"La esencia de la sabiduría es la
habilidad de percibir
y ser gobernado por las consecuencias a
largo plazo".
Russell Ackoff
La génesis del presente artículo tiene su
sustento en los artículos: "Fundamentos para la planeación
estratégica" de George Morrisey, "La lógica
del incrementalismo: Como manejar la formación de estrategias" de
James B. Quinn y John Voyer, y "El problema del autocontrol" de
Russell Ackoff; que sirven como pretexto para concebir dos
escenarios altamente antagónicos, en los que el gerente y su
top management desempeñan un papel que los
desencadena.
El proceso
tradicional de planeación puede describirse como un camino
que comienza con el pensamiento
estratégico, pasa luego por la planeación a largo
plazo y culmina con la planeación táctica. La
rigidez esquemática con que se asume ha dado fundamento a
la principal crítica: los procesos
tienden a ser más analíticos que intuitivos;
situación que ha contribuido a desvirtuarlo en la
práctica gerencial, pues la realidad muestra que
intuición y análisis son dos factores esenciales cuando
de ser efectivo se trata.
Si el pensamiento estratégico sienta las bases para la
planeación estratégica, que en gran medida es de
naturaleza
intuitiva, cabe preguntarse ¿en qué momento entre
una y otra parte del proceso el encanto se transforma en
mecanicismo, en conductas sicorígidas y pensamiento
lineal?
Sin temor a equivocarme considero que el proceso se
desvirtúa, a partir de una implantación
deficiente[1]que comienza a manifestarse desde el
momento en que el gerente y el top management de la empresa
abordan la construcción de los
valores[2]la misión[3]la
visión[4]y la
estrategia[5]que por su naturaleza deben conducir
a la perspectiva, como una declaración de principios y
acciones en
las que se expresan las aspiraciones más sublimes, que
poco o nada tienen que ver con las reales características
y el entorno en el que se desenvuelve la empresa.
A partir de ese momento, el proceso de planeación a
largo plazo, que por su naturaleza debe conducir a la
definición de una posición, termina declinando en
su propósito fundamental y da paso en su versión
más moderada, al planteamiento de un rosario de objetivos, a
la confusión de medios y
fines, al planteamiento de actividades que en muchos casos no son
pensadas con criterios de secuencialidad, necesidad y
suficiencia, y que desembocan en evaluaciones muy rigurosas pero
asistémicas.
En la versión menos moderada, francamente liberal, si
cabe la palabra, el objeto social de la empresa se supedita al
afán expansionista, y entonces se termina jugando al
fútbol
ya no en la cancha[6]sino hasta en las
graderías.
Se decía en el párrafo
anterior que cuando la planeación a largo plazo deja de
cumplir con su cometido de fijar una posición; la
planeación táctica, cuya finalidad es llevar al
rendimiento, presenta en este escenario, al menos dos versiones:
a) primero, la de aquellas empresas que de
ninguna manera van a descuidar el rendimiento, y enfila sus
baterías para poner a todos los empleados a conseguir
resultados, se arman de planes de acción
muy detallados, análisis de aspectos y resultados
críticos, etc.; pero con un trasfondo filosófico
totalmente desfigurado, porque los resultados financieros son los
que importan; y b) segunda, la de otras empresas que están
sobreviviendo, sin interés ni
posibilidades reales de cambio y de
las cuales es mejor deshacerse, liquidarlas o esperar a que el
mercado las
saque. Tanto en la una como en la otra el precio que se
paga por la falta de enfoque es supremamente grande.
De ninguna manera creo que un gerente proactivo ante semejante
panorama optara por el inactivismo[7]el
reactivismo[8]o el
preactivismo[9]Ejemplos en el ámbito
mundial de casos problemáticos surgidos a partir del
escenario planteado más arriba, hay por montones.
Así, lo que empezó como un problema en este
escenario, al interactuar con otros se convierte en un sistema de
problemas,
cuyas soluciones
normalmente producen otros problemas, porque no se pueden
resolver independientemente unos de otros, y viene el caos, el
desorden, la generación de condiciones externas altamente
insatisfactorias.
El recorrido que se ha hecho por este escenario negativo y no
por ello menos real, pone de manifiesto que no se puede olvidar
que el pensamiento estratégico al ser obra de personas es
más un proceso humano que un sistema frío,
mecánico y calculador; tener clara esta perspectiva es de
vital importancia para no perder de vista que la
preocupación ha de centrarse en lograr que las personas no
pierdan el rumbo a seguir; lo cual requiere el desarrollo de
una capacidad muy importante: la flexibilidad, para preguntarse
una y otra vez por el destino final -¿quiénes
somos?, ¿por qué existimos? y ¿hacia
dónde vamos?-, y definir lo que se necesita hacer para
cumplir ese destino. En otras palabras el enfoque y los esfuerzos
por mantenerse debidamente enfocados en el horizonte
institucional, no son una tarea desestimable.
Página siguiente  |