los líderes naturales de la organización o de los departamentos o áreas, según el caso.

  • anunciar y difundir ampliamente el código de ética

  • revisar periódicamente el código de ética a fin de modificar o incluir conductas que la propia dinámica, la diversificación o el crecimiento de la organización influencian o condicionan.

Estos Códigos de ética usualmente se acompañan de códigos de conducta en los que se especifican claramente las modalidades de actuación que deben ser desarrolladas a diferentes niveles por los miembros de la organización. Estos códigos de conducta también pueden ser generales o particulares; su peculiaridad radica en que contienen-descritas con pertinencia y claridad- las conductas que deben ser cumplidas por los integrantes de la organización, según el nivel específico que ocupan dentro de la misma.

Los Comités de Ética juegan también un papel importante y de innegable protagonismo en el mantenimiento, difusión y custodia de la ética dentro de una organización determinada. Estos comités, usualmente integrados por personas de alto nivel e influencia dentro de la empresa, tienen como responsabilidad fundamental vigilar y ser el custodio del cumplimiento de los códigos, políticas, normas y procedimientos que la organización ha adoptado para hacer efectivo el cumplimiento de sus valores y principios éticos.

De la misma forma, estos comités tienen también entre sus atribuciones resolver aquellos "dilemas éticos" que se le puedan presentar a los empleados de la empresa en un momento o circunstancia determinada y que no han sido específicamente tenidos en consideración en los códigos de ética o de conducta. Estos dilemas éticos son más frecuentes de lo que se piensa y motivan reflexiones y consultas en el seno de la propia empresa por parte de los Comités de Ética y de los directivos y gerentes de la organización. Es evidente que mientras más compleja y diversificada sea la empresa, mayor será la variedad de asuntos que envuelven una decisión ética. Laura Nash desarrolló un conjunto de preguntas de cuya respuesta se podrán identificar algunas pistas o elementos de estos inevitables y cada vez más frecuentes dilemas éticos. En este sentido, Nash propone las siguientes preguntas:

  • 1. ¿tiene definido el problema con precisión?

  • 2. ¿cómo definiría usted el problema si estuviese del otro lado?

  • 3. ¿cómo ocurrió esta situación en principio?

  • 4. ¿a quién y a qué le da usted su lealtad, como persona y como miembro de la corporación?

  • 5. ¿cuál es su intención con la toma de esta decisión?

  • 6. ¿cómo se compara esta intención con los resultados probables?

  • 7. ¿a quién puede dañar su decisión o acción?

  • 8. ¿puede discutir el problema con las partes afectadas antes de tomar su decisión?

  • 9. ¿está seguro de que su posición será válida a largo plazo de la misma forma que lo es actualmente?

  • 10. ¿podría revelar sin remordimientos su decisión o acción tanto a su jefe, su presidente, su junta directiva, su familia, y a la sociedad en general?

  • 11. ¿cuál es el simbolismo potencial de su acción en caso de ser entendida o malentendida?

  • 12. ¿bajo cuáles condiciones usted permitiría que se acordaran excepciones?

Además de estos códigos de ética y de conducta, las empresas han desarrollado e instaurado otros instrumentos o herramientas con el fin de hacer efectivos los principios éticos que le son exigidos a su personal.

Así tenemos políticas y procedimientos específicos de otras dimensiones organizacionales de la empresa (evaluación del desempeño, descripciones de cargos, formularios, tipos de informes financieros) que deben articularse con los valores y principios éticos acordados. Con la finalidad de hacer efectiva la difusión, comprensión e interiorización de los valores y principios éticos, las organizaciones diseñan y ejecutan también programas de adiestramiento ad-hoc de duración e intensidad variable, a fin de que su personal tenga a su disposición plataformas coherentes que sustenten la vigencia de la estrategia ética de la organización.

También se registran las llamadas "advertencias éticas", es decir, pequeños avisos, carteles, recordatorios escritos, que tienen como objetivo recordarle constantemente al empleado el tipo de conducta que debe tener ante determinada circunstancia o realidad.

Por último, las empresas han adoptado también la figura del Ombudsman, es decir, una persona que tiene como responsabilidad fundamental recibir e investigar denuncias, quejas, información acerca de situaciones, prácticas o conductas que en opinión del denunciante están violando las prescripciones éticas de la empresa. Usualmente, las empresas habilitan una llamada línea telefónica caliente, un teléfono rojo, un intranet ético que permite a los empleados hacer sus denuncias y sus consultas y que sirve de apoyo a la actividad del Ombudsman ético.

  • 2. LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

Los aspectos relacionados con la estrategia han adquirido una importancia fundamental en el análisis y planificación de las organizaciones. Después de los estudios de Alfred D. Chandler, el pensamiento administrativo reconoce la plena vigencia de la proposición acuñada por el investigador gerencial: "la estrategia precede a la estructura".

Por estrategia podemos entender, de acuerdo con el comprensivo enfoque propuesto por Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, aquel concepto multidimensional que tiene que ver con todas las actividades críticas de la empresa, proveyendo un sentido de unidad, dirección y propósito, a la vez que facilita la puesta en práctica de los cambios exigidos por el entorno.

De acuerdo con Hax y Majluf la estrategia puede ser vista entonces en las siguientes dimensiones:

• Determina y enfatiza el propósito de la organización en términos de objetivos de largo plazo, programas de acción y prioridades para la asignación de recursos.

• Selecciona los negocios en los que la organización está o persigue estar.

• Propicia la obtención, en el largo plazo, de ventajas sustanciales en cada uno de los negocios de la empresa, mediante la apropiada respuesta a las oportunidades y amenazas del entorno, y a las fortalezas y debilidades de la organización.

• Identifica las distintas tareas gerenciales a ser realidades en los niveles corporativos, de negocios y funcionales.

• es una coherente, unificadora e integrada red de decisiones.

• define la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas de los accionistas.

• concreta la intención estratégica de la organización.

• posibilita el desarrollo y crecimiento de las competencias fundamentales de la empresa.

• es un medio para invertir, de manera selectiva, recursos tangibles e intangibles que aseguren una sostenida ventaja competitiva.

• es un instrumento para la obtención de beneficios por parte de los accionistas.

Por su parte, Henry Mintzberg también ve a la estrategia desde perspectivas diferentes aunque complementarias. En este sentido, habla de las cinco P's de la estrategia a los fines de indicar que la misma puede ser entendida como: plan, pauta de acción, patrón, posición o perspectiva.

En lo que se refiere a los tipos de estrategia, podemos diferenciar la siguiente; de acuerdo con el tipo de asunto y con el nivel responsable de formularla y ejecutarla:

Estrategia Corporativa: Se refiere a aquel tipo de decisiones que por su alcance y naturaleza tiene que ver con el conjunto de la empresa; es desarrollada por los máximos niveles de la empresa y usualmente persigue identificar las fortalezas y debilidades de la organización, las amenazas y oportunidades que ofrece el entorno con la finalidad de establecer los objetivos corporativos que permitan la asignación de recursos humanos, financieros y físicos para cumplirlos.

Estrategias de Negocios: Se relacionan con la obtención de un mejor rendimiento financiero de los diferentes negocios de la empresa con la finalidad de mejorar el posicionamiento de la misma en relación con los competidores. De esta forma, los gerentes de las unidades de negocios o responsables de los negocios de la compañía, formulan e implementan acciones estratégicas coherentes con los objetivos corporativos, permitiendo, en consecuencia, la definición de estrategias de negocios, programas y presupuestos de inversión y operación.

Estrategias Funcionales: Se refieren al conjunto de requerimientos de las diferentes funciones de la empresa (recursos humanos, finanzas, producción, etc.) necesarios para darle efectivo cumplimiento a las estrategias de negocios y a la corporativa. De esta forma, los gerentes funcionales realizan, a su nivel, el correspondiente análisis de oportunidades y amenazas, de fortalezas y debilidades a objeto de formular un conjunto de programas y de asignar recursos que permitan darle cabal cumplimiento a los respectivos objetivos funcionales.

Es de hacer notar, que una buena formulación estratégica amerita del concurso de estas tres aproximaciones.

De acuerdo con los analistas y formuladores estratégicos, organizacionales, las principales estrategias puestas en práctica por las empresas son:

  • Bajo costo

  • Diferenciación

  • Enfoque o especialización

Algunas empresas ofrecen sus productos o servicios a un precio más bajo que el de sus competidores, lo cual las obliga a ser más eficientes y tener costos más bajos de producción. Otras empresas intentan diferenciarse de sus competidores, creando nuevos productos o servicios. Por último, otras se especializan en un segmento o nicho de mercado, el cual consideran poco explotado o en el que se piensen que pueden tener mayores ventajas sobre sus competidores.

Además de ser más eficientes en costos, diferenciarse o especializarse, las empresas pueden elegir otras estrategias competitivas a saber:

  • Estrategias de integración

  • Estrategias de diversificación

  • Estrategias de disuasión

  • Estrategias ofensivas

  • Estrategias defensivas

  • Estrategias de cooperación o alianzas

La selección de una de estas estrategias depende, entre otros factores, de la posibilidad de entrada de nuevos competidores, la rivalidad entre las empresas existentes, la aparición de productos sustitutos, el poder negociador de los proveedores y del poder de los compradores.

Las estrategias de integración tienen por cometido aumentar el control sobre los distribuidores, los proveedores y la competencia. Se distingue entre: integración hacia delante (aumentar el control sobre los distribuidores o detallista); integración hacia atrás (aumentar el control sobre los proveedores o adquirir el dominio de los insumos); e integración horizontal (adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de una empresa).

Las estrategias de disuasión tienen por objeto establecer barreras que impidan la entrada de los nuevos competidores. Estas estrategias pueden incluir acciones tales como inversiones muy altas en publicidad o en instalaciones y equipos, fortalecimiento financiero y desarrollo de nuevas tecnologías.

Las estrategias ofensivas tienen por objeto eliminar o debilitar la competencia. Ejemplos de estrategias ofensivas son: el ofrecimiento de productos similares a los de los competidores, con menor precio o mayor calidad; la penetración agresiva en segmentos del mercado poco atendidos por los competidores establecidos; el establecimiento de plantas cerca de los mercados; y la adquisición de control sobre las materias primas y otros suministros de la competencia o sobre los canales de distribución de la competencia.

Las estrategias defensivas tienen por objeto responder a ataques de los competidores. Las estrategias defensivas incluyen la defensa de la posición, la introducción de nuevos productos o variaciones de productos, la agresión al oponente en otro mercado, la realización de ataques preventivos el reposicionamiento, las contraofensivas, el encogimiento, la desinversión y la liquidación o salida del mercado.

Las estrategias cooperativas o alianzas tienen por objeto combinar esfuerzos para competir con mayor efectividad. El intercambio de licencias, los acuerdos de mercadeo conjunto, la manufactura de productos por encargo de otras empresas, la celebración de convenios de largo plazo para la obtención de insumos, la formación de consorcios, la fijación de estándares de fabricación, los convenios de investigación conjunta, la franquicias, la creación de empresas conjuntas o de riesgo compartido (joint venture) y la fusiones son ejemplos de estrategias cooperativas o alianzas.

  • B. Un modelo para la fijación de estrategias

Gráficamente podemos representar un modelo, un proceso para la formulación de estrategias de la siguiente manera:

Monografias.com

Sobre la base del esquema formulado podemos realizar algunos comentarios acerca de cada una de las fases de este proceso de formulación de estrategias.

  • a. Análisis del Entorno

El análisis del entorno o del ambiente de una empresa constituye la fase fundamental para la identificación y evaluación de las oportunidades y amenazas. En términos generales, los análisis del entorno implican tomar en cuenta un conjunto de factores que podemos agrupar de la siguiente manera:

Jurídico: Incluye el examen de las siguientes variables:

• Tradiciones y costumbres jurídicas.

• Efectividad del sistema legal y judicial.

Tratados suscritos con otros Estados.

• Tratamiento legal a la inversión extranjera.

Leyes de propiedad y protección industrial.

• Legislación relacionada con asuntos de interés corporativo: mercantil, impositiva, laboral.

Político: implica la evaluación de elementos como los siguientes:

• Principales políticas públicas.

• Estabilidad institucional.

• Fortaleza de los partidos políticos de oposición y otros grupos de presión.

• Nivel de insatisfacción social.

• Luchas políticas internas.

Política exterior, sobre todo en materia de integración y cooperación económica.

Económico: Estos análisis incluyen la evaluación de aspectos diversos y complejos, tales como:

Nivel de desarrollo económico alcanzado y planificado.

Características demográficas.

Balanza comercial y de pagos.

Nivel de alfabetización y de educación.

Infraestructura social.

Recursos naturales y factores climáticos.

Membresía o pertenencia del país a bloques económicos regionales.

• Políticas fiscales y monetarias.

• Inflación histórica, actual y prevista.

• Sistema bancario y su perspectiva.

• Tasas de interés.

• Nivel de salarios y estructura del mercado.

Además de estas vertientes jurídicas, políticas y económicas, actualmente se están incorporando a los análisis del entorno aspectos referidos a cuestiones culturales y ecológicas. Sobre todo estas últimas han adquirido, a la luz de la preocupación más creciente sobre la influencia nociva de determinadas prácticas empresariales sobre el ambiente, una importancia creciente.

  • b. Análisis de Recursos Internos

Otro de los aspectos vinculados con la formulación de estrategias lo constituye el análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa, desde el punto de vista de sus recursos materiales, tecnológicos, gerenciales y funcionales, con la finalidad de determinar la capacidad real de ejecución de la empresa a la luz de los objetivos y estrategias formuladas o por formular.

En este sentido, usualmente las empresas realizan evaluaciones internas, en las cuales se toman en consideración aspectos como los que se indican a continuación:

• Posición de la empresa en el sector económico y en el país.

• Recursos y fortalezas financieras.

• Capacidades en materia de investigación y desarrollo.

• Políticas y organización comercial, participación en el mercado.

• Sistema e infraestructura de distribución.

• Estructura y capacidades organizacionales.

Tecnología y procesos tecnológicos.

• Infraestructura, equipos y procesos productivos.

• Sistema de información y de control.

• Recursos y habilidades gerenciales.

• Valores y cultura organizacional.

• Nivel de ejecución de los planes a corto y mediano plazo.

Por supuesto, este ejercicio de análisis del entorno y de los recursos internos de la empresa debe conducir a la identificación de las principales amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de la empresa. Este balance evaluativo contribuye a la concreción de un conjunto de tópicos de atención o de asuntos clave que la empresa debe tener muy en cuenta al momento de formular sus objetivos estratégicos. De alguna manera, creemos que, en el fondo, los objetivos estratégicos no son otra cosa sino el aprovechamiento de las oportunidades y fortalezas de la empresa (ventajas comparativas), la minimización de las amenazas y de las debilidades o la conversión de éstas en oportunidades o fortalezas.

  • c. Los Objetivos Estratégicos

En lo concerniente a los objetivos estratégicos, los mismos podemos ilustrarlos, refiriéndolos a las diferentes funciones que realiza la empresa.

Financieros

• Nivel de utilidades.

• Tasa de retorno.

• Crecimiento anual de las ganancias.

Fuentes de financiamiento (domésticas y externas).

Gestión de aspectos fiscales.

• Optimización de la estructura de capital.

• Minimización de los riesgos cambiarios.

Productivos

• Balance entre producción nacional e internacional.

• Economías de escala.

• Control de costos y de calidad.

Comerciales

Volumen de ventas.

• Participación en diferentes mercados geográficos (nacional, regional, mundial).

• Tasa de crecimiento de ventas y mercados.

• Economías de escalas.

Tecnológicos

• Tipo de tecnología a ser transferida.

• Adaptación de la tecnología a necesidades y requerimientos nacionales.

• Desarrollo de nuevos productos y tecnologías.

Economía de escala en materia de investigación y desarrollo.

Recursos Humanos

Profesiones y experticias requeridas en el período.

Gerentes requeridos para atender expansiones nacionales e internacionales.

Economía de escala.

Ambientales, entre los cuales destaca fundamentalmente la adaptación de las actividades de la empresa a los requerimientos de la legislación ambiental del propio país y de los diferentes países donde opera.

  • d. Estrategias Corporativas

Evidentemente que para alcanzar cada gran objetivo estratégico deben desarrollarse y ejecutarse un conjunto de estrategias corporativas globales. Básicamente estas estrategias se asocian con las siguientes áreas de acción:

Crecimiento (desarrollo interno vs. nuevas adquisiciones).

Diversificación geográfica.

Diversificación productiva.

Gerencia de los riesgos cambiarios e impositivos.

Desarrollo de recursos humanos.

Adaptaciones o transformaciones organizacionales.

Mejora de las relaciones con los entes del entorno.

  • 3. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

  • A. Conceptos y Condicionantes de la estructura

Recordemos que la estructura no es otra cosa, sino la formalización de las relaciones entre las personas que trabajan en una organización y las unidades organizacionales creadas para cumplir con las actividades de la empresa.

Para Richard Daft, el organigrama es la representación gráfica de todo un conjunto de actividades y procesos subyacentes en una organización. Los tres componentes claves del organigrama son:

  • La estructura de la organización: designa las relaciones formales de reporte, incluyendo el número de niveles en la estructura jerárquica y el tramo de control de gerentes y supervisores.

  • La estructura de la organización identifica el agrupamiento de individuos en departamentos y de éstos en la organización total.

  • La estructura de la organización incluye el diseño de sistemas para asegurar la comunicación, coordinación e integración efectivas de esfuerzos en todos los departamentos

A lo largo de la historia del pensamiento organizativo, la estructura ha desempeñado un papel de innegable importancia, al punto de que en muchas ocasiones se realiza una asimilación unívoca entre estructura y organización. En la actualidad, se reconoce que la estructura es otro de los elementos a ser considerados en el diseño y cambio organizacional, así como que existen otros elementos organizacionales a ser tomados muy en cuenta en las actividades vinculadas con la planificación de organización.

En la ciencia administrativa se identifican un conjunto de condicionantes que deben ser tomados en consideración al momento de optar y diseñar una estructura. Entre éstos destacan los siguientes:

• La Propiedad: Usualmente se señala que la naturaleza de los accionistas públicos, privados, mixtos, familiares, cercanos o remotos a la administración de la empresa, es un condicionante importante para el diseño de sus estructuras.

• Naturaleza de la actividad de la organización: Igualmente se reconoce que la actividad específica, el objeto mismo de la organización (comercial, benéfico, industrial, financiero, de servicios) constituye un factor condicionante de la estructura.

• Tamaño: Lo mismo ocurre con la escala o talla de las operaciones de la organización, se reconoce que, dependiendo de su tamaño (pequeña, mediana, grande) o de la extensión de sus actividades (nacionales, internacionales o multinacionales), la estructura puede tener características específicas.

• Tecnología: Desde otro punta de vista, se reconoce también que el tipo de tecnología productiva u organizacional que la empresa utiliza, constituye también un determinante de su estructura.

• Ambiente: De acuerdo con los exponentes de la teoría de la contingencia, el ambiente desempeña también un papel importante en la escogencia de una estructura organizacional.

• Estrategia: Finalmente, tal y como lo hemos señalado, la evidencia ha demostrado la estrecha interrelación entre la estructura y la estrategia corporativa de la empresa.

B. Tipos de Estructura

Teniendo en cuenta los factores o condicionantes expuestos, las organizaciones pueden optar por diferentes tipos de estructura, entre los cuales destacan los siguientes:

  • a. Estructuras Funcionales: En las estructuras funcionales, las actividades se agrupan de acuerdo con su naturaleza y se pueden asimilar con el conjunto de insumos requeridos para elaborar u obtener el bien o producto ofrecido por la organización.

Gráficamente las estructuras funcionales se pueden representar de la siguiente forma:

Monografias.com

Las características fundamentales de estas estructuras funcionales pueden ser resumidas de la siguiente manera:

Especialización del personal.

Descomposición en sub-funciones.

Crecimiento vertical del personal.

Clara diferenciación entre funciones de línea y funciones asesoras.

Necesidad de un adecuado esquema de interrelaciones entre las diferentes funciones.

Autoridad funcional altamente centralizada.

Tramos de control limitados en número.

Atendiendo a las ventajas y desventajas de este tipo de estructura, podemos señalar que entre sus ventajas destacan las siguiente:

Claridad.

Economías de escala dentro de la función.

Especialización organizacional.

Facilidad de coordinación.

Desarrollo de especialistas.

Sin embargo, al lado de estas ventajas, se señalan también las siguientes desventajas:

Atención limitada a los problemas (fundamentalmente a través de una óptica monofuncional).

Dificultades para la toma de decisiones sobre la base de consideraciones que van más allá de lo funcional.

Conflictos importantes entre unidades funcionales del mismo nivel y con autoridad funcional propia.

Vacío de habilidades gerenciales en virtud del énfasis en el desarrollo de especialistas.

  • b. Estructuras por Productos

El rasgo fundamental de las estructuras por productos, como su propio nombre lo indica, radica en la estructuración sobre la base de los diferentes tipos o líneas de productos ofrecidos por la organización.

Gráficamente puede representarse de la siguiente manera:

Monografias.com

De acuerdo con Jay Galbraith, este tipo de estructura por productos es conveniente, cuando convergen los siguientes factores:

Necesidad de economías de escala en materia de producción.

Diversidad de productos o de líneas de productos.

Necesidad de coordinar aspectos funcionales (ventas, producción, personal) relacionados con el producto.

Incremento de los requerimientos tecnológicos específicos para cada línea productiva.

Diferencias en la producción y mercadeo de los productos.

En lo concerniente a las características de estas estructuras por productos, podemos citar las siguientes:

Unidades organizacionales más autónomas.

Unidades organizacionales responsables de las ganancias o de las pérdidas.

Unidades organizacionales concentradas tanto en aspectos estratégicos como en operacionales.

En lo relativo a las ventajas y desventajas de estas estructuras, podemos señalar que su mayor ventaja es que concentra el foco de atención de la organización en el producto, dirigiendo todos los esfuerzos hacia los aspectos vinculados con el mismo, superando, en consecuencia, las desventajas que plantea la estructura funcional. Entre sus desventajas se indica que hace la coordinación ínter productos difícil, lo que puede ser fuente de duplicaciones o triplicaciones de funciones y que, generalmente, plantea importantes problemas para la asignación de recursos entre los diferentes productos.

  • c. Estructuras por Áreas Geográficas

Como su propio nombre lo indica, este tipo de estructuras se sustenta en el criterio geográfico, con la finalidad de formalizar el conjunto de actividades que se realizan en la organización.

Al igual que la estructura por productos presenta innegables ventajas, ya que permite la concentración de los esfuerzos de la organización en una determinada área geográfica, propiciando, en consecuencia, una mayor cercanía y un mejor conocimiento de las particularidades de cada región. Sin embargo, la estructura por regiones, presenta también indudables desventajas como las que se señalaron en relación con la estructura por productos.

Gráficamente la estructura por áreas geográficas puede representarse de la siguiente manera:

Monografias.com

  • d. Estructuras por Proyectos

La estructura por proyectos es un valioso instrumento para concentrar, durante un determinado período, el talento requerido para alcanzar un objetivo específico dentro de una organización.

En efecto, la estructura por proyectos es un conveniente instrumento organizativo, cuando nos encontramos frente a situaciones que reúnen las siguientes características:

Es una actividad definible en términos de un claro y específico objetivo a ser alcanzado.

Es una actividad que se puede realizar en un tiempo determinado.

Es una actividad sobre la cual la organización tiene poca experiencia o conocimiento previo.

Es una actividad compleja que requiere de un conjunto de experiencias y conocimientos existentes en la organización, pero que se encuentran repartidos entre varias unidades organizacionales.

Es una actividad crítica o de suma importancia para el presente o el futuro de la organización.

El rasgo fundamental de la estructura por proyectos es su carácter finito o contingente, puesto que una vez que se ha obtenido el objetivo, el grupo asignado al proyecto regresa a sus lugares naturales de trabajo y las recomendaciones o resultados del proyecto son llevadas a cabo por las unidades tradicionales de la organización o por nuevas unidades.

Entre las ventajas de la estructura por proyectos se señalan las siguientes:

Concentración de talento y conocimiento.

Promoción y obtención de flexibilidad organizacional.

Reducción de las complejidades ambientales debido a la rápida recolección y procesamiento de la información.

Oportunidad para incorporar talento funcional a la toma de decisiones estratégicas.

Entre las desventajas se mencionan las siguientes:

Pueda crear sentimientos de inseguridad o de incertidumbre entre los participantes en el proyecto.

Viola el principio de la unidad de comando y puede crear fricciones entre el proyecto y las unidades organizacionales de donde provienen los integrantes del proyecto.

Coloca muchas responsabilidades en cabeza de gerentes de proyectos, sin asignarle la correspondiente autoridad.

Puede generar un vacío de responsabilidades, luego de su terminación, entre las diferentes personas que participaron en el proyecto.

  • e. Estructuras Matriciales

Una estructura matricial es una forma mixta en la cual se integran una estructura jerárquica vertical con una estructura lateral, por proyectos, produciéndose, en consecuencia, una combinación de las características de las estructuras funcionales con las de proyecto.

A diferencia de la estructura por proyectos, la estructura matricial es una forma permanente de trabajo y el personal pasa de un proyecto a otro dependiendo de la dinámica de las actividades de la empresa.

La estructura matricial es de gran complejidad y su vigencia depende de una cultura organizacional que entienda perfectamente las implicaciones de una estructura caracterizada por un sistema múltiple de comandos. En este sentido, es conveniente señalar que, en una estructura matricial, una misma persona puede reportar a varios supervisores (el funcional y los gerentes de los diferentes proyectos en los que se encuentra envuelto), quienes lo evalúan de acuerdo con su desempeño en las diversas actividades que esa persona realiza tanto en términos funcionales como de proyectos.

El uso de las estructuras matriciales es conveniente en organizaciones que deben dar respuesta a factores como los siguientes:

Alta necesidad de procesar rápidamente importantes volúmenes de información.

Altas presiones externas debido a los diferentes intereses de los clientes.

Altas exigencias internas por un mejor uso de recursos humanos escasos con habilidades técnicas específicas y de difícil obtención en el mercado.

Gráficamente la estructura matricial puede representarse de la siguiente manera:

PRESIDENCIA

Proyecto

Ingeniería

Producción

Ventas

A

x

x

B

x

x

C

x

x

x

Entre las ventajas de las estructuras matriciales se señalan las siguientes:

Permite una mayor toma de decisiones en los niveles medios de la organización.

Permite el desarrollo lateral del personal.

Propicia un mejor uso de experticias escasas dentro de la organización.

Propicia la rápida exposición del personal a situaciones y proyectos de alcance y naturaleza diferente.

Propicia flexibilidad y rápida respuesta a los requerimientos de los clientes.

Sin embargo, al lado de estas ventajas se indican también las siguientes desventajas:

Propicia constantes fuentes de tensión entre los gerentes funcionales y los gerentes de proyectos.

Puede ser una fuente de "stress" entre el personal asignado a varios proyectos a la vez.

Propicia un incremento de costos administrativos (papeleo, comunicaciones internas, formas múltiples de evaluación, etc.)

  • g. Estructuras por Unidades Estratégicas de Negocio.

En determinadas empresas donde las unidades estratégicas de negocio (U.E.N) son el eje fundamental de la organización, la estructura organizacional adoptada privilegia, por supuesto, la unidad de negocios, éstas agrupan las diferentes actividades de cada negocio que se traducen un tipo particular de productos o servicios. A su vez existe una instancia staff, un nivel corporativo que formula lineamientos generales en materia funcional que deben ser tenidas en cuenta por los responsables de las unidades de negocios. Gráficamente este esquema estructural puede representarse así:

Monografias.com

  • g. Estructura en Redes

El surgimiento y difusión del outsoursing ha propiciado la aparición de las estructuras en redes, propias de las denominadas corporaciones modulares. Recordemos que el outsourcing constituye una concepción productiva.

El Outsourcing constituye una concepción productiva y jerarquizadora de las actividades que debe llevar a cabo una organización; presupone, por un lado, la concentración del esfuerzo gerencial, humano, financiero, tecnológico y material de la empresa en aquellas áreas consideradas esenciales y, por el otro, implica que la empresa se deslastre de aquellas actividades que no son consideradas como esenciales, permitiendo que otras organizaciones o empresas especializadas las ejecuten mediante modalidades contractuales.

De acuerdo con el Instituto de Outsourcing de los Estados Unidos, teniendo en cuenta el resultado de encuestas realizadas en 1200 empresas, el outsourcing está fundamentado en razones estratégicas y en razones tácticas.

Las razones estratégicas son las siguientes:

• Mejorar la concentración, el foco en el negocio propio de la empresa.

• Acceder a capacidades y experticias de alta calidad en aquellas actividades sujetas a outsourcing.

• Acelerar los beneficios resultantes de la aplicación de esquemas de reingeniería.

• Compartir riesgos

• Liberar recursos de todo tipo para asignarlos a otras actividades claves de la empresa.

Las razones tácticas, por su parte, se vinculan con:

• Reducir o controlar costos de operación.

• Liberar fondos para aplicarlos a áreas relevantes y permitir un mejor planificación financiera.

• Incorporar capital fresco si las actividades se transfieren a un tercero con la venta de equipos e instalaciones.

• Permitir la obtención de recursos que no están presentes en la empresa.

• Eliminar las debilidades derivadas de funciones o actividades difíciles de controlar o gerenciar.

De esta forma, la aplicación de la técnica del outsourcing ha permitido la emergencia de las llamadas estructuras en red dinámica, es decir, aquellas que incorporen una visión de libre mercado a su manera de organizar el trabajo, con el fin de sustituir la tradicional jerarquía vertical. De esta forma, la empresa conserva, administra directamente y es responsable efectiva de las actividades medulares de la corporación modular, y subcontrata con otras empresas "asociadas" actividades que, en su criterio, no son sustantivas, fundamentales, medulares de su concepción del negocio como pueden ser: contabilidad, informática, manufactura de insumos. Este outsourcing o contratación externa de actividades no medulares es sin embargo, coordinado o supervisado de cerca por la corporación modular, propiciando la instauración de una estructura en red que puede ser graficada de la siguiente manera:

ESTRUCTURA EN RED

Monografias.com

  • k. Estructura por tipo de cliente

La influencia de los estudios de calidad ha puesto el énfasis en los clientes. De esta forma, algunas empresas, especialmente las que trabajan en las áreas de consultoría o servicios incorporan al primer nivel de su estructura, niveles que están destinados a atender de manera prioritaria a sus clientes principales. De esta forma estas organizaciones se estructuran así:

Monografias.com

  • i. Estructura por procesos

De idéntica forma la calidad de gestión, al poner el énfasis en el estudio y mejoramiento de los procesos y no exclusivamente en el producto, introdujo también la modalidad de estructurar la empresa por procesos. Esta estructuración implica un estudio preliminar y en profundidad de las actividades fundamentales de la empresa con la finalidad de determinar los macro procesos sustantivos y la interrelación entre ellos. Gráficamente se puede representar así:

Monografias.com

  • j. Estructuras Mecánicas y Orgánicas

De acuerdo con los postulados de la Teoría de la Contingencia Organizacional, es posible distinguir entre estructuras mecánicas y estructuras orgánicas.

Las estructuras mecánicas poseen las siguientes características:

Operan en entornos estables con pocos cambios tecnológicos y de mercados.

Dividen el trabajo desde una perspectiva funcional, y propician la emergencia de actividades separadas y especializadas.

Poseen estrictas líneas jerárquicas de autoridad y de control.

Actúan con base en normas y procedimientos estrictos.

Concentran decisiones en los altos niveles.

Promueven comunicaciones verticales a través de la escalera supervisoria.

Por su parte, las estructuras orgánicas se caracterizan por:

Actuar en entornos dinámicos, de rápidos cambios y de gran incertidumbre.

Dividir el trabajo de manera que las actividades puedan ser rápidamente ajustadas a las nuevas circunstancias del entorno. El énfasis se pone en la interrelación entre el personal.

• Promover poca jerarquía y control.

• Descentralizar la toma de decisiones.

• Promover la comunicación lateral.

  • k. Estructuras Mixtas

A la luz de las ventajas y desventajas que ofrece cada una de las estructuras comentadas y tomando en cuenta que los énfasis organizacionales están de acuerdo con las diferentes circunstancias estratégicas por las cuales atraviesan las empresas, muchas de éstas adoptan estructuras mixtas en las cuales se combinan criterios funcionales con criterios por región o por producto, simultáneamente.

Este tipo de estructuras de carácter mixto, ayuda a la empresa a aprovechar las ventajas y fortalezas de cada opción estructural y, a la vez, a integrar visiones diferentes que le permiten minimizar las desventajas de un enfoque estructural único y limitado.

Las empresas adoptan este tipo de organizaciones cuando concurren algunas de las siguientes características:

• Sustancial diversificación en términos de productos y de áreas geográficas.

• Necesidad de responder simultáneamente a los requerimientos de los productos y de las áreas geográficas.

• Limitaciones en términos de los recursos a ser compartidos por dos o más unidades (producto, región o función).

• Problemas recurrentes derivados del énfasis en una sola dimensión organizacional (producto, región o función), con la consecuente pérdida o desaprovechamiento de oportunidades de negocios.

• Requerimientos de alcance múltiple (producto, región, función) son exigidos para poder efectuar una adecuada formulación de objetivos y de estrategias.

La gente

Sin lugar a dudas, el personal, el recurso humano, la gente, es el factor fundamental de una organización. La Organización de las Naciones Unidas (ONU) afirma inequívocamente que "ninguna organización técnica o administrativa es mejor o peor que los hombres y mujeres que la dirigen y personifican" Afirmación absolutamente cierta que nos lleva a sustentar el énfasis que toda organización debe otorgar a esta variable organizacional. En nuestro criterio, las organizaciones deben esforzarse por contar con unos recursos humanos en cantidad y calidad suficiente, y con la necesaria motivación que les permita comprometerse con los objetivos, políticas y valores que la organización predica y lleva a cabo.

  • A. La cantidad de recursos humanos

Requerida por la empresa tiene mucho que ver con la adopción y puesta en práctica de sistemas o instrumentos de planificación de recursos humanos que posibiliten la adquisición, utilización y preservación del personal requerido. En este sentido, se requiere equilibrar la demanda de recursos humanos con la oferta de mano de obra existente en la sociedad en un momento determinado.

La demanda de recursos humanos en una organización depende de un conjunto de factores que es importante tener en cuenta:

• Los objetivos de la empresa.

• los planes de expansión o de reducción de actividades.

• el desarrollo de nuevas actividades o la expansión geográfica.

• Cambios importantes en la tecnología o en la filosofía operacional.

• Puesta en marcha de nuevas organizaciones que impliquen outsourcing, eliminación o reformulación de actividades.

La oferta, por su parte, tiene que ver con:

• Las políticas específicas de recursos humanos puestas en práctica por la empresa en materia de reclutamiento, selección, jubilación, compensación y otros beneficios.

• La oferta de habilidades o pericias existentes en el mercado

• Las limitaciones, restricciones o regulaciones impuestas por la legislación laboral o por leyes especiales que protejan el ejercicio de determinadas profesiones de los recursos humanos requeridos por la empresa.

  • B. La Calidad de los recursos humanos

Implica la puesta en práctica de un conjunto de mecanismos que posibiliten desarrollar el potencial de los empleados tanto en términos profesionales como en términos personales. Por supuesto, que en esta dimensión de la calidad, la elaboración de perfiles (del puesto y del empleado), la capacitación formal y el desarrollo de sus habilidades mediante el uso de modalidades diversas (intercambios, pasantías, tutorazgo), constituyen prácticas que las organizaciones ejecutan con la finalidad de que sus recursos humanos tengan la calidad exigida y pueden así desempeñarse eficazmente.

Sin embargo, las organizaciones cada vez tienen mas en cuenta que además del bienestar del empleado, es preciso ocuparse de su bien-ser. En este sentido, hay absoluto consenso acerca de la necesidad de que los empleados tengan y refuercen su motivación. Investigadores y estudiosos del tema motivacional coinciden en señalar que ésta es buena, influye en el desempeño del personal, aunque puede agotarse y es necesario renovarla; se reconoce igualmente que puede ser un instrumento de administración de personal.

Sin embargo, las organizaciones, cada vez tienen más en cuenta que además del bienestar del empleado, es preciso ocuparse de su bien-ser. En este sentido, hay absoluto consenso acerca de la necesidad de que los empleados tengan y renueven su motivación.

Investigadores y estudiosos del tema motivacional coinciden en señalar que ésta es buena, interviene en el desempeño del personal, se agota y es necesario renovarla, y que es igualmente un instrumento de administración de personal.

Recordemos que fue Abraham Maslow uno de los primeros que se ocupó del tema motivacional. De acuerdo con el autor, la motivación humana comprende una jerarquía de cinco necesidades que requiere satisfacer. Gráficamente esta jerarquía puede ser representada en la siguiente pirámide:

Monografias.com

Para Maslow cualquier persona tendrá motivos para satisfacer sus necesidades más relevantes en un momento

determinado; la relevancia de la necesidad dependerá de la situación real y presente de la persona. Por supuesto, que las necesidades inferiores de supervivencia, seguridad y pertenencia siempre serán prioritarias, difícilmente podría el ser humano satisfacer las superiores sin haber satisfecho las inferiores. De allí que las organizaciones exitosas se ocupen tanto del bien-estar como del bien-ser de sus empleados.

Otros autores, como es el caso de Clayton Alderfer, enfatizan también la necesidad de la motivación del personal, aunque, a diferencia de Maslow, Alderfer identifica sólo tres tipos de necesidades fundamentales que sintetiza en la sigla ERG, correspondiente a los vocablos ingleses: Existence, Relatedness y Growth; en otras palabras: necesidades existenciales, necesidades de relación y necesidades de crecimiento. Cada uno en su teoría, Maslow y Alderfer, coinciden, sin embargo, en la necesidad de la motivación personal, en el reconocimiento de que el ser humano posee necesidades superiores de realización personal y crecimiento, y que éstas sólo se satisfacen después de haber atendido a las básicas, sean éstas existenciales o fisiológicas.

David McClelland, por su parte, sobre la base de la motivación, diferencia tres tipos de motivaciones fundamentales del ser humano: la de poder, la de afiliación y la de realización personal o de logro, dejando de lado las necesidades referidas a subsistencia, existencia, las fisiológicas propiamente dichas.

En síntesis, podemos afirmar que la motivación es fundamental en una coherente estrategia de recursos humanos. Con Oswaldo Romero García podemos concluir que: "la motivación se refiere, en general, a estados internos que energizan y dirigen la conducta hacia metas específicas...las motivaciones sociales son redes o asociaciones de pensamiento matizados afectivamente alrededor de metas sociales relevantes...A medida que el hombre crece y se desarrolla, las motivaciones fisiológicas van perdiendo terreno como determinantes de la conducta".

Este explícito reconocimiento de la motivación como elemento fundamental de la eficiencia de las organizaciones, ha dado origen al denominado Modelo de los Recursos Humanos que, muy esquemáticamente, propugna y reconoce lo siguiente:

• El trabajo no es inherentemente desagradable. Las personas quieren contribuir con metas que tengan sentido y que hayan contribuido a establecer. (planificación participativa)

• La mayor parte de las personas pueden desarrollar ejercer mucha más creatividad, auto dirección y control de sí mismas que la que exigen sus trabajos presentes.

• El gerente debe aprovechar los recursos humanos subutilizados.

• El gerente debe crear un ambiente en el que todos los miembros puedan contribuir al máximo de su capacidad.

• El gerente debe fomentar la participación plena en todas las cuestiones importantes, ampliando constantemente la auto dirección y el autocontrol de los empleados.

• La expansión de la influencia, la auto dirección y el autocontrol de los subalternos desembocará en mejoras directas en la eficiencia de las operaciones.

• La satisfacción en el trabajo puede mejorar como "producto derivado", en la medida en de que los subordinados usen plenamente sus recursos y sus potencialidades.

Los sistemas administrativos

Charles Handy señala que, para entender la dimensión de los sistemas, es conveniente recurrir a una metáfora, utilizando el cuerpo humano. Así expresa que si la cultura es el alma, la estrategia el cerebro, la estructura el esqueleto, el personal el músculo, los sistemas en la organización son similares a los sistemas nervioso, circulatorio, digestivo, sanguíneo, etc. en el cuerpo humano. Es decir, que los sistemas se definen en si mismos por las actividades específicas que desempeñan y tienen como característica fundamental que van a través de toda las organización.

Siempre de acuerdo con Handy, podemos distinguir cuatro grandes tipos de sistemas dentro de las organizaciones:

Sistemas Adaptivos, cuya misión fundamental es la de manejar los aspectos relacionados con el ambiente, el futuro, las divergencias, la formulación de políticas y la toma de decisiones.

Sistemas Operativos, los cuales tienen que ver con los aspectos cotidianos de la organización y aseguran su existencia diaria.

Sistemas de Mantenimiento, cuya finalidad primordial es asegurar la salud y la afectividad de la organización.

Sistemas de Información, los cuales como su propio nombre lo indica, tienen como cometido fundamental proveer información, ofrecer conocimiento para apoyar la toma de decisiones dentro de la organización.

 

 

 

 

 

Autor:

Enrique Viloria Vera

Caracas, 2005


Partes: 1, 2, 3


 Página anterior Volver al principio del trabajoPágina siguiente 

Comentarios


Trabajos relacionados

Ver mas trabajos de Administracion y Finanzas

 

Nota al lector: es posible que esta página no contenga todos los componentes del trabajo original (pies de página, avanzadas formulas matemáticas, esquemas o tablas complejas, etc.). Recuerde que para ver el trabajo en su versión original completa, puede descargarlo desde el menú superior.


Todos los documentos disponibles en este sitio expresan los puntos de vista de sus respectivos autores y no de Monografias.com. El objetivo de Monografias.com es poner el conocimiento a disposición de toda su comunidad. Queda bajo la responsabilidad de cada lector el eventual uso que se le de a esta información. Asimismo, es obligatoria la cita del autor del contenido y de Monografias.com como fuentes de información.