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Motivación, conflicto y frustración (página 2)



Partes: 1, 2

Una vez satisfechas las necesidades fisiológicas
y de seguridad, surgen
las necesidades de asociación, de amor, de
afecto y de participación. La falta de amigos, de
parientes, de relaciones de amistad, de un
lugar en le grupo se
presenta entonces, de modo más apremiante que la
sensación de hambre o peligro. En nuestra sociedad, la
frustración de las necesidades de amor y de afecto conduce
a la falta de adaptación socia. Las necesidades de dar y
de recibir afecto son importantes fuerzas motivadoras del
comportamiento
humano

Necesidades de Autoestima,
Necesidad del ego.

Son las necesidades relacionadas con la
autoevaluación estable, firme y generalmente alta,
así como de autoestima y de respeto por parte
de otras personas. La autoestima fuerte es aquella basada en la
capacidad real, en las realizaciones o incluso en el respeto de
terceros. Entre las necesidades de estimación están
el sentimiento de fortaleza, realización,
adecuación, confianza frente al mundo, independencia
y libertad, La
necesidad de autoestimación cuando es satisfecha lleva
sentimientos de autoconfianza, valor,
fuerza,
prestigio, poder,
capacidad y utilidad. Su
frustración puede producir sentimientos de inferioridad y
debilidad, desamparo que a su vez pueden llevar al
desánimo o actividades compensatorias.

Necesidades de Autorrealización

Se relacionan con el deseo de cumplir la tendencia de
realizar el potencial. Esta tendencia generalmente se expresa a
través del deseo de la persona de ser
siempre más de lo que es y de llegar a ser todo lo que
puede ser.

Maslow nos ofrece varias claves en el ámbito de
la . Si
queremos motivar a las personas que tenemos a nuestro alrededor
debemos buscar que necesidades tienen satisfechas e intentar
facilitar la consecución del escalón inmediatamente
superior.

  • Mc Clelland

David C. Mc. Clelland es un psicólogo que habla
sobre la
motivación. Su teoría
(1962) sostiene que los factores motivacionales son:

  • Grupales

  • Culturales

Además hay tres tipos de factores:

  • Logro (alcanzar algo)

  • Afiliación (pertenecer al grupo).

  • Poder (deseo de dominar).

Los tres impulsos (poder, afiliación y
realización) son de un valor especial para la ciencia de
la
administración y deben reconocerse para lograr que
una empresa
organizada funcione bien.

Dado que cualquier empresa
organizada y cada departamento dentro de ella representan
grupos de
individuos que trabajan para alcanzar metas conjuntas, la
necesidad de realización es de gran
importancia.

Necesidad de poder. Mc.Clelland y otros
investigadores han descubierto que las personas que poseen una
alta necesidad de poder tienen un gran interés
por ejercer influencia y control.

Tales individuos generalmente buscan posiciones de
liderazgo; con
frecuencia son buenos conversadores, aunque a menudo les gusta
discutir mediante diversos argumentos; son enérgicos
"boquiflojos", tercos y exigentes y disfrutan al enseñar y
hablar en público.

Necesidad de afiliación. Las personas que
tienen una alta necesidad de afiliación suelen gustar de
ser apreciadas y tienden a evitar el dolor de ser rechazadas por
un grupo social.

Como individuos tienden a ocuparse de mantener
relaciones sociales placenteras, de disfrutar un sentido de
intimidad y comprensión, están listos a consolar y
ayudar a quienes tienen problemas y de
gozar la interacción amistosa con los
demás

Necesidad de realización. Las personas que
tienen una alta necesidad de realización poseen
también un intenso deseo por el éxito y
un temor igual al fracaso, quieren ser desafiadas, establecerse
metas moderadamente difíciles (pero no imposibles), dar un
enfoque realista al riesgo (tal vez
no les agraden los juegos de
azar, sino más bien analizarán y evaluarán
los problemas); prefieren asumir una responsabilidad personal para
hacer que se realice un trabajo; les
gusta obtener una retroalimentación rápida y
específica en términos de cuan bien hacen las
cosas, tienden a ser constantes, les gusta trabajar durante
largas horas, no se preocupan indebidamente por el trabajo si
este ocurre, y gustan de dirigir sus propios
"espectáculos".

  • Frederick Herzberg

Frederick Herzberg psicólogo norteamericano,
publicó en 1965 sus investigaciones,
las motivaciones y los factores higiénicos. Es
autor de la Teoría Dual de las
necesidades.
Esta teoría fue elaborada por el
psicólogo, el cual tenía el criterio que el nivel
de rendimiento en las personas varía en función
del nivel de satisfacción, o sea, que las respuestas hacia
el trabajo eran diferentes cuando se sentía bien o cuando
se sentía mal.

Como aspecto distintivo, comparándola con la
teoría de Maslow, se
sustenta la motivación
en el ambiente
externo y en el trabajo del hombre y no en
las necesidades humanas.

Herzberg, realizó sus investigaciones en empresas de
Pittsburg, EEUU y los resultados lo llevaron a agrupar en dos
factores los elementos relacionados en su teoría,
éstos son los de higiene y los de
motivación
.

La misma contempla aspectos que pueden crear
satisfacción o insatisfacción en el trabajo,
haciendo la salvedad que no deben considerarse como opuestos, ya
que la presencia de los factores de higiene no
motiva, pero su ausencia desmotiva; los otros factores, los de
motivación, realmente motivan.

Los factores motivacionales, Herzberg
los llamó intrínsecos y los de
higiene, extrínsecos. A
continuación enumeramos éstos.

Factores Higiénicos: Son factores
externos a la tarea. No dan satisfacción al presentarse
pero producen insatisfacción cuando desaparecen, por eso
los llamo saludables. 

Factores motivadores: Hacen referencia
al trabajo en sí.  Son aquellos cuya presencia o
ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no
motivados. Satisfacen cuando aparecen y no producen
insatisfacción cuando desaparecen.

Los factores higiénicos coinciden con los niveles
más bajos de la necesidad jerárquica de Maslow
(filológicos, de seguridad y sociales).  Los factores
motivadores coinciden con los niveles más altos
(consideración y autorrealización)

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Herzberg llegó a la conclusión de que los
factores responsables de la satisfacción profesional
están desligados y son diferentes de los factores
responsables de la insatisfacción profesional: "lo opuesto
a la satisfacción profesional, no es la
insatisfacción, es no tener ninguna satisfacción
profesional; de la misma manera, lo opuesto a la
insatisfacción profesional es carecer de
insatisfacción profesional y no la
satisfacción".

  • Vroom

Teoría de las expectativas de
Vroom.

Esta teoría o modelo para la
motivación fue elaborada por Víctor Vroom y
enriquecida en varias ocasiones sobre todo por Poster y por
Lawler.

Se basa en que el esfuerzo para obtener un alto desempeño, está en dependencia de la
posibilidad de lograr este último y que una vez alcanzado
sea recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya
valido la pena.

Se explica sobre la base, que ésta es el
resultado del producto de
tres factores que son: Valencia,

Expectativa y Medios.

Valencia. Es la inclinación, la
preferencia para recibir una recompensa. Tiene para cada
recompensa en un momento dado un valor de valencia única
aunque ésta puede variar con el tiempo en
dependencia de la satisfacción de las necesidades y con el
surgimiento de otras.

Expectativa. Es una relación entre el
esfuerzo realizado y el desempeño obtenido en la
realización de una tarea.

Medios. Es la estimación que posee una
persona sobre la obtención de una recompensa. La
motivación se expresa como el producto de estos factores
vistos anteriormente:

Motivación = V x E x
M

La Valencia, puede ser positiva o negativa, en el primer
caso existirá un deseo por alcanzar determinado resultado
y en el otro caso el deseo será de huir de un determinado
resultado final.

La Expectativa, se le asume un valor entre 0 y 1 en
dependencia de su estimación sobre el esfuerzo realizado y
el desempeño obtenido, si no ve correspondencia entre
esfuerzo y desempeño el valor será 0 y viceversa
1.

Los Medios, también asumen un valor entre 0 y 1,
si su estimación sobre la obtención de recompensa
es equitativa con su desempeño este factor tendrá
una alta calificación y de lo contrario baja.

Los puntos más destacados de la
teoría son (Galbraith, 1977):

  • Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa
    de un cierto éxito.

  • El sujeto confía en que si se consigue el
    rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para
    él.  La expectativa de que el logro de los
    objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina
    instrumentalidad.

  • Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto
    un valor determinado denominado
    valencia.

  • La motivación de una persona para realizar
    una acción es mayor cuanto mayor sea el producto de
    las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia
    (¿rendiré?, ¿Qué consiguiere si
    rindo? ¿Merece la pena?

  • La relación entre el esfuerzo y el
    rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del
    sujeto y su percepción del puesto.

  • Cada persona tiene una cierta idea del nivel de
    rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea.

  • Las personas esperan que quienes realicen los
    mejores trabajos logren las mejores recompensas.

La fuerza de la motivación de una persona en una
situación determinada equivale al producto entre el valor
que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su
posible logro.

Algunas de las consecuencias pueden ser:

  • La definición.

  • Las recompensas por logro deben estar muy bien
    alineadas con las verdaderas expectativas.  Ello
    requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses,
    etc.

Es preciso que las personas estén convencidas que
las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan
la confianza de que una persona que realiza un desempeño
muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.

OTROS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LAS
EXPECTATIVAS

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Según D. Nadler y E. Lawler el fundamento de este
método se
basa en cuatro supuestos:

  • El comportamiento depende de la combinación
    de las fuerzas de las personas y del medio que lo
    rodea.

  • Las personas toman las decisiones conscientes sobre
    su comportamiento.

  • Las personas tienen distintas necesidades, deseos y
    metas.

  • Las personas escogen entre distintas opciones de
    comportamientos.

2.1 Aspectos positivos y negativos del
conflicto

Un conflicto
sobre asuntos en particular no es sólo probable en equipos
de alta dirección, sino también valioso. Tal
conflicto dota a los ejecutivos de un rango de información más inclusivo, un
entendimiento más profundo de los asuntos y un conjunto
más rico de posibles soluciones.
(En nuestros diez años de estudios) Encontramos que la
alternativa al conflicto es por lo general no el desacuerdo, sino
la apatía y la falta de compromiso. En los mercados
acelerados, las decisiones estratégicas exitosas son
más factibles de realizar por equipos que promueven
actividad y grandes conflictos
sobre asuntos en particular sin sacrificar la velocidad. La
clave para hacerlo es mitigar el conflicto
interpersonal.

Una de las principales causas de fracaso de los negocios en
las principales corporaciones es demasiado acuerdo entre los
altos directivos. Tienen entrenamiento y
experiencia similares, lo cual significa que tiendan a ver las
condiciones en la misma forma y perseguir metas similares. La
falta resultante de tensión entre las perspectivas
contendientes puede promover un clima de
complacencia. Este problema se complica por lo común por
el fracaso de los consejos directivos en asumir una
función vigilante agresiva. Evitan el conflicto directivo
con el equipo directivo interno de trabajo que aparenta estar
unido ante cuestiones clave y estar muy confiado en sus puestos.
Lo que aprendimos del estudio de las fallas en los negocios es
que la ausencia de desacuerdo a menudo es vista por los
directivos como un signo de buen liderazgo, cuando en realidad es
un indicador relevante de estar desconectado de los cambios
significativos en el lugar de trabajo.

"El reto es alentar a los miembros de los equipos
directivos a discutir sin destruir su habilidad de trabajar
juntos". ¿Qué hace esto posible? Estos autores
identifican varias "reglas de compromiso" clave para el manejo
eficaz de conflictos.

  • Trabajar con más información, en vez
    de menos

  • Enfocarse en los hechos

  • Desarrollar múltiples alternativas para
    enriquecer el nivel de debate

  • Compartir metas comúnmente
    acordadas

  • Inyectar humor al proceso de
    decisión

  • Mantener una estructura de poder
    equilibrado

  • Resolver asuntos en particular sin forzar el
    consenso

Hasta ahora hemos determinado que:

  • 1) el conflicto interpersonal en las
    organizaciones es inevitable

  • 2) los conflictos sobre asuntos en particular o
    hechos mejoran la práctica directiva.

  • 3) A pesar de la aceptación intelectual
    del valor del conflicto, existe una tendencia ampliamente
    difundida para evitarlo, y

  • 4) La clave para incrementar el nivel de
    comodidad de uno mismo con el conflicto es volverse capaz de
    manejar todas las formas de disputas interpersonales (tanto
    conflictos productivos como improductivos)

2.2 Fuentes del conflicto
Organizacional

La fuente es el origen del conflicto. Los directores en
especial aquellos que se sienten incómodos con el
conflicto, muchas veces se comportan como si el conflicto
personal fuera resultado de defectos de la
personalidad.

Etiquetan a las personas que con frecuencia están
en conflictos como "buscapleitos" o "mala influencia" e intentan
transferirlos o disminuirlos como una forma de resolver
desacuerdos, mientras algunos individuos parecen tener
propensión para crear problemas y son iracundos aun bajo
las mejores circunstancias, en realidad sólo un
pequeño porcentaje de los conflictos organizacionales se
deben a los "estados de ánimo agrios".

Se ha demostrado que los directivos por lo general
atribuyen el bajo desempeño a las deficiencias personales
de los trabajadores. Como flojera, falta de habilidad, o de
motivación. Sin embargo, cuando se les pregunta a los
trabajadores las causas de su pobre desempeño, por lo
general lo explican en términos de problemas en su
entorno, como recursos
insuficientes o falta de cooperación de los
colaboradores.

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En contraste con la teoría del conflicto de
defecto de la personalidad
en la tabla 1 proponemos cuatro fuentes del
conflicto interpersonal. Estas son: diferencias personales,
deficiencias de información, incompatibilidad de roles, y
estrés
ambiental.

Las diferencias personales son una fuente
común del conflicto debido a que los individuos aportan
diferentes antecedentes a sus funciones en las
organizaciones. Sus valores y
necesidades han sido moldeados por diferentes procesos de
socialización, según sus tradiciones
culturales y familiares, nivel de educación, grado de
experiencia, etc.

Las deficiencias en la información, un
importante mensaje no puede recibirse, las intrusiones del jefe
pueden ser malinterpretadas, o los encargados de la toma de
decisiones pueden llegar a conclusiones diferentes debido a
que utilizan distintas bases de
datos.

Los conflictos basados en los malos entendidos o falta
de información tienden a ser objetivos; por
lo tanto, en general aclarar los mensajes previos u obtener
información adicional resuelve la disputa. Esto puede
implicar volver a expresar las instrucciones del jefe, conciliar
las fuentes de datos
contradictorias, o redistribuir copias de mensajes mal
colocados.

Incompatibilidad de roles, pueden traslaparse con
aquellos que surgen de diferencias personales o deficiencias en
la información. Las diferencias personales que los
miembros aportan a una organización por lo general permanecen
adormecidas hasta que son disparadas por un catalizador
organizacional, como las responsabilidades en las asignaciones
interdependientes.

Una razón por la que los miembros a menudo
perciben que sus funciones asignadas son incompatibles es que
están operando sobre bases de información. Ellos se
comunican con grupos diferentes de personas, trabajan con
sistemas de
información diferente y reciben instrucciones de
diferentes jefes.

Estrés ambiental, los conflictos que
radican en las diferentes personas y en la incompatibilidad de
funciones están exacerbados en gran medida por un entorno
estresante.

Cuando una organización es forzada a operar con
un presupuesto
austero, es más probable que sus miembros se vean
implicados en disputas de reivindicación de áreas
de competencia y
requerimientos de recursos. La escasez tiende a
disminuir la confianza, a incrementar el etnocentrismo y a
reducir la participación en la toma de dediciones.
Éstas son las condiciones ideales para incubar el
conflicto interpersonal.

2.3 Manejo del
Conflicto

Ahora que hemos examinados varios tipos de conflictos en
términos de su foco y recursos, es natural desplazar
nuestra atención a los métodos
comunes para manejar conflictos de cualquier tipo. Según
se reveló en el cuestionario
de preevaluación, las respuestas de las personas a las
confrontaciones interpersonales tienden a caer en cinco
categorías: coacción, complacencia,
evasión, compromiso y colaboración.
(Volkema y
Bergmann, 2001).

Estos cinco métodos del conflicto reflejan
diferentes grados de cooperación y asertividad.
Se intenta una respuesta cooperativa
para satisfacer las necesidades de la persona que
interactúa, en tanto que una respuesta asertiva se enfoca
en la necesidad de la persona focal. La dimensión de
cooperación refleja la importancia de la relación,
en tanto que la dimensión de asertividad refleja la
importancia del asunto.

3. Conflicto Individual y
Frustración

3.1 Concepto

Existen muchos conceptos de frustración pero
todos ellos coinciden en algunos aspectos básicos, tales
como que es un estado
emocional que se produce en el individuo
cuando éste no logra alcanzar el objeto deseado. O la
vivencia emocional ante una situación en la que un deseo,
un proyecto, una
ilusión o una necesidad no se satisfacen o no se
cumple.

Cuando un deseo o una ilusión no se cumplen, a
causa de la frustración, el individuo normalmente se
enfada, se entristece y a veces experimenta temor. De manera que
puede ser al mismo tiempo un hecho o evento frente al que hay
varias reacciones diferentes.

La Frustración desde el punto de vista individual
es una emoción ó un sentimiento posterior a la
sensación de fracaso, y esta sensación proviene de
una actividad, proyecto u objetivo
insatisfecho. Todos los seres humanos a lo largo de sus vidas se
plantean propósitos, sueños o planes y de a cuerdo
a la motivación que poseen para lograrlos, éstos
sueños ó propósitos van tomando cada vez
más importancia (tiempo); a veces éstos planes se
convierten en realidades y la necesidad del individuo queda
satisfecha por cierto tiempo, hasta que se plantea nuevos planes
u objetivos; pero muchas veces y debido a la incertidumbre y a la
variabilidad de todos los seres humanos estos objetivos, que a
veces no sólo dependen de la persona que se los plantea,
no son logrados y la motivación, que es la energía
que impulsaba al objetivo se transforma.

Según Santos (1993), cambiamos la
motivación por la frustración, cuando cedemos el
poder de actuar, ante las experiencias que podrían activar
nuestras facultades en pro de metas más elevadas que son
vistas como obstáculos, problemas ó
gigantes.

El Universo
está regido por una infinidad de leyes que deben
cumplirse, pero a la hora de analizar las actitudes y
acciones del
ser humano podemos decir que lo más acertado sería
no asegurar o estereotipar señales, causa y efectos; únicamente
tratar de comprender los eventos y buscar
la mejor manera de enfrentarlos, ya que la psicología de cada
persona es un Universo individual con sus propias leyes y
argumentos que sólo pueden cambiarse con un auto análisis y un RETCAMBIO
personal.

En este escenario tan complejo definir exactamente las
emociones que
un individuo enfrenta en la frustración dependerán
de muchos factores.

Según Castro (2005, 1) "Los pasos de una
frustración normalmente son: 1. Existe una
motivación, puede ser una necesidad. 2. Una acción
o conducta hacia el
objetivo. 3. Un obstáculo que impide la concreción
del objetivo.

De acuerdo a lo anterior podemos distinguir que en cada
uno de los pasos que normalmente llevan a la frustración,
la persona va tomando diversas decisiones con diferentes
intensidades; así por ejemplo una persona que está
motivada a alcanzar un objetivo porque es ó lo considera
una necesidad para su autorrealización ó para su
sobre vivencia, delegará una gran cantidad de su
energía física, emocional
ó intelectual, que de acuerdo a la ley natural de
conservación de ella (la energía no se crea ni se
destruye sólo se transforma) se esperaría obtener
resultados con una enorme satisfacción interna ó un
gran caos ó frustración, pero no se debe ver a la
frustración como el final de la cadena sino como un "nudo
ó bypass de posibilidades positivas o
negativas".

Luego de que el individuo esta motivado hacia un
objetivo, experimenta una atracción que lo lleva a "actuar
en pro del objeto deseado", en este caso la intensidad de
orientación hacia el objetivo podría generar en el
individuo un cambio o
adopción
de nuevas conductas que cada vez más lo comprometen y atan
al resultado o desenlace dramático.

Es importante recordar que cada persona clasifica y
guarda diferentes hechos en "cofres internos" a los cuales les
otorga diferentes valores, la frustración ocurre cuando el
obstáculo que nos impide alcanzar los resultados esperados
("abrir los cofres") es más grande que todas las acciones
que se puedan tomar para superarlo.

Finalmente, y de manera general, para que se de la
frustración debe existir un obstáculo que impida la
realización del objetivo, muchas veces este
obstáculo se presenta en forma de leyes, en forma de
autoridades, en forma de relaciones
interpersonales, en forma de decisiones dobles (en las que se
gana algo, pero también se pierde algo), etc. De cualquier
forma en la que se de la frustración, cuando esta existe
en el individuo, este posee una infinidad de opciones para
enfrentarla o ceder ante ella.

Clasificación

Dependiendo de si es provocada por el entorno ó
por el individuo mismo la frustración puede ser de tipo
externa o interna.

Rosenzweig (1980, citado en Cáceres, 1999)
creó el (picture frustration), test de
frustración utilizado para evaluar la personalidad del
sujeto a partir de las respuestas que emite ante una serie de
dibujos que
representan situaciones frustrantes.

Las frustraciones pueden ser conscientes o
inconscientes. En el primer caso no distorsionan la personalidad,
pero si forman parte del inconsciente e implican una fuerte
descarga emocional pueden ocasionar una neurosis.

Friedman y Rosenman (1974, citado en Cáceres
1999, p. 30) "Describen las personalidades tipo A y B dentro de
los aspectos psicológicos del estrés
laboral."

Robbins (1996, citado en Cáceres, 1999, p. 31)
dice que "Las personas tipo A, nunca están satisfechos con
los logros que alcanzan."

Por ello se podría decir que las personas "tipo
A" para los autores de esta teoría de la personalidad, son
más susceptibles a la frustración que las personas
"tipo B".

3.2 Tipos de Conflicto
Individual

El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o
negativa, de modo que la dirección no debe esforzarse en
que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a
los esfuerzos que la
organización dedica a alcanzar sus
objetivos.

Los conflictos se pueden definir en función de
los efectos que produce en una organización. Bajo este
punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y
disfuncionales.

  • Conflicto Funcional

Es una confrontación entre grupos que resulta
positiva para el rendimiento de la organización. Por
ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo
hospital con respecto al sistema
más eficaz para prestar atención sanitaria a las
familias de renta baja del medio rural.

Ambos departamentos están de acuerdo con respecto
al objetivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo.
Cualquier que sea la solución, lo probable es que las
familias de baja renta del medio rural reciban mejor
atención medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las
organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo,
habría pocos motivos para introducir cambios y la
mayoría de los grupos llegarían a una
situación de práctica inactividad.

  • Conflicto Disfuncional

Es cualquier confrontación o interacción
entre grupos que perjudica a la organización o impide que
esta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de
eliminar los conflictos de este tipo.

Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial.
En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con
precisión el momento en que un conflicto funcional se
convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones
y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma
saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar
perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo
grupo en otro momento).

La tolerancia de un
grupo con respecto a las tensiones y conflictos también
puede depender del tipo de organización a la que sirve.
Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al
rendimiento de personas, grupos y organizaciones.

Las siguientes cuatro categorías pueden ser
consideradas como las cuatro clases principales de
conflicto:

  • Conflicto de rol múltiple: un ejemplo
    de un conflicto de roles sería la situación en
    que un gerente sufre presión para aliarse con un bando
    en la disputa organizativa relacionada con colegas y
    empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia
    sus colegas o hacia su grupo de trabajo.

  • Escasos recursos: en todas las organizaciones
    hay una cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos
    humanos disponibles para lograr metas personales y de la
    compañía. Una fuente de conflicto principal
    surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de
    trabajo es mayor que la cantidad de recursos
    disponibles.

  • Valores y prioridades diferentes: el
    conflicto empresario más difícil de resolver es
    el que se relaciona con la diferencia de valores. Es
    improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto que
    son el fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo
    tanto, es improbable que las disputas entre grupos o
    individuos sobre la importancia relativa de valores
    básicos modifiquen o alteren la posición de
    cualquiera de los dos. Monografias.com

  • Diferencias de percepción de un
    problema:
    a pesar de que los miembros de una empresa
    pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un
    problema, suele haber poco o ningún acuerdo acerca de
    lo demás. Las diferentes percepciones de las causas de
    los problemas de la organización, su impacto y las
    soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos
    defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de
    trabajo en la misma empresa.

Dado el ritmo rápido de cambio en las
organizaciones, en la actualidad, los gerentes deben enfrentarse
regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los
niveles grupal e individual.

El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que
ver con cambios en las políticas,
prácticas y estructuras
corporativas que sitúan a las unidades de trabajo del
mismo negocio en lugares opuestos. A medida que las metas
corporativas y la dirección estratégica cambian, es
común encontrar que subgrupos de la misma
compañía se opongan entre sí sobre
cómo lograr los resultados deseados. 

Otra clase de
conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto
entre personas. A diferencia del de grupos, éste ocurre a
nivel individual. Es la tensión que surge entre individuos
en una organización debido a las diferencias
filosóficas y de percepción
de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo,
además de metas personales opuestas.

3.3 Reacciones ante la
frustración

Superación de la frustración
laboral.

Para Cásares & Siliceo (1992, citado en
Figueroa, 1999, p.442), "El equilibrio
vital es mantener un balance entre la vida personal, familiar,
trabajo, (…), que resulte en una auto imagen integral
sana y equilibrada de lo: personal, familiar, social,
físico, laboral y
espiritual".

Santos (1993, p. 3), dice que: "El desarrollo
humano es el proceso de
crecimiento característico del hombre y aplicado al
Octógono Vital."

Manejar la frustración desde el punto de vista
del análisis transaccional es poner energía en el
"yo Adulto" para que se acepte la situación y mantener la
posición OK.

Antes de poner energía en el "yo Adulto" es
necesario que el estado del
"yo Padre" envíe una serie de mensajes que concienticen al
"yo Niño" a aceptar la frustración, para que el "yo
Adulto" después maneje las circunstancias que estimularon
la frustración.

La frustración, no como situación sino
como vivencia, es desagradable pero no es en sí misma
patológica.

Un factor necesario para salir de vivencias
desagradables poniendo la energía en el "yo Adulto" es un
mensaje "yo Padre – yo Niño" que permita contener la
vivencia negativa del "yo Niño", de manera que la
angustia, la cólera
o cualquier otra emoción ligada a la experiencia no le
desborde. El mensaje debe dejar claro que aunque el "yo
Niño tenga una emoción muy fuerte el "yo Padre" no
va estar desbordado.

  • Prevención de la frustración
    laboral.

En el ámbito laboral prevenir la
frustración es crear las condiciones para que todos los
trabajadores desarrollen una autorrealización y que
conciban logros e incentivos de a
cuerdo a sus capacidades.

La capacitación de cursos de liderazgo,
cooliderazgo y verdaderos líderes es una manera preventiva
para canalizar las energías de toda la organización
y convertirlas en resultados o logros esperados.

Según Santos (2004, p. 126) "Un AGUIMA es un
líder,
un gestor, un transformador y un protagonista que esta
comprometido con emprender y alcanzar resultados
dramáticos, para lo cual se apoya en su carácter, competencias e
inteligencia".

Una medida preventiva de la frustración en el
trabajo es la motivación constante en todos los niveles,
ya que ello involucra el aprovechamiento de energía
positiva y crea un clima agradable de satisfacción laboral.

Las frustraciones más grandes se forman cuando el
ser se centra en lo que no pudo hacer sin registrar lo que
sí pudo hacer. Una forma de prevenir el sentimiento de
fracaso ó frustración es centrar la atención
en los éxitos, "tratando de ser positivos en el presente y
optimistas de cara al futuro", Santos (2004).

  • Tolerancia a la
    frustración.

Algunos psicólogos consideran que la tolerancia a
la frustración es un factor primordial en la
adaptación del individuo.

Según Arévalo (1999), Manejar la
frustración es poner la energía para aceptar el
evento interno manteniendo una posición valorizante de mi
mismo y activa en relación con las circunstancias del
entorno.

La inconstancia muestra poca
tolerancia a la frustración. Una persona poco perseverante
inicia todas sus actividades y avance en ocasiones, pero frente a
situaciones que retan su confianza, las abandona y busca
actividades que no lo intimiden. Este tipo de personas es muy
vulnerable a la frustración, por ello una actitud
importante para alcanzar alto grado de tolerancia a la
frustración es la constancia. Como individuo capaz de
aprender, la mejor forma de cosechar constancia es empezar a ser
constante en pequeñas actitudes que estimulen la
sensación de trazarnos un logro y luchar por
él.

Baja tolerancia a la frustración, ésta se
vive como un sentimiento de "me falta algo" y que en consecuencia
de esta falta surgen emociones de cólera, de miedo o de
tristeza, con la diferencia de que la intensidad se produce al
mínimo estímulo.

Cuando decimos que una persona tiene tolerancia a la
frustración, internamente lo que tiene es un mensaje
paternal que permite continuar amando y trabajando (en
términos freudianos), frente a, o a pesar de la
frustración.

Una persona que tiene un nivel alto de tolerancia a la
frustración necesita una frustración muy alta para
que se enfade, se asuste o se ponga triste. Una persona con un
bajo nivel de tolerancia a la frustración se asusta, se
enfada o se pone triste ante una situación mínima o
pequeña de insatisfacción.

UNIDAD VII "ESTILOS
DE DIRECCIÓN"

  • 1. Los Estilos de
    dirección general

Es difícil distinguir las teorías
del liderazgo. Diversas investigaciones se han concentrado en la
conducta de los líderes, bajo el supuesto de que la
habilidad parea dirigir la disposición para seguir, se
basa en estilos de liderazgo.

Algunas de las primeras explicaciones sobre los estilos
de liderazgo los clasifican según usan los líderes,
la autoridad, se
consideraba que estos aplicaban tres estilos
básicos.

  • 1. Líder
    autocrático:
    Persona que da órdenes y
    supera su cumplimiento, es dogmática e impositiva y
    así mismo, dirige a través de la habilidad para
    restringir u otorgar recompensas y castigos.

  • 2. Líder democrático o
    participativo.
    Consulta con sus subordinados las
    acciones y las decisiones propuestas y promueve su
    participación. Se percibía que este tipo de
    líder se encontraba en un rango que variaba desde la
    persona que no emprende acciones sin participación de
    sus subordinados hasta la otra que toma decisiones, pero no
    consulta a sus subordinados antes de hacerlo.

  • 3. Líder de políticas
    laxas, deja hacer, dejar pensar.
    Utiliza muy poco su
    poder, si es que lo hace y da a sus subordinados una gran
    cantidad de independencia o "rienda suelta" en sus
    operaciones. Este tipo de líder, permite en gran
    medida que sus subordinados fijen sus propias metas y los
    medios para lograrlas y considera que su papel es facilitar
    las operaciones de sus seguidores, proporcionándoles
    información y actuando primordialmente como contacto
    con el medio ambiente externo.

En resumen la
comunicación entre los líderes y sus
subordinados se da de esta forma:

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Existen variaciones de esta clasificación simple
de los estilos de liderazgo. Se considera que algunos
líderes autocráticos son "autócratas
benevolentes", aunque escuchan consideración las opiniones
de sus seguidores antes de tomar decisiones, la decisión
les pertenece a ellos. Pueden estar dispuestos a escuchar y a
considerar las ideas y preocupaciones de sus subordinados, pero
cuando debe de tomarse una decisión pueden ser más
autocráticos que benevolentes.

Una variación del líder participativo es
la persona que da apoyo. Los líderes de esta
categoría pueden realizar su tarea no solo consultando a
sus seguidores y considerando en forma cuidadosa sus opiniones,
sino también haciendo todo lo que les es posible para
apoyar a sus subordinados en el desempeño de sus obligaciones.

El uso de cualquier estilo depende de la
situación. Un administrador
puede ser muy autocrático en una emergencia, o bien cuando
solo ellos tienen las respuestas a ciertas preguntas. Un
líder puede obtener considerables conocimientos y lograr
un mejor compromiso por parte de las personas implicadas
consultando a los subordinados. Un administrador que maneja a u
grupo de científicos de investigación puede darles considerable
libertad para desarrollar sus experimentos.
Pero el mismo administrador puede ser bastante autocrático
al imponer el cumplimiento respecto al uso de equipo de
protección cuando se manejan ciertos productos
químicos peligrosos.

2. Teorías
gerenciales de Douglas McGregor

Fundamento de su
teoría

La teoría McGregor esta basada, fundamentalmente,
en dos concepciones:

Primera. En la teoría de Max Weber de
los valores y
acciones, a partir de la cual afirma que los valores del
supervisor con respecto a la naturaleza del
comportamiento
humano determinan sus acciones y procesos de ejercer el
mando, tomar decisiones y motivar.

Segunda. En la tesis de
Abraham Maslow, sobre la jerarquía de las motivaciones. A
partir de estas bases, hizo su clasificación de dos tipos
de supervisión: el pesimista tradicional o
tayloriano, con poca confianza en el trabajador, al que coloca en
la denominada teoría "X". El otro supervisor es optimista,
confía en el trabajador y piensa que el ser humano tiene
amor y se autorealiza en el desempeño de sus tareas. Este
tipo de supervisor constituye la teoría "Y".

Teoría X

Mc. Gregor dice que las organizaciones tradicionales
parten de tres supuestos o postulados básicos para someter
al hombre a la organización y controlar su
conducta.

Supuestos:

  • 4. La gerencia es la responsable de la
    organización de los elementos de una empresa
    productiva: dinero, materiales, equipo, personas, en
    intereses de sus fines económicos.

  • 5. Respeto alas personas, se debe seguir un
    proceso para encaminar sus esfuerzos, motivándolas,
    controlando sus acciones y también modificando su
    conducta para ajustarla a las necesidades de la
    organización.

  • 6. Sin esta intervención activa de la
    gerencia, las personas serian pasivas, incluso renuentes con
    respecto de las necesidades organizativas. Hay que
    persuadirlas, recompensarlas, castigarlas, controlarlas; sus
    actividades tienen que ser dirigidas.

Valores del supervisor

La teoría "X" sostiene que:

  • 1. El hombre medio es indolente por
    naturaleza.

  • 2. Carece de ambición, le desagrada la
    responsabilidad, prefiere que lo dirijan.

  • 3. Es intrínsecamente
    egocéntrico, indiferente a alas necesidades
    organizativas.

  • 4. Por naturaleza, es reacio al
    cambio.

  • 5. Es incrédulo, no muy vivo, presa
    fácil del charlatán y del demagogo.

Actitudes derivadas

McGregor sostiene que si los superiores piensan
así, es lógico que su comportamiento con los
dirigidos o gobernados se reja por estos pensamientos, a
través de:

  • 1. Organizar el trabajo con tareas y con
    tiempos y movimientos.

  • 2. Controlar mucho al subordinado, para que
    cumpla los estándares y metas.

  • 3. Reglas sólidas de
    disciplina.

Resultados esperados

Si los supervisores cambian y los subordinados cumplen,
es lógico esperar los siguientes resultados:

  • 1. La calidad de las decisiones y las
    actuaciones mejorarán por las aportaciones de los
    subordinados.

  • 2. Los subordinados ejercerán sus
    potencialidades intelectuales al perseguir objetivos que
    consideren valiosos para la organización.

  • 3. su satisfacción se incrementara como
    resultado de su propia contribución.

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Dificultades de
implantación

McGregor elaboró un modelo ideal de
dirección que no es fácil de poner en
práctica debido a la mentalidad del supervisor y del
trabajador. Ambos tienen patrones de conducta vigentes durante
muchas generaciones. Los trabajadores están acostumbrados
a que los dirijan, los manipulen, los controlen y a que les
repriman la satisfacción de sus necesidades sociales, del
ego y de autorrealización. Después de generaciones
sujetas a estas condiciones, no podemos esperar el cambio de la
noche a la mañana sino mediante pasos
pequeños.

McGregor no presenta su tesis como una recta infalible
que se deba aplicar mecánicamente. Sostiene que la
única vía para el cambio es la utilización
de algunas prácticas administrativas que permitan mayor
participación del elemento humano en las organizaciones,
como el caso de "la administración por objetivos" de Peter
Drucker, porque es un buen paso para poner en práctica,
aunque parcialmente, la nueva filosofía.

3. Sistemas de
Dirección de Likert

Rensis Likert y sus asociados de la Universidad de
Michigan, han estudiado seriamente los patrones y estilos de los
líderes y administradores durante tres décadas. En
el transcurso de estas investigaciones, Likert, desarrollo
ciertos conceptos y enfoques importantes para la
compresión del comportamiento de los lideres Likert, es un
exponente de la administración participativa.

Concibe al administrador efectivo como aquel que se
halla fuertemente orientado hacia los subordinados y que se basa
en la comunicación para mantener a todas las
partes funcionales en una unidad. Todos los miembros del grupo e
incluso el administrador o líder, adaptan una
relación de soporte en la cual, sienten un interés
común y genuino en términos de necesidades,
valores, aspiraciones, metas y expectativas, puesto que va
encaminado a las motivaciones humanas. Likert considera a este
enfoque como el mas apto para dirigir el grupo.

Como pautas para la
investigación y para la aclaración de sus
concepto,
Likert a postulado cuatro sistemas de
administración, y que son los
siguientes:

  • La administración explotadora

  • La administración Benevolente o
    Autoritaria

  • La administración consultiva

  • La administración de un grupo
    Participativo

Y cada estilo o sistema de liderazgo incluye siete
características operativas.

  • 1. Carácter de las fuerzas
    motivacionales.

  • 2. Carácter del proceso de
    comunicación.

  • 3. Carácter del proceso de
    interacción – influencia.

  • 4. Carácter del proceso de toma de
    decisiones.

  • 5. Carácter de la fijación u
    ordenamiento del objetivo.

  • 6. Características del
    desempeño.

Sistemas de Dirección de Likert.

  • Sistema 1.- La administración explotadora
    o autoritaria.
    Estos administradores don altamente
    autócratas, tiene poca confianza en los subordinados,
    motivan a través del miedo y los castigos, con
    recompensas ocasionales, prefieren la comunicación en
    forma descendente, limitan la toma de decisiones a los
    niveles superiores y exhiben características
    similares.

  • Sistema 2.- La administración benevolente
    – autoritaria.
    Estos administradores tienen una
    confianza condescendiente en los subordinados, los motivan
    con recompensas y algunas veces con temor y castigos,
    permiten un cierto nivel de comunicación ascendente,
    solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados y
    permiten cierta delegación en la toma de decisiones,
    pero con un estrecho control de políticas.

  • Sistema 3.- La administración
    consultiva.
    Estos administradores tienen una confianza
    sustancial aunque no total, en sus subordinados, usualmente
    tratan de hacer uso constructivo de las ideas y opiniones de
    estos, usan como motivación las recompensas , con
    castigos ocasionales y alguna participación, fomenta
    la comunicación tanto en forma ascendente como
    descendente, toman decisiones trascendentes de
    política general a los niveles superiores, fomentan la
    toma de decisiones en los niveles inferiores, y actúan
    consultivamente en otras ocasiones.

  • Sistema 4.- La administración de grupo
    participativo
    . Este sistema es el más
    participativo de todos. En este sistema, los administradores
    tienen una completa confianza en los subordinados en todos
    los aspectos, siempre obtienen ideas y opiniones de estos y
    las usan en forma constructiva, otorgan recompensas
    económicas sobre bases de participación del
    grupo e interés en áreas, como la
    fijación de metas y evaluación del progreso
    hacia ellas, fomentan una gran comunicación tanto en
    forma ascendente como descendente con sus compañeros y
    fomentan la toma de decisiones en forma conjunta.

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  • 4. Modelo de madurez-inmadurez de Argyris

Una extensión más de la teoría de
la jerarquía necesaria, es el modelo de incongruencia
expuesto por Chris Argyris. Básicamente, Argyris se
interesa en el quinto nível de la jerarquía
necesaria, (La auto actualización). El sostiene que esa
jerarquía, es el proceso de esforzarse por lograr los
objetivos propios, mantenerse a uno mismo internamente y
adaptarse a nuestro medio ambiente
interno, también sostiene que conforme los individuos
crecen y maduran, se esfuerzan por la auto
actualización.Argyris sostiene que la mayoría de
los individuos empleados por las organizaciones, querrán
expresar características de adulto; sin embargo, los
principios
básicos de organización crean un medio ambiente que
requiere de características de la infancia.

Este medio ambiente supone que un esfuerzo concentrado
en un campo limitado de esfuerzos aumenta la calidad y
cantidad de la producción total.

Los principios básicos más criticados a
menudo por Argyris, sostienen que los individuos serán
pasivos, dependientes, orientados a corto plazo y
exhibirán características infantiles.

Por esto, Argyris presupone que hay una falta de
congruencia entre la necesidad de individuos sanos y las demandas
de la organización. Su enfoque a la motivación
comprende crear un medio ambiente en el que el individuo pueda
satisfacer las necesidades de
auto-actualización.

Modelo de
Madurez-Inmadurez de Argyris

Una extensión más de la teoría de
la jerarquía necesaria, es el modelo de incongruencia
expuesto por Chris Argyris. Básicamente, Argyris se
interesa en el quinto nivel de la jerarquía necesaria, (La
auto-actualización.).

Él sostiene que esa jerarquía, es el
proceso de esforzarse por lograr los objetivos propios,
mantenerse a uno mismo internamente y adaptarse a nuestro medio
ambiente interno, también sostiene que conforme los
individuos crecen y maduran, se esfuerzan por la
auto-actualización.

Las características que cambian de la infancia a
la edad adulta, se resumen en la siguiente tabla:

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Argyris sostiene que la mayoría de los individuos
empleados por las organizaciones, querrán expresar
características de adulto; sin embargo, los principios
básicos de organización crean un medio ambiente que
requiere de características de la infancia.

Este medio ambiente supone que un esfuerzo concentrado
en un campo limitado de esfuerzos aumenta la calidad y cantidad
de la producción total. Los principios
básicos más criticados a menudo por Argyris,
sostienen que los individuos serán pasivos, dependientes,
orientados a corto plazo y exhibirán
características infantiles.

 

Por esto, Argyris presupone que hay una falta de
congruencia entre la necesidad de individuos sanos y las demandas
de la organización. Su enfoque a la motivación
comprende crear un medio ambiente en el que el individuo pueda
satisfacer las necesidades de
auto-actualización.

Blake y Mounton, desarrollaron un punto de vista
bidimensional del estilo de liderazgo. Propusieron un grid
gerencial basado en los estilos de "Preocupación por las
personas" y "Preocupación por la producción", que
en esencia, reflejan las dimensiones de la Universidad Estatal de
Ohio de la consideración y estructura
inicial y las dimensiones de Michigan de la orientación a
los empleados y la producción.

 

El grid presentado más adelante, tiene nueve
posibles posiciones a lo largo de cada eje, creando 81
categorías, creando 81 categorías diferentes, en
las cuales puede caer el estilo de liderazgo de un
director.

El grid no muestra los resultados obtenidos, si no, los
factores dominantes en el enfoque de un líder, para
obtener resultados.

 

DIMENSIÓN DE LA MALLA: Como puede verse, la
matriz tiene
dos dimensiones. Como Blake y Mouton han señalado, el uso
del termino "Preocupación por", va encaminado a explicar y
transmitir como se preocupan por la gente, y no a cuestiones
tales como "Cuánta" producción deben de obtener de
un grupo.

 

La preocupación por la producción se
concibe como las actitudes de un supervisor hacía una
amplia variedad de cosas, la calidad de las decisiones de
política,
los procedimientos y
procesos, la creatividad de
la investigación, la calidad de los servicios
"Staff", la eficiencia en el
trabajo y el volumen de
producción.

Análogamente, la preocupación por la gente
se interpreta en una forma amplía. Incluye elementos como
el nivel de compromiso personal hacía el logro de las
metas, el mantenimiento
de la auto-estima de los trabajadores, el hecho de basar la
responsabilidad en la confianza más que en la obediencia,
el mantenimiento de buenas relaciones de trabajo, y la
obtención de relaciones interpersonales
satisfactorias.

  Los cuatro extremos de los estilos Blake y Mouton
reconocen cinco estilos básicos:

  • 1,1.- Empobrecido: Los administradores se
    preocupan muy poco por la gente como por la producción
    y tienen una relación mínima con su trabajo;
    para todo propósito, han abdicado de su puesto y tan
    sólo marcan tiempo o actúan como mensajeros que
    comunican información de los superiores a los
    subordinados.

  • 9,1 Tarea o de trabajo: Los cuales se
    preocupan solamente por desarrollar una actividad eficiente,
    tienen poca o ninguna preocupación por la gente y son
    autócratas totales en su estilo de
    liderazgo.

  • 1,9 Club campestre o de
    administración:
    Los administradores tienen muy
    poca o ninguna preocupación por la producción y
    se preocupan tan sólo por la gente. Promueven un
    ambiente en el cual todo mundo se relaja, es amistosos y
    feliz y nadie se preocupa por llevar a cabo un esfuerzo
    coordinado para cumplir las metas de la empresa.

  • 5,5 A mitad del camino: El líder
    mantiene una eficiencia adecuada en la tarea del bienestar
    satisfactorio.

  • 9,9 Equipo: Los administradores muestran en
    sus acciones mayor dedicación posible tanto en la
    gente como en la producción. Son los auténticos
    administradores de equipo, que son capaces de combinar e
    interrelacionar las necesidades de producción de la
    empresa con las de los individuos.

  • Se concluye que los gerentes se desempeñan
    mejor, empleando un estilo 9,9. Lamentablemente el grid no
    ofrece respuesta a lo que hace un gerente como líder
    efectivo, sino sólo un marco para actualizar el
    liderazgo. De hecho existe poca evidencia que el estilo 9.9
    sea el más efectivo.

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El eje de las "X" nos indica en nivel de
preocupación por la producción y el eje de las "Y",
Nos indica la preocupación por la gente.

 

1.1 Estilo empobrecido: Ejercer un esfuerzo
mínimo para hacer que se realice el trabajo requerido,
esto es apropiado como para sostener la membresía de la
organización.

9.1 Estilo de tarea o trabajo: Eficiencia en los
resultados de las operaciones por
el arreglo de las condiciones de trabajo en manera tal que los
elementos humanos interfieran en grado mínimo.
 

1.9 Estilo de club campestre: Las personas
reciben gran atención en sus relaciones satisfactorias,
conduce a una organización cómoda y amistosa,
una atmósfera agradable y ritmo de trabajo.
 

9.9 Estilo de equipos: El trabajo se realiza por
personas reunidas en comités, interdependencia por un
"interés común" en los propósitos de la
organización, esto conduce a las relaciones de confianza y
respeto.

5.5 Estilo a mitad de camino: Organización
y buen desempeño, manteniendo bienestar en las personas,
crean un ambiente satisfactorio.

Se dice que la cultura
mexicana es tradicionalista, patriarcal, la autoridad es ejercida
férreamente por el progenitor; por eso "El niño
aspira a ser grande y fuerte como su padre." Sería de
esperarse que la actitud de los jefes en las empresas mexicanas
los hiciera partidarios de la teoría "X".

Al realizar una encuesta en
catorce países para determinar las creencias de los
gerentes en la iniciativa de las personas, los mexicanos
estarán colocados en tercer lugar de dicha creencia,
también estaría colocados en tercer lugar en cuanto
a la creencia de que las personas actúan por su propia
responsabilidad (control
interno); en el deudécimo lugar respecto al valor de
compartir la información y en decimotercero con referencia
en la participación. Puede verse un patrón
totalmente inverso al de las relaciones
humanas.

Los gerentes encuestados en México
mostraron tipos de teorías pero no mostraron ser
partidarios de su política. Esto nos habla de la necesidad
de educar los sistemas a los patrones culturales. Dentro del
término cultura, se comprende también la subcultura
profesional, en donde en cada ocupación existen pautas de
conducta.

Es mejor y más fácil tratar de adaptar la
organización a los supuestos culturales y no a la inversa.
En México se han adoptado reglas de organizaciones ajenas;
falta mucho por hacer a fin de construir organizaciones
congruentes con nuestras premisas culturales. Por otro lado hay
que advertir que la tecnología empleada,
juega un papel muy importante en la
organización.

Se repite frecuentemente que el trabajo en la sociedad,
enajena al hombre y se suspira por el trabajo artesanal. No hay
que perder de vista que el desarrollo industrial ha permitido
mejores niveles de vida y que por ende ese tipo de trabajadores
ha logrado mayor satisfacción. Ahora es necesario lograr
fórmulas para que sin dar la espalda al desarrollo
económico se logre también el desarrollo
social, político y cultural de la población.

CONCLUSIÓN

La motivación es hoy en día un elemento
importante en la administración
de personal por lo que se requiere conocerlo, y más
que ello, dominarlo, sólo así una empresa
estará en condiciones de formar una cultura
organizacional sólida y confiable.

La Motivación está constituida por todos
los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta
hacia un
objetivo; es decir, la motivación nos dirige para
satisfacer la necesidad; es a la vez
objetivo y acción.

Por ello son de suma importancia las distintas
teorías de la motivación, para que las personas que
estén frente de algún ente económico o grupo
social, las tomen en cuenta, considerando la que ofrezca mayores
ventajas, esto permitirá darle solidez, garantizar su
permanencia y por que no, su crecimiento.

Ahora nos queda claro que el capital humano
juega un papel importante dentro de una organización. Muy
lejos ha quedado la idea de que el trabajador no necesita
motivación para desempeñar mejor su trabajo.
Gracias a las diversas teorías sobre la motivación,
podemos percatarnos de cuan importantes resultan todos los
factores que contribuyen a motivar al trabajador, y como esto
traerá mayores beneficios a las empresas.

Los Conflicto dentro de una organización pueden
darse en distintas formas por ejemplo Conflicto Funcional Es una
confrontación entre grupos que resulta positiva para el
rendimiento de la organización, el Conflicto Disfuncional
Es cualquier confrontación o interacción entre
grupos que perjudica a la organización o impide que esta
alcance sus objetivos Conflicto de rol múltiple, Escasos
recursos, Valores y prioridades diferentes, Diferencias de
percepción de un problema, en todo caso lo importante de
este tema es que los líderes deben poder aceptar el
conflicto como una parte inevitable de la vida empresaria. Pues
así como el proceso de cambio se convierte en algo dado en
toda la industria, los
conflictos que aparecen de manera inevitable también se
convierten en una forma de vida en la mayoría de las
compañías, esto a su vez contribuye a que las
empresas aprendan respecto a los conflictos que enfrenten y dar
soluciones, así no se cometerá el mismo error en el
futuro.

El conocer los distintos estilos de dirección
resulta de igual forma importante, pues de esta manera, se puede
saber que personas son los que deben estar a cargo de los puestos
de dirección dentro de una empresa, estas deben contar con
las características necesarias de un
líder.

 

 

 

 

 

 

Autor:

Alejandro Sotelo Arvizu

Partes: 1, 2
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