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Reflexiones sobre la Evaluación del Desempeño (página 2)



Partes: 1, 2

La evaluación
del desempeño constituye hoy la mejor vía para
retroalimentar el proceso de
formación, para señalar con criterio de la
práctica, qué competencias
laborales se manifestaron, en qué proporción o
porcentaje, y cuáles no. El plan de
formación deberá considerar esas brechas.

Introducción a la Gestión de
los Recursos Humanos

Uno de los más notables adelantos en la administración de empresas es la creciente
importancia de las relaciones
laborales. Esta tendencia consiste en algo más que en
mero esfuerzo de tratar bien a los empleados, refleja una
filosofía en la dirección de las actividades de las
organizaciones
mercantiles de modo que todos los participantes no solo hagan un
trabajo bien
hecho sino también obtengan de él satisfacciones.
Esta tendencia nace de la necesidad básica de utilizar en
forma efectiva los recursos
humanos. A la luz de los
adelantos de la ciencia de
la
administración y del comportamiento, éstas iluminan lo mejor de
la práctica administrativa moderna.

Existe un consenso entre destacados empresarios de éxito y
reconocidos estudiosos de la gestión
empresarial en que la ventaja competitiva básica de
las empresas a
inicios del siglo XXI no sentará sus bases en: recursos
naturales, financieros, tecnológicos; sino
radicará en el nivel de preparación y gestión
de los recursos humanos.
Este planteamiento lo explica la tendencia de la
globalización del mundo y la inestabilidad ofrecida
por la turbulencia del entorno, (Cuesta 2005).

En los diferentes autores consultados y seleccionados a
criterio de los autores, se aprecia una percepción
común referente a la definición de Gestión
de Recursos Humanos, así como las actividades claves que
lo conforman. A continuación en el Cuadro 1 se
muestra lo
planteado:

Cuadro 1 – Conceptos de Gestión de Recursos
Humanos

AÑO

AUTOR

CONCEPTOS

1989

Beer

Comprende todas las decisiones y acciones
directivas que afectan la relación entre los
empleados y la
organización.

1992

Harper

y

Lynch

Actividad que realiza la
empresa para: Obtener, formar, retribuir y desarrollar
los recursos humanos que la organización requiere para lograr su
objetivo; Diseñar e implementar la
estructura, sistemas
y mecanismos organizativos para que los objetivos se consigan de la forma más
eficaz posible; Crear una cultura
de empresa
que integre todas las personas que componen la comunidad
de intereses y relaciones, con una meta y valores
compartidos que den sentido, coherencia y motivación trascendental a su
dedicación al trabajo.

1995

Sáenz

La Gestión de Recursos Humanos (GRH) es la
esencia de la gestión empresarial

1999

Chiavenato

Conjunto de actividades que se realizan para garantizar
la selección del empleo
de gran calidad,
desarrollarlos, organizar adecuadamente su actividad y,
mantenerlos en la organización.

2005

Cuesta

Por Gestión Estratégica de Recursos
Humanos se entenderá, el conjunto de decisiones y
acciones directivas en el ámbito organizacional que
influyan en las personas, buscando el mejoramiento
continuo, durante la planeación, implantación y
control
de las estrategias organizacionales, considerando
las interacciones con el entorno.

2006

NC 486

La Gestión de los Recursos Humanos se basa en
actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización, que permiten materializar la política laboral,
que se aplican con la participación activa y
efectiva de los trabajadores en la planificación, organización,
dirección, control y evaluación de los recursos humanos,
que determinan o inciden en el desempeño de la
organización.

2007

Decreto 281

y

NC 3000

Sistema de Gestión Integrada de Capital
Humano, es el conjunto de políticas, objetivos, metas,
responsabilidades, normativas, funciones,
procedimientos, herramientas y técnicas que permiten la integración interna de los procesos
de gestión de capital
humano y externa con la estrategia de la empresa, a través de
competencias laborales, de un
desempeño laboral superior y el incremento de la
productividad del trabajo.

2008

http://www.agapea.com//Dirección-y-Gestión-de-Recursos-Humanos-n11527i.html

La Gestión de Recursos Humanos es el conjunto de
actividades que pone en funcionamiento, desarrolla y
moviliza a las personas que una organización
necesita para realizar sus objetivos.

2008

http://www.tumaster.com/Máster-en-Dirección-y-Gestión-de-Recursos-Humanos-RRHH
mmasinfo 3720.html

La Gestión de Recursos Humanos es una estrategia
empresarial que subraya la importancia de la
relación individual frente a las relaciones
colectivas entre los directivos y trabajadores de la
organización.

2008

http://www.cef.es/master/Máster-en-Dirección-y-Gestión-de-Recursos-Humanos-333333333M.asp

La Gestión de Recursos Humanos constituye un
sistema,
cuya premisa fundamental es concebir al hombre
dentro de la empresa como un recurso que hay que optimizar
a partir de una visión renovada, dinámica, competitiva, en la que se
oriente y afirme una verdadera interacción entre lo social y lo
económico.

Fuente: Elaboración propia

Analizadas las definiciones dadas por diferentes autores,
referente a la Gestión de Recursos Humanos, se ha llegado
a concluir que la Gestión de Recursos Humanos es una
actividad que necesita de la participación activa de todos
los trabajadores de la empresa; su objetivo es fomentar una
relación de cooperación entre los directivos y los
trabajadores para evitar los frecuentes enfrentamientos derivados
de una relación jerárquica tradicional.

Dos rasgos diferenciadores de este subsistema son el de su
extensión, al estar presente en toda la
organización, y el de la peculiaridad de recurso del que
se ocupa: capacidad de innovación, creatividad y
polivalencia. Todas las funciones que se desarrollan en la
organización son dirigidas y ejecutadas por personas; por
tanto, dicho subsistema no debe identificarse exclusivamente con
los órganos o departamento de recursos humanos.

La Gestión de Recursos Humanos (GRH) para poder realizar
su estudio tiene en cuenta diferentes elementos que en su
conjunto interactúan entre sí y no se pueden ver
como componentes aislados. A continuación se presentan
cada uno de ellos:

  • Planificación de los Recursos Humanos.

  • Reclutamiento y selección del personal.

  • Formación.

  • Evaluación del desempeño.
    Compensación laboral.

  • Auditoría de Recursos Humanos.

Para conseguir la rentabilidad
de la empresa es necesario seguir los pasos de la Gestión
de los Recursos Humanos.

Las actividades de Gestión de Recursos Humanos se
dividen en los subsistemas siguientes:

  • 1. Subsistema de alimentación de Recursos
    Humanos.

  • 2. Subsistema de aplicación de Recursos
    Humanos.

  • 3. Subsistema de mantenimiento de Recursos
    Humanos.

  • 4. Subsistema de desarrollo de Recursos Humanos.

  • 5. Subsistema de control de Recursos Humanos.

Estos subsistemas son íntimamente interrelacionados e
interdependientes. Su interacción hace que cualquier
interacción ocurrida en uno, provoque influencias sobre
los demás, las cuales retroalimentarán nuevas
influencias en otros, y así sucesivamente. (Chiavenato
1999
). A continuación en el Cuadro 2 se muestra
lo planteado:

Cuadro 2 – Subsistemas de Gestión de Recursos
Humanos.

Monografias.com

Fuente: Chiavenato 1999

Por otro lado estos subsistemas forman un proceso, a
través del cual los Recursos Humanos son captados,
atraídos, aplicados, mantenidos, desarrollados y
controlados por la organización.

En este mismo sentido las normas (NC
488: 2006 y NC 3002: 2007)
ofrecen el modelo cubano
para el diseño
e implementación de un Sistema de Gestión Integrada
del Capital Humano, el cual tiene como centro las competencias
laborales, lo que se puede ver en el Anexo #1. Las
organizaciones deben establecer y mantener dicho sistema, tomando
como referencia el modelo, cuyos requisitos generales y
específicos se fijan en las normas cubanas (NC 487:
2006 y NC 3001: 2007
), siendo necesario demostrar el
cumplimiento de cada uno de ellos con evidencias
objetivas.

Para lograr una organización competitiva es necesario
que el capital humano posea las competencias laborales requeridas
para el puesto, por lo que se hace necesario evaluar el
desempeño de este personal. Esta
evaluación del desempeño como actividad clave de la
Gestión de Recursos Humanos, es un procedimiento que
pretende valorar de la forma más sistemática y
objetiva posible el rendimiento de los empleados en la
organización, tal actividad es un significativo
instrumento para determinar las necesidades de superación
o formación y corroborar los resultados de una adecuada o
no selección del personal.

Evaluación
del Desempeño

  • Evolución del concepto de Evaluación del
    Desempeño

La Evaluación del Desempeño
históricamente se restringió al simple juicio
unilateral del jefe respecto al comportamiento funcional del
colaborador. Posteriormente, así como fue evolucionando el
modelo de recursos humanos, se fueron estableciendo generaciones
del modelo, a tal punto que hoy en día podemos encontrar
ejemplos de evaluaciones de cuarta generación.

La evaluación del desempeño no es un fin en
sí mismo, sino un instrumento, una herramienta para
mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa;
ocurre ya sea que exista o no un programa formal
de evaluación en la organización. Los superiores
jerárquicos están siempre observando la forma en
que los empleados desempeñan sus tareas y se están
formando impresiones acerca de su valor relativo
para la organización.

La mayoría de las organizaciones grandes han creado un
programa formal, diseñado para facilitar y estandarizar la
evaluación de los empleados; sin embargo, resulta poco
trabajada la evaluación a nivel de pequeña y
mediana empresa.

Los programas de
evaluación son fundamentales dentro del sistema de
Recursos Humanos en cualquier compañía. Estos
además, contribuyen a la determinación del salario, a la
promoción, al mejoramiento continuo, al
establecimiento de planes de capacitación y desarrollo;
para investigación y para acciones de personal
tales como traslados, suspensiones y hasta despidos,
etc.[1]

  • Concepto de Evaluación del
    Desempeño

Con la realización de una amplia búsqueda
bibliográfica sobre el concepto de
Evaluación del Desempeño, se realizó un
resumen de las actividades claves que conforman dicho proceso a
través de diferentes autores. En el siguiente Cuadro 1.3
se muestra lo planteado:

Cuadro 3 – Conceptos de Evaluación del
Desempeño

AÑO

AUTOR

CONCEPTOS

1964

Koontz

y

O´ Donnell

Las prácticas de evaluación del
desempeño humano no son nuevas. Desde que el
hombre dio empleo a otro, su trabajo pasó a
evaluarse.

1992

Harper

y

Lynch

La evaluación del desempeño es una
técnica o procedimiento que tiende a apreciar, de la
forma más sistemática y objetiva posible, el
rendimiento de los empleados de una organización.
También plantean que la evaluación del
desempeño debe ser considerada como una
revisión y contraste de opiniones encaminada, entre
otras cosas, a fomentar la
comunicación vertical y horizontal en el seno de
la organización.

1994

Puchol

La evaluación del desempeño es un
procedimiento continuo, sistemático, orgánico
y en cascada, de expresión de juicios acerca del
personal de una
empresa, en relación con su trabajo habitual,
que pretende sustituir a los juicios ocasionales y
formulados de acuerdo con los más variados
criterios

1994

Sikul

 

Existen varias razones por las cuales debe evaluarse a
un empleado. En algunos casos la intención principal
es beneficiar al trabajador. En otros, el principal
beneficiario es la organización. En otros casos
más, los datos de
la evaluación pueden satisfacer múltiples
necesidades tanto del individuo como de la empresa.

1995

Sáenz

Las evaluaciones del desempeño para que sean
eficaces deben basarse enteramente en los resultados de la
actividad del hombre en el
trabajo y nunca en sus características de
personalidad.

1996

Martínez

La evaluación del desempeño es el proceso
en el cual se mide el grado en que cada trabajador mantiene
su idoneidad y cumple los objetivos del cargo o puesto de
trabajo que desempeña (eficacia), así como la forma en que
utiliza sus recursos para lograr dichos objetivos (eficiencia).

1999

Chiavenato

La evaluación del desempeño es un sistema
de apreciación del desempeño del individuo en
el cargo y de su potencial de desarrollo. Toda
evaluación es un proceso para estimar o juzgar el
valor, la excelencia, las cualidades o el estatus de
algún objeto o persona.

2001

Werther

y

Davis

Constituye el proceso por el cual se estima el
rendimiento global del empleado. La mayor parte de los
empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en
que cumple sus actividades y las personas que tienen a su
cargo la dirección de otros empleados deben evaluar
el desempeño individual para decidir las acciones
que deben tomar.

2004

Ayalas

La evaluación del rendimiento laboral de los
colaboradores es un proceso técnico a través
del cual, en forma integral, sistemática y continua
realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el
conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento
laboral del colaborador en el desempeño de su cargo
y cumplimiento de sus funciones, en términos de
oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos.

2005

Cuesta

La evaluación del desempeño, o
evaluación del rendimiento, o evaluación de
la actuación, o perfomance appraisal, o
evaluación del desempeño por competencias
laborales, es el proceso o actividad clave de la GRH
consistente en un procedimiento que pretende valorar, de la
forma más sistemática y objetiva posible, el
rendimiento o desempeño de los empleados en la
organización.

2006

NC 486

La evaluación del desempeño es la medición sistemática del grado
de eficacia y eficiencia con el que los trabajadores
realizan sus actividades laborales durante un
período de tiempo
determinado y de su potencial desarrollo, y constituye la
base para elaborar y ejecutar el plan individual de
capacitación y desarrollo.

2007

NC 3000 y

Resolución

No 21

2007

Decreto 281

La evaluación del desempeño es la
medición sistemática e integral de la labor
realizada por los trabajadores en la actividad que
ejecutan, durante un periodo de tiempo y de su potencial de
desarrollo en el ámbito de la empresa. Identifica
los tipos de insuficiencias y problemas del personal evaluado, sus
fortalezas, posibilidades, capacidades, los caracteriza y
constituye la base para la elaboración del plan de
desarrollo, acorde a las necesidades. Repercute sobre la
permanencia, promoción, formación,
reconocimiento moral e
idoneidad.

2008

http://www.monografias.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento.shtml.

La evaluación del desempeño no es un fin
en sí misma sino un instrumento para mejorar los
recursos humanos, pues mediante este sistema se pueden
detectar problemas de supervisión, de integración
del trabajador en la empresa o en el cargo que ocupa, de
falta de aprovechamiento de su potencial o de escasa
motivación.

2008

Ruiz

La evaluación del desempeño es una
apreciación del desenvolvimiento de una persona en
el cargo al cual ha sido asignado, es útil para
determinar si existen problemas en cuanto a la
supervisión de personal, en cuanto a la
integración de un empleado a la organización,
a desacuerdos, al desaprovechamiento del potencial de un
empleado quien podría desempeñarse mejor en
otro cargo, etc.

Fuente: Elaboración propia

Una vez estudiados los conceptos de Evaluación del
Desempeño que aparecen en el Cuadro 3, los autores
pudieron concluir que la misma es una apreciación del
desenvolvimiento de una persona en el cargo al cual ha sido
asignado. Es útil para determinar si existen problemas en
cuanto a la eficacia y eficiencia de los empleados en su puesto
de trabajo, y de existir facilita la elaboración de
medidas correctivas con vistas a eliminarlas, así como la
creación de un plan de capacitación y desarrollo
con el fin de incrementar su rendimiento.

Dentro de la organización las evaluaciones cubren
varios propósitos. Es criterio de autores tales como
(Chiavenato 1999; Harper y Lynch 1992; Sikul 1994), que
cuando los sistemas de Evaluación del Desempeño
están bien planteados, coordinados y desarrollados,
normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo para
el individuo, el jefe y la empresa.

  • Principios de la Evaluación del
    Desempeño

Los principios
básicos del proceso de Evaluación del
Desempeño son:

  • La evaluación del desempeño debe estar unida
    al desarrollo de las personas en la empresa.

  • Los estándares de la evaluación del
    desempeño deben estar fundamentados en
    información relevante del puesto de trabajo.

  • Deben definirse claramente los objetivos del sistema de
    evaluación del desempeño.

  • El sistema de evaluación del desempeño
    requiere el compromiso y participación activa de todos
    los trabajadores.

  • El papel de juez del supervisor-evaluador debe
    considerarse la base para aconsejar
    mejoras.[2]

Las normas cubanas (NC 488: 2006 y NC 3002: 2007),
coinciden y contemplan a su vez, que la evaluación del
desempeño se basa en los principios siguientes:

  • Permite alcanzar los objetivos estratégicos de la
    entidad al enfatizar en que las responsabilidades y objetivos
    de los trabajadores, que laboran en los procesos de las
    actividades principales, estén directamente
    relacionados con la estrategia.

  • Proceso continuo y periódico de evaluación
    integral de los resultados, las conductas y competencias para
    lograr los objetivos estratégicos de la
    organización, realizada por el jefe inmediato,
    partiendo de la autoevaluación, las opiniones y
    criterios de los compañeros que laboran junto a
    él en el área.

  • Se aplica a todos los trabajadores.

  • Predominio de la valoración cualitativa y directa
    por medio de indicadores, sin informes burocráticos,
    ni procesos prolongados.

  • Previo acuerdo con la organización sindical, la
    participación y el conocimiento de los evaluados, se
    definen los indicadores para la evaluación del
    desempeño de las diferentes categorías y se
    inscribe en el convenio colectivo.

Para (Tápanes 2006), los principios son:

  • La evaluación será un proceso continuo y
    sistemático.

  • Los trabajadores deben conocer los objetivos de su
    área y los de su puesto de trabajo, lo que se espera
    de él, así como los indicadores por los cuales
    serán evaluados.

  • Cada Director de UEB debe contar con el perfil
    profesional, profesiograma de cada cargo o contenido de
    trabajo, para poder medir la actuación individual en
    su desempeño.

  • La Evaluación del Desempeño será
    responsabilidad del Jefe inmediato superior del evaluado,
    pudiéndose apoyar en el criterio de otras
    personas.

  • El evaluador debe efectuar la entrevista de
    Evaluación del Desempeño logrando una
    reflexión del evaluado sobre su rendimiento y
    retroalimentándolo solo sobre sus aspectos positivos y
    negativos en el desempeño actual.

  • La evaluación se efectuará anualmente y sus
    resultados se tomarán en cuenta para la toma de
    decisiones referentes a los procesos de selección,
    promoción, idoneidad, mejor derecho, formación
    y desarrollo, además se le anexará un plan de
    medidas encaminadas a erradicar las deficiencias
    señaladas.

  • El trabajador debe haber laborado al menos el 70% del
    tiempo del período evaluativo.

  • El trabajador en desacuerdo con su evaluación, lo
    comunicará al Jefe Inmediato Superior del evaluador en
    un plazo no mayor de 3 días hábiles posteriores
    a la fecha de la entrevista de Evaluación del
    Desempeño.

  • Los Jefes deberán realizar pre – evaluaciones
    parciales (trimestrales) con el objetivo de realizar planes
    de medidas trimestrales que permita mejorar el
    desempeño laboral del trabajador de una etapa a la
    otra y contar con más elementos para la anual y contar
    con elementos más actualizados.

A modo de conclusión se entiende como mejor criterio de
principios de la evaluación del desempeño al
expresado por los autores (Tápanes 2006); ya que el
mismo se ajusta a las expectativas a cumplimentar en esta
investigación. Este criterio no difiere en gran medida de
los emitidos por los otros dos autores, con la diferencia de que
en el proceso estudiado se debe realizar a todos los trabajadores
de todas las categorías por puestos de trabajo,
exceptuando los dirigentes.

  • Objetivos de la Evaluación del
    Desempeño

La (Resolución No 21/2007), considera que
constituyen objetivos fundamentales a alcanzar y mantener por la
administración en la evaluación del
desempeño del trabajador:

  • La participación en el logro de los objetivos y
    estrategias de la entidad, según las funciones y
    tareas que desarrolla.

  • La disciplina y las normas de seguridad y salud en el
    trabajo, así como el uso y cuidado de los medios de
    protección personal, equipos, recursos materiales y
    medio ambiente.

  • La idoneidad demostrada.

  • La capacitación y desarrollo individual.

  • Las mejores relaciones entre los jefes y los subordinados
    y entre los propios trabajadores.

  • La participación del trabajador dentro del
    colectivo laboral y su cooperación en el cumplimiento
    de otras tareas y objetivos.

Por otra parte (Cuesta 2005) considera que entre los
principales objetivos de la Evaluación del
Desempeño, la mejora de la actuación es el
primordial y determinante para los otros, significando a su vez
gran importancia en la gestión organizacional. Esa mejora
de la actuación se vincula estrechamente a la eficiencia
del sistema de trabajo, al aumento de la productividad del
trabajo o el incremento del buen desempeño laboral. Lo
anteriormente explicado está referido en el Anexo
#2
.

Objetivos de la Evaluación del Desempeño:
(Tápanes 2006)

  • Medir objetivamente, el rendimiento de los trabajadores de
    la organización. Esta evaluación se realiza
    considerando los objetivos fijados, las responsabilidades
    asumidas, el trabajo desarrollado y las
    características personales del trabajador, lo que
    permite a la Dirección contar con información
    para decidir sobre su permanencia, promoción en el
    empleo, así como su envío a Cursos de
    Capacitación profesional.

  • Utilizar los resultados de la Evaluación del
    Desempeño como una importante técnica de
    dirección y de apoyo para tomar decisiones
    administrativas sobre los trabajadores, referidas a la
    selección, promoción, formación y
    desarrollo de procesos de idoneidad y otorgamiento del mejor
    derecho.

  • Emplear los resultados de la evaluación para
    mejorar el desempeño, retroalimentándolo sobre
    los aspectos positivos y negativos en el desempeño
    actual.

En (https://www.monografías.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento.shtml)
se aprecia que los objetivos fundamentales son:

  • Mantener niveles de eficiencia y productividad en las
    diferentes áreas funcionales, acorde con los
    requerimientos de la empresa.

  • Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el
    candidato obtiene un resultado "negativo".

  • Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de
    recursos humanos que se desarrollan en la empresa.

  • Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su
    potencial laboral.

  • Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una
    parte básica de la firma y cuya productividad puede
    desarrollarse y mejorarse continuamente.

  • Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y
    condiciones de participación a todos los miembros de
    la organización, considerando tanto los objetivos
    empresariales como los individuales.

Finalmente se pudo concluir, que de los objetivos propuestos
por los diferentes autores, el más completo y determinante
a nuestro juicio es el planteado por (Tápanes
2006
); por lo que será tomado como referencia en el
desarrollo de esta investigación.

  • Etapas de la Evaluación del
    Desempeño

A través de un análisis realizado en las normas (NC
488: 2006 y NC 3002: 2007
), se pudo arribar a la
conclusión de que en ambas el proceso de evaluación
del desempeño se organiza de acuerdo con las
características técnico-organizativas de la
organización.

La alta dirección tiene que designar oficialmente a uno
de sus miembros para la atención de la evaluación del
desempeño, así como define las etapas y acciones
para el desarrollo y el control de este proceso para lo cual debe
tener en cuenta las siguientes etapas:

  • Planificación: Definición de objetivos y de
    los trabajadores según las categorías,
    calendario, indicadores, señalamientos anteriores,
    técnicas a emplear, tratamiento a las reclamaciones,
    entre otros.

  • Aseguramiento: Inscripción en el convenio colectivo
    de trabajo de los acuerdos adoptados con la
    organización sindical al respecto y ejecución
    del plan de información a dirigentes y trabajadores
    sobre los objetivos, alcance y metodología del proceso
    de evaluación, así como la capacitación
    de los evaluadores.

  • Aplicación: Consiste en la autoevaluación,
    la recogida de la opinión de los compañeros del
    área sobre el evaluado y del jefe inmediato superior,
    y el análisis de los resultados con el trabajador
    evaluado. Podrán recogerse también opiniones de
    los usuarios. Se define la información del documento
    final de la evaluación y a quién se le entrega,
    y el procedimiento de atención a las apelaciones, el
    cual no excede el nivel inmediato superior al del jefe que lo
    evaluó.

  • Desarrollo: Se realiza la comunicación de los
    resultados de la evaluación, incluyendo las
    actividades formativas producto de las necesidades de
    capacitación, las acciones de promoción, la
    ratificación o revocación de la idoneidad.

A partir de las etapas planteadas por las normas cubanas
(NC 488: 2006 y NC 3002: 2007), se puede observar
claramente que las mismas están muy bien definidas y
delimitadas con respecto al marco conceptual que se quiere
aplicar en el presente trabajo sobre la evaluación del
desempeño laboral.

  • Requisitos vinculados a la Evaluación del
    Desempeño

Una vez consultadas y a su vez comparadas las (NC 487: 2006
y NC 3001: 2007
), se pudo observar que los requisitos
vinculados para la evaluación del desempeño para
ambas normas son iguales. Los mismos se muestran a
continuación:

  • La organización deberá contar con el
    procedimiento documentado para la planificación,
    ejecución y control de la evaluación anual del
    desempeño de los trabajadores y sus cortes parciales,
    de acuerdo a lo establecido en la legislación en la
    materia.

  • La alta dirección deberá designar a uno de
    sus miembros para la atención de la evaluación
    del desempeño.

  • La alta dirección de común acuerdo con la
    organización sindical, podrá establecer
    indicadores adicionales a los indicadores fundamentales
    dispuestos en la ley, lo cual se inscribe en el Convenio
    Colectivo de Trabajo.

  • La organización antes de comenzar el período
    evaluativo anual, deberá poner en conocimiento de los
    trabajadores, tanto los indicadores fundamentales
    establecidos en la ley, como los indicadores adicionales
    acordados con la organización sindical.

  • La organización deberá elaborar el documento
    que contenga las recomendaciones derivadas de la
    evaluación realizada al trabajador, en el cual se
    reflejan todas las acciones que este debe cumplir en el
    próximo período con vista a mejorar su
    desempeño, incluidas las acciones de
    capacitación y desarrollo individual.

Los aspectos contenidos en los requisitos a que se refieren
las normas cubanas (NC 487: 2006 y NC 3001: 2007),
están implícitos en el procedimiento desarrollado
por (Tápanes 2006); el cual es el aplicado
actualmente en la entidad laboral base donde se está
realizando este estudio y que a su vez se tendrá en cuenta
en la presente investigación.

  • Indicadores a tener en cuenta para la Evaluación
    del Desempeño

En el Artículo 583 del (Decreto 281:
2007
), está contemplado que todas las empresas deben
contar con métodos de
medición de desempeño que permita la
preparación de indicadores
para su supervisión y evaluación.

El Artículo 464 del (Decreto 281: 2007)
coincide con (Tápanes 2006), en que se entiende
como parte de la evaluación del desempeño de los
trabajadores, la administración, de conjunto con la
organización sindical, podrán incluir otros
indicadores ya sean de resultados, de procesos, de carácter general, así como aquellos
asociados a los valores
definidos por la empresa u organización superior de
dirección, los que unidos, propician que la empresa
trabaje por alcanzar un alto desempeño.

Para lo anterior planteado los indicadores a medir son los
siguientes:

  • Cumplimientos de los objetivos y tareas: Valora la
    productividad del trabajo alcanzado en el cumplimiento de las
    funciones sin tener en cuenta la calidad del mismo.

  • Calidad del trabajo: Mide la exactitud, la frecuencia de
    error y el esmero que caracteriza el servicio prestado por el
    evaluado sin tener en cuenta el volumen prestado.

  • Conocimientos del trabajo: Considera el nivel con que el
    trabajador conoce las acciones a ejecutar en su puesto y
    áreas de trabajo con vista a lograr sus objetivos de
    trabajo y mostrar valor añadido.

  • Disciplina Laboral: Expresa el nivel de cumplimiento con
    las principales disposiciones en cuanto a la disciplina del
    trabajo.

  • Iniciativa y creatividad: Medida que evalúa el
    grado de independencia con que el trabajador despliega ideas
    y criterios nuevos en su puesto de trabajo, acordes con los
    principios generales de la organización.

  • Cooperación y trabajo en equipo: Mide el nivel de
    aceptación de las orientaciones del jefe y su
    colaboración eficaz en equipo.

  • Superación personal: Valora el espíritu de
    superación en aras de cumplimentar el plan de
    formación y desarrollo previsto para superar su actuar
    y accionar, o mejorar el futuro.

  • Cultura de Producción: Valora el cumplimiento de la
    cultura de producción y la imagen que proyecta cada
    trabajador.

  • Relaciones Humanas: Mide las relaciones con el resto del
    colectivo de trabajadores.

Por otra parte la (Resolución No 21/2007),
contempla que para realizar la evaluación del
desempeño de los trabajadores se establecen los siguientes
indicadores fundamentales:

  • Cumplimiento de las recomendaciones derivadas de la
    evaluación del desempeño anual anterior.

  • Cumplimiento de sus objetivos, funciones y tareas
    individuales, y la realización del trabajo con
    eficiencia, calidad y productividad requerida.

  • Comportamiento de la disciplina y el aprovechamiento de la
    jornada de trabajo.

  • Cumplimiento de las normas de seguridad y salud en el
    trabajo.

  • Uso y cuidado de los recursos materiales, fundamentalmente
    de los portadores energéticos, de los equipos y medios
    de protección personal.

  • Cumplimiento del plan de capacitación y desarrollo
    individual.

De los aspectos planteados por los diferentes autores sobre
los indicadores a medir en la evaluación del
desempeño del trabajador, se seleccionó como mejor
definido el planteado por (Tápanes 2006); debido a
que está delimitado y conceptualizado por cada uno de los
elementos fundamentales a medir en el proceso estudiado aplicado
en cualquier empresa. Además de este criterio en el
próximo capítulo se muestran una serie de
indicadores a evaluar por la autora de la presente
investigación, los cuales serán empleados
posteriormente en el diseño propuesto objeto de estudio.
Entre los cuales se pueden destacar:

  • Cantidad de trabajo: Mide el rendimiento del
    trabajador.

  • Organización: Mide el grado de organización
    del puesto.

  • Cooperación y trabajo en equipo: Mide el nivel de
    aceptación de las orientaciones del jefe y su
    colaboración eficaz en equipo.

  • Comunicación: Valora el grado de
    comunicación en su área de trabajo, con su
    jefe, colaterales y superiores.

  • Capacidad de mando: Mide la aptitud para dirigir.

  • Capacidad de aprendizaje: Valora el espíritu de
    aprendizaje y superación del puesto.

  • Solución de problemas: Mide la posibilidad de
    solucionar problemas del área, reacción ante
    situaciones en la operación.

  • Interés por dirigir: Mide el grado de
    aceptación de responsabilidades mayores.

  • La responsabilidad por la Evaluación del
    Desempeño

Para (Chiavenato 1999), la responsabilidad por el procesamiento de la
verificación, medición y seguimiento del
desempeño humano es atribuida a diferentes órganos
dentro de la empresa, de acuerdo con la política de
recursos humanos desarrollada.

  • El supervisor directo.

La Evaluación del Desempeño es responsabilidad
de línea y debe asesorarse de la asistencia del
órgano de Recursos humanos y de su staff. Quien debe
evaluar el personal es su propio jefe, quien mejor que nadie
tiene condiciones de hacer el seguimiento y verificar el
desempeño de cada subordinado, diagnosticando cuales son
sus puntos débiles. Sin embargo, los jefes directos no
poseen el
conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y
desarrollar un plan sistemático de evaluación del
desempeño de su personal, que es en función
del staff del órgano de Recursos Humanos. Este proyecta,
monta y posteriormente hace el seguimiento y controla el sistema,
mientras que cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su
círculo de acción.
Así, el jefe mantiene su autoridad de
línea y evalúa el trabajo de los subordinados por
medio del esquema trazado por el plan, mientras que el
órgano de Recursos Humanos mantiene su autoridad de staff,
asesorando a todas las jefaturas por intermedio de
orientación e instrucciones necesarias a la buena
aplicación del plan. (Chiavenato 1999)

  • El empleado

A través de la consulta realizada a (Chiavenato
1999
), algunas empresas utilizan el sistema de auto
evaluación por parte de los empleados como un método de
evaluación del desempeño. Realmente es poco
común este tipo de Evaluación del Desempeño,
pues solo puede utilizarse cuando el grupo de
trabajo está compuesto por personas de un buen nivel
cultural y de alto cociente intelectual, además de
equilibrio
emocional y de capacidad para hacer una auto evaluación
libre de subjetivismo y de distorsiones personales. Es untito de
evaluación del desempeño aplicado con relativo
acierto a personal universitario que ocupa elevadas posiciones en
la empresa. En la autoevaluación del desempeño, el
mismo empleado llena el cuestionario y
posteriormente lo somete a su superior y juntos analizan los
resultados, las medidas que deben tomarse y los objetivos del
desempeño que deben ser alcanzados.

La evaluación del desempeño no puede ser de
exclusiva responsabilidad de los empleados porque:

  • Puede haber una heterogeneidad increíble de
    objetivos, con criterios de patrones individuales de
    comportamiento profesional.

  • Los empleados no siempre tienen condiciones para auto
    evaluarse dentro de los requisitos establecidos por el
    sistema, lo cual provocaría distorsiones y
    pérdida de precisión en los mismos.

  • Los puntos de vista de los empleados difícilmente
    coinciden con los de su superior sobre la evaluación
    de su desempeño.

  • Los objetivos del desempeño puede volverse
    demasiado personales y subjetivos.

Por otra parte (Tápanes 2006), plantea que la
responsabilidad en la empresa se encuentra delegada en:

  • El Director General, con la función de aprobar el
    procedimiento de Evaluación del Desempeño.

  • El Director de Recursos Humanos, con la función de
    implantar el procedimiento de Evaluación del
    Desempeño.

  • El Especialista C en Gestión de los Recursos
    Humanos (Capacitación), con la función de
    controlar el procedimiento Evaluación del
    Desempeño.

  • Los Directores de las Unidades Empresariales de Base, con
    la función de ejecutar las disposiciones establecidas
    en el procedimiento Evaluación del
    Desempeño.

  • El Especialista B en Gestión de la Calidad, con la
    función de auditar el cumplimiento del procedimiento
    de Evaluación del Desempeño.

Una vez estudiados los criterios de estos dos autores, se
puede observar claramente que (Tápanes 2006),
delega responsabilidad en cada uno de los directores funcionales
de la entidad en la cual se esté aplicando el proceso de
evaluación del desempeño. Por ello, en esta
investigación se aplicará dicho criterio y
será desarrollado en el próximo
capítulo.

  • Reglamento o Procedimiento de la Evaluación del
    Desempeño

El proceso de la evaluación del desempeño para
las normas (NC 488: 2006 y NC 3002: 2007), está
contemplado como racional y no emocional. Deben evitarse
comparaciones entre los trabajadores. Se deben tener en cuenta
los hechos y comportamientos objetivos, e implementarlo de forma
tal que el evaluado participe activamente en la búsqueda
de soluciones, en
el establecimiento de los objetivos concretos a cumplir y de
común acuerdo se adopta el plan de desarrollo para cumplir
las recomendaciones de la evaluación.

La organización tiene que tener elaborado y aprobado
por la alta dirección un procedimiento o reglamento
documentado donde se precise:

  • Los objetivos y principios de la evaluación del
    desempeño.

  • La ejecución del proceso, donde debe precisarse el
    alcance y la forma de realización de cada una de las
    etapas previstas por este proceso.

  • Los indicadores generales fundamentales y los
    específicos para la organización que se
    tendrán en cuenta para realizar la evaluación
    del desempeño. Estos indicadores deben estar aprobados
    por la alta dirección de común acuerdo con la
    organización sindical y estar reflejados en el
    Convenio Colectivo de Trabajo.

  • La forma en que se registrarán y
    certificarán los resultados finales de la
    evaluación y el contenido de este registro.

  • Como se archivan y controlan los registros y certificados
    relacionados con la evaluación.

  • Como proceder en los casos que no están de acuerdo
    con la evaluación otorgada.

La alta dirección tiene que garantizar que todos los
trabajadores conozcan de forma general el procedimiento que
utilizará la organización para realizar la
evaluación del desempeño así como los
indicadores que se toman en consideración para realizar la
misma. Tienen que existir evidencias de la información a los trabajadores sobre este
proceso.

Por otra parte en el (Decreto 281: 2007), se entiende
por procedimiento un reglamento que se elabora por cada empresa u
organización superior de dirección, de común
acuerdo con la organización sindical correspondiente. Lo
anteriormente planteado se refleja en el Artículo
462
de dicho Decreto.

También en el Artículo 113 del mismo
documento, se plantea que este Reglamento establece los
requisitos a cumplir y los indicadores para evaluar el
desempeño de los trabajadores, periodicidad y responsable
de dicha evaluación. Los resultados de cada
evaluación, así como se establecen las medidas
concretas para eliminar las insuficiencias.

El Artículo 463 del (Decreto 281: 2007),
plantea que para la elaboración del Reglamento de
Evaluación del Desempeño se tendrá en
cuenta, entre otros, los aspectos siguientes:

  • Definición de los indicadores para evaluar el
    desempeño de los trabajadores, los cuales
    estarán diferenciados según las
    características de la labor que realiza cada
    trabajador y los objetivos establecidos para su área
    de trabajo.

  • Definir la periodicidad que tendrá la
    evaluación.

  • Las evaluaciones parciales deberán archivarse por
    el jefe del trabajador que realiza la evaluación y la
    del año se archivará en el expediente laboral
    del trabajador, la cual podrá servir como base de
    análisis de la trayectoria del trabajador a los
    efectos de la promoción, reconocimiento moral o
    envío a cursos.

  • Las personas facultadas para ejecutar la evaluación
    (jefe del trabajador).

  • Que se definan las acciones a acometer como resultado del
    proceso de evaluación de los trabajadores, con el
    objetivo de erradicar las deficiencias detectadas.

Una vez consultados los aspectos relacionados con la
elaboración del procedimiento de la evaluación del
desempeño por varios autores, se eligió como mejor
opción el criterio del (Decreto 281: 2007); debido
a que es el que mejor se ajusta a la entidad laboral base objeto
de estudio, ya que la misma se encuentra en Perfeccionamiento
Empresarial.

  • Métodos de Evaluación del
    Desempeño

Para (Cuesta 2005), los métodos de
evaluación del desempeño parten para su
aplicación de los indicadores u objetivos a medir o
valorar. Incorporados a los sistemas de evaluación del
desempeño, sus recurrencias no son excluyentes;
así, por ejemplo, puede recurrirse al método de
evaluación por objetivos y, a la vez, al método de
auto evaluación. La existencia de indicadores tangibles e
intangibles hace que estos métodos sean divididos con
frecuencia en dos grupos:

  • Métodos relacionados con indicadores tangibles.

Índices: Cantidad de producción. Calidad de la producción. Ausentismo. Accidentes.
Salario. Ascensos, etc. Los métodos aquí recurridos
se vinculan a la observación directa (observación
continua o discontinua por muestreo) que
permiten los registros
contables.

  • Métodos relacionados con indicadores
    intangibles

Índices: Gestión. Cooperación. Competencia.
Compromiso, etc. Los métodos aquí recurridos son
los que se explicarán a continuación. Al incluirse
en el sistema de evaluación del desempeño no
excluyen a los métodos relativos a los indicadores
tangibles. Cobrarán mayor auge en tanto las tareas a
evaluar vayan dejando de ser sencillas y se acuda a la
polivalencia y al trabajo en equipos. Algunos implican las
comparaciones interindividuos, muy convenientes para la
visión global y proactiva del desempeño del
conjunto de recursos humanos.

  • a. Método de escalas gráficas.

  • b. Método de incidentes críticos.

  • c. Método de elección forzosa.

  • d. Método de clasificación por
    rangos.

  • e. Método de las comparaciones pareadas.

  • f. Método de frases descriptivas.

  • g. Método de investigación de
    campo.

  • h. Método de la distribución
    forzosa.

  • i. Método de la autoevaluación.

  • j. Método de evaluación por
    objetivos.

  • k. Método de evaluación de
    360°.

Por otra parte (Chiavenato 1999), plantea que desde el
punto de vista de los métodos y técnicas,
tradicionalmente se utilizó y se continúa
utilizando la combinación de enfoques estadísticos
con enfoques cualitativos, con énfasis en dimensiones
diversas. Entre ellos, pueden citarse:

  • Métodos de escala (escalas gráficas, escalas
    de puntuación, listas de verificación, escalas
    de calificación conductual, etc.).

  • Métodos con acento en la selección de
    comportamientos que se ajustan a la observación
    (método de elección forzada u obligatoria).

  • Métodos basados en registros observacionales, tales
    como los métodos de investigación o
    verificación en campo (frases descriptivas,
    establecimiento de categorías observables, etc.).

  • Métodos centrados en el registro de acontecimientos
    críticos o exitosos (método de incidentes
    críticos, registro de acontecimientos notables).

  • Métodos con acento en la comparación entre
    sujetos (por pares, contra el total del grupo, contra
    tipología exitosa, etc.) o contra estándares
    (método de puntos comparativos, de evaluación
    comparativa, de distribución obligatoria).

Es importante tener siempre presente que el sistema escogido,
será una herramienta, un método, un medio y no un
fin en si mismo. Es un medio para obtener información
datos e información que puedan registrarse, procesarse y
canalizarse para la toma de
decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar
el desempeño humano dentro de las organizaciones. Para que
sean eficaces, las evaluaciones deben basarse plenamente en los
resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no
sólo en sus características de personalidad.

Entre los métodos más usados podemos
nombrar:

  • Método de escala gráfica.

  • Método de elección forzada.

  • Método de investigación de campo.

  • Método comparación por pares.

De los métodos anteriormente mencionados por estos dos
autores, se seleccionaron para aplicar en esta
investigación una combinación de ellos. El
Método de Escala
Gráfica, basado en el criterio de (Chiavenato
1999
); y los Métodos de autoevaluación y
evaluación por objetivos, basados en el criterio de
(Cuesta 2005). Se realiza esta selección debido a
que es la que más se ajusta al proceso que se va a
desarrollar en la presente investigación.

Método de escala gráfica (Chiavenato
1999)

Este es el método más utilizado y divulgado.
Aparentemente es el más simple, pero su aplicación
exige múltiples cuidados con el fin de evitar la
subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que
podrían causar interferencias considerables. No todos los
estudiosos de la materia
están de acuerdo con este método, ya que en el
mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemáticos y estadísticos en la
elaboración y montaje y principalmente en al procesamiento
de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes
nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de
orden personal de los evaluadores.

Características:

  • Evalúa el desempeño de las personas mediante
    factores de evaluación previamente definidos y
    graduados.

  • Para su aplicación se utiliza un formulario de
    doble entrada en el cual las líneas horizontales
    representan los factores de evaluación de
    desempeño, en tanto que las columnas (verticales)
    representan los grados de variación de tales
    factores.

  • Los factores se seleccionan previamente para definir en
    cada empleado las cualidades que se intenta evaluar.

  • Cada factor se define con una descripción sumaria,
    simple, objetiva, para evitar distorsiones. Por otro lado, en
    estos factores se dimensiona el desempeño, que van
    desde los más débiles o insatisfactorios hasta
    el más óptimo o muy satisfactorio.

  • El método de evaluación del desempeño
    por escalas gráficas puede implementarse mediante
    varios procesos de clasificación, de los cuales los
    más conocidos son: Escala gráfica continua,
    Escala gráfica semicontinuas, y Escala gráfica
    discontinuas.

Algunas empresas utilizan el método de escala
gráfica con atribución de puntos, con el fin de
cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre
los empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en
puntos, de acuerdo a su importancia en la evaluación. Una
vez efectuada la evaluación se cuentan los puntos
obtenidos por los empleados. Esta extrema simplificación
de la evaluación del desempeño constituye una
paradoja común: por una parte cuantifica los resultados y
facilita las comparaciones en términos globales; por otra,
reduce la compleja gama de desempeño de un funcionario a
un simple número sin significado, a menos que sea una
relación con los valores máximo y mínimo que
pudiera obtener en las evaluaciones.

Ventajas:

  • Brinda a los evaluadores un instrumento de
    evaluación de fácil comprensión y de
    simple aplicación.

  • Posibilita una visión integrada y resumida de los
    factores de evaluación, es decir, de las
    características de desempeño más
    destacadas por la empresa y la situación de cada
    empleado ante ellas.

  • Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la
    evaluación, ya que lo simplifica enormemente.

Desventajas:

  • No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por
    ello debe ajustarse al instrumento y no éste a las
    características del evaluado.

  • Está sujeto a distorsiones e interferencias
    personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar
    su apreciación acerca de los subordinados para todos
    los factores de evaluación. Cada persona interpreta y
    percibe las situaciones a su manera.

  • Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las
    evaluaciones.

  • Requiere procedimientos matemáticos y
    estadísticos para corregir distorsiones e influencia
    personal de los evaluadores.

  • Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para
    todos sus subordinados.

Método de
autoevaluación (Cuesta 2005)

Generalmente se usa como complemento o fase previa en la
evaluación de profesionales y directivos. Es la propia
persona la que se evalúa a sí misma, atendiendo a
indicadores o parámetros preestablecidos para posibilitar
posteriores comparaciones. La autoevaluación concebida
como complemento, aplicada a especialistas y directivos,
constituye un método de gran valor educativo, de
concientización de éxitos y fracasos, y de
comprensión por parte de los evaluados acerca de la
necesidad e importancia de la evaluación del
desempeño. Este método puesto en función de
la misión y
objetivos organizacionales, buscando la coherencia
individuo-organización en el desempeño, recurriendo
a la administración por objetivos u otra
modalidad de gestión, es muy provechoso en la eficaz
Gestión de los Recursos Humanos.

Método de evaluación por objetivos (Cuesta
2005)

Asociado al establecimiento de la administración por
objetivos (APO). Este método se basa en el establecimiento
previo de los objetivos a cumplir. Se proponen los objetivos, los
períodos de cumplimiento de los mismos y las fechas para
la revisión de la consecución de los objetivos
propuestos.

Se concreta la mayoría de las veces su éxito,
con el seguimiento estricto de sus pasos, así como por la
participación activa y comprensión de todos los
empleados:

  • Establecimiento entre directivos y ejecutantes de los
    objetivos de trabajo en el período (generalmente para
    un año). Si existe instaurada una dirección
    estratégica, tales objetivos serán consecuentes
    con la estrategia empresarial, desagregándose su
    manifestación desde el nivel corporativo hasta los
    niveles de base. Fundamental es desplegar esos objetivos de
    la cumbre estratégica hasta los empleados.

  • Se asignan los recursos necesarios para cumplir los
    objetivos definidos.

  • Se planifican los periodos en que serán cumplidos
    los diferentes objetivos trazados, donde especial cuidado
    deberá prestarse a las "secuencias lógicas" de
    conclusión o cumplimiento, de manera que no se
    "cumplan" alterando los ordenes lógicos de
    terminación.

  • Se definen los momentos en que serán revisados los
    distintos objetivos que se propusieron.

  • Errores más habituales en la Evaluación
    del Desempeño

(Cuesta 2005) expresa que sobre la evaluación
del desempeño, es necesario conocer acerca de los errores
más habituales en su desarrollo. En este proceso entran en
juego posibles
recelos, simpatías y antipatías, así como la
propia fiabilidad humana. Además de los errores puntuales
y coyunturales, la literatura científica
sobre este asunto registra la existencia de tendencias generales
o patrones sistemáticos de distorsión en la
realización de las evaluaciones. Estas tendencias erradas
pueden presentarse en todos los individuos, sin que
necesariamente supongan actos voluntarios. Es importante
conocerlas para evitarlas o corregirlas. A continuación
las tendencias más erradas más habituales:

  • Efecto de halo: Hace referencia a la tendencia humana a
    establecer valoraciones globales sobre una persona sobre la
    base de un solo rasgo o característica.

  • Tendencia central: Se refiere a la tendencia que presentan
    algunas personas a emitir calificaciones medias y rara vez
    extremas.

  • Polaridad: Se trata de la tendencia a emitir
    calificaciones polares o extremas.

  • Proyección: Tendencia a proyectar aspectos
    positivos de uno mismo en la persona evaluada con la que uno
    se identifica, o a proyectar aspectos negativos de uno en la
    persona con la cual no se identifica o se rechaza. Se
    relaciona con el mecanismo de defensa psicológica de
    la "proyección", cuya acción es
    inconsciente.

  • Efecto recencia: Consiste en la tendencia a recordar mejor
    aquello que acaba de ocurrir, olvidando o quedando relegado
    lo anterior. Este efecto hará que se evalúe
    positiva o negativamente a una persona por su conducta
    más reciente y no por su actuación a lo largo
    de todo el período.

  • Efecto primacía: Efecto contrario al anterior, en
    el sentido en que hace referencia a que se recuerde mejor
    aquello que ha sucedido en primer lugar. Está
    relacionado con la fuerte latencia de las primeras
    impresiones, positivas o negativas. Según ambas
    tendencias, la evaluación será sesgada por las
    últimas actuaciones o por las primeras, sean positivas
    o negativa.

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Anexo

Anexo #1: Modelo cubano para el diseño e
implementación de un Sistema de Gestión Integrada
del Capital Humano

Monografias.com

 

 

 

Autor:

MSc. Azucena González Verde

Ing. Lisset Torriente Garcia

Ing. Lisbet Mendoza Soca

Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos"

Matanzas 2008

[1] Tomado de:
https://www.monografías.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento.shtml

[2] Tomado
de:https://www.monografías.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento.shtml

Partes: 1, 2
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