Factores que determinan el clima organizacional en una empresa de mecánica automotriz (página 2)

El cuestionario,
en general, manifestó un clima normal en
la empresa
farmacéutica. A su vez, recomendó observar las
áreas de mejora y tomar en consideración los
datos
obtenidos, para tomar decisiones acertadas e implementar el
plan de
compensaciones propuesto.

Galicia (2005) realizó una investigación descriptiva con el objetivo de
establecer los factores motivacionales, a través de la
medición del clima
organizacional, trabajando con las mujeres que trabajan como
dependientes de farmacias de medicamentos genéricos (caso
Farmacias Amiga).

Para establecer los factores motivacionales, utilizó
una muestra de
catorce mujeres, con las siguientes características: nivel
socio-económico bajo, mayores de edad, nivel educativo
mínimo de sexto primaria y que desempeñan el cargo
de dependientes de farmacias que expenden medicamento
genérico. Utilizó un cuestionario auto –
aplicado que consta de 32 preguntas de opción
múltiple.

Los factores que se evaluaron son la
motivación en sus dimensiones extrínseca e
intrínseca. La autora concluyó que el clima
organizacional de las Farmacia Amiga es aceptable, ya que cumple
con una percepción
satisfactoria de aspectos, como la satisfacción con
el trabajo y
la empresa, relaciones
interpersonales, estima y pertenencia,
autorrealización, instalaciones y horario, por el lado de
motivación
(factores intrínsecos); mientras que dentro de los
factores extrínsecos que generan motivación, se encuentran los bonos sobre
ventas y las
comisiones.

Recomendó evaluar periódicamente el clima
organizacional, atender las necesidades de las empleadas de
acuerdo a su edad y estado civil y
revisar las políticas
salariales, además de mejorar el clima organizacional,
atendiendo las necesidades y conociendo las percepciones de los
empleados.

Por otro lado, mediante la aplicación de un
cuestionario de clima laboral a 219
participantes (de diferentes niveles jerárquicos) que
laboran para una empresa
industrial productora de alimentos, y
pretendiendo evaluar áreas como el reconocimiento y logro
por objetivos,
motivación del puesto, trabajo en
equipo, comunicación, relaciones con el jefe
inmediato, planes de carrera y desarrollo,
ambiente
físico, seguridad,
riesgos y
servicio al
cliente; con el objetivo general de proponer un plan para
mejorar el clima organizacional de una empresa industrial de
producción de alimentos, Espinoza (2006)
concluyó que el 64% de los empleados valúan el
clima organizacional de forma aceptable, siendo la
motivación, los planes de desarrollo y carrera y los
riesgos, las áreas que más influyen en este
resultado.

Recomendó implementar programas de
capacitación, evaluaciones del desempeño y diagnósticos
periódicos de clima laboral, así como trabajar las
áreas de comunicación con el jefe subalterno,
revisar planes de prestaciones,
reconocer los logros individuales, fortalecer la
identificación del empleado con su unidad de trabajo,
establecer políticas de comunicación por medio de
carteles y de puertas abiertas, definir objetivos concretos por
puesto, unidad, departamento y organización, entre otras
recomendaciones.

Por medio de una investigación descriptiva, con el
objetivo de determinar los factores más relevantes del
clima organizacional en una empresa de la industria
metal – mecánica, que repercuten en el
desenvolvimiento del empleado de forma positiva, negativa o que
no repercuten, Lainfiesta (2005) aplicó un cuestionario
estructurado con preguntas cerradas de opción
múltiple a 37 participantes.

Concluyó que el clima organizacional, repercute
positivamente para el 50% de la población, siendo los factores que causan
mas impacto el compañerismo, el ambiente de trabajo en
general, la relación patrono – trabajador y los
sentimientos hacia el trabajo. Factores como
satisfacción, prestaciones, seguridad y apoyo, son los que
repercuten negativamente en el personal.
Recomendó promover las actividades de convivencia y
recreación; y realizar estudios de salarios,
evaluación y valuación de
puestos.

Mediante la aplicación de una Encuesta de
Satisfacción a 160 participantes del área operativa
de la empresa Alimentos Ideal, S.A., Idealsa, Rodas
(2004),evaluó los factores: beneficios, estabilidad
laboral, relaciones interpersonales, ambiente de trabajo,
salario,
prácticas gerenciales, liderazgo
empresarial, logro personal y capacitación. Su objetivo
era determinar la situación del clima organizacional.
Concluyó que el ambiente en el que se desenvuelven los
empleados los afecta favorablemente en el trabajo, ya que
consideran importante el apoyo de Idealsa en cuanto al desarrollo
de sus actividades y la satisfacción de sus
necesidades.

El autor recomendó revisar los salarios y beneficios
adicionales, el logro personal y la estabilidad laboral,
así como brindar apoyo y retroalimentación, evaluar la escala salarial y
mantener abiertos los canales de comunicación.

Con una población de 375 participantes clasificada en
niveles jerárquicos (directivo, ejecutivo y operativo),
Baldizón (2005) utilizó una entrevista
dirigida y un cuestionario estructurado por medio de un sistema de
preguntas cerradas, para diagnosticar el clima laboral de una
empresa guatemalteca de la industria manufacturera.
Concluyó que el factor más débil dentro del
personal es la motivación ya que no hay expectativas de
desarrollo y no hay conformidad con el salario. La identidad
también se mostró en un nivel bajo. Sin embargo,
las áreas de comunicación, responsabilidad y claridad, fueron clasificadas
como satisfactorias. También concluyó que los
supervisores tienen una buena percepción del clima
laboral. El autor recomendó implementar planes de producción por hora, colocar buzones de
sugerencias y utilizar la técnica de enriquecimiento del
puesto.

Para concluir que la
comunicación en la empresa Transportes Mayorga, es
excelente, que la toma de
decisiones está centralizada (aunque las opiniones y
las sugerencias de los empleados sí se toman en cuenta) y
que un grupo de 52
participantes perciben estabilidad laboral, Salguero (2006)
aplicó un cuestionario de 34 preguntas con opciones de
respuesta múltiple a este grupo de personas, con el fin de
llevar a cabo el diagnóstico del clima organizacional.

Al finalizar su investigación, recomendó
descentralizar la toma de decisiones para que los empleados
puedan poner en práctica sus conocimientos, fortalecer el
trabajo en equipo, organizar actividades de recreación y
crear planes de carrera, así como realizar evaluaciones de
clima laboral, constantemente.

Por otro lado, Valdez (2004) llevó a cabo una
investigación descriptiva con el fin de validar los
resultados de la medición de los factores en el clima
organizacional evaluados en el año 2000 en el área
de administración de una corporación
financiera fusionada. Entrevistó al personal
administrativo que labora en las oficinas centrales para comparar
el resultado con los resultados obtenidos anteriormente. Se
apoyó en un cuestionario de diecinueve preguntas cerradas
de selección
múltiple y una pregunta abierta. Los elementos que
evalúa el cuestionario son comunicación,
opinión, relaciones interpersonales y conocimiento.
Concluyó que no existieron cambios significativos en los
resultados de la medición de los factores en el clima
organizacional del año 2000 respecto a los resultados del
año 2003. Recomendó implementar talleres de
motivación y trabajo y reuniones de equipo, realizar el
relanzamiento de la revista
interna con información de interés
para los empleados, y hacer análisis periódicos de clima
laboral.

Con el objetivo de evaluar el clima organizacional de una
empresa en el área de fábrica, Mazariegos (2003)
aplicó un cuestionario estructurado de preguntas cerradas
a las 78 personas que integran los departamentos administrativo y
operativo de Ingenio La Unión. Al Gerente
Industrial y al Asistente Administrativo se les administró
una entrevista. Al aplicar los instrumentos y tabular los
resultados, el autor pudo concluir que la relación de
compañerismo entre los empleados es buena y que existe un
alto índice de cooperación y confianza. A su vez,
determinó que hay inconformidad entre el personal respecto
de las prestaciones y que, existe considerablemente, la
comunicación informal. En general menciona que el clima
laboral de la empresa es regular, ya que hay fallas en
los canales de comunicación entre los altos directivos y
los mandos medios.

Por estos motivos, recomendó, utilizar nuevas formas de
comunicación, realizar encuestas
periódicas de clima laboral, realizar actividades de
convivencia, hacer evaluación y valuación de
puestos para nivelar salarios, y crear programas de beneficios
adicionales.

Utilizando una encuesta de 50 preguntas de opción
múltiple y una escala de medición de Likert,
Contreras (2006) aplicó éste instrumento a nueve
personas de una empresa distribuidora de ropa y accesorios, con
el objetivo general de proporcionar a los directivos de
ésta, información sobre la percepción y la
satisfacción de los trabajadores dentro de la
organización a la que pertenecen.

Luego del estudio, pudo concluir que la percepción que
tienen los empleados, es de una empresa sólida y
confiable, que la mayoría de los colaboradores poseen y
comprenden la información para tomar decisiones. La autora
detectó un alto grado de compromiso hacia la
organización. Dentro de sus recomendaciones está
elaborar una serie de procesos de
recursos
humanos para mantener el clima organizacional que se
detectó, y reafirma que se deben hacer
–necesariamente- análisis de
puestos, procesos de inducción y capacitación.

Por otro lado, en el extranjero, también se han hecho
investigaciones relacionadas con el clima
organizacional. Tal es el ejemplo de Pérez (2005), quien
realizó un trabajo de investigación para proponer
estrategias para
mejorar el clima organizacional en Confitería El Loro
C.A., Sucursal La Concordia, Colombia. La
metodología utilizada por el autor en esta
investigación fue descriptiva; teniendo como sujetos de
estudio a los once colaboradores de la organización,
quienes conforman la población. Como conclusión, el
autor determinó que se espera que el mejoramiento del
clima organizacional permita obtener un verdadero éxito
empresarial y laboral, ya que el personal manifestó poner
su esfuerzo en este proceso.

El autor indicó que se ha demostrado que de existir
motivación en los empleados, se logra eficacia y
eficiencia en
el trabajo que se realice. Asimismo recomendó la
creación de un departamento de recursos humanos
para lograr implementar programas de seguridad
industrial, proceso con el que no contaba la empresa al
momento de hacer la
investigación.

Esquivel (1997) realizó una Análisis del estudio
bibliográfico sobre Gestión
Calidad y su
relación con el Clima Organizacional. En este estudio
concluyó, que la presencia de variables de
Clima Organizacional han sido identificadas como soportes
determinantes en los sistemas de
calidad; que el Clima Organizacional es el reflejo de
los valores
culturales de la empresa; que el clima organizacional está
compuesto por múltiples variables, dentro de las que
mencionó liderazgo, motivación, trabajo en equipo,
comunicación, capacitación, condiciones de trabajo,
toma de decisiones, sistemas de
remuneración entre otras.

También concluye que el desempeño se ve
influenciado por el Clima y que es posible detectar deficiencias
en la orientación hacia la calidad a través de
variables como trabajo en equipo, liderazgo, toma de decisiones,
sistemas de remuneración, motivación,
comunicación y capacitación.

En una publicación hecha por Dommele (s.f.), de la
revista española BetterBeYourself, se encontró que
se han realizado varios estudios que están relacionados
con el clima organizacional. El autor del artículo
menciona que las investigaciones demuestran que los recursos
humanos son rentables. La facturación y los beneficios van
viento en popa cuando hay una buena política de personal,
y desde hace poco, la relación entre una buena
política de recursos humanos y los altos valores en el
mercado de las
empresas
parece haber sido demostrada. Señala que según un
estudio americano de 1999 de Gallup Institute, la mejora de los
resultados empresariales y el desarrollo de los empleados van de
la mano, aunque esto requiere un determinado estilo de dirección.

Los directivos que trabajan bien, `crean un ambiente en el que
se presta atención a los empleados y en el que
éstos pueden desarrollarse óptimamente y contribuir
a los resultados de la empresa´. Durante el estudio, se
detectó una estrecha relación entre los resultados
vitales de la empresa y la manera en que los directivos
conseguían crear un ambiente laboral atractivo y
productivo. Un ambiente así, motiva a las personas y crea
un vínculo de identidad.

En un estudio peruano de satisfacción laboral realizado por
Hernández (2003) cuyo objetivo general fue el de realizar
un diagnóstico del nivel de satisfacción en una
empresa dedicada a la exportación de prendas de vestir, en Lima,
Perú. Realizó una investigación
experimental, donde la muestra estuvo conformada por 139
trabajadores.

Utilizó la Escala estandarizada de Satisfacción
Laboral de Sonia Palma Carrillo y encontró que los
trabajadores de la empresa presentan actitudes
similares de satisfacción laboral. Los hombres tienen
mayor satisfacción laboral que las mujeres y en cuanto al
nivel de instrucción no se observan diferencias
significativas. Recomendó que se le permitiera a la
empresa, la implementación de estrategias para mejorar el
desempeño organizacional, así como contribuir con
la investigación sobre el tema en el medio, abriendo
nuevos horizontes de estudio.

Por su parte, Palma, (s.f) realizó un
diagnóstico del clima organizacional en trabajadores con
relación de dependencia laboral en entidades particulares
y estatales de Lima Metropolitana. Utilizó y
estandarizó un instrumento para los fines del estudio con
una muestra de 1,323 trabajadores. Los resultados reflejaron que
la muestra revela una percepción media de las
características del ambiente laboral. Así mismo,
demostró que el trabajo es una actividad que debe
realizarse en condiciones seguras y con garantías de
protección y seguridad. La percepción de los
trabajadores concluye que el ambiente laboral no es muy
favorable. Por el contrario, se señalan aspectos
deficitarios en las condiciones de trabajo como las remuneraciones,
políticas administrativas, así como en las
interacciones humanas, vinculadas a la relación con los
compañeros y actividades de supervisión.

Este autor, recomienda que la identificación de los
aspectos percibidos como de mayor fortaleza, sea utilizada para
fomentar una cultura
participativa y para retroalimentar los hallazgos positivos del
comportamiento
organizacional.

La identificación de los aspectos deficitarios, en
cambio, deben
servir para el diseño
de programas de intervención que atiendan las necesidades
de cada grupo de trabajadores, que enfaticen aspectos como
representaciones mentales congruentes con visión y
misión
organizacional, estilos de afrontamiento, soporte social,
motivación individual y colectiva, valores que realcen
calidad de
vida personal, institucional y organizacional y el desarrollo
de la acción.

Con la información recabada, es de notar que las
empresas, nacionales e internacionales, se preocupan por el clima
laboral de sus organizaciones.

Es de notar que los principales factores que se toman en
cuenta para evaluar el clima organizacional, son:

• Motivación,

• Relaciones interpersonales,

• Satisfacción de necesidades,

• Beneficios adicionales,

• Identificación con la empresa,

• Salario,

• Horario,

• Instalaciones,

• Plan de carrera,

• Comunicación,

• Seguridad en el trabajo,

• Estabilidad laboral,

• Responsabilidad,

• Toma de decisiones / autonomía, y

• Reconocimiento.

Con la finalidad de ampliar y comprender mejor el significado
y la importancia del clima organizacional y la estrecha
relación que guarda con los procesos de recursos humanos,
resulta necesario justificarlo teóricamente, para
comprender su relevancia dentro de las organizaciones.

Administración de Recursos Humanos (ARH)

El término recursos humanos, se refiere a las personas
que componen una organización. Werther y Davis (2000)
indican que "los Administradores de Recursos Humanos buscan
facilitar las aportaciones que las personas efectúan hacia
la consecución de los objetivos organizacionales de la
empresa a la que pertenecen" (pág. 6). La ARH es "la
utilización de los recursos humanos para alcanzar
objetivos organizacionales". (Mondy y Noe, 1997; pág.
9).

Una organización es el conjunto de personas que se
reúne para alcanzar un objetivo dentro de una empresa; es
una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos o
más, personas, que funciona con relativa constancia a
efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes.
(Organización y Principios,
s.f.).

"El propósito de la administración de recursos humanos es
mejorar las contribuciones productivas del personal a la
organización, de manera que sean responsables desde un
punto de vista estratégico, ético y social".
(Werther y Davis, 2000; pág. 9).

Mondy y Noe (1997), afirman que los administradores de
recursos humanos se desarrollan y trabajan mediante un sistema de
Administración de Recursos Humanos (ARH),
compuesto de seis áreas funcionales que están
asociadas con la
administración efectiva de recursos humanos:

• Planeación,

• Reclutamiento y selección,

• Desarrollo,

• Compensaciones y prestaciones,

• Seguridad e higiene,

• Relaciones laborales y con los empleados, e

• Investigación de recursos humanos.

Las organizaciones tienen elementos que las hacen
diferenciarse de las demás. A esta identidad que adquieren
las organizaciones, se les denomina cultura
organizacional. Mondy y Noe (1997), definen la cultura
organizacional como "el clima social y psicológico de la
compañía y está conformada por el sistema de
valores, creencias y costumbres compartidos dentro de la
organización, que interactúan con la estructura
formal para producir normas de
comportamiento" (pág. 47).

Para que una organización funcione correctamente, las
personas deben adaptarse a ciertos estándares que la
organización impone, con el fin de lograr cierto nivel de
"armonía". Esta "armonía" se logra tomando como
base la percepción que las personas puedan tener del
ambiente que hay en la empresa. Este ambiente, en
Administración de Recursos Humanos, se conoce como clima
organizacional.

Gonçalves (1997) define el clima organizacional como
"las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y
de los procesos que ocurren en un medio laboral".

Chiavenato (1999), menciona que el concepto de
motivación (aspecto individual) conduce al clima
organizacional (aspecto organizacional), por lo que resulta
necesario hacer un extracto del papel que juega la
motivación dentro de las organizaciones y cómo
éste determina, junto con otros factores, el clima
organizacional.

La motivación en las organizaciones

Robbins (2004), define la motivación como "los procesos
que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia
del esfuerzo por conseguir una meta" (pág. 155).

La satisfacción del trabajador es una dimensión
de suma importancia en el proceso motivacional, que refleja el
grado hasta el cual el individuo
percibe que sus carencias y necesidades están cubiertas.
Contreras (2004), razona que la motivación es el estado o
condición que induce a una persona a hacer
algo, e implica necesidades que existen en el individuo e
incentivos u
objetivos que se hallan fuera de él. Por otro lado, para
Olivero (s.f.), la motivación es `una serie de procesos
individuales que estimulan una conducta para
beneficio propio, colectivo o laboral.

La motivación de una persona, también depende de
la fuerza de la
necesidad y de la percepción que se tiene de cierta
acción para ayudar a satisfacer cierta carencia. Contreras
(2004), sintetiza que las necesidades pueden considerarse como
algo en el individuo que lo obliga a dirigir su conducta
hacia el logro de incentivos que él cree que pueden
satisfacer sus necesidades.

Las piezas que conforman las necesidades humanas son:

• Naturaleza de las necesidades humanas: son las necesidades
  fisiológicas o corporales, las necesidades de
  personalidad, las de seguridad económica, las
  psicológicas y las necesidades de reconocimiento o
  logro en el individuo.

• Clasificación de las necesidades: Chiavenato
  (2000), explica la Jerarquía de las Necesidades de
  Maslow, quien clasificó las necesidades en:

• Necesidades fisiológicas: constituyen el nivel mas
  bajo de las necesidades humanas como alimentación,
  sueño y reposo, abrigo;

• Necesidades de seguridad: es la necesidad que lleva a las
  personas a protegerse de cualquier peligro;

• Necesidades sociales: son las necesidades de
  asociación, participación, aceptación,
  amistad, afecto y amor;

• Necesidades de autoestima, son las relacionadas con la
  manera en que una persona se evalúa y acepta; y

• Necesidades de autorrealización: son las
  necesidades que llevan a las personas a desarrollar su propio
  potencial y a realizarse como seres humanos autónomos,
  independientes, autocontrolados y competentes.

• Prioridad de las necesidades: Contreras (2004), cita a
  Maslow, quien dice que las necesidades humanas están
  arregladas de acuerdo a su prioridad y conforme unas
  necesidades se van satisfaciendo, las siguientes tienden a
  hacerse predominantes.

• Tipo de incentivos: los alicientes que pueden motivar a
  una persona, pueden ser el dinero, la seguridad, la
  afiliación, la estima y la autorrealización.
  Estos factores pueden ser determinantes dentro de la
  organización, para aumentar la productividad y mejorar
  el clima.

Frederick Herzberg, citado por Contreras (2004), creó
la Teoría
de la Motivación de los Factores Motivadores –
Higiénicos, dividiendo la jerarquía de Maslow, en dos
niveles de necesidades que el ser humano desea satisfacer:

• Necesidades inferiores o factores higiénicos
  (fisiológico, seguridad y pertenencia), y

• Necesidades superiores o factores motivadores (estima y
  autorrealización).

Entonces, según Herzberg, citado por este mismo autor,
la manera correcta de motivar a alguien, es mediante el
enriquecimiento del puesto, que consiste en la
estructuración del mismo, en forma tal, que la persona
tenga una sensación de logro al realizarlo.
Posteriormente, al desempeñar el puesto, la persona
estará motivada a seguir tratando de satisfacer su
infinito "apetito" por compensar necesidades de nivel
superior para alcanzar logro y reconocimiento.

Los elementos higiénicos, son buenos como opciones
motivadores, pero únicamente para evitar la
insatisfacción. La mejor manera de motivar a las personas,
es creando retos y oportunidades de logro en sus puestos.

Para esto, es necesario:

• Formar grupos de trabajo naturales, cambiando el puesto de
  manera que cada persona sea responsable de un cuerpo de
  trabajo identificable.

• Combinar las tareas, permitiendo, por ejemplo, el ensamble
  de un producto de principio a fin por una persona, en vez de
  que éste pase por varias operaciones realizadas por
  distintas personas.

• Establecer responsabilidad hacia los usuarios del servicio
  o clientes, permitiendo que el trabajador tenga contacto
  frecuente en la toma de decisiones. Por ejemplo, que una
  secretaria investigue y responda a algunos requerimientos del
  cliente, en vez que todos los problemas, grandes o
  pequeños, sean trasladados al jefe.

• Establecer la carga vertical, es decir, permitir que el
  trabajador planee y controle su trabajo, en vez de que lo
  hagan otros.

• Abrir canales de retroalimentación, o sea,
  establecer procesos de intercambio de comentarios que
  ofrezcan a los empleados una rápida
  retroalimentación sobre su desempeño.

Otra de las teorías
sobre motivación, es la de las expectativas motivacionales
de Víctor Vroom, citado por Contreras (2004), quien
propuso que la motivación ocurre en las personas cuando
reconocen un incentivo o recompensa que los pueden satisfacer una
necesidad; pero la frustración se presenta cuando hay una
barrera entre la persona y ese incentivo, el cual en esta
teoría, recibe el nombre de barrera frustrante. La
teoría de Vroom, afirma que si la persona ve que su
esfuerzo le llevará a realizar la tarea y se da cuenta que
al cumplir con la tarea, logrará un resultado importante,
entonces ocurrirá la motivación. Pero no habiendo
dos personas que tengan las mismas necesidades, se puede dar el
caso que la misma recompensa, no sea percibida igualmente
importante, motivadora y que satisfaga sus necesidades de la
misma manera, por lo que para una de las dos personas, no
representará una satisfacción de necesidades.

El Instituto Tecnológico de la paz (s.f.), describe la
teoría de la de la equidad de
Porter Lawler, donde se menciona que debe haber un balance de
relación entre resultados e insumos para una persona en
relación de otra. Si el personal siente que se le
recompensa inadecuadamente, podrá sentirse insatisfecho,
reducirá la cantidad y calidad de su esfuerzo y
posiblemente algunas personas quieran dejar la
organización. Sin embargo, si los empleados piensan que
las recompensas son equitativas, probablemente mantengan el mismo
nivel de producción; sin embargo, si consideran que las
recompensas son mayores de lo que consideran equitativo,
quizá se esfuercen más.

Los empleados pueden tolerar durante algún tiempo algunas
injusticias, pero el sentimiento prolongado de injusticia,
podría producir enérgicas reacciones a un suceso
aparentemente menor. La equidad consiste en retribuir con
justicia el
esfuerzo realizado por el trabajador.

McGregor, citado por Darío (1997), presentó otro
ángulo de la motivación en su teoría de la
Persona Compleja, y distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre
las personas y su posición ante el trabajo, a las que
denominó Teoría X y Teoría Y:

• Teoría X: Posición
  Tradicional. Es la concepción tradicional de
  administración, basada en convicciones erróneas
  e incorrectas sobre el comportamiento humano, por
  ejemplo:

• el hombre es indolente y perezoso por naturaleza;

• evita el trabajo o rinde al mínimo posible, a
  cambio de recompensas salariales o materiales;

• al hombre le falta ambición: no le gusta asumir
  responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse seguro
  en la dependencia;

• el hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus
  objetivos personales se oponen, en general a los objetivos de
  la organización; su propia naturaleza lo lleva a
  resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pretende no
  asumir riesgos que lo pongan en peligro; y,

• su dependencia lo hace incapaz de auto controlarse y auto
  disciplinarse: necesita ser dirigido y controlado por la
  administración.

En función de
estas concepciones, respecto de la naturaleza
humana, la teoría X refleja un estilo de
administración estricto, rígido y
autocrático que considera a las personas como meros
recursos o medios de producción, y se limita a hacer que
éstas trabajen dentro de ciertos esquemas y
estándares previamente planeados y organizados, teniendo
en cuenta sólo los objetivos de la
organización.

La administración, según la teoría
X, se caracteriza por los siguientes aspectos:

• La administración es responsable de la
  organización de los recursos de la empresa (dinero,
  materiales, equipos y personas), teniendo como meta exclusiva
  la consecución de sus objetivos económicos.

• La administración es el proceso de dirigir los
  esfuerzos de las personas, incentivarlas, controlar sus
  acciones y modificar su comportamiento para atender las
  necesidades de la empresa. Sin esta inversión activa
  de la dirección, las personas serían totalmente
  pasivas frente a las necesidades de la empresa, o aún
  más, se resistirían a ellas. Por tanto, las
  personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas,
  coaccionadas y controladas: sus actividades deben ser
  estandarizadas y dirigidas en función de los objetivos
  y necesidades de la empresa.

• Como las personas son, en primer lugar, motivadas por
  incentivos económicos (salarios), la empresa debe
  utilizar la remuneración como recompensa (para el buen
  trabajador) o castigo (para el empleado que no se dedique de
  lleno a la realización de su tarea).

La teoría X representa el estilo de
administración definido por la Administración
Científica de Taylor, por la
Teoría Clásica de Farol y por la Teoría de
la Burocracia de
Weber, en
diferentes etapas de la teoría administrativa: la
manipulación de la iniciativa individual, la
limitación drástica de la creatividad
del individuo, la reducción de la actividad profesional a
través del método
preestablecido y la rutina de trabajo.

En otros términos, la teoría X lleva a
las personas a que hagan exactamente aquello que la
organización pretende que hagan, independientemente de sus
opiniones u objetivos personales. Siempre que el administrador
imponga arbitrariamente, de arriba hacia abajo, un esquema de
trabajo y controle externamente el comportamiento de sus
subordinados en el trabajo, está aplicando la
teoría X.

• TEORÍA Y: Posición
  Optimista. Es la concepción moderna de la
  administración, de acuerdo con la teoría del
  comportamiento. La teoría Y se basa en ideas
  y premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la
  naturaleza humana:

• El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el
  trabajo: dependiendo de condiciones controlables, el trabajo
  puede ser una fuente de satisfacción y de recompensa
  (cuando se desempeña voluntariamente) o una fuente de
  castigo (cuando es evitado, siempre que sea posible, por las
  personas). El esfuerzo físico o mental que requiere un
  trabajo es tan natural como jugar o descansar.

• Las personas tienen motivación, potencial de
  desarrollo, estándares de comportamiento adecuados y
  capacidad para asumir responsabilidades, el hombre debe poner
  la autodirección y el auto control al servicio de los
  objetivos que son confiados por la empresa. El control
  externo y la amenaza de castigo no son los únicos
  medios de obtener la dedicación y el esfuerzo
  necesarios para alcanzar los objetivos empresariales.

• El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no
  solo a aceptar responsabilidad, sino también a
  buscarla. La evasión de la responsabilidad, la falta
  de ambición y la preocupación exagerada por la
  seguridad personal son, generalmente, consecuencias de la
  experiencia insatisfactoria de cada uno, y no una
  característica humana inherente a todas las personas.
  Ese comportamiento no es causa de cierta experiencia negativa
  en alguna empresa, sino, su efecto.

• La capacidad de un alto grado de imaginación y
  creatividad en la solución de problemas empresariales
  está amplia -y no escasamente- distribuidas entre las
  personas. En ciertas condiciones de la vida moderna, las
  potencialidades intelectuales del hombre solo se utilizan de
  manera parcial.

En función de esa concepción y premisa con
respecto a la naturaleza
humana, la teoría Y, desarrolla un estilo de
administración muy abierto y dinámico,
extremadamente democrático, a través del cual,
administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar
potencialidad, remover obstáculos, impulsar el crecimiento
individual y proporcionar orientación referente a los
objetivos.

La administración, según la Teoría
Y, se caracteriza por los siguientes aspectos:

• La motivación, el potencial de desarrollo, la
  capacidad de asumir responsabilidades y dirigir el
  comportamiento hacia los objetivos de la empresa son factores
  que están presentes en las personas. Estos no son
  creados por la administración, cuya responsabilidad
  sólo se limita a proporcionar condiciones para que las
  personas reconozcan y desarrollen por si mismas, tales
  factores.

• La tarea esencial de la administración es crear
  condiciones organizacionales y métodos operativos para
  que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos
  personales, encaminando sus propios esfuerzos en
  dirección de los objetivos de la empresa.

La teoría Y, propone un estilo de
administración altamente participativo y
democrático, basado en valores
humanos y sociales. La teoría X propone una
administración, a través de controles externos
impuestos al
individuo; la teoría Y es una administración por objetivos que realza la
iniciativa individual. Las dos teorías se oponen entre
sí.

Para motivar al recurso humano, Olivero (s.f), proporciona
algunas sugerencias para motivar al recurso humano. Estas, pueden
resumirse en:

• Involucrar al personal en la toma de decisiones de acuerdo
  a su capacidad.

• Mantener al personal informado de las tareas a realizar y
  sus recompensas.

• Mantener una política de puertas abiertas y de
  equidad en la asignación de recompensas.

• Desarrollar una actitud de cuidado, respecto al
  establecimiento de metas alcanzables.

• Reconocer el buen desempeño de las personas.

• Mantener altos estándares de ejecución.

Clima organizacional

Como se planteó anteriormente, la motivación
tiene una gran influencia en el recurso humano y por lo tanto, en
el clima organizacional de una empresa. Según Hall (1996),
citado por Suárez (s.f.), el clima laboral se define como
"un conjunto de propiedades del ambiente organizacional,
percibidas directa o indirectamente por los empleados que se
supone son una fuerza que influye en la conducta del
empleado".

Según Chiavenato (2000) "del concepto motivación
– en el nivel individual – surge el concepto –
clima organizacional". (pág. 119).

Los seres humanos, están obligados continuamente a
adaptarse a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus
necesidades y mantener un equilibrio
emocional. Esto puede definirse como estado de adaptación,
el cual se refiere no solo a la satisfacción de las
necesidades fisiológicas y de seguridad, sino
también a la necesidad de pertenecer a un grupo social, de
estima y de autorrealización.

La imposibilidad de satisfacer estas necesidades superiores,
causa problemas de
adaptación, puesto que la satisfacción de ellas
depende de otras personas, particularmente de aquellas que tienen
autoridad, y
por tanto, resulta importante para la administración,
comprender la naturaleza de la adaptación o
desadaptación de las personas.

La adaptación, como la inteligencia o
las aptitudes, varía de una persona a otra; y varía
dentro de un individuo, de un momento a otro. Una buena
adaptación denota "salud mental",
que es describir las características de las personas
mentalmente sanas. Estas características básicas
son:

• sentirse bien consigo mismo;

• sentirse bien con respecto a los demás; y

• ser capaz de enfrentar por si mismo las exigencias de la
  vida.

Todo esto explica el nombre de clima organizacional, dado al
ambiente existente entre los miembros de la organización,
el cual está íntimamente ligado a la
motivación de los empleados. "Cuando los colaboradores de
una organización tienen una gran motivación, se
eleva el clima motivacional y se establecen relaciones
satisfactorias de animación, interés,
colaboración, etc. Cuando la motivación es escasa,
ya sea por frustración o por impedimentos para la
satisfacción de necesidades, el clima organizacional
tiende a disminuir y sobrevienen estados de depresión,
desinterés, apatía, descontento, etc., hasta llegar
a estados de agresividad, agitación, inconformidad, entre
otros, característicos de situaciones en que los empleados
se enfrentan abiertamente contra la empresa, como lo son los
casos de huelgas, sindicatos,
etc." (Chiavenato ,2000; pág. 119 – 120).

El mismo autor menciona que el clima, se refiere a una serie
de características del medio ambiente
interno organizacional, tal y como lo perciben los miembros de
una empresa.

El clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real
que afecta todo lo que sucede dentro de la organización, y
a su vez, el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede
dentro de ésta.

Una organización tiende a atraer y conservar a las
personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se
perpetúen, mientras que las personas que no logran
adaptarse, no tienen una productividad
alta, ya que no están conformes ni a gusto, y tienen a
formar parte del proceso de desvinculación
organizacional.

Un clima organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de
las organizaciones deben percatarse de que el ambiente forma
parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y
prestarle la debida atención.

Una organización con una disciplina
demasiado rígida, con demasiadas presiones para el
personal, sólo obtendrá logros a corto plazo.

Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores
relacionados con el trabajo cotidiano:

• El estilo de liderazgo,

• La relación con el resto del personal,

• La rigidez / flexibilidad,

• Las opiniones de otros,

• Su grupo de trabajo, entre otras,

Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria
con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las
personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima
organizacional.

El clima organizacional puede ser vínculo u
obstáculo para el buen desempeño de la empresa,
puede ser factor de distinción e influencia en el
comportamiento de quienes la integran.

En resumen, el clima organizacional, es la expresión
personal de la "opinión" que los trabajadores y directivos
se forman de la organización a la que pertenecen. Ello
incluye el sentimiento que el empleado se forma de su
cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus
colaboradores y compañeros de trabajo, que puede estar
expresada en términos de autonomía, estructura,
recompensas, consideración, cordialidad y apoyo, y
apertura entre otras.

Martínez (1997) menciona que las características
del sistema organizacional generan un determinado clima laboral,
y que éste repercute sobre las motivaciones de los
miembros de la organización y sobre su correspondiente
comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran
variedad de consecuencias para la organización, por
ejemplo, productividad, satisfacción, menos
rotación, adaptación, entre otros.

Litwin y Stinger, citados por este autor, postulan la
existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima
existente en una determinada empresa. Cada una de estas
dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la
organización, tales como:

• Estructura: representa la percepción que
  tiene los miembros de la organización acerca de la
  cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras
  limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su
  trabajo. La medida en que la organización pone el
  énfasis en la burocracia, versus el énfasis
  puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco
  estructurado.

• Responsabilidad (empowerment): es el sentimiento de
  los miembros de la organización acerca de su
  autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su
  trabajo. Es la medida en que la supervisión que
  reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el
  sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble
  supervisión en el trabajo.

• Recompensa: corresponde a la percepción de
  los miembros sobre la adecuación de la recompensa
  recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
  organización utiliza más el premio que el
  castigo.

• Desafío: corresponde al sentimiento que
  tienen los miembros de la organización a cerca de los
  desafíos que impone su trabajo. Es la medida en que la
  organización promueve la aceptación de riesgos
  calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

• Relaciones: es la percepción por parte de
  los miembros de la empresa acerca de la existencia de un
  ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
  tanto entre compañeros como entre jefes y
  subordinados.

• Cooperación: es el sentimiento de los
  miembros de la empresa sobre la existencia de un
  espíritu de ayuda por parte de los directivos, y de
  otros empleados del grupo. El énfasis está
  puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como
  inferiores.

• Estándares: es la percepción de los
  miembros acerca del énfasis que pone la
  organización sobre las normas de rendimiento.

• Conflictos: es el sentimiento del grado en que los
  miembros de la organización, tanto compañeros
  como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no
  temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto
  surjan.

• Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la
  organización y que representa un elemento importante y
  valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la
  sensación de compartir los objetivos personales con
  los de la organización.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona
retroalimentación acerca de los procesos que determinan
los comportamientos organizacionales, permitiendo además,
introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y
conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional en uno o más de los subsistemas que la
componen.

La importancia de esta información, se basa en la
comprobación de que el Clima Organizacional influye en el
comportamiento manifiesto de los miembros, a través de
percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan
los niveles de motivación
laboral y rendimiento profesional, entre otros.

Según Martínez (1997) otros autores sugieren
medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes
dimensiones:

• Actitudes hacia la compañía y la gerencia de
  la empresa.

• Actitudes hacia las oportunidades de ascenso.

• Actitudes hacia el contenido del puesto.

• Actitudes hacia la supervisión.

• Actitudes hacia las recompensas financieras.

• Actitudes hacia las condiciones de trabajo.

• Actitudes hacia los compañeros de trabajo.

Suárez (s.f.), en su artículo, expone la
teoría de clima organizacional de Likert, donde se
establece que el comportamiento asumido por los empleados,
depende directamente del comportamiento administrativo y de las
condiciones organizacionales que éstos perciben. Por lo
tanto se afirma que la reacción estará determinada
por la percepción.

Likert establece tres tipos de variables que definen las
características propias de una organización y que
influyen en la percepción individual del clima. En tal
sentido Suárez (s.f.), cita:

• Variables causales: definidas como variables
  independientes, las cuales están orientadas a indicar
  el sentido en el que una organización evoluciona y
  obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan
  la estructura organizativa y la administrativa, las
  decisiones, competencia y actitudes.

• Variables Intermedias: este tipo de variables
  están orientadas a medir el estado interno de la
  empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación,
  rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas
  variables tienen gran importancia, ya que son las que
  constituyen los procesos organizacionales.

• Variables finales: estas variables surgen como
  resultado del efecto de las variables causales y las
  intermedias. Las variables finales, están orientadas a
  establecer los resultados obtenidos por la
  organización tales como productividad, ganancia y
  pérdida.

La interacción de estas variables trae como
consecuencia la determinación de dos grandes tipos de
clima organizacionales, estos son:

• Clima de tipo autoritario: se caracteriza por ser un clima
  cerrado, donde existe una estructura rígida por lo que
  el clima es desfavorable. Este a su vez, consta de dos
  variantes:

• Sistema I. Autoritario explotador: se caracteriza porque
  la dirección no posee confianza en sus empleados; el
  clima que se percibe es de temor; la interacción entre
  los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones
  son tomadas únicamente por los jefes.

• Sistema II. Autoritarismo paternalista: caracterizado
  porque existe confianza entre la dirección y sus
  subordinados; se utilizan recompensas y castigos como fuentes
  de motivación para los trabajadores; los supervisores
  manejan mecanismos de control. En este clima la
  dirección juega con las necesidades sociales de los
  empleados, sin embargo da la impresión de que se
  trabaja en un ambiente estable y estructurado.

• Clima de tipo Participativo: se caracteriza por ser un
  clima abierto con una estructura flexible, creando un clima
  favorable dentro de la organización. El clima
  participativo, se divide en dos:

• Sistema III. Consultivo: se caracteriza por la confianza
  que tienen los superiores en sus subordinados; se les es
  permitido a los empleados tomar decisiones
  específicas; se busca satisfacer necesidades de
  estima; existe interacción entre ambas partes; existe
  la delegación. Esta atmósfera está
  definida por el dinamismo y la administración
  funcional en base a objetivos por alcanzar.

• Sistema IV. Participación en grupo: su principal
  característica es que existe la plena confianza en los
  empleados por parte de la dirección; existe la toma de
  decisiones que persigue la integración de todos los
  niveles; la comunicación fluye de forma vertical
  – horizontal – ascendente – descendente. El
  punto de motivación es la participación, se
  trabaja en función de objetivos por rendimiento; las
  relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se
  basa en la amistad; existen las responsabilidades
  compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo
  de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a
  través de la participación
  estratégica.

Atkinson, desarrolló un modelo que
estudia el comportamiento motivacional, teniendo en cuenta los
determinantes ambientales de motivación. Este modelo parte
de las siguientes premisas:

• Los individuos tienen ciertos motivos o necesidades
  básicas que representan comportamientos potenciales y
  que sólo influyen en el comportamiento cuando son
  provocados.

• Provocar o no estos comportamientos, depende de la
  situación o del ambiente percibido por el
  individuo.

• Las propiedades particulares del ambiente, sirven para
  estimular o provocar determinados motivos. Es decir, un
  motivo específico sólo influenciará en
  el comportamiento, cuando sea provocado por la influencia
  ambiental apropiada.

• Los cambios en el ambiente que se percibe darán
  como resultado algunos cambios en el modelo de
  motivación provocada.

• Cada clase de motivación se dirige a satisfacer un
  tipo de necesidad. El modelo de la motivación
  provocada determina el comportamiento; un cambio en ese
  modelo generará un cambio de comportamientos.

Suárez (s.f.) continúa aclarando el concepto de
clima organizacional, y explica que éste comprende un
espacio más amplio y flexible de la influencia ambiental
sobre la motivación.

El clima organizacional, es la cualidad o propiedad del
ambiente organizacional que perciben o experimentan los miembros
de una organización, y que influye en su
comportamiento.

El clima organizacional, se refiere al ambiente existente
entre los miembros de la organización, está
estrechamente ligado al grado de motivación de los
empleados, e indica, de manera específica, las propiedades
motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos
aspectos de la organización, que desencadenan diversos
tipos de motivación entre los miembros. Por consiguiente,
es favorable cuando proporciona la satisfacción de las
necesidades personales y la elevación moral de los
miembros, y, desfavorable, cuando no logra satisfacer esas
necesidades.

Cada vez más empresas realizan encuestas de
opinión y de clima laboral para conocer la
valoración de sus empleados respecto del clima
organizacional e introducir acciones de
mejora, que aumenten su motivación y los beneficios de la
compañía. Las encuestas de clima, se suelen
realizar para conocer cómo valoran los profesionales, el
marco organizacional de la entidad.

Sin embargo, cada vez son más comunes los estudios de
opinión sobre la estrategia y el
estilo de dirección de la compañía.
Además de aspectos como la comunicación, la
formación, el desarrollo o la retribución, cada vez
se pregunta más por los estilos de liderazgo o el
alineamiento con los objetivos y valores empresariales.

Además de ayudar a tomar decisiones, esta herramienta
permite hacer un seguimiento de las políticas implantadas.
Para que sea eficaz, es imprescindible asegurar la
confidencialidad, comunicar los resultados a los trabajadores,
poner en marcha un plan de acción y evaluarlo
constantemente.

Para llevar a cabo la evaluación del clima
organizacional, lo primero que se debe hacer es elegir el mejor
momento para realizar la encuesta. La confidencialidad es otro
elemento indispensable. Por esta razón es que la
mayoría de las organizaciones, recurre a consultoras
externas para realizarla.

Aunque se suele dirigir a todos los empleados, en ocasiones,
se elige un área determinada para solucionar un problema
concreto. Los
expertos recomiendan que las características del
instrumento, se adapten a las características de la
empresa y a los objetivos específicos que persigue. Una
vez que se conocen las conclusiones, es fundamental
comunicarlas.

El siguiente paso es diseñar una estrategia.

Las encuestas de clima laboral y de opinión, generan
expectativas en los trabajadores, por lo que es importante tomar
medidas de mejora porque, de lo contrario, se perderá
credibilidad y se reducirá la participación en el
futuro. (Tomado de Documento Final, Clima Organizacional,
2005).

II. Planteamiento del
problema.

Dentro de las diversas necesidades que tienen las
organizaciones del área de servicios, se
busca lograr un adecuado desempeño en un clima
organizacional estable, que favorezca la consecución de
los objetivos organizacionales.

Es por ello que una empresa de mecánica automotriz que se dedica a la
mecánica preventiva y correctiva, también busca no
quedarse atrás en cuanto a esta necesidad.

En ésta organización, específicamente,
nunca se ha llevado a cabo una evaluación de clima
organizacional. Sin embargo para conocer la percepción del
personal en torno a su
ambiente laboral, se deben identificar los agentes que determinan
el comportamiento y el desempeño de los colaboradores por
medio de la "opinión" que éstos tengan, en
este momento, respecto a diversos factores que pudieran afectar
su desempeño. Dichos factores, actualmente desconocidos
por la organización, han inquietado el interés de
los directivos por conocer la percepción de los
empleados.

Por lo que tomando en cuenta las razones planteadas, resulta
coherente llevar a cabo una investigación del clima
organizacional en esta organización, que surge con la
siguiente pregunta:

¿Cuáles son los principales factores que
determinan el clima organizacional en una empresa de
mecánica automotriz?

2.1 Objetivos

2.1.1. Objetivo General

• Establecer cuáles son los principales factores que
  determinan el clima organizacional en una empresa de
  mecánica automotriz.

2.1.2. Objetivos Específicos

• Determinar los factores que afectan positiva o
  negativamente al personal de la empresa.

• Conocer cuales son los factores a los que los empleados le
  dan mas importancia por área de trabajo.

2.2. Elemento de Estudio

• Clima Organizacional

2.3. Definición de elementos de estudio

2.3.1. Definición Conceptual

Chiavenato (2000), plantea: "El clima organizacional se
refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la
organización, está estrechamente ligado al grado de
motivación de los empleados e indica de manera
específica las propiedades motivacionales del ambiente
organizacional, es decir, aquellos aspectos de la
organización que desencadenan diversos tipos de
motivación entre los miembros". (págs. 119).

2.3.2. Definición Operacional.

El clima organizacional, para esta investigación,
fueron los factores organizacionales del ambiente laboral, que
influyen en la percepción que las personas tengan del
lugar de trabajo, su influencia sobre la conducta y el
desempeño, que afecta directamente su manera de trabajar,
relacionarse y su interacción con la empresa, con el
equipo que se utiliza y con las actividades individuales.

Utilizando los factores que proponen diversos autores para
evaluar clima organizacional (Robbins, 1999; Chiavenato, 2000 y
Werther 2000), se seleccionaron los factores que se adaptan mejor
a las características de la empresa de mecánica
automotriz. Estos factores son:

• Autonomía: se refiere al grado de libertad
  que posee un sujeto para realizar su trabajo en cuanto a toma
  de decisiones, supervisión, entre otros, para llevar a
  cabo su trabajo.

• Identificación con la empresa: se refiere a
  qué tanto un empleado se identifica con la empresa de
  mecánica automotriz.

• Motivación: es la predisposición del
  empleado para realizar ciertas acciones, o para involucrarse
  a alcanzar los objetivos de la empresa.

• Percepción: es la apreciación que
  tienen los empleados de las condiciones bajo las que
  trabajan.

• Reconocimiento: significa, para el empleado, que le
  den valor y aprobación a lo que hace.

• Responsabilidad: es la capacidad que tiene una
  persona para responder a sus obligaciones.

• Relaciones Interpersonales: se refiere a la calidad
  de la relación que existe entre las personas que
  laboran en esta empresa.

2.4. Alcances, Límites y
Limitaciones

Uno de los principales alcances en la realización de
ésta investigación, fue el interés que
presentaron los directivos por conocer la situación de su
personal respecto de la empresa.

Esta investigación sobre clima organizacional,
abarcó al personal de la sucursal de Guatemala, por
lo que, si se considera pertinente, puede aplicarse a las otras
dos sucursales, e implementar cambios de provecho para el
personal y para la empresa.

Resulta necesario mencionar que los colaboradores de la
empresa de mecánica automotriz, no mostraron resistencia ni
desconfianza hacia las actividades de cambio que asesores
externos están realizando, lo que les permitió
colaborar, proporcionar ideas y ser más accesibles para
proporcionar información. Debe tomarse en cuenta, que al
implementar cambios, el personal será la parte que
más se beneficiará, al momento de poner en
práctica las recomendaciones, resultado de la
investigación.

Algunos de los límites que presenta esta
investigación, es que el instrumento que se utilizó
para determinar el clima organizacional, fue modificado para que
éste se adaptara a las características que
presentaba la empresa de mecánica automotriz. Por lo que
éste mismo instrumento, puede ser aplicado a otras
organizaciones, siempre y cuando, éstas presenten
características similares a las de la empresa que fue
objeto de estudio en ésta investigación.

Del mismo modo, los resultados que ésta tesis
presenta, son reflejo de la situación que se estaba dando
dentro de la organización en el momento en que se
realizó la evaluación, ya que tratándose de
clima laboral, éste varía dependiendo de las
personas que laboran para una organización y de las
condiciones bajo las cuales desempeñan sus tareas, por lo
que los resultados únicamente aplican para determinado
momento, y no para ser una referencia a largo plazo.

Dentro de las limitantes para la elaboración de
ésta investigación, fue el tiempo limitado con que
cuentan los directivos de la empresa en cuestión para
atender el planteamiento del proyecto y darle
seguimiento, aunque sí han mostrado interés.
También es una limitante que por la naturaleza de la
organización, los colaboradores no pudieron dedicarse a
proporcionar información durante largos períodos de
tiempo, pues no pueden desatender sus responsabilidades hacia los
clientes.

2.5. Aporte

La información y los datos que este trabajo de
investigación refleja, serán de utilidad, para la
empresa interesada en esta investigación,
específicamente, ya que los directivos podrán tomar
decisiones respecto de los factores que determinan el clima
laboral en su organización, y aplicar de forma certera, la
información que se suministre.

Por otro lado, será de interés y ayuda, para las
personas e instituciones,
que interesados en el tema de clima organizacional, puedan
conocer o ampliar información para su posterior
aplicación.

Además, será de provecho para los estudiantes
que necesiten tener un marco de referencia para realizar un
proyecto de
investigación en general, y para quienes,
específicamente, necesiten obtener información
adicional respecto del proceso de recursos humanos conocido como
clima organizacional y los factores que pueden afectarlo.

III.
Método

3.1 Sujetos

Para el desarrollo de esta investigación, se
utilizó al grupo de colaboradores de una empresa que se
dedica a la mecánica preventiva y correctiva para todo
tipo de vehículos (mecánica automotriz).

Actualmente los dos segmentos del mercado al que esta empresa
se dirige son:

• El centro de servicio para vehículos particulares y
  mayoristas (llantas, repuestos, mecánica
  rápida); y

• El área comercial, para empresas que requieren de
  sus productos y servicios.

Los productos y
servicios que ofrece son llantas, reencauche, repuestos y
accesorios, servicio
automotriz preventivo, servicio correctivo y servicio de
mecánica rápida.

Esta empresa, tiene en total, 57 colaboradores, distribuidos
de la siguiente manera:

Dada la complejidad de poder evaluar
al personal de las tres sucursales por factores de distancia y
tiempo, sólo se trabajó con el personal de la
sucursal de Guatemala.

La población presentó las siguientes
características:

3.2 Instrumento.

Para poder establecer cuáles son los factores que
determinan el clima organizacional en la empresa de
mecánica automotriz, se utilizó el Cuestionario
para evaluar Clima Laboral , que consta de 34 preguntas,
mismas que, distribuidas al azar, evalúan algunos de los
distintos factores que integran el clima laboral, como se muestra
a continuación:

El Cuestionario para evaluar Clima Laboral,
está estructurado en Escala de Likert. Las respuestas se
colocan en una hoja aparte. El cuestionario está basado en
un instrumento que se elaboró en el curso de
Intervención Psicológica III, donde se
aplicó a una población de 92 personas de
Librerías y Papelería Molino.

Para efectos de ésta investigación, el
instrumento fue adaptado y modificado para las necesidades
específicas de la empresa de mecánica
automotriz.

La forma de calificar el cuestionario es por medio de
frecuencias, donde se reúnen los reactivos que
evalúan cada factor y luego se suman las respuestas
iguales que proporcionen los participantes.

Por otro lado, el Cuestionario para evaluar Clima
Laboral, fue validado por expertos en el área de
investigación y clima organizacional. (Ver Anexo).

3.3 Procedimiento

• Se escogió un tema de investigación que
  cumpliera con las necesidades que presentaron los directivos
  de la empresa de mecánica automotriz.

• Se contactó con el Gerente de Operaciones y
  Supervisor de ésta empresa para presentar el proyecto
  y obtener autorización para trabajar la
  investigación.

• Se definió el problema y se establecieron los
  objetivos.

• Se inició con la investigación de
  antecedentes sobre Clima Organizacional.

• Se realizó una revisión de material
  bibliográfico para justificar el tema
  teóricamente.

• Se identificaron los elementos de estudio, para poder
  responder la pregunta de investigación.

• Fue necesario escoger en qué sucursal se iba a
  hacer el trabajo de investigación.

• Se decidió, por factores de tiempo y distancia,
  hacer el estudio en la sucursal de Lma.

• Se escogió un instrumento para la
  recolección de datos, y luego se adaptó a las
  necesidades de la empresa.

• El instrumento se entregó a tres profesionales para
  su validación.

• Luego, de tener un instrumento confiable, éste se
  aplicó a los participantes.

• A continuación se tabularon los resultados.

• Las respuestas al grupo de preguntas que evalúa
  cada uno de los siete factores, se representaron por medio de
  gráficas de barras, que reflejaron, la
  percepción del personal del taller de mecánica
  automotriz (sucursal Ciudad de Lima).

• Se interpretaron los resultados, sustentándolos con
  la teoría recolectada.

• Se redactó un informe final, con la
  presentación de resultados y la propuesta de
  recomendaciones.

3.4 Tipo de Investigación y Metodología
Estadística.

Esta investigación es de tipo descriptiva, que
según Franco (1997), es una investigación inicial y
preparatoria que se realiza para recoger datos y precisar la
naturaleza de un fenómeno; y sirve para describir diversas
pautas de comportamientos sociales de una comunidad.

La metodología estadística a utilizar,
serán gráficas (de barras) e histogramas de
frecuencias.

IV. Presentación
de resultados.

A continuación, se presentan los resultados
correspondientes al Cuestionario para evaluar Clima
Organizacional.

Los resultados se presentan en porcentajes.

Los resultados se encuentran agrupados por pregunta,
según el factor que evalúan:

• Autonomía,

• Identificación con la empresa,

• Motivación,

• Percepción General,

• Reconocimiento,

• Relaciones Interpersonales y

• Responsabilidad.

Cada gráfica que representa un reactivo, se presenta
con una breve interpretación.

Finalmente se hará una integración de los reactivos para cada
factor con una interpretación global e inferencias.

FACTOR: AUTONOMÍA

Se refiere al grado de libertad que posee un sujeto para
realizar su trabajo en cuanto a toma de decisiones,
supervisión, entre otros, para llevar a cabo su
trabajo.

Gráfica 1

En la gráfica puede apreciarse que al 63% de los
participantes les agrada que sus jefes supervisen su trabajo para
que les digan si está bien lo que están haciendo.
Por otro lado, el 21% de la población considera que cuando
los supervisan, es porque sus jefes se interesan en lo que hacen.
A un 10%, les es indiferente si su jefe supervisa lo que hace y a
un 5%, les resulta incómoda ésta
situación. Por lo que es evidente que al personal de esta
empresa, le agrada la retroalimentación respecto a las
tareas que desempeñan.

Gráfica 2

En cuanto a la autonomía en la toma de decisiones, casi
el total de la población dijo que siempre debe consultar
con su jefe y que nunca pueden tomar decisiones. En esta
pregunta, los dos gerentes de la empresa, se abstuvieron de
responder. Resulta necesario evidenciar que al personal, se le
permita tomar ciertas decisiones dentro de su puesto de trabajo.
Esta delegación, enriquece el puesto de trabajo.

Gráfica 3

La percepción que tienen los empleados de su jefe, es
que es una persona que los deja hacer su trabajo como ellos
consideran que es mejor (58%). Este número se contradice
con las delegaciones en la toma de decisiones. Un porcentaje
menor (32%) dice que éste es una persona que siempre busca
errores en su trabajo y sólo un pequeño
número (11%), opina que a su jefe le gusta tener el
control de lo que
sucede, pero que sí acepta opiniones.

Gráfica 4

En cuanto a obligaciones nuevas, el 58% de los participantes,
dijo que su jefe siempre lo orienta y lo corrige cuando sabe que
se necesita. Otro grupo de 26%, dijo que su jefe sólo le
dice lo que tiene que hacer y se olvida de el. Una cantidad
pequeña de participantes (5%) dijo que su jefe siempre lo
critica y lo supervisa constantemente. Es positivo el hecho que
los jefes apoyen a los empleados en cuanto a tareas nuevas.

En cuanto al factor AUTONOMÍA se refiere, según
los resultados, es evidente que al personal de ésta
empresa, le agrada que se le retroalimente constantemente, ya sea
para mantener la calidad del trabajo o para mejorar en sus
labores.

Los gerentes de ésta empresa, deberían
considerar permitir que los empleados tomen ciertas decisiones
para implementar una cultura de autonomía en la toma de
éstas y darle al empleado la confianza que se merece.
Además, promoviendo la toma de decisiones por parte del
empleado, se aumenta el nivel de satisfacción y
autorrealización dentro de la empresa.

Por otra parte, los empleados manifestaron que su jefe, es una
persona que les permite hacer su trabajo y los orienta y / o
corrige cuando sabe que lo necesitan.

FACTOR: IDENTIFICACIÓN CON LA EMPRESA

Se refiere a qué tanto un empleado se identifica con
ésta empresa.

Gráfica 5

El 68% de personas de ésta empresa, sólo se
irían de la misma si les ofrecieran un mejor salario en
otro lugar. Un 15% lo haría por otro puesto y el 10%, no
lo ha pensado. En cuanto a estos resultados se encuentra
subjetividad ya que la mayoría de las personas, en
ésta y en cualquier organización, desean tener un
mejor salario. Resulta factible, revisar la escala salarial para
éste tipo de empresa.

Gráfica 6

Cuando el personal de esta empresa, tiene que decir en
dónde trabaja, el 90%, lo hace con entusiasmo. El 10%
restante lo dice con vergüenza o no lo dice y habla de otra
cosa. En general, a los colaboradores, no les da pena decir donde
trabaja.

Gráfica 7

Al 84% de los colaboradores, trabajar en ésta empresa
les produce alegría y satisfacción y les gusta lo
que hacen. Si embargo a un 19% le es indiferente y al 6% les
produce disgusto. Sería necesario determinar porqué
a un 15% de los colaboradores no les gusta trabajar en
ésta empresa y tomar las medidas necesarias.

Gráfica 8

Si al 84% del personal de ésta empresa le ofrecieran
otro trabajo, se iría sólo si le ofrecieran algo
mejor de lo que tengo. El 15% dijo que no se iría a
trabajar a otro lugar. Se manifiesta, en general, que las
condiciones laborales que ofrece ésta empresa son
satisfactorias para el personal.

Gráfica 9

El personal manifestó en un 42%, que lo que mas les
parece de trabajar en ésta empresa, es la estabilidad que
les brinda. Un 32% dijo que les gusta la empresa, porque es un
lugar que brinda oportunidades de crecimiento. Por otro lado, un
28% se enfocó en que los compañeros y jefes son
quienes hacen que el lugar sea agradable. Por lo consiguiente,
nuevamente, se observa que la empresa brinda estabilidad y
oportunidades de crecimiento.

En síntesis,
en cuanto al factor IDENTIFICACIÓN CON LA EMPRESA y en
base a los resultados obtenidos, se determina que la empresa
brinda a sus empleados buenas condiciones de trabajo, estabilidad
y oportunidades de crecimiento.

El personal de ésta empresa se siente identificado con
la cultura organizacional ya que éste tomaría la
decisión de cambiarse de trabajo, sólo si se les
ofreciera un mejor salario.

La calidad de relación que exista con los
compañeros de trabajo y jefes, aporta
identificación y calidad de vida dentro del ámbito
laboral. En este aspecto, los colaboradores se sienten
cómodos, ya que las relaciones son estables.

FACTOR: MOTIVACIÓN

Es la predisposición del empleado para realizar ciertas
acciones, o la disposición para involucrarse en la
consecución de los objetivos de la empresa. Este factor se
ve muy influenciado por la satisfacción que la empresa le
proporcione al empleado.

Gráfica 10

A las personas les satisface su trabajo y se demuestra tomando
en cuenta que al 63% del personal le agrada asistir a sus labores
y nos les abruma iniciar una nueva semana laboral. El 36%,
manifestó que algunas veces no sienten ganas de iniciar
los días de trabajo. Esto demuestra que el personal si
está motivado y siente gusto de laborar en la empresa.

Gráfica 11

En un 63%, el personal dijo que le agradan las actividades que
realizan en su puesto de trabajo y el 36% dijo que hace lo que
hace porque es su obligación. Para ningún empleado
de ésta empresa, realizar sus tareas representa una
molestia.

Gráfica 12

El personal de ésta empresa, dijo sentirse satisfecho
de trabajar para ésta, ya que un 63% dijo que si les
ofrecieran otro trabajo obteniendo el mismo salario, no se
iría a otro lugar. Un 32%, dijo no estar seguro optar por
otra opción. Sólo un 5% dijo que sí se
iría inmediatamente. Por lo que se infiere que las
condiciones laborales que ofrece la empresa, satisfacen las
necesidades de los colaboradores.

Gráfica 13

Dentro de ésta empresa, las opiniones / ideas de los
colaboradores pueden exponer sus ideas, ya que un 68% del
personal no tiene ningún problema en comunicar,
inmediatamente, las ideas que puedan beneficiar a la empresa. Sin
embargo, un 32%, dijo que cuando se le ocurre algo, se olvida de
la idea, ya que de todas formas nunca sería
considerada.

Gráfica 14

Si al personal de ésta empresa se le hiciera una
oferta de
trabajo para optar por el mismo puesto, los colaboradores,
sólo se irían si tuvieran motivos fuertes para
dejar el trabajo actual en un 74%. Un 10% dijo que la oferta
sería una buena oportunidad para salir de ésta
empresa. El mismo porcentaje dijo que no lo aceptaría y un
5% dijo que, sin pensarlo, se iría a trabajar a otro
lugar. Es de notar que el personal se siente satisfecho en cuanto
las condiciones laborales.

La MOTIVACION en el personal de ésta empresa de
mecánica automotriz, es elevado, según lo reflejan
los resultados, y esto los ayuda a cumplir con los horarios de
trabajo establecidos y las tareas asignadas por los jefes.

Las condiciones laborales son satisfactorias, ya que el
personal dijo que al ofrecérseles otro trabajo con el
mismo salario, no tomarían el otro trabajo.

Otro agente que motiva al personal a sentirse cómodo
dentro de la empresa es el poder expresar sus ideas a
compañeros y jefes con libertad, aunque éstas, a
veces, puedan no ser tomadas en cuenta. Los canales de
comunicación se deben mantener abiertos para poder
conservar la motivación y el buen desempeño por
parte de las personas que trabajan para ésta empresa.