A propósito del control y el cambio en las organizaciones (página 2)

A nuestro juicio, este papel se puede analizar en dos
direcciones fundamentales:

1ro. Para detectar la necesidad de cambio.

2do. Para evaluar el propio proceso de
cambio.

En el primer caso podríamos analizar momentos de
incidencia del control en el
cambio:

• a) Garantizar la relativa estabilidad del
  sistema.

A través del control se logra mantener la
estabilidad de las organizaciones,
descubriendo y corrigiendo lo que no está funcionando
bien. Algunos llaman a este ciclo "proceso circular sencillo",
que se obtiene, al comparar el estado real
con el deseado. Si el resultado de la comparación es una
desviación que se mueve dentro de los límites
establecidos, el control posee mecanismos para devolver al
sistema su
estado normal
de funcionamiento.

Ejemplo de esto lo podemos encontrar en los sistemas de
control de
inventarios, donde existe un máximo y un mínimo
y un punto de pedido. En el caso de que el nivel de inventario
(estado actual) concuerde con el punto de pedido, la acción
a realizar será la de confeccionar la "orden de
reaprovisionamiento", por una cantidad denominada "lote
óptimo", que garantiza el nivel de inventario deseado para
ese producto. En
el caso de que el nivel de inventario se encuentre en el
mínimo, la acción será agilizar el proceso
de reaprovisionamiento, ya que se puede poner en crisis el
funcionamiento del sistema; mientras que en el caso contrario, si
se encuentra en el punto máximo, entonces es aconsejable
identificar y declarar inventarios
ociosos y proceder a su liquidación. . En cualquier caso,
lo que se busca es garantizar la estabilidad del sistema,
logrando el nivel de abastecimiento adecuado para el flujo de
productos
establecidos.

• b) Coadyuvar al dinamismo del
  sistema.

Esto ocurre si al comparar los resultados reales con los
deseados se descubre que no es posible resolver la
situación sin modificar parte de la filosofía, los valores, o
determinadas normas o principios de
la
organización. Ello puede ser producto de la incidencia
del entorno o el proceso (aparición de nuevas
tecnologías, nuevos mercados de
venta, problemas con
los medios de
producción, etc.), o bien porque las
decisiones tomadas hasta ese momento no hayan conducido a la
solución o erradicación de la
desviación.

Por ejemplo, cuando nos encontramos en presencia de
constantes violaciones de la disciplina
tecnológica o ante el incumplimiento sostenido del
plan de
producción, esto nos puede inducir a
pensar, que no basta corregir las fallas descubiertas, sino que
es necesario entrar a investigar y valorar todo un proceso de
cambio (quizás de políticas,
de estrategia, de
estructura, de
tecnología, etc.)

• c) Evaluar con antelación el
  comportamiento futuro del sistema.

A través de un adecuado proceso de control, no
sólo podemos establecer el vínculo entre la
realidad (estado actual) y lo programado (estado deseado), sino
también, prever hacia dónde debemos ir,
cuáles son las perspectivas reales de cumplimiento de los
objetivos
trazados. Como mecanismo de retroalimentación, el control nos debe
facilitar una visión de futuro y abrir perspectivas a
nuevos proyectos, como
proceso de cambio.

Ahora bien, si el directivo sólo ciñera el
control a la detección de las desviaciones y su
correspondiente acción correctiva, se garantizaría
una relativa estabilidad de la organización, pero no lograría
realmente imprimir el dinamismo que demanda el
progreso científico-técnico y los cambios del
entorno, para los cuales el sistema también tiene que
estar preparado.

No es posible sentarse a esperar que nos digan
qué hay que cambiar, como no es posible solamente cambiar
cuando las cosas no marchan bien: hay que adelantarse a ese
momento. No es preciso llegar al extremo de tenerle que hacer la
"autopsia a un
muerto". Es necesario que, el directivo disponga de mecanismos de
control que le permitan prever tendencias futuras, alertar sobre
posibles barreras o sucesos y, en consecuencia, reorientarse ante
probables contingencias.

Con esos fines, es conveniente valerse de diferentes
métodos y
técnicas conocidos, entre ellos los
modelos de
pronóstico, los estudios de mercado, el
diseño
de escenarios, así como también, métodos
heurísticos, y otros que pueden encontrarse con frecuencia
en la literatura
especializada sobre cambio.

El control del
proceso de cambio

El directivo no puede suponer que una vez definida la
necesidad de cambio y cuál va a ser su estrategia de
introducción, ya todo va a marchar sobre
ruedas. Es necesario, aún en el caso de que el cambio sea
aceptado por todos, mantener una supervisión de su introducción.
Suele ocurrir que cuando se eliminan las tensiones que dieron
lugar a la necesidad del cambio, los sistemas sociales tienden a
regresar al estado de equilibrio
anterior.

El cambio, como cualquier fenómeno inherente a
los procesos
administrativos, necesita de la existencia de la función de
control y, consecuentemente, en su desarrollo se
pueden identificar las siguientes etapas:

• 1) Establecimiento de normas de
  funcionamiento.

Una vez determinado cuál es el estado deseado o
visión, el directivo debe encaminar sus pasos a organizar
el proceso de cambio y definir la correspondiente estrategia, o
sea definir la forma de alcanzarlo.

Pero antes de poner en marcha la maquinaria, o sea,
antes de ejecutar las acciones
encaminadas a alcanzar ese estado deseado, es necesario definir
el sistema de control a utilizar, establecer las normas,
estándares o criterios de medida, los puntos de control,
los responsables, así como los niveles de decisión
en caso de que se produzcan desviaciones.

De ahí la importancia que concedemos a esta
etapa: no basta sólo con realizar el diagnóstico, generar visión,
identificar la estrategia, definir objetivos, es necesario
además tener listo el resto de las herramientas
que garanticen el éxito
del proceso de cambio.

• 2) Recopilación de la
  información requerida.

En este caso, es preciso diseñar y establecer un
sistema informativo que garantice los datos necesarios
y oportunos, acerca de lo que sucedió o lo que está
sucediendo en el proceso de cambio, por lo que se debe velar su
estructura, organización y manejo efectivo.

Si se quiere obtener un control eficiente en esta etapa
se debe garantizar que la información sea "adecuada",
"periódica" y con "costo
mínimo". Por tanto, el sistema debe concebirse a partir de
la menor cantidad de datos sobre indicadores
importantes que se están midiendo en cada área de
resultado clave o nivel, los que deben ser suministrados
periódica y oportunamente con el fin de, en caso
necesario, tomar acciones correctivas y producir la menor
interrupción posible en el sistema productivo o de
servicios de
la
empresa.

Este punto es tan evidente que muchos dirigentes lo
pasan por alto completamente. Uno de los comentarios más
frecuentes sobre el tema del control que hemos escuchado es:
"Gasto tanto tiempo
chequeando o informando sobre el trabajo en
mi área, que apenas puedo desempeñar otras funciones"…"¿Cuándo me
dejarán ejecutar mi trabajo?".

Es necesario, por tanto, que el dirigente cree su propio
sistema de
información. Cuando todo el sistema informativo se
establece desde arriba, en muchas ocasiones, no satisface las
necesidades reales de la organización, y por eso, se
convierte en inadecuado o no facilita la toma de
decisiones en la base. De ahí que en los documentos
normativos vigentes se establezca como principio que "las
entidades que aplican el Perfeccionamiento Empresarial deben
tener su propio sistema de información, compatibilizado
con los intereses del entorno y los propios que genera la
gestión, creando en los dirigentes la
cultura de
evaluar por los resultados."[1]

Si se quiere garantizar que el proceso de cambio logre
el "éxito" y no se convierta en "simple sueño de un
día de verano", la información sobre lo que
está ocurriendo debe asegurar que los datos se utilicen
consecuentemente. Muchos buenos proyectos se frustran por un mal
sistema informativo. Aunque es preciso insistir en que no se
trata de mucha información, sino la necesaria en cada
nivel de gestión. Es conocido además que el exceso
de información incrementa los costos y no
asegura por sí solo la eficiencia ni la
eficacia.

• 3) Comparación y
  evaluación.

La información recopilada debe servirnos para
compararla con los objetivos definidos en la estrategia prevista
en el modelo de
cambio. Este proceso de comparación debe ubicarnos
dónde nos encontramos con respecto a lo previsto e
identificar y evaluar desviaciones, en caso de que se hayan
producido.

Esta etapa puede dar lugar a acciones ya previstas, pero
también puede alertar sobre determinados riesgos a
tener en cuenta, como puede ser el caso de objetivos que no
fueron bien concebidas o de cambios inesperados en el entorno. En
estos casos, las acciones deben ser evaluadas cuidadosamente,
tratando de buscar la mejor alternativa de solución al
problema encontrado, para tratar en todos los casos de producir
el cambio en la organización acorde con la
situación concreta.

En esta misma línea de pensamiento,
en el Decreto No. 281 se subraya que "todas las empresas deben
disponer de procedimientos
capaces de captar e informar oportunamente los cambios
registrados en el ambiente
interno y externo, que conspiren contra la posibilidad de
alcanzar sus objetivos en las condiciones
deseadas.[2]

• 4) Corrección de la desviación
  y acción consecuente.

El proceso de control no tuviera sentido si no
concluyera con la toma de decisiones y su puesta en marcha, a fin
de corregir las desviaciones o, cuando menos, reducir sus efectos
negativos en el proceso de cambio.

Sin embargo, a menudo en esta etapa el centro de la
atención son las acciones correctivas ante
las desviaciones y es poco frecuente que se prevean mecanismos de
estímulo cuando todo marcha bien y la gestión es
exitosa. Es decir, el sistema no debe sólo prever
señalamientos ante deficiencias y planes de medida para
resolverlas, sino, además reconocer y estimular al
colectivo laboral por los
resultados alcanzados.

¿Cómo establecer un Sistema de
Control?

La dirección de una empresa puede
estar localizada en un solo órgano responsable de las
decisiones que se toman, o bien, organizada de modo que
determinados subsistemas o elementos de la misma posean
diferentes grados de independencia,
según el nivel de centralización o descentralización establecido.

Ahora bien, es un principio generalmente aceptado que el
éxito de la descentralización está en
mantener centralizado el control de la organización. O
sea, lo único que no se debe descentralizar es el control,
que algunos comparan con el sistema nervioso
de un organismo biológico. Por esa razón, se dice
frecuentemente: "Delegue, pero controle". Esto no significa, en
ningún momento una fiscalización constante, sino el
establecimiento de un sistema que garantice la marcha del proceso
de control y el funcionamiento normal de las unidades
organizativas. Aunque lo anterior pudiera no ser suficiente, ya
que si no están bien definidos sus objetivos, los
subsistemas pueden trabajar en contra de los intereses u
objetivos globales de la organización.

Puede ocurrir que en los subsistemas de una empresa se
produzcan tendencias a identificar sus acciones en
términos de sub-objetivos, que se encuentren en conflicto con
los objetivos del sistema. Esto suele originarse por
múltiples factores, entre ellos, la falta de claridad en
los parámetros, indicadores o estándares que se
establecen en el sistema de control.

Por ello, el sistema de control
interno en la empresa "debe ser creado para garantizar el
funcionamiento de la misma en óptimas condiciones y evitar
afectaciones a sus medios materiales,
equipos y demás activos. En este
sistema es necesaria la amplia participación de los
trabajadores en la evaluación
de los riesgos existentes y de las diferentes medidas a aplicar
para evitar su ocurrencia."[3] Se ha demostrado
que el ambiente de control se fortalece en la medida en que los
miembros de la organización conocen claramente sus deberes
y responsabilidades. Ello impulsa a usar la iniciativa para
enfrentar y solucionar problemas, actuando siembre dentro de los
límites de su competencia.[4]

Algo que debe estar claro para todo directivo es que el
control es un costo y por sí solo no es productivo, en
términos de unidades finales. Aunque es una parte esencial
del proceso de cambio, el tiempo y el esfuerzo dedicados al
control por un dirigente es parte de su jornada que debe
compartir con otras prioridades a atender.

• El control selectivo. Se trata del control de
  puntos críticos o estratégicos cuyo
  comportamiento va a ser determinante en el estado del
  sistema. "Controlar lo fundamental y no perderse en
  detalles."

• El control por excepción. Aquí
  el control es dirigido sólo a las cuestiones que
  sabemos de antemano presentan dificultades o problemas
  asociados a fraudes, delitos, incumplimientos reiterados,
  desorden, indisciplina u otro.

• El control por área de
  responsabilidad. Establece correspondencia entre
  autoridad, medios y responsabilidad, es decir, asocia los
  resultados con la persona o área responsable. Es
  posible hacerlo coincidir un control por
  excepción.

• El control interno. Establece medidas
  organizativas de auto-verificación para evitar o
  reducir errores, fraudes, despilfarros, etc. O sea, "los
  procesos de control y evaluación de los resultados y
  el uso correcto de los recursos, deben extenderse a todos los
  eslabones, mediante la práctica de la
  supervisión y el autocontrol, con un carácter
  profiláctico y educativo, de manera
  permanente."[5]

Conclusión

El proceso de cambio en las organizaciones debe verse
como parte integrante del propio proceso
administrativo, en particular, muy asociado a la
función de control. El cambio está
íntimamente asociado a la solución de problemas y
como previsor de situaciones de crisis.

Cuando el sistema de control establecido permite a la
alta dirección y a su colectivo verificar la estabilidad
del sistema, evaluar desviaciones y tomar acciones consecuentes,
o mejor aún, anticiparse a las desviaciones, nos
encontramos ante un proceso de control que facilita el cambio, lo
que indudablemente garantizará estabilidad y, al mismo
tiempo, dinamismo al sistema. Estamos, entonces, en presencia de
una organización que va en busca del futuro y no en espera
de que el futuro la sorprenda.

Dra. Esperanza Carballal del
Río

Dr. Antonio Iglesias
Morell

[1] Decreto-Ley No. 252 del
Consejo de Estado de la
República de Cuba. "Sobre
la continuidad y el fortalecimiento del Sistema de
Dirección y Gestión
empresarial cubano." Art. 3. inc. J.

[2] Decreto No. 281 del Comité
Ejecutivo del Consejo de Ministros. República de Cuba.
"Reglamento para la implantación y consolidación
del Sistema de Dirección y Gestión empresarial
estatal". Art. 581, p.198.

[3] Idem. Art. 579. Capítulo XIII.
Sistema de control interno. p.196

[4] Idem. p.197

[5] Decreto No. 281 del CECM. Art. 179. p.
95