Un acercamiento a la relación existente entre la planeación estratégica y el cuadro de mando integral (página 2)

Por su parte el Cuadro de mando integral (CMI) o, el modelo de
Balanced Scorecard o Tablero

Integral de Mando, es una poderosa herramienta de
planeación estratégica que permite a la empresa
moderna crear y controlar sus propios indicadores de
gestión relacionados dentro

de cuatro perspectivas, a saber: Financiera, Procesos
Internos, Cliente y Formación y Crecimiento,
entrelazándolos con la misión, la visión y
contemplando los aspectos internos –

externos que puedan afectar la cadena de valor de la
organización.

El Cuadro de Mando Integral sitúa a la estrategia en el
centro de la organización y se enfoca hacia las diferentes
áreas que la integran. Muestra la interrelación
entre las perspectivas y hacia la meta general de la
organización mediante indicadores e inductores.

La correcta selección de los indicadores tiene gran
importancia ya que los mismos han de explicar las razones del
éxito o fracaso de la empresa. Además sirven de
alarma para poner en marcha acciones correctoras inmediatas.

La aparición del Cuadro de Mando Integral es el
resultado de una necesidad de gestión de finales de siglo.
La inestabilidad y complejidad del mercado, debidas en gran parte
por el desarrollo tecnológico experimentado en las
últimas décadas ha desnudado las falencias de los
sistemas de gestión basados únicamente en los
aspectos financieros de una entidad. Los sistemas que aparecieron
en años anteriores para combatir dicha deficiencia se
enfocaron en otros aspectos importantes de la organización
como son la calidad y los clientes, pero fracasaban al momento de
explicar de modo integral el funcionamiento de la empresa y las
causas de los resultados obtenidos.

El Cuadro de Mando Integral sitúa a la estrategia en el
centro de la organización y se enfoca hacia las diferentes
áreas que la integran. Muestra la interrelación
entre las perspectiva y hacia la meta general de la
organización mediante indicadores e inductores. AL crear
sinergia entre las partes constituyentes de la empresa se trata
de demostrar que "el todo es más grande que la suma de sus
partes". Si una entidad no puede crear sinergia entre sus partes,
nos preguntamos porqué no se segregan y operan de forma
independiente.

Modelo Financiero
Tradicional Vs Modelo Estratégico

Durante la última década se ha incrementado el
número de objeciones sobre el método tradicional de
gestión. El siguiente cuadro describe algunas de las
críticas hechas al sistema y como el Cuadro de Mando
Integral resuelve las inquietudes presentadas.

Problemas tradicionales de la gestión y su
solución en el CMI

Kaplan y Norton desarrollaron el más conocido de los
modelos del Cuadro de Mando Integral y el que más
aceptación ha tenido hasta el momento. Se les considera la
autoridad más reconocida mundialmente en materia de
control de gestión.

Su modelo pretende unir el control operativo a corto plazo con
la visión y la estrategia a largo plazo desde cuatro
perspectivas vitales: finanzas, clientes, procesos internos,
formación y crecimiento.

Cuadro I

Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Existe una visión y una estrategia explícita en
la base de las cuatros perspectivas y para cada una de ellas se
formulan metas estratégicas, indicadores, metas
especificas y planes de acción.

La visión se hace explícita y compartida, se
comunica en términos de metas e incentivos que se usan
para centrar el trabajo, asignar recursos y fijar metas. Del
seguimiento resulta el aprendizaje que a su vez nos lleva a un
nuevo examen de nuestra visión. Este proceso de
aprendizaje enfatiza la interrelación de los diferentes
indicadores.

Si tenemos que ser rentables, nuestros clientes deben ser
fieles. Si tienen que ser fieles, proporcionémosles un
buen servicio. Para lograr un buen servicio necesitamos procesos
adecuados y que funcione bien. Para el buen funcionamiento
debemos desarrollar la formación de nuestros
trabajadores.

Cuadro II

Descripción del Cuadro de Mando Integral (Kaplan y
Norton)

• Perspectiva financiera:

Define la actuación esperada en virtud de la estrategia
materializada en los objetivos financieros reclamados por los
empresarios, tales como la maximización de los beneficios
y del valor de la empresa, al propio tiempo, el enfoque
económico financiero debe aglutinar al resto de los
objetivos e indicadores de las otras perspectivas . Desde este
punto de vista han de considerarse los objetivos de crecimiento
de las empresas, clientes o mercados, siempre vinculados a la
evolución de los resultados y sin perder de vista el
comportamiento del capital de trabajo y la liquidez. Los
requerimientos de financiación y liquidez derivados de la
política de inversiones inciden directamente en el
análisis y control financiero.

• Perspectiva del cliente:

Analiza los segmentos de clientes y mercados donde se van a
comercializar los productos, repercutiendo en la
determinación de las cifras de venta y sus respectivos
ingresos, recogiendo las estrategias de marketing, operaciones,
logística, productos y servicios.

Las preferencias de los clientes en relación con las
variables de precio, calidad, funcionalidad, imagen, prestigio,
relaciones o utilidad han de ser explicadas dentro de los
objetivos propios de las estrategias de mercado. Los indicadores
seleccionados pondrán de manifiesto la educación de
la estrategia con variables tales como la cuota de mercado, la
evolución del número de clientes, su nivel de
satisfacción, la rentabilidad obtenida de ellos, la
puntualidad en las entregas, la calidad de los productos o su
precio de venta.

• Perspectivas de procesos internos.

Pretende explicar las variables internas consideradas como
críticas, así como, definir la cadena de valor
generado por los procesos internos de la empresa. Será
preciso llevar a cabo el análisis de la innovación
de modo que partiendo de la identificación de las
necesidades y demandas de los clientes, se desarrollen las
soluciones idóneas para su satisfacción. Los
procesos operativos, desde la recepción del pedido
del cliente hasta la entrega del producto al mismo, vienen
controlado por los indicadores de calidad, tiempo de ciclo,
costos y análisis de desviaciones. Esta perspectiva
finaliza con el servicio postventa que garantiza la adecuada
atención y mantenimiento del cliente.

• Perspectivas del aprendizaje y crecimiento.

Permite analizar la capacidad de los trabajadores para llevar
a cabo los procesos de mejora continua, la actuación de
los sistemas de la información y el clima organizacional
que posibilite la motivación, la delegación de
responsabilidades, la coordinación del proceso de toma de
decisiones y la coherencia interna de los objetivos. La
satisfacción de los trabajadores y su fidelización
constituyen las premisas indispensables para el incremento de la
productividad y la mejora continua del sistema. Las actividades y
expectativas del personal han de estar alineadas con los
objetivos generales de la empresa, de modo que el logro de las
metas personales establecidas para los trabajadores vaya paralelo
al grado de consecución de la estrategia.

De este modo, el Cuadro de Mando Integral ha de permitir medir
los resultados de la gestión en relación con los
activos intangibles mediante los inductores de la
actuación que permiten conocer de forma anticipada la
evolución de la actividad en relación con la
estrategia adoptada. Será preciso, para ello, desarrollar
una serie de indicadores tanto financieros como no financieros
que faciliten una visión clara y pronta de la
situación en todo momento.

Los indicadores seleccionados sirven para llevar a cabo el
seguimiento y la evaluación periódica de las
variables claves que interesa controlar, el tiempo que reflejan
la posición de la entidad en relación con los
referentes internos y externos. Al propio tiempo posibilitan la
visión de la empresa en su aspecto estático,
(conocimiento de la situación en el momento en que se
efectúa el análisis) y dinámica (estudio de
la evolución en el tiempo de las variables
consideradas).

La comparación de los resultados obtenidos con los
previstos constituye el motor de arranque de las acciones de
mejora o corrección a emprender.

La correcta selección de los indicadores reviste
particular importancia, ya que estos han de explicar las razones
del éxito o fracaso de la empresa, así como el
impacto de las variables analizadas sobre los resultados.
Además deben servir de alarma para poner en marcha
acciones correctoras inmediatas ante determinados cambios
detectados, para ello, los indicadores, han de ser asequibles y
de fácil medida.

Tanto el clima laboral, como la satisfacción de los
clientes y la calidad de la producción constituyen
factores estratégicos claves. En la práctica
será preciso diseñar oportunos diagramas de
causa-efecto que establezca el vínculo entre los objetivos
estratégicos o la misión de la empresa, los
factores claves y los indicadores que informen acerca de la
creación de valores para los clientes.

La planeacion estratégica sin duda constituye la
materia prima del cuadro de mando integral. Pues si no se definen
previamente los objetivos a evaluar a evaluar no se podrá
implementarlos en una herramienta. Mejor los indicadores que se
evalúan en el cuadro de mando integral describen
precisamente cómo va evolucionando cada una de las
áreas de la empresa en correspondencia con la estrategia
general trazada. Dicha estrategia está a su vez
amplificada en cada una de las cuatro perspectivas del cuadro de
mando integral.

Toda empresa tiene como objetivo final ganar, y para ello debe
mejorar continuamente su proceso de producción tratando de
eliminar los espacios donde pueda crearse un cuello de botella
que afecta el rendimiento final de la empresa. Debe contar con
trabajadores que entiendan qué conocimientos deben tener,
qué aptitudes deben cultivar y desarrollar, y qué
canales disponen para compartir sus experiencias con los
demás y para plantear sus inquietudes que deben ser
tomadas periódicamente en cuenta para asegurar un
creciente espíritu de pertenencia hacia la
organización. Todo ello tributa a satisfacer de manera
cada vez más eficiente las necesidades de los clientes
externos, lo que se traducirá en un una mejor tendencia de
los indicadores económicos y financieros de la
empresa.

El cuadro de mando integral simplemente traduce en indicadores
concretos los mapas estratégicos de la empresa y permite
su control periódico (semanal, quincenal o mensual). Ayuda
a dar la alerta roja en caso de una tendencia no esperada y
ofrece acciones correctivas mediante planes de contingencia.

Conclusiones

El cuadro de mando integral da vida a la planeacion estrategia
ya que permite llevar registro de cómo se va logrando cada
una de las estrategias trazadas por la empresa.

La planeación estratégica representa pues el
input (materia prima) del cuadro de mando integral. De la calidad
de la planeación estratégica depende lo eficaz que
resulte el cuadro de mando integral para la gestión global
de la empresa.

Bibliografía y Fuentes
bibliográficas

Planeacion Corporativa para la Empresa Mexicana
Dr. Octavio Aguirre

Evolución de la planeación
estratégica en la empresa:

Hiram Ruiz Esparza y Germán Sergio Monroy
Alvarado

Conferencia Presentada en el 3er. Seminario de
Investigación Interunidades: Nuevos Paradigmas de
Investigación en el Campo de la Administración,
organizado por los departamentos de Administración, UAM-A,
Economía, UAM-I y Producción Económica
UAM-X, México, D.F., México, Junio 2005.

Importancia estratégica del cuadro de
mando integral; ERNESTOLÓPEZBONILLA,
LUCIOROJASCORTÉS Y ANA ROSATORRESMOREN03

Reflexiones sobre Planeacion Estratégica y
Cuadro de mando integral: Dr. Vladimir Vega Falcón

(CETUM)

http://www.monografias.com/trabajos43/cuadro-mando-gestion/cuadro-mando-gestion.shtmlhttp://www.bettermanagement.com/seminars/seminar.aspx?l=13207

http://www.en.ceu.es/pdf/Curso-Formacion-Directiva-Mapas-Estrategicos-Cuadro-Mando-Integral-Plan-Estrategico-CEU-Escuela–Negocios–Madrid.pdf

Autor:

Semassa Pierre Avoce

Aracelys Zamora Vega

Alba Elena Bolanos

Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos"

Maestría en Gestión
Turística

Proyecto final de: Gestión de la
Contabilidad Avanzada

Matanzas, julio 2008