Gandhi, Luther King y Mandela son ejemplos de líderes
que utilizaron su carisma para causas del bien común. El
líder
religioso David Koresh indujo a ochenta y cinco personas al
suicidio
colectivo en Waco, Texas en 1993.
En general, el carisma que produce resultados negativos surge
como consecuencia de un deseo de poder
egoísta de los líderes. Ellos usan el carisma para
manipular y someter a sus colaboradores. Aún cuando
aparentan hacer el bien a los demás, en realidad los
motiva mayormente su propio interés.
Pero por otro lado, aquellos líderes que usan su
carisma en forma positiva también tienen un deseo de
poder, pero tienen un deseo de poder "social". Es decir, un poder
orientado hacia producir verdaderos cambios positivos en sus
colaboradores y en la comunidad.
Un carisma muy intenso puede hacernos caer en el peligro de
idealizar al líder y aceptar totalmente sus ideas sin
cuestionarlas, aunque estén totalmente equivocadas.
También puede ocurrir que un líder
carismático que posea rasgos de inmadurez e inseguridad
obstaculice el crecimiento de otros líderes y de la
organización o empresa al
hacerla excesivamente dependiente de él.
Un modelo de
liderazgo
efectivo debería aprovechar el carisma personal, pero a
la vez promover la conciencia
crítica
sobre las decisiones y facilitar el ejercicio de liderazgos
alternativos en las organizaciones.
La cuestión
del poder
Entendemos al poder como la capacidad para influir en las
decisiones de las demás personas o directamente tomar
decisiones por ellas. Al igual de lo que sucede con el carisma,
el poder en sí mismo, no es bueno, ni malo. De hecho,
cualquiera de nosotros posee en mayor o menor medida, una cuota
de poder.
En general, asimilamos al dinero o al
poder económico como la principal fuente de
poder. Pero en verdad existen múltiples fuentes de
poder: el prestigio, el
conocimiento, la sabiduría, la belleza, la información, la
personalidad, la astucia, la fuerza
física o
el poder militar, entre muchas otras, también lo son.
Pero más allá de la fuente de poder que
predomine en una circunstancia dada, existe una
característica general: el poder no existe fuera de una
situación relacional y contextual. Es decir, alguien tiene
poder si hay otro que se lo otorga y este consentimiento
estará siempre limitado a contextos determinados. Por
ejemplo, el mismo jefe a quien todos escuchan cuando ejerce su
autoridad
laboral, es
probable que sea ignorado por sus colaboradores para invitarlo a
una reunión fuera del trabajo.
Por consiguiente, nadie puede tener un control
unilateral del poder. Siempre el poder es compartido, se
construye con el acuerdo explícito o implícito de
las demás personas.
Hasta hace poco tiempo la
mayor parte de la literatura sobre liderazgo
se centraba en las características del líder, en
sus rasgos de personalidad o
en su estilo de comportamiento. Pero hoy en día hay un
enfoque más fructífero que consiste en estudiar a
sus seguidores y valorar las razones por las que los siguen. Este
enfoque, nos ayuda a preparar a futuros líderes atendiendo
las necesidades de quienes son dirigidos.
"Podemos afirmar que en la actualidad,
hemos pasado del amor al
LÍDER, al amor al SERVICIO que
presta el líder"
Los tres tipos de poder
Las causas por las que se sigue a los líderes son
variadas y complejas, pero las podemos examinar desde 3
perspectivas diferentes, cada una de las cuales tiene distintas
raíces motivacionales y psicológicas y conduce
también a diferentes resultados.
En un primer nivel, se encuentra las personas que siguen a los
líderes por miedo. Temen lo que les puede ocurrir si no
hacen lo que se les pide. A este le llamaremos poder
coercitivo. El líder en este caso, ha creado en su
partidario el miedo de que le va a suceder algo malo o va a
perder algo bueno si no cumple. Pero esta obediencia es
superficial y puede llegar al sabotaje cuando no es controlado o
cuando la amenaza ha desaparecido. Está probado que el
poder coercitivo alienta la sospecha, la mentira, la
deshonestidad y a largo plazo la disolución. Gran parte de
los robos y daños intencionales que cometen algunos
empleados, son producto de
reacciones negativas frente a un trato injusto.
Un segundo nivel, señala que los líderes son
seguidos por los beneficios que se pueden obtener de ellos. Este
podría llamarse poder utilitario. Porque el poder
que existe en esa relación se basa en un intercambio
útil de bienes y
servicios. Los
seguidores tienen algo que el líder desea (tiempo, dinero,
apoyo, energía, talento, etc.) y el líder posee
algo que ellos quieren (Información, prestigio,
oportunidades, seguridad, etc.)
Gran parte de lo que sucede en las relaciones está regido
por el poder utilitario. Pero cada vez se reconoce más que
las relaciones basadas mayormente en el poder utilitario conducen
al individualismo dado que cada individuo es
recompensado principalmente por prestar atención a sus propias perspectivas y
deseos.
El peor aspecto del poder utilitario se refleja en que se
fomenta una moral situacional en la cual los individuos
deciden que es lo bueno o lo malo en función de
lo que conviene a sus necesidades individuales. Su mejor aspecto
es que expresa la voluntad de continuar una relación
mientras retribuya para ambas partes.
Pero hay un tercer tipo de poder superior en calidad a los dos
anteriores: el que algunas personas ejercen sobre otras porque
estas últimas confían en ellas y en lo que estaban
llevando a cabo. Son personas en las cuales uno confía y
respeta. No es una fe ciega, ni una servidumbre, es por el
contrario un compromiso conciente y totalmente libre. Se trata de
un poder centrado en principios. Casi todos hemos
experimentado en alguna oportunidad este tipo de poder en
nuestras relaciones con alguien –un amigo, un maestro, un
jefe, un familiar, etc.- que ha influido en forma profunda y
significativa en nuestras vidas. Puede haber sido alguien que nos
brindó ayuda o una oportunidad cuando lo veíamos
todo negro o simplemente estuvo allí cuando lo
necesitábamos.
El poder centrado en principios parece
ser la marca de la
calidad y la excelencia en las relaciones. Es un poder sustancial
porque se basa en el respeto personal
recíproco y no depende de resultados deseables o
indeseables.
"Los líderes seguirán siéndolo
mientras mantengan el respeto y la lealtad de sus seguidores.
Nadie puede profesar por los demás, más respeto del
que se tiene a sí mismo"
La autoridad del
líder
Si bien hay personas que parecieran nacidas para ser
líderes y ejercer autoridad, lo cierto es que todas las
personas que ocupan posiciones de liderazgo, deben tomar una
decisión esencial sobre cual será la base principal
de su poder y autoridad: si la coerción, la utilidad o los
principios.
Describiremos 5 procesos o
principios que acrecentarán tanto el honor como el poder
del líder respecto de los demás:
1. La persuasión: defender con firmeza
nuestro deseo pero manteniendo un auténtico respeto
por las ideas y perspectivas de los demás,
compartiendo y comunicando nuestras razones.2. La paciencia: con el proceso de aprendizaje
y con la propia persona. Manteniendo una perspectiva de largo
plazo a pesar de los posibles errores.3. La integridad: mantener la coherencia entre
lo que se dice y lo que se hace con el único
propósito de hacer el bien y ayudar a los
demás. Sin el ánimo de engañar, ni
manipular.4. La consistencia: es decir que el estilo que
uno adopta no es una técnica útil para salir de
una crisis o de un apuro, sino que por el contrario, se
convierte en nuestro marco de valores.5. La bondad: la sensibilidad, la
consideración con los demás. Aún cuando
pensemos que tener en cuenta estas cuestiones sean
pequeñeces, en realidad representan las grandes cosas
que apuntalan una relación.
En realidad, comportarnos de acuerdo con estos principios
exige mucha concentración y esfuerzo de nuestra parte.
Pero hace una enorme diferencia en el caudal de influencia
personal que podemos obtener.
A veces tendemos a creer que estos principios se pueden
atribuir sólo a líderes sobresalientes que tienen
las características de un Mahatma Ghandi. Respondiendo a
esta pregunta el propio Ghandi contestó:
"No tengo la menor duda que cualquier hombre o
mujer
podría haber logrado lo mismo, si hubiera hecho el mismo
esfuerzo y sostenido la misma esperanza que sostuve
yo".
Ya sea que se trata de grandes o pequeñas
organizaciones o empresas hay
siempre requisitos claros para llegar a liderar. Es necesario que
alguien quiera hacerlo, eso hace a la motivación
del líder; luego es necesario que crea que
puede hacerlo, esto está vinculado con la
autoestima del líder; seguidamente es bueno
reconocerse como tal y responsabilizarse, hace a la identidad
como líder; y finalmente todo esto es posible si uno
sabe hacerlo, es decir si hay capacitación y
entrenamiento.
El poder de una
visión
La palabra visión deriva del latín
videre, "ver". Una visión es una imagen del futuro
virtuoso que deseamos crear, para nosotros y para los
demás. La visión representa la solución que
proponemos como líderes para la realidad que nos duele o
no nos satisface y que deseamos cambiar.
La visión hace al líder. Un líder es
líder, sobretodo por poseer una visión y dedicar su
energía pasional para hacerla realidad. Pero
también es preciso que la visión trascienda la
persona del
líder y que capture el corazón y
la mente de las demás personas, para que hagan suya esta
visión. De ahí que cuando la visión
trasciende la persona del líder y se transforma en una
visión organizacional, hablamos de visión
compartida.
Cuando examinamos el comportamiento de las personas u
organizaciones que se comprometen con el logro de resultados,
vemos que conciben al futuro como un ámbito de construcción colectiva y orientan su
energía en pos de un destino específico.
Piensan al futuro organizacional como una arcilla que puede
ser moldeada según la habilidad del artista. Sin olvidarse
de las limitaciones de la arcilla, pero concientes de que esas
limitaciones no impiden que alguien moldee la arcilla hasta el
máximo de su capacidad en belleza y armonía.
Por lo general, los adultos tenemos poco sentido de lo que
significa una visión. Generalmente, tenemos metas y
objetivos pero
pocas veces constituyen visiones.
Cuando nos preguntan qué deseamos, la mayoría de
nosotros hablamos de aquello de lo cual queremos librarnos.
Queremos abandonar nuestro trabajo actual, queremos mudarnos de
barrio o abandonar nuestro trabajo. Estos enunciados de "visiones
negativas" son un lugar común, aún entre personas
de mucho "éxito".
Porque la negatividad constituye el subproducto de una vida de
adaptación y supervivencia, mayoritariamente orientada a
afrontar contratiempos y a resolver problemas.
Como dice el experto organizacional Peter Senge:
"Más que adultos, a veces parecemos
adulterados"
Una forma más sutil de una visión disminuida
consiste en "concentrarnos en los medios y no en
el resultado". Algunas organizaciones, por ejemplo, escogen
"liderazgo o vanguardia
institucional" como parte de su visión. ¿Pero por
qué?: "Porque queremos que nuestra institución sea
exitosa". Podemos pensar que el éxito es un resultado por
sí mismo, pero para una gran cantidad de líderes,
el éxito constituye un medio para un resultado aún
más importante: "Porque queremos seguir siendo
independientes y que nadie decida por nosotros". ¿Y por
qué?: "Porque queremos conservar nuestra integridad y ser
fieles al propósito que existió al fundar la
organización".
Aunque todas las metas mencionadas son legítimas, la
última (la fidelidad a un propósito) tiene la mayor
significación intrínseca. Todas las demás
son medios para un fin, medios que podrían cambiar en
ciertas circunstancias.
"Nuestra capacidad individual y colectiva para
concentrarnos en metas intrínsecas relevantes, no
sólo en secundarias, es una piedra angular de la cultura
organizacional y de la visión compartida"
Características de la
Visión
La visión es nuestra preferencia por un destino
específico, la imagen de un futuro deseado. La
visión es concreta y positiva. La visión es una
óptica
clara de lo que deseamos ser. Contesta a preguntas como:
¿Hacia dónde nos dirigimos?
¿Qué queremos crear?
¿Porqué y cómo queremos ser
recordados?
La visión compartida crea la sensación de
dirección que todos necesitamos para
enfocarnos. Para ser convincente, un enunciado de visión
necesita capturar el corazón y la mente de aquellos que la
llevarán a cabo. Una visión organizacional o
comunitaria es compartida cuando decidimos honrarla por encima de
cualquier diferencia personal en cuestiones que no invalidan, ni
impugnan el logro de esa visión. En todos los casos, el
logro de la visión, debe contribuir en forma
simultánea al logro de nuestra propia visión
personal. De ninguna manera alinearse con la visión
compartida debe representar un sacrificio de nuestras
aspiraciones o de nuestros principios significativos en lo
personal.
Las características principales de una visión
son:
? Enunciado concreto: pocas palabras, +/-
30? Vigencia específica: limitada en el
tiempo? Implica un desafío: es algo que no
tenemos, que deseamos y que requiere esfuerzo alcanzar? Muestra el resultado final: vemos la imagen
de lo deseado? Motivadora: nos impulsa a la
acción? Relevante: de gran beneficio para la
comunidad y para uno mismo
Dinámica: en el proceso de alcance de la
visión, nuestro sentido de propósito nos
guía más allá, nos impone
consecutivamente una visión nueva
Misión organizacional
La palabra misión
también deriva del latín mittere,
"arrojar" o "enviar" pero en nuestra cultura el
concepto de
misión tiene una connotación más bien
religiosa o militar, orientada a un logro inmediato: "Tenemos
la misión de alcanzar esa colina o morir en el
intento".
Para evitar confusiones, este concepto puede ser asimilado al
de propósito. La idea de propósito nos otorga un
enfoque de largo plazo y de dinamismo en el cumplimiento de los
objetivos. Por que la misión no debe "tallarse en piedra".
Por el contrario, debe ser periódicamente revisada y
modificada, cada vez que lo creamos necesario.
Pero ya sea que la llamemos Misión o Propósito,
representa la razón fundamental que da sentido a la
existencia de la organización y su enunciado debe ser
simple, realista y específico.
El experto organizacional Peter Drücker, dice acerca del
enunciado de la misión:
"Debe ser fácil de recordar y capaz de caber en
una camiseta"
Liderazgo e
inteligencia emocional
El principal aporte de la inteligencia
emocional al ejercicio del liderazgo, radica en mostrarnos
que los mejores líderes no se distinguen por su talento
innato, sino por su capacidad para inspirar en los otros
energía y entusiasmo. Del estudio de más de 4.000
líderes de diversas organizaciones, el experto Daniel
Goleman y su equipo, obtuvieron evidencia que el liderazgo
emocionalmente inteligente es imprescindible para el éxito
del líder y mejor aún, que esta capacidad se
aprende.
Como seres humanos estamos naturalmente dotados de dos tipos
de inteligencia.
Una es la inteligencia racional, que se expresa a través
de nuestra capacidad de pensamiento
analítico y conceptual. Sin este potente saber intelectual
nadie puede siquiera acercarse al ejercicio del liderazgo. Pero
ninguna criatura pude volar con una sola ala. También
contamos con un cerebro emocional
que nos dice lo que nos pasa a través de las
emociones o
sentimientos.
A diferencia de la inteligencia racional que parece quedar
sujeta a lo que nos llega por herencia, la
inteligencia emocional es absolutamente elástica y puede
desarrollarse. De hecho, un adecuado manejo de nuestras emociones
crea las condiciones para aprovechar al máximo, la
inteligencia racional que heredamos. Lejos de neutralizarse,
estos dos tipos de inteligencia se pueden potenciar mutuamente,
ya que las emociones no se oponen a la razón sino que son
parte de ella:
"Tenemos cabeza y corazón, al igual que tenemos
razón y sentimientos"
En los últimos dos siglos el papel del manejo de las
emociones estuvo relegado por las filosofías que
endiosaban la razón. Sin embargo en la antigüedad
clásica se le daba un enorme peso a los sentimientos como
fuente de sabiduría.
El filósofo griego Aristóteles, enseñaba:
"Cualquiera puede ponerse furioso, eso es fácil.
Pero estar furioso con la persona correcta, en la intensidad
correcta, en el momento correcto y de la forma correcta, eso no
es fácil"
La inteligencia emocional se divide en 4 dominios o "escalones
sucesivos" de mejora:
1. Autoconciencia o conciencia de uno mismo:
Los líderes concientes de sí mismos conocen sus
objetivos y hacia donde se dirigen y porque. Son capaces de
reconocer sus fortalezas, debilidades, preferencias, valores,
límites y operar en consonancia con ellos. La
sinceridad consigo mismos y con los demás, los vuelve
más capaces para elegir y decidir. Por lo tanto son
más libres y confiables. Pueden diferenciar por
ejemplo, aspectos en conflicto de una oportunidad u
ofrecimiento y declinarlo, aunque resulte tentador.
Un factor clave en el desarrollo de
la autoconciencia es la predisposición a la
reflexión y a la meditación o sea, la manera como
nos relacionamos con nosotros mismos. La intuición es un
derivado valioso de este dominio, permite
al líder decidir no sólo basándose en el
conocimiento
técnico sino también atendiendo a su
sabiduría y experiencia.
2. Autogestión emocional: La
autogestión es la capacidad del líder para
desplazar y controlar las emociones destructivas y lograr el
tipo de entusiasmo optimista que contagia energía y
confianza. Emociones negativas como la rabia, la
frustación o la ansiedad extremas, son la manera que
tiene el cerebro de obligarnos a prestar atención a
los peligros percibidos. Pero estos impulsos representan una
rémora del pasado de nuestros ancestros primitivos, ya
que mientras el hombre tiene unos 150 mil años de
existencia en la tierra, el cerebro racional se estima que no
supera los 50 mil. La señal de alerta del cerebro
emocional, significó en una época la diferencia
entre la vida y la muerte, entre huir o ser devorado por una
fiera. Pero adoptar hoy una respuesta extrema tipo "huir o
pelear", nos acarrearía problemas graves en las
relaciones, ya que en la mayor parte de las situaciones el
alerta del cerebro emocional, sería desproporcionado
en el mundo civilizado. Por lo tanto, es posible desarrollar
la capacidad para generar nuestros propios estados positivos
en el plano emocional.
Esto no significa que un líder pueda estar a salvo de
las vicisitudes de la vida, pero la intensidad y el espacio que
ocupan estas vicisitudes de su vida privada por ejemplo, no
lograrán obstaculizar mayormente su capacidad de acción.
La capacidad de dar una respuesta de servicio a los colaboradores
es un derivado de este dominio.
3. Conciencia social o empatía: La
aptitud para comprender y armonizar con el estado emocional
de las demás personas en un juego recíproco de
influencia, es clave para generar una dinámica que
aliente la armonía y la resonancia en el liderazgo.
Las emociones son la clave de la motivación y ser
sensible a ellas es una tarea esencial del líder. Una
parte fundamental del liderazgo es potenciar sentimientos
positivos en los equipos de trabajo (crear resonancia) La
resonancia es una verdadera oleada de emoción que
recorre a todo el grupo. Sin capacidad para reconocer las
emociones, es imposible obtener lo mejor de las personas y
hacer que las organizaciones prosperen.4. Gestión de las relaciones: la
gestión de las relaciones incluye las herramientas
públicamente notables del liderazgo, como el manejo de
conflictos, la persuasión y la colaboración. El
arte de gestionar las relaciones se asienta en la
autenticidad, es decir la acción vinculada
directamente con los sentimientos verdaderos. Cuando el
líder actúa de forma poco sincera, los
seguidores lo percibirán y desconfiarán de
él. Un derivado directo de este dominio es la
influencia interpersonal a través de un amplio abanico
de herramientas que van de la persuasión a la
exigencia.
Los paradigmas y el
comportamiento del líder
La palabra paradigma
significa "patrón" o "modelo". El paradigma es un modo
predominante de hacer las cosas en cualquier campo de actividad.
Sintetizando podríamos decir que los paradigmas son
útiles, porque nos proporcionan una fórmula para el
éxito. Los paradigmas regulan la actividad humana y nos
ayudan a no tener que empezar siempre "desde cero".
Existen paradigmas en el campo de la ciencia, de
la cultura, del deporte, etc. y obviamente
también en el campo del liderazgo. Un paradigma dominante
expresa el grado de avance de una disciplina
cualquiera. La solución que provee el paradigma tiene
vigencia durante un determinado período de tiempo, pero
luego indefectiblemente comienza a decrecer y debe ser
reemplazada por una solución nueva.
El problema radica en que los paradigmas operan por debajo de
nuestro nivel de conciencia. Nuestros paradigmas "eligen" por
nosotros, sin que lo percibamos aún cuando ya no nos dan
resultados satisfactorios.
"Muchas veces en vez de tener paradigmas, los
paradigmas nos tienen a nosotros"
Sobretodo cuando se trata de una solución que nos
proporcionó mucho éxito, es probable que nos
enamoremos de la solución. A esto llaman los expertos el
"efecto paradigma". Lo ideal es que el paradigma de un
líder esté a su servicio y no al revés. Y el
principal paradigma, sobre el que edificamos nuestro perfil de
liderazgo surge de como nos percibimos a nosotros mismos.
"Somos lo que creemos que somos. No lo que decimos que
somos, ni lo que queremos que los demás piensen de
nosotros"
La historia que
nos relatamos en nuestra conversación íntima, es
tan poderosa que se transforma en una verdadera profecía
autocumplidora que nos habilita o nos limita para lograr lo que
deseamos.
La
construcción de un líder. El primer paso:
¿Víctima o protagonista?
El proceso de
construcción de un líder, comienza en verdad con la
decisión de "autoconstrucción" del propio
líder. Porque este es un proceso de "adentro hacia fuera"
que comienza con la comprensión de nuestra propia fuerza
creativa. Que lejos de ser "víctimas" de las
circunstancias, siempre tenemos la libertad de
elegir y comportarnos como "protagonistas" frente a cualquier
circunstancia. Más allá de la herencia genética,
de cómo fuimos criados, de nuestras experiencias
infantiles, clase social o
de cualquier otra situación. Todas estas cuestiones nos
pueden "influir", pero de ninguna manera nos "determinan".
Por que:
"Mucho más importante que lo que nos pasa, es lo
que hacemos con aquello que nos pasa"
Como sostiene Stephen Covey un líder debe protagonizar
dos victorias sucesivas. En primer lugar, debe alcanzar una
"Victoria Privada" que lo haga consciente de su
autodeterminación y libertad. Incluso en momentos de
frustración, enojo o angustia, podemos decirnos: "No
reprimo, ni niego mis sentimientos, los acepto. Pero yo no soy
mis sentimientos. Soy responsable, tengo la habilidad de
responder: Respons- habilidad". En este primer paso, de
no ser más que una víctima alcanzamos a reconocer
el poder creativo autodeterminante que todos tenemos. Por lo
tanto primero debemos superar el estado de
conciencia impotente de la víctima (la dependencia) para
alcanzar la certeza de tenernos a nosotros mismos (la independencia)
La segunda victoria que un líder debe protagonizar
después de haber alcanzado la victoria privada, es la
"Victoria Pública". Recién entonces podemos
entregarnos a los demás (la interdependencia), porque
nadie puede dar lo que no tiene.
Porque contra lo que podamos suponer es el entablar relaciones
de cooperación profunda con los demás lo que
expresa el mayor o menor grado de madurez de un líder. Y
en la interdependencia se maximizan los resultados en el
ámbito social.
"Las cambios duraderos se alcanzan
trabajando en unidad con otros que tienen un destino
común, a pesar de pensar distinto"
La victoria pública del líder implica
también alcanzar una mentalidad de abundancia y
generosidad. El espacio social siempre es un sistema
interdependiente en el cual nos veremos directa o indirectamente
afectados por lo que sucede en él. Podríamos
asimilar este espacio a una gran superficie de agua, en la
que si sube el nivel del agua sube el nivel de todos los barcos y
cuando baja el nivel del agua, también baja el nivel de
todos.
La obtención de resultados requiere una progresiva
transformación, tanto en el modo de hacer como en
el modo de ser de un líder. Con modo de hacer,
nos referimos a la necesaria adquisición de capacidades
técnicas en una primera dimensión de
mejora. Es evidente que trabajar orientados a resultados,
requiere incorporar herramientas
nuevas en el plano de –por ejemplo-: la
comunicación, la formulación de programas, la
gestión
y utilización de recursos, etc.
Pero esta mejora en el modo de hacer, se potencia en un
círculo reforzador que consecutivamente cambia el modo de
ser del líder, alcanzando un nivel superior de conciencia
e identidad.
Este nivel superior de conciencia, se manifiesta en un progresivo
"darse cuenta" del papel que juega el mismo líder y su
organización en el contexto. Analizar los efectos
positivos y negativos de su accionar, hacerse responsable de
verificar la coherencia entre lo que dice y lo que hace, escuchar
la opinión de sus colaboradores y estar dispuesto a
responder a las preguntas para las que aún no tiene
respuesta, son algunos ejemplos de este toma de conciencia
superior.
Una integración armoniosa de estas dos
dimensiones, potenciará una dinámica donde la Acción renovada
genera Ser, y a su vez el Ser renovado, genera aún mayor
capacidad de acción y respuesta a los desafíos del
entorno.
"Por lo que un elevado nivel de conciencia, pero sin
profesionalización y mejora técnica
no va mucho más allá de las buenas intenciones.
Pero la mejora técnica por sí sola, es tan buena (o
tan mala), como la conciencia de quien la aplica"
En definitiva, el incremento del desempeño de un líder deriva de un
equilibrio
entre nivel técnico y nivel de conciencia. Por lo que
depende más de la maximización del factor presente
en menor medida, que de la maximización del factor
presente en mayor medida.
La cuenta bancaria emocional
El principal activo a cuidar y acrecentar es la confianza
recíproca en las relaciones
interpersonales, base sin la cual es imposible edificar
cualquier sistema de gestión sólido en una
organización. La cuestión de la confiabilidad en
una relación de liderazgo es clave porque de su nivel de
calidad, dependerá el nivel de calidad de los resultados
posteriores.
Una manera práctica de evaluar el capital de
confianza de una relación es considerarla como una "cuenta
bancaria emocional". Donde el buen trato, la sinceridad y la
buena comunicación, etc. son "depósitos" y
los malos entendidos, el maltrato o la mala comunicación,
etc. son "retiros".
Al igual que lo que pasaría con una cuenta bancaria
real, a mayor nivel de capital emocional, mayor activo
organizacional para encarar tareas desafiantes.
Incluso, una buena cuenta emocional es útil para
compensar un "mal día" o la necesidad de tomar medidas
impopulares.
Liderazgo
transaccional y transformacional
Existen dos maneras de manejar los procesos de cambio desde
el liderazgo, de las que se derivan resultados diferentes en
intensidad y calidad. Ambos modelos son
necesarios, pero uno debe estar subordinado al otro. El modelo
más básico es el liderazgo transaccional que se
centra en una mejor interacción con la realidad existente y
está basado en los sucesos.
Este se establece sobre las siguientes premisas.
Se construye sobre la necesidad humana de ganarse la vida
y tener un trabajo.Se preocupa más por el tratamiento de los
síntomas, que por la prevención de las
causas.Se ocupa del poder, el puesto y la política.
Se concentra en asuntos cotidianos y en el corto
plazo.
El otro tipo de liderazgo es el liderazgo transformacional
basado en los principios. Este es un modelo superior que intenta
cambiar la realidad para amoldarla a valores e
ideales superiores.
Se establece sobre las siguientes bases:
Se crea sobre la necesidad humana profunda de tener un
significado.Separa las causas de los síntomas y actúa
preventivamente.Trasciende los asuntos cotidianos
Libera el potencial humano.
Se propone obtener resultados a largo plazo sin
comprometer los principios y valores humanos.
El objetivo del
liderazgo de transformación es "transformar" a la gente y
a las organizaciones. Cambiar sus mentes y sus corazones, ampliar
su visión y sus posibilidades, ayudarlos a que el
comportamiento sea congruente con sus creencias y motivar a
realizar cambios permanentes.
Entre los atributos que requiere cultivar en sí mismo y
en los demás un líder de transformación se
encuentran:
Visión: fotografía del futuro
virtuoso que desea crear, que resulta inspiradora para los
demás compañeros de ruta.Iniciativa: conciencia de que tiene la libertad, el
derecho y el deber para actuar por sí mismo para que
las cosas mejoren.Confiabilidad: ser capaz de ser previsible en su
comportamiento con las demás personas. El experto
Peter Drücker define a este aspecto como: "
Comportamiento sin sorpresas"Paciencia: con las personas y con el proceso de
transformación en sí. Comprendiendo que el
cambio es una tarea difícil que involucra
integralmente a las personas, aunque comience en una sola
esfera de su vida (como el trabajo, por ejemplo).Respeto: capacidad para cumplir los compromisos que
asume con los demás y consigo mismo. Este respeto se
debe reflejar en la acción del líder
aprovechando al máximo los recursos de su gente:
haciendo relevantes sus fortalezas e irrelevantes sus
debilidades.Coraje: Aristóteles creía que el
coraje era la primera de las virtudes humanas, porque
hacía posible las otras. El coraje empieza con la
decisión de enfrentar la verdad más profunda
acerca de la existencia: la convicción de que somos
libres para elegir quiénes somos a cada momento.Deseo: somos un producto de nuestro deseo. Nos
hemos hecho nosotros mismos, en el sentido más
profundo. Uno de los problemas más graves de la vida
es la auto-limitación: creamos mecanismos de defensa
para protegernos de la ansiedad que acompaña a la
libertad porque nos da temor desplegar nuestro potencial.
Esta era la definición de Freud de psiconeurosis:
"Limitamos la manera en que vivimos para poder limitar la
cantidad de ansiedad que experimentamos."
La interrelación entre liderazgo, proyecto y
efectividad en los resultados.
El huevo y la gallina
La fábula de Esopo, "La Gallina de los Huevos de
Oro", es un
excelente ejemplo para relacionar la función del
líder con la obtención de resultados y la
efectividad de una organización.
La historia cuenta que un granjero un día va al corral
y encuentra un brillante huevo de oro. Aunque sospecha de su
suerte, decide llevarlo a su casa donde comprueba que el huevo es
verdaderamente de oro. Desde ese día, todas las
mañanas el granjero encuentra un huevo de oro en el corral
y pronto se hace rico. Mientras aumenta su riqueza, sin embargo,
también se vuelve avaro e impaciente con los huevos que
pone la gallina. En un intento por obtener todo el oro de la
gallina de una sola vez, la mata y la abre, pero no encuentra
nada adentro.
Con la muerte de
la gallina, sobreviene también la desaparición de
su riqueza. Esta antigua fábula, mantiene vigente el
enorme desafío al que se enfrentan hoy los líderes
y las organizaciones: La cuestión de la efectividad
¿Cómo hacer para mantener el bienestar
cotidiano sin poner en riesgo el
bienestar a largo plazo?
Muchas veces, Al igual que el granjero, priorizamos los
resultados a corto plazo (los huevos de oro) poniendo en riesgo
la prosperidad a largo plazo (la gallina).
Para un líder esta es la ecuación que debe
resolver a cada momento, el equilibrio entre lo "urgente" y lo
"importante", entre el "hoy" y el "mañana".
"Los líderes exitosos tienen el hábito de
hacer las cosas que a los demás no les gusta hacer. A los
primeros tampoco les gusta hacerlas necesariamente, pero su
disgusto está subordinado a la fortaleza de su
propósito."
Sustentabilidad personal y organizacional
La sustentabilidad se obtiene cuando se manejan los recursos
de modo tal que puede equilibrarse de un modo satisfactorio la
producción de resultados actuales, con la
posibilidad de seguir produciéndolos a futuro.
La sustentabilidad, es un enfoque de efectividad, superador de
la eficacia que
sólo se interesa por lograr objetivos sin evaluar la
relación inversión-beneficio, y también de la
eficiencia,
que optimiza los recursos de la organización
olvidándose del recurso fundamental: las necesidades de
las personas que los generan. Por lo tanto, la dinámica de
producción de resultados deseados en una
organización, siempre debe atender las necesidades de las
personas para que los resultados puedan proyectarse a futuro,
planificando, capacitando y desarrollando habilidades y
recursos.
La efectividad puede definirse por la capacidad de un
líder para integrar patrones de conducta
compuestos de tres componentes que se superponen: conocimiento,
actitud y
habilidad. Debido a que estos son aprendidos y no heredados,
nuestros hábitos constituyen nuestra segunda naturaleza, no
la primera. Nosotros no somos nuestro hábito actual; por
lo tanto, debemos evitar definirnos a nosotros mismos en
términos de nuestros hábitos,
características y tendencias. Los hábitos de la
efectividad pueden ser aprendidos, los de la inefectividad
desaprenderse.
Las personas exitosas practican diariamente hábitos de
efectividad en sus vidas. Con frecuencia, están
internamente motivadas por un fuerte sentido de misión.
Subordinando su disgusto hacia ciertas tareas, desarrollan los
siguientes hábitos y disciplinan sus vidas de acuerdo a
los principios fundamentales.
La efectividad cuida el plano relacional, como el principal
activo, ya que no concibe que pueda obtenerse un resultado de
servicio afuera, superior a la calidad de la relación
adentro.
Liderazgo y
proyecto
La idea de liderazgo está estrechamente vinculada a la
idea de proyecto. Más aún, una organización
que no comprenda, ni adhiera a la cultura de proyecto
probablemente tendrá dificultades importantes para
instalar un modelo de liderazgo que le permita obtener
resultados.
Veamos como se relacionan estas dos cuestiones. Hasta hace no
mucho tiempo, digamos 20 años más o menos,
teníamos un modelo de organización caracterizado
por una mayor estabilidad relativa en sus prácticas y por
lo tanto en su cultura. Los cambios eran lentos, predecibles y
casi todos percibíamos al futuro como una extensión
del pasado que habíamos conocido. Entonces, no era
necesario pensar en el cambio como algo que teníamos que
diseñar y preparar por nosotros mismos. Alcanzaba con
sumarse de modo más o menos activo a la realidad que otros
generaban para nosotros. Actualmente, dada la cantidad y la
complejidad de las variables que
intervienen en los problemas que enfrentan las organizaciones
sería imposible tener preparada una solución de
antemano. Más bien se trata de soluciones "a
medida" que son diseñadas específicamente por lo
que la cultura de proyecto se encuentra ampliamente
extendida.
Objetivos: describe una realidad o estado de
cosas que se desea transformar. De esta realidad que es percibida
como problemática o insatisfactoria para alguien, se
propone alcanzar un estado de mejora futura en la calidad de
vida o las capacidades de las personas involucradas.
Estrategia de intervención: establece claramente
que recursos
humanos, económicos, tecnológicos, etc.
movilizará para cambiar la realidad y como los
articulará y gestionará.
Acuerdo y colaboración: una intervención
sobre la realidad se hace desde un lugar que articula el esfuerzo
de muchas personas y marcos institucionales y deben explicitarse
con precisión que compromisos asumen cada uno de
ellos.
Horizonte de tiempo: un proyecto tiene un plazo
determinado, un comienzo y un fin establecido de antemano. Y
también responsabilidades, recursos y etapas
específicas. La finalidad de un proyecto no debe ser
perpetuar una situación de asimetría o dependencia
en las personas que son atendidas. Más bien todo lo
contrario, debe aspirar a desarrollar capacidades y aprendizajes
que promuevan la mejora y el progreso social e intelectual de los
destinatarios directos e indirectos de la
intervención.
Provisionalidad: la idea de proyecto refleja que todas
las soluciones sociales son provisionales y artificiales, en el
sentido de que se construyen reflejando el grado de dominio sobre
una disciplina en un momento dado y que la efectividad de la
respuesta que otorga el proyecto es "contexto-dependiente". Lo
que fue efectivo en un contexto, no necesariamente tiene que
serlo en otro.
Sustentabilidad: debe aspirarse a lograr el
máximo involucramiento como sujetos de aquellos que en
mayor medida sufren o son afectados por la situación que
se desea transformar, para que una vez desaparecida la
intervención las capacidades desarrolladas se transformen
en capital social y comunitario.
Evaluación de resultados: "lo que no se puede
medir, nunca se puede alcanzar". Es vital que en el modelo de
gestión del proyecto esté contemplado un método de
evaluación que evidencie en que medida se
van logrando (o no) los resultados esperados.
Conclusiones
Al comienzo de nuestro trabajo veíamos como el
líder surge de la interacción con el equipo, fruto
de un acuerdo más o menos explícito entre los
miembros del grupo.
También veíamos como es deseable que la
función de liderazgo coincida con las personas que tienen
a su cargo los niveles de mayor responsabilidad en la organización. Un
liderazgo basado en la imposición no será viable,
ni efectivo.
Mejorará su potencial de liderazgo quien cultive su
habilidad de planificación
estratégica, constituya y fortalezca equipos de
trabajo, facilite y promueva la comunicación y realice
acompañamiento y seguimiento de su gente.
Entonces, podemos decir que existe liderazgo cuando todos los
integrantes del equipo consienten ser dirigidos por una
persona:
"Perciben a la estrategia
establecida por el líder como el medio más adecuado
para obtener los objetivos del equipo de trabajo"
¿En qué consiste y no consiste la
conducción de un líder?
No consiste en dar órdenes y hacer que las
obedezcan. El obligar a otros a obedecer no ayuda a un
líder.No consiste culpar a los demás. El auténtico
líder se responsabiliza de las decisiones que toma o
deja de tomar.No es indeciso. El líder es firme y toma decisiones
después de considerar cuidadosamente el asunto. No
vacila una vez que haya tomado una decisión.No es indispensable. El líder eficaz logra hacerse
prescindible. Se verifica si se trata de un verdadero
líder cuando las actividades pueden continuar –y
continúan – sin él.No es egoísta. El líder auténtico no
usa, ni abusa de los demás en beneficio propio, ni
controla todo a su alrededor.
El repertorio del liderazgo
Para lograr el cumplimiento de los objetivos del equipo y de
la visión compartida el líder debe exhibir un
amplio repertorio de técnicas de conducción de su
gente. En este sentido el líder puede asimilarse a un
jugador de golf, que elige de su bolsa el palo que va a utilizar
según las diferentes necesidades del terreno (el contexto)
en el que le toca desempeñarse.
Según Daniel Goleman, Los mejores líderes son
aquellos que se sirven de los 6 estilos del liderazgo y los
utilizan según las circunstancias.
1. Visionario: esboza un objetivo colectivo y
común que resulta movilizador, generando un clima muy
positivo. Particularmente apropiado cuando se trata de
generar una realidad nueva o direccionar un esfuerzo
conjunto.2. Coaching o acompañamiento: establece
puentes que conectan las necesidades de las personas con los
objetivos de la organización. Útil para
proyectar relaciones de mutuo beneficio a largo plazo y
renovar compromisos.3. Afiliativo: armoniza, resuelve conflictos y
fortalece las relaciones, en particular cuando es necesario
achicar diferencias entre los miembros de un equipo o
atravesar momentos críticos.4. Democrático: promueve la
participación, generando compromisos y elevada
moral.5. Timonel: establece objetivos desafiantes y
a la vez estimula para que se los alcance durante el proceso.
Es muy adecuado para equipos con experiencia y capacidad.6. Autoritario: intenta dar una
dirección clara en situaciones críticas. El
mayor beneficio es que elimina el temor. Su mayor riesgo
deriva de la mala aplicación, aunque es muy
útil cuando hay que lidiar con personas conflictivas o
realizar un cambio muy rápido.
Todos tenemos algo de estos estilos en nuestro repertorio de
liderazgo, pero es muy difícil lograr equilibrio y
capacidad para desempeñarnos de acuerdo al estilo
apropiado para el momento sin capacitación y entrenamiento
previo. En general, nuestra conducta como líderes tiende a
1 o 2 estilos predominantes a los que estamos habituados.
El problema se nos presenta cuando la situación
requiere que nos comportemos de acuerdo a un estilo que no
dominamos. En estos momentos resulta indispensable reconocer
nuestra necesidad de "desaprender" y abandonar estilos
inefectivos y entrenar nuevas capacidades.
Porque:
"Para quien tiene cabeza de martillo, todos son
clavos"
Técnicas primordiales para el desarrollo de la
capacidad de liderazgo
Retroalimentación o feed back:
significa decir a otra persona si su comportamiento dió o
no los resultados esperados. Brindar crítica constructiva
sobre el desempeño, centrándose en el aspecto
valioso del comportamiento, es vital para encarar una mejora.
Evitar la retroalimentación cuando el colaborador no
está emocionalmente dispuesto para recibirla.
Delegación basada en los resultados: permite a
las personas elegir los métodos y
las hace responsables por la búsqueda y la
obtención del resultado. Debe hacerse explícita la
expectativa mutua en cinco áreas:
Resultados deseados: crear una comprensión
clara de lo que hay que lograr.Directrices: identificar los parámetros
dentro de los que se debe operar. Aclarar cuales son las
normas o valores que debe respetar durante el proceso.
También advertir claramente cuales son los pasos que
no hay que dar, pero abstenerse de decir cuales
pasos debe seguir.Recursos: identificar los recursos humanos,
económicos, técnicos, etc. con los que la
persona puede contar para el logro de los resultados.Rendición de cuentas: establecer las normas
de desempeño que se utilizarán y los momentos
específicos en que la evaluación tendrá
lugar.Consecuencias: especificar lo que ocurrirá
tanto si se logran, como si no se logran los resultados
esperados.
Evaluación del desempeño: La
evaluación debe centrarse sobre los aspectos vitales para
el desempeño y de los que se derivan los mayores
resultados. Distinguir las competencias
vitales de las triviales es un factor clave para evaluar
desempeño.
Motivación: el líder debe encontrar la
manera de contagiar el entusiasmo a su gente. También debe
mostrarles el camino para automotivarse cuando la
frustración o el temor amenace con paralizarlo.
Servir de ejemplo: recordar que comunica mucho
más las cosas que hacemos, que lo que decimos. Si no somos
capaces de chequear la coherencia entre lo que hacemos y lo que
decimos se vulnera nuestra confiabilidad.
Empoderar o "diseminar poder": el liderazgo debe ser un
servicio que brinda el líder, en función de las
necesidades del colaborador y no al revés. El líder
debe crear y garantizar las condiciones para que cada colaborador
pueda tener un espacio de autonomía y despliegue en el
ejercicio del liderazgo.
El líder debe ejercer su tarea en 2 dimensiones: el
plano relacional y el de las tareas, con el objetivo de promover
la madurez y la autonomía en el desempeño de sus
colaboradores.
Resolver conflictos con
enfoques ganar-ganar: parte natural de la interacción
humana es la aparición del conflicto.
Definiremos al conflicto como:
"Una situación en la que 2 o más partes
perciben que tiene intereses divergentes"
La tarea del líder en este aspecto es apuntar a
resolverlo antes de que el conflicto amenace con ser destructivo.
El enfoque "ganar-ganar" proporciona soluciones basadas en la
premisa que un acuerdo entre partes no necesariamente debe
interpretarse como una pugna por bienes escasos, de carácter competitivo.
Más bien estas soluciones requieren audacia para
entender que una relación de intercambio sólo
está limitada por la predisposición de las partes a
explorar alternativas de mutuo beneficio que amplíen la
zona de acuerdo. Así, el trabajo
conjunto en un esquema cooperativo, puede dejar a las partes
intervinientes en una mejor situación a la que cada una
tenía antes de ponerse de acuerdo y construir valor a partir
de la complementariedad de intereses.
Las soluciones ganar-ganar, requieren el máximo nivel
posible de coraje y respeto. Coraje, para no abandonar los
propios intereses y respeto para predisponerse a trabajar en
forma simultánea por los intereses de los demás.
Más aún, el líder puede ocuparse de que
incluso el desacuerdo entre los miembros del equipo, sea de tipo
ganar-ganar instruyendo y vigilando que la dinámica de
resolución no implique una solución del tipo "poner
palos en la rueda" o de enfoque perder-perder.
Bibliografía
sugerida
"Liderazgo centrado en principios". Autor: Stephen Covey.
Ediciones Paidós."Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva".
Autor: Stephen Covey. Ediciones Paidós."La inteligencia emocional". Autor: Daniel Goleman.
Vergara Ediciones."El arte y la práctica de la organización
abierta al aprendizaje: la quinta disciplina". Autor: Peter
Senge. Ediciones Granica."El líder resonante crea más. El poder de la
inteligencia emocional". Autor: Daniel Goleman y otros. Plaza
& Janés Ediciones.
Autor:
Lic. Juan José Bertamoni
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