La matriz D.A.F.O. y sus interioridades (página 2)

Innovación del producto

Sistema de distribución

Orientación de la alta gerencia:

El perfil de la
organización está configurado por seres
humanos, especialmente por los ejecutivos. Estos establecen el
clima
organizacional, influyen en la atmósfera de la
organización y determinan la dirección de la entidad. Por ejemplo, es
posible que la
administración no aproveche las oportunidades en
determinado negocio debido a un conflicto con
los valores de
la alta gerencia.

Otro ejemplo de la influencia de los
valores puede
ser el compromiso de la administración con acciones
socialmente responsable, en la creencia de que estas actividades
serán provechosas para la organización a largo
plazo.

La comprensión de las posturas y
actitudes
pasadas y presentes de la organización y sus políticas,
así como los valores de los dirigentes, son factores
importantes para el desarrollo del
perfil de la institución, por lo que dentro del proceso de
planeación estratégica el paso
siguiente es el análisis de las amenazas, oportunidades,
fortalezas y debilidades.

Análisis del ambiente
externo (entorno): amenazas y oportunidades:

En el entorno se deben considerar una gran
cantidad de factores diferentes y tanto las amenazas como las
oportunidades, agrupan problemas como
la situación económica, energética, cambios
tecnológicos, decisiones políticas y de gobierno;
pudiéndose agrupar como en categorías: factores
económicos, sociales, políticos, productivos,
tecnológicos; factores demográficos, mercado,
competitivos y muchos más.

 Análisis del ambiente
interno: debilidades y fortalezas:

Las exigencias y demandas del entorno
obligan a la organización a disminuir sus debilidades y
aprovechar con el máximo de audacia las fortalezas.
Algunos autores las clasifican así:

1.      
Estructura y
clima de la
administración y la
organización.

2.      
Operaciones.

3.      
Finanzas.

4.      
Otros factores importantes para determinadas organizaciones.

Administración y
Organización: Los talentos administrativos y toda la
fuerza
laboral se
incluye en esta categoría, abarcando las relaciones
laborales: políticas de personal: la
planeación, evaluación, selección,
capacitación y desarrollo del personal,
recompensación y estimulación, así como el
sistema de
control dentro de
la estructura y el clima organizacional.

El estilo administrativo es determinante en
todo el futuro de la organización donde debe estar
presente la tendencia al cambio
organizacional orientado a metas superiores con un adecuado
nivel de descentralización y una ardua labor en
todos los sub sistemas del
Sistema de Gestión
de los Recursos
Humanos.

Operaciones:

Debe hacerse un análisis cuidadoso
en términos de capacidades de investigación desarrollo, así como
la suficiencia y productividad de
las instalaciones con que se dispongan o de la efectividad en la
prestación de los servicios, con
el fin de satisfacer el crecimiento esperado y la respuesta que
la sociedad
aguarda que demos.

De la misma forma la actividad comercial,
se evaluará en canales de
distribución del producto, garantizando la
protección de las marcas
registradas y las que no lo están, agilizar el tramite
formal para registrarlas. Garantizar precios
competitivos, un adecuado servicio y una
diáfana imagen de la
entidad.

Finanzas:

Evaluar cuidadosamente las fortalezas y
debilidades en el financiamiento, presupuesto,
planeación financiera, sistema contable, solvencia,
liquidez y cuanto elemento económico nos sea de utilidad. No ver
solamente los dados pasados y actuales sino también
disponer de una planeación financiera a corto y largo
plazo que esté en correspondencia con la estrategia de la
entidad.

Alternativas
estratégicas:

El análisis anterior de debilidades,
amenazas, fortalezas y debilidades, estimula en el equipo de
diseño
estratégico de la entidad u organización, el
proceso creativo de búsqueda de alternativas, pues de nada
vale haber detectado debilidades y amenazas, sino que lo
inteligente es hacerse fuerte ante ellas con las fortalezas y
oportunidades.

Existen estrategias que
tienden a especializarse o concentrarse, otras tienen la filosofía de ir hacia atrás y
después hacia delante, otras se concentran en la
diversificación, otras en la innovación
tecnológica, incluso hay entidades que deciden entrar
en la carrera del ¨ no cambio ¨ y
acuerdan no hacer nada, es decir continúan un camino
conocido y dejan que otros cometan los posibles errores en las
innovaciones.

Algunas seleccionan una estrategia
internacional, otras deciden la liquidación, que puede dar
lugar a la terminación de una línea de producción o de servicios no
rentables.

Están también las que deciden
asociarse con firmas nacionales o extranjeras.

Como se aprecia, existe una visión
general de factibilidades. Dentro de ellas existen muchas
variaciones posibles y con frecuencia no se realizan puramente
sino que se combinan entre ellas, es evidente que tanto la
evaluación como la elección de una estrategia, es
una tarea difícil, compleja y requiere de una labor
acertada de todo el equipo. Al hacer la elección
estratégica debe haber una clara conciencia de los
riesgos y si estos pueden estar determinados es
más sensato, pues así se está en mejores
condiciones para enfrentarlos, se habla mucho del momento
oportuno o jus in time (JIT) y realmente existen decisiones y
acciones que hay que realizarlas en su momento preciso, sino
pierden la efectividad. Como es lógico la
organización no opera al vacío y en muchas
ocasiones una nueva acción
estratégica provoca una reacción contraria para la
que hay que estar preparados.

Contra las
eventualidades:

No es nada fácil predecir el futuro
con una total exactitud, por lo que se deben preparar planes de
contingencia, sustentadas en diferentes condiciones, como es
lógico no se pueden prever todas pero sí las
más críticas o cruciales para la supervivencia y el
éxito
de la entidad.

Efectividad
mediante el empleo de la matriz D.A.F.O.

En lo descrito anteriormente se aprecia la
importancia de la planeación estratégica, la
vinculación de las capacidades y posibilidades de la
organización con el entorno, ahora profundizaremos en
cuanto a la planeación estratégica como un estilo
de dirección y las posibilidades de identificar y analizar
las amenazas y oportunidades del entorno, así como las
fortalezas y debilidades de la organización.

La matriz que
estudiaremos acá denominada como análisis de la
matriz DAFO o situacional, así como las variables de
esta no son nada nuevos pues se remontan a los finales de la
década del ´60.

 Son varios los autores que se
refieren a la importancia de emplear las fortalezas para
aprovechar las oportunidades, pero en ocasiones se ignora lo
significativo que resulta el reto de superar las debilidades en
la organización para explotar adecuadamente las
oportunidades. Si se profundiza bien, una debilidad es la
ausencia de fuerza y para vencer o superar esa debilidad real, el
desarrollo
organizacional, puede convertirse en una estrategia positiva
dentro de la organización.

 La matriz D.A.F.O., obliga a los
dirigentes de la entidad a analizar sistemáticamente la
situación de su organización y por lo tanto a
planear estrategias, tácticas y acciones para alcanzar la
efectividad deseada.

 Los 7 pasos
de la matriz D.A.F.O.

Veamos en la figura 3 la descripción de los pasos para el
diseño de la matriz D.A.F.O.

 Paso1

Preparación del perfil de la
entidad.

 Pasos 2 y 3

Se ocupan principalmente de la
situación actual y futura en relación con el
ambiente externo.

 Paso 4

La auditoria de fortalezas y debilidades,
concentrada en los recursos internos
de la organización.

 Paso 5 y 6

Son las actividades necesarias para el
desarrollo de las estrategias, tácticas y acciones
más específicas para alcanzar el propósito y
los objetivos
principales de la entidad.

Paso 7

Elaboración de planes de
contingencia. La situación se puede analizar de diferentes
formas, pudiéramos recomendar:

1.      
Identificar los problemas importantes.

2.      
Determinar el propósito y objetivos de la
entidad.

3.      
Concentrarse en las oportunidades.

4.       Se
puede indistintamente iniciar la labor con el análisis del
ámbito externo o entorno o con los recursos internos de la
entidad. También es factible laborar de conjunto con el
entorno y con lo interno.

  Ambiente del
entorno

Se listan las amenazas (A), ya que
estas pueden tener una importancia e implicación inmediata
para la entidad, ya que algunas o muchas de ellas pueden afectar
gravemente la operación de la organización, estas
amenazas deben enumerarse en la celda (A) y de ese mismo
modo, las oportunidades deben aparecer en la celda
(O).

Las amenazas y oportunidades pueden estar
en diferentes áreas, pero se recomienda seleccionar las
más comunes que puedan categorizarse como factores
económicos, sociales, políticos y
demográficos, productivos y servicios, tecnológico.
El análisis de estos factores deben ser en el tiempo
presente y futuro.

  Ambiente interno

El ambiente interno de la
organización se evalúa en busca de sus fortalezas
(F) y sus debilidades (D) y se enumeran en las
celdas respectivas. Estos factores pueden encontrarse en la
administración, organización, operaciones,
finanzas, servicios, producción, comercialización y en otras
áreas.

Estrategias

Como se puede apreciar en la figura
3, hay cuatro grupos donde se
concentran estrategias, tácticas y acciones diferentes en
función
de la alternativa elegida, siendo interesante conocer como ellas
cuatro interactúan entre sí con todo el conjunto de
variables que esto conlleva, siendo el aspecto esencial la
estrategia, pudiéndose aplicar a las tácticas para
que servirán para implantar la estrategia y así
mismo a las acciones que más específicamente
apoyarán las tácticas trazadas.

1.      
Estrategia debilidades amenazas (D – A) mini –
mini.

El objetivo de la
estrategia D – A tiene como propósito
minimizar las debilidades y las amenazas. Por ejemplo una entidad
que se tenga que enfrentar a amenazas externas y debilidades
internas, se encuentra como es lógico en una
situación critica y precaria; por lo que tiene que luchar
por sobrevivir e incluso decidir la opción de
liquidación.

La estrategia D – A
también puede orientarse en el sentido que prefiera
fusionarse o tal vez reducir determinadas operaciones y lucha
denodadamente por vencer las amenazas y debilidades, la
posición D – A todos insisten en
evitarla.

2.      
Estrategia debilidades oportunidades (D – O) mini
– maxi.

En este caso se intenta reducir al
mínimo las debilidades y aumentar al máximo las
oportunidades.

En una entidad pueden identificarse
oportunidades en el ambiente externo, pero a su vez, tener
debilidades organizacionales que le impidan o desfavorezcan el
avance de la marcha de la producción o los
servicios.

3.      
Estrategia fortalezas amenazas (F – A) maxi –
mini.

  El basamento de esta estrategia
está sustentada en las fortalezas de la
organización que puede contrarrestar las amenazas del
entorno, por lo que la tendencia sería la de elevar al
máximo las fortalezas y minimizar las amenazas.

  Hay que ser muy cuidados y audaces,
pues en muchos casos las amenazas del entorno son bien
difíciles de vencer y las fortalezas deben emplearse con
sumo cuidado y discreción.

 
4.       Estrategia fortalezas y
oportunidades (F – O) maxi – maxi.

  A todos nos gustaría estar en
una entidad u organización donde tuviéramos un
incremento de fortalezas y oportunidades, pudiendo ser lideres
por las fortalezas internas así como aprovechar al
máximo las oportunidades del entorno; y tanto las
debilidades como las amenazas intentarán vencerlas y
contrarrestarlas para convertirlas en fortalezas y
oportunidades.

La matriz DAFO en
el tiempo

No es sensato pensar que el diseño
de la matriz DAFO es cuestión de un paso formal en un
proceso único, donde una vez concluido este ya no vuelve a
él, no, la dinámica de esta labor nos impone que
constantemente tengamos que laborar con versiones nuevas y
actualizadas, por lo que dispondremos de matrices en el
pasado, presente, futuro y a su vez el presente actualizado
reiteradamente; veamos:

Estudio de un caso: (Figura
5)

En el caso graficado anteriormente podemos
apreciar como simultáneamente, desarrollamos acciones para
una estrategia a la defensiva, ofensiva, de supervivencia y
adaptativa; ahora, es sensato preguntarnos, cual será la
más adecuada, y la respuesta tiene un gran conjunto de
variables; es posible que solamente se escoja por todo el equipo
una sola de ellas, o se combinen varias, esa decisión
requiere de mucha atención y mesura, no se puede obviar que
las circunstancias cambian y de tomarse una decisión
adecuada el marco de esa organización puede entrar en el
campo de los triunfadores y al minimizar debilidades y amenazas,
las fortalezas y oportunidades permitirán nuevos
retos.

Vemos en la matriz DAFO una magnifica
herramienta de trabajo,
siempre que sea adecuadamente manipulada por manos
sabias.

Diez reglas de
oro para triunfar en el empleo de la matriz
D.A.F.O.

• 1. Laborar en equipo.

• 2. Contar en el grupo de trabajo
  con agentes de cambio.

• 3. Disponer de información
  para tener visión de futuro.

• 4. Ser realistas en el
  hoy.

• 5. Pensar y actuar con
  flexibilidad.

• 6. Estimular la
  creatividad.

• 7. Contar con en el equipo con los
  principales implicados.

• 8. Tener la certeza de que el
  máxima nivel de dirección está
  identificado e implicado en la temática y el problema
  en cuestión.

• 9. Ser oportunos y puntuales en
  las acciones.

• 10. Diseñar tantas matrices
  DAFO como sean necesarias.

  Revisábamos nuevamente un
artículo del Dr. Carlos Díaz Llorca relacionado con
la Dirección por Valores que por su importancia
transcribimos:

  …hablar de valores no
significa, ni mucho menos, que los objetivos deban olvidarse,
ambos se necesitan mutuamente.

La DPV no anula la DPO, sino que la
complementa y facilita su puesta en práctica al otorgarle
un mayor significado.

Los valores esenciales compartidos vienen a
ser elementos críticos de éxito alrededor de los
cuales ha de girar la estructuración de objetivos de
carácter instrumental.

Si los valores sirven para atribuir sentido
a la acción, los objetivos sirven para traducir la
acción en rendimiento y recompensas
específicas.

Seamos capaces de enfrentar los retos y
así estaremos en mejores condiciones de
vencerlos.

Conclusiones

Como se puede apreciar la labor con las
herramientas
que nos brinda la DAFO tanto dentro de la Dirección
Estratégica como en la Administración por Objetivos, son variadas
y no se emplean en su totalidad, ya que en algunos casos
solamente se enuncian debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades y en otros se emplean para identificar si la
estrategia será ofensiva, a la defensiva, de contingencia
o de supervivencia, en cambio vemos que su utilización es
más versátil y amplia.

Recomendaciones

 1.       Ampliar la
divulgación y multiplicación hasta el nivel donde
se ejecutan las acciones en las entidades y organizaciones del
Territorio en los temas de Dirección Estratégica y
Administración por Objetivos.

2.      
Efectuar talleres sobre temática específicas en los
grupos de Diseño Estratégico de las Empresas,
entidades y territorios.

3.      
Alcanzar más utilización de la DAFO en el
diseño estratégico en los territorios.

Bibliografía

 1.       Weihrich
Heinz, Excelencia Administrativa, Universidad de
San Francisco, U.S.A., 1986.

2.      
García Salvador, Dolan Shimon, La Dirección Por
Valores, España,
1999.

3.      
Díaz Llorca Carlos, Taller de Dirección Por
Valores, Universidad de la Habana, Cuba,
2000.

4.       Quinn Robert E.,
Sabiduría para el cambio, Prentice Hall, México,
1998.

5.       Noer David M., El
Cambio en las Organizaciones, Prentice Hall,
México,1998.

6.       Morrise George L. ,
PLANEACIÓN A LARGO PLAZO, Creando su propia estrategia,
Prentice Hall, México, 1998.

7.       Pérez
Martín Juan Fco., Tesina Gestión de los Recursos
Humanos, C.C.E., Cuba, 1999.

Autor:

Lic. Profesor Juan
Francisco Pérez Martín

Coautoras:

 MSc. Katia María
Pérez Pacheco

Lic. Zoraida Pacheco
Luaces

Cuba.