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Administración de Recursos Humanos - PNP (página 4)




Partes: 1, 2, 3, 4


Resignación:

La frustración prolongada puede llevar a la apatía o resignación que es definida por como un proceso en el cual el odio o sensación de inconformidad, no encuentra salida al exterior y se vuelve contra el individuo como odio a sí mismo o depresión. La resignación es probablemente un estado potencial en el que la agresión ha quedado transitoriamente bloqueada.

Otra manera de definir la apatía o resignación es: la predisposición a la indiferencia, a la inactividad o a la falta de atención, que con frecuencia pueden deberse a la represión de los impulsos agresivos. Por ejemplo: Un trabajador que se encuentra frustrado por no recibir un aumento salarial durante un largo período; deja de darle tanto interés al desempeño de su trabajo y se vuelve más lento y menos cuidadoso en la realización de su labor.

  • Sustitución:

Otro mecanismo de defensa es la sustitución, que se refiere al reemplazo de ciertos impulsos o sentimientos inaceptables por otros que son aprobados y aceptados.

Un tipo particular de sustitución es la sublimación. Los impulsos sublimados, pueden definirse como impulsos sustitutivos de la expresión original o natural de un impulso o deseo, y que a la vez van en armonía con el impulso o deseos innatos, socialmente aceptables. (Symonds, 1949 citado en Wittaker, J & Wittaker, S., 1989). Por ejemplo:

Un boxeador que trabaja en ese ámbito como una forma de descargar la agresividad de su carácter; sin que esto sea mal visto por los demás.

Otra forma de sustitución, es la compensación en la cual el individuo intenta vencer un defecto subjetivo que existe en cierto aspecto de la actividad de su vida, sobresaliendo en algún otro. Un ejemplo lo podemos distinguir en aquellos trabajadores que son rotados mensualmente en los distintos puestos de trabajo y no son muy buenos en uno de los puestos; por lo que tratan de sobresalir con su desempeño en los otros puestos; haciéndose notar entre sus compañeros, haciendo alarde de sus habilidades en los demás puestos.

IV. ¿Cómo combatir la frustración?

1. ¿Qué hacer para combatir la frustración?

Si los empleados muestran comportamientos de frustración, también lo sufren las empresas. Actitudes como los enojos y corajes del jefe, el despido repentino de trabajadores, el control excesivo acompañado de sanciones por cualquier impuntualidad, las medidas de represión por dejar las luces encendidas o fumar en los baños, no son más que manifestaciones agresivas de frustración de las empresas como resultado de las conductas de frustración de los empleados.

Otras de estas actitudes frustrativas que se observan en la empresa, son la fijación presente en algunos empresarios, que piensan que si se le dan algunas libertades a los empleados se aprovecharán de ello y después harán lo que quieren, y de la visión equivocada de que con el personal no hay quien pueda.

Afortunadamente, existen algunas técnicas para combatir las frustraciones, como lo son: el análisis de la situación y neutralización de la frustración (La Frustración, 2005).

  • El análisis de la situación:

Es el punto de partida, para resolver cualquier situación generadora de conflicto y frustración. Requiere de la observación y actitud de interés hacia los problemas para poderlos reconocer y analizar para saber de que manera abordarlos, determinando sus causas a fin de obtener los resultados favorables que se esperan.

Tenemos que aprender a detectar bien los síntomas de frustración para poder solucionar los problemas y entonces afrontarlos con una conducta inteligente y madura.

  • Neutralización de la frustración:

Para lograr esto es necesario actuar sobre las causas directas e indirectas generadoras de frustración en el individuo; no solamente combatir los síntomas sino también indagar sobre su origen para poder modificarlo arrancando el problema desde la raíz.

Para (Maier, 1975) el procedimiento más conveniente para combatir la frustración es corregir la situación que produjo tal conducta; aunque la mejor forma de salir de un círculo vicioso como este sigue siendo no entrar en él. Sin embargo si ya se esta sumergido en dicha realidad se puede buscar la salida a través de modelos como el Retcambio, que ofrecen la oportunidad de cambiar una situación negativa dada de manera positiva.

2. Retcambio personal

2.1 ¿Qué es el Retcambio?

Según, el autor de este modelo Santos (2004) el Retcambio se define como un reto a las obvias realidades que bloquean o condicionan los resultados; un cambio que busca romper con el sentido común y las prácticas tradicionales; a través de la adquisición de nuevos ciclos de aprendizaje para la acción.

En el caso de la frustración que aquí se aborda, la obvia realidad de la que se parte y que representa "el quiebre" o problemática es la frustración laboral, que demanda un cambio radical para ser resuelta dentro de las empresas modernas; las cuales son cada día más demandantes con sus trabajadores aumentando las posibilidades de estos de sufrir de frustración.

Tal como se planteó anteriormente, un trabajador con problemas de frustración puede volverse apático en el trabajo, desarrollar conductas agresivas, experimentar ansiedad, aflicción, nerviosismo e incluso puede llegar a presentar enfermedades físicas como problemas digestivos, dolores de cabeza, etc. que representan pérdidas en la empresa; no solamente porque aumentan los índices de ausentismo por enfermedad reduciendo la producción; sino también porque se disminuye la eficiencia en el trabajo de los mismos volviendo menos competitiva a la empresa.

Por lo que la frustración en el trabajo puede ser considerada como la materia prima para la aplicación del Retcambio en una empresa, como una herramienta para lograr un cambio sustancial en beneficio de todos los miembros de esta. El Retcambio como propuesta esta orientado entonces, hacia la búsqueda de nuevas posibilidades a partir de una crisis; viendo dicho problema como un reto o una oportunidad escondida.

El individuo frustrado, presenta un desempeño laboral personal por debajo de lo que el espera o los demás esperan, y para poder experimentar un verdadero cambio que sea perceptible por los demás, la persona necesita empezar realizando un cambio interno; para ello puede hacer uso del Retcambio en su nivel personal definido por Santos (2005) como una propuesta diseñada para entrar al círculo de la excelencia a través de prácticas y estándares diferenciadores. Tiene como tema central el mapeo, rediseño y desarrollo del carácter, la inteligencia y competencias.

Es decir; se necesita de un compromiso por parte de la persona interesada. Hacer Retcambio es comprometernos con nuestro carácter, inteligencia y competencias para obtener resultados útiles, incluso dramáticos, en nuestro escenario de influencia-preocupación en que operamos. (Santos, 2005)

3. El Endoliderazgo

Uno de los factores importantes dentro del Retcambio a nivel personal, es el Endoliderazgo; ya que según Santos (2005) es uno quien hace la diferencia entre las obvias realidades y los milagros, centrándonos en tres objetivos fundamentales: Aprender, Transformar y Trascender, en los escenarios personal, interpersonal y transpersonal.

El endolíder, es aquel que es capaz de gobernar exitosamente su vida e influir en los demás de manera positiva; su meta es lograr la independencia a través de la responsabilidad, la legitimidad y el entusiasmo.

En el ámbito del Retcambio personal, a través del Endoliderazgo, representa una conquista importante que posibilita al hombre enfrentar sus amenazas sin caer en el ICTUS (paralizarse en el momento de la amenaza) o el RAPTUS (correr alocadamente entre el peligro). (Santos, 2005)

Si el individuo logra convertirse en un endolíder, será capaz de afrontar las situaciones frustrantes de la vida y el trabajo sin permitir que el miedo lo paralice; volviéndose más asertivo al enfrentarse a dichas dificultades, actuando de una manera inteligente y madura sin caer en la agresividad u otras reacciones inadecuadas producto de la frustración.

Si los resultados de lo que se está haciendo no son los esperados, es necesario abrirse a nuevas posibilidades, cambiando el sistema de creencias y prácticas que se están utilizando, dando cabida a otras nuevas. Esto puede lograrse a través del Retcambio en el camino hacia el endoliderazgo; que nos llevará al logro de nuestro triunfo individual.

El Endoliderazgo, como filosofía de autogestión, determina la necesidad de influir adentro para guiar afuera. (Santos, 2005)

Así pues, tanto el retcambio como el endoliderazgo, pueden ser herramientas útiles para la transformación de las obvias realidades de un individuo o una empresa. Para el caso que aquí nos compete que es la Frustración laboral se empleará uno de los ciclos que Santos (2004), ha establecido como uno de los ciclos que pueden ser utilizados para el Retcambio y que se puede aplicar para la búsqueda de la transformación de la obvia realidad de la frustración laboral a nuevas posibilidades que permitan la construcción de futuros. El ciclo que se usará ha sido denominado CAPLA o Ciclo de Aprendizaje para La Acción.

3.1 Aplicación del ciclo CAPLA a la frustración laboral

  • Obvia Realidad:

¿Por qué la frustración afecta mi desempeño laboral?

  • Declaración y propósito

- Declaración: Las barreras o bloqueos en el camino para el logro de objetivos y metas siempre están presentes en la vida, por lo que se debe estar alerta para encontrar rutas alternas y así sobreponerse rápidamente a la frustración evitando que esta inmovilice o no permita crecer al individuo. La frustración, no como situación sino como vivencia, es desagradable pero no es considerada en sí misma patológica, siempre y cuando el individuo busque como sobreponerse a esta.

- Propósito: Evitar la inmovilización a causa de la frustración.

3. Retcambio:

- El análisis de la situación y la neutralización de la frustración pueden ser técnicas muy útiles para evitar la frustración.

- Afrontar los problemas con una conducta inteligente y madura a fin de evitar caer en la frustración y que esta gobierne nuestra vida.

- Poner a funcionar el yo Adulto al momento de afrontar situaciones frustrantes; para evitar que el Yo niño se apoderé del control de la persona y esta reaccione de manera inadecuada, volviendo la situación más complicada.

- Considerar la conducta frustrada como necesitada de ayuda, evita la ira y contribuye a la resolución racional de un problema.

4. Ciclo para la acción

Monografias.com

En el ciclo para la acción anterior se puede, observar que si al presentarse una situación frustrante esta se analiza y además determinamos nuestras fortalezas y debilidades para afrontarla, podemos reaccionar de una manera más adecuada a esta permitiendo a nuestro yo adulto tomar control de la situación y analizarla detalladamente para la búsqueda de otras alternativas de solución posibles, neutralizando la frustración y finalmente logrando con esto crear una mayor tolerancia a la frustración en el individuo que será mucho más fuerte al enfrentarse a situaciones de frustración es su trabajo y en su vida en general.

  • Compromiso con la acción

Enfrentar los problemas como un reto y no como un castigo.

Aceptarse con virtudes y defectos, reconociendo que todos en la vida cometen errores y se enfrentan a problemas en la vida.

No rendirse ante las dificultades inmovilizándose por la frustración sino más bien buscar alternativas de solución que ayuden en la consecución de las metas tanto personales como de la empresa.

Resultado útil

Mayor tolerancia a la frustración; lo cual ayudará al individuo a enfrentar los problemas sin caer en la frustración o a sobreponerse rápidamente a esta de tal manera que no interfiera en sus actividades diarias.

Como se puede apreciar, todo ciclo de Retcambio parte de las tres fuerzas de nuestra personalidad: El carácter, inteligencia y competencias y opera entre cuatro constantes: Potencial, oposición, principios y cambio. (Santos, 2005).

4. Tolerancia a la frustración

Los individuos difieren grandemente en sus reacciones ante las frustraciones y el estrés; esto es debido a diferencias individuales así como a la influencia de vivencias pasadas. Es por ello que ante una situación de frustración, un individuo puede reaccionar enérgicamente y enfrentarse a ella y otro por el contrario afrontar la situación con apatía.

El termino tolerancia a la frustración, se refiere al grado y la duración del estrés que un individuo tolera sin sufrir desorganización de su personalidad ni enfermedad mental. (Wittaker, J. & Wittaker, S., op.cit., p. 466). Así encontramos personas con un alto grado de tolerancia a la frustración que son capaces de superar grandes obstáculos en la vida y otras que tienen poca capacidad para superar hasta las más triviales frustraciones de la misma.

Se dice que un sujeto tiene baja tolerancia a la frustración, cuando para él es bastante una situación mínima o pequeña para que se asuste, se enoje y se muestre hostil, o se ponga triste, o se desmotive en su hacer.(Monedero, 2005)

La baja tolerancia a la frustración implica una sensibilidad excesiva hacia todo lo desagradable, que funciona como una lente de aumento, magnificando el lado malo de cada situación. (Muñoz, 2005). Mientras que manejar la frustración es poner la energía para aceptar el evento interno manteniendo una posición valorizante de si mismo y activa en relación con las circunstancias del entorno. (Centro de Formación en Técnicas de Evaluación Psicológica CFTEP, 2003)

Taller manejo de conflictos entre empleados en la gestión del administrador

OBJETIVO.- Lograr conciencia de nuestras actitudes automáticas y esforzarnos en controlarlas y utilizarlas cada vez menos

MATERIALES.-

Hoja de papel bond

Lápices y lapiceros

El Comercio. Domingo, 14 de febrero de 1999 - Pág. E5

EMPRESA Si tu superior te ataca sutilmente, la siguiente nota es para ti

"El jefe soy yo... y punto"

Monografias.com

EL TRABAJO ES UNA DE LAS OCUPACIONES QUE MÁS HORAS DE DEDICACIÓN TOMA EN NUESTRAS VIDAS. POR ESO ES IMPORTANTE QUE NOS SINTAMOS A GUSTO EN EL CENTRO LABORAL. LAS BUENAS RELACIONES CON NUESTROS COMPAÑEROS SON IMPRESCINDIBLES

JUAN CARLOS VILLACORTA REYES

 La mayoría de los jefes piensan que mantienen contentos a sus subordinados. Pero Alfonso no se hace esas ilusiones. "No soy un tipo agradable con el que se pasa bien", dice. "Soy una persona que me dedico por completo a mi trabajo y no tengo tiempo que perder en nimiedades. Si eso se considera un comportamiento chocante, pues que así sea".

¿Cómo se trabaja con una persona tan directa? "Bueno, él grita mucho" , dice Carmen, que pasó seis años bajo las órdenes de Alfonso en dos puestos diferentes. "A él no le gusta perder el tiempo con gestos melosos, suele decir: "este es mi plan, no hay más que hablar". Alfonso se defiende diciendo que "puede resultar desagradable a muchas personas pero la mayoría de las veces este estilo me resulta apropiado".

Con Miriam no pasa lo mismo, estaba feliz con su trabajo hasta que llegó su nuevo jefe. A pesar de haber recibido esa noticia con sus ganas de trabajar, él nunca supo valorar sus esfuerzos. Sus ideas rebotaban a cada rato y sus tareas, una vez cumplidas, era duramente criticadas. Donde antes había aprecio y reconocimiento, sólo había controles, reproches y llamadas públicas de atención. Lo mismo pasa con Carlos, que trabaja en el área de Relaciones Públicas de una empresa "Mi jefe me hecha la culpa de cosas que están mera de mi alcance", dice, "y yo no tengo cómo reclamarle".

Insensible y frío

¿Qué sucede si usted es el jefe que todos abominan? Es posible que su carrera haya avanzado bien hasta debido a su talento y conocimientos. Pero los expertos en el campo profesional dicen que a me- nos que modifique su comportamiento es poco probable que la alta gerencia siga protegiéndolo y alentando su carrera.

El primer paso es reconocer que usted tiene una forma áspera y desagradable de tratar a la gente. Mi dios jefes de este tipo tienen una excelente opinión de sus subordinados, de manera que se sorprenden al enterarse que otros lo consideran insensible y frío.

Incluso si reconocen sus faltas los jefes no llegan a convertirse en jefes al reconocer problemas de carácter, "Es posible que le diga a no mejor amiga: 'Sé que todos me odian porque soy gruñona, pero nunca se lo reconocería a un colega o subordinado'", declara Bertha.

 Tipos de 'gruñones'

Según los especialistas en Recursos Humanos, hay una clasificación del jefe gruñón: los capitanes, gente de acción, los que quieren controlar totalmente la situación y los que intimidan a otros. A los guerrilleros, les encanta competir, pero insisten en tener siempre la última palabra. Los rebeldes, que siempre se salen con la suya, pero no saben trabajar en equipo.

Y, finalmente, los Dos caras que tienen buenas relaciones interpersonales en un sector de la empresa, pero tienen problemas con todos los demás.

Naturalmente, a algunos ejecutivos les cuesta mucho trabajo cambiar de manera de ser.

Pero todo depende también de que los empleados se lo hagan saber con el adecuado tono y respeto; y, sobre todo, tomando este mal momento como un reto que, una vez superado, te permitirá a jefes y subordinados a desenvolverse mejor y más eficientemente en el mundo laboral.

Taller. Manejo de conflictos entre empleados en la gestión del administración

Los errores más comunes

  • 1. Falta de comunicación con el personal

  • 2. No saber delegar

  • 3. Tomarlo todo como un ataque personal

  • 4. No hablar o corregir en el momento oportuno

  • 5. Olvidarse de decir "gracias"

  • 6. No saber motivar

  • 7. Tratar a todos por igual

  • 8. No contar con suficiente información

  • 9. Falta de muestras de lealtad

  • 10. No planificar bien el tiempo

Algunas soluciones

  • 1. Analizar detenidamente tu propia actitud.

  • 2. No rehuyas el problema.

  • 3. Trata de comprender a tu jefe.

  • 4. Demuéstrale que tú eres valioso para el puesto.

  • 5. Presta atención a las palabras y al tono que usas cuando quieres proponer cambios.

  • 6. Busca apoyo en tus compañeros, pero nunca en el superior de tu jefe, se puede sentir "puenteado".

  • 7. Establece un dialogo franco con tu jefe, hablando se entiende la gente.

Los conflictos

Una de las condiciones inherentes a la vida humana es la existencia de conflictos. En el transcurso de sus experiencias intimas y sociales, el ser humano se enfrenta continuamente a conflictos que pueden ser de naturaleza intrapersonal o interpersonal. Los conflictos intrapersonales ocurren cuando la persona enfrenta objetivos individuales antagónicos: ocuparse de un objetivo con certeza frustrará la atención de otro. Los conflictos interpersonales ocurren cuando la persona se enfrenta con objetivos individuales que chocan con objetivos individuales de otra persona con la cual convive o participa en alguna actividad. En este capitulo nos interesan los conflictos que impliquen intereses u objetivos de personas o de grupos de personas. Es decir, los conflictos comunes de toda actividad social en la cual las personas deben trabajar en conjunto.

Noción de conflicto

El conflicto y la cooperación constituyen elementos integrantes de la vida de las organizaciones. Ambos han recibido mucha atención por parte de las recientes teorías de la organización, considerándose hoy cooperación y conflicto como dos aspectos de la actividad social, o mejor, dos lados de una misma moneda, ya que en la práctica ambos están ligados inseparablemente. Tanto es así que la resolución del conflicto es mucho mejor comprendida como una fase del esquema conflicto- cooperación que como un fin de conflicto o una resolución final del conflicto. El pensamiento administrativo se ha preocupado en lo fundamental por los problemas de obtener cooperación y de solucionar conflictos. El conflicto no es casual ni accidental, sino que es inherente a la vida empresarial o, en otras palabras, es inherente al uso del poder.

Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagónicos que pueden entrar en choque. Siempre que se hable de acuerdo, aprobación, coordinación, resolución, unidad, consentimiento, consistencia, armonía, debe recordarse que estas palabras presuponen la existencia o la inminencia de sus términos opuestos, como desacuerdo, desaprobación, disensión, desentendimiento, incongruencia, discordancia, inconsistencia, oposición, lo cual significa conflicto. El conflicto es la condición general del mundo animal. El hombre sobresale entre los animales por su capacidad de atenuar, aunque no siempre de eliminar, esta condición. La sociedad y la civilización —requisitos básicos de la vida humana— son viables gracias al elevado grado de congruencia de objetivos entre los hombres o, al menos, debido a algunos mecanismos o reglas de conducta que impongan orden y acomodación.

Si las fuentes de cooperación residen en las semejanzas de intereses —reales o supuestas— entre individuos y organizaciones, de igual modo las fuentes de conflicto se hallan en algún grado de divergencia —real o supuesta— de intereses.

Uno de los propósitos de la administración debería ser crear condiciones o situaciones en que el conflicto '•—parte integrante de la vida industrial y empresarial—pudiera ser controlado y dirigido hacia canales útiles y productivos. En situaciones de conflicto, las respuestas posibles de un grupo o de un individuo pueden estar caracterizadas en escala general, variando desde los métodos de supresión total hasta los métodos de negociación y solución de problemas, dentro de un continuum que podemos caracterizar según la figura 12.43.

Figura 12.4. Situaciones de conflicto y métodos de resolución.

destructivos

parcialmentedestructivos

constructivos

supresión

guerratotal

guerraparcial

acomodación

negociación

solución deproblemas

Métodos antiguos Métodos modernos

Como las personas son desiguales y también lo son las organizaciones, los conflictos son fricciones resultantes de las interacciones entre los diferentesindividuos o entre los diferentes grupos, en los cuales la discusión y la competición constituyen las fuerzas intrínsecas del proceso. Todo conflicto tiene en su interior fuerzas constructivas que conducen a la innovación y al cambio, y fuerzas destructivas que llevan al desgaste y a la negociación. Inclusive, la ausencia de conflictos significa acomodación, apatía e inercia, ya que el conflicto existe porque existen puntos de vista e intereses diferentes que a menudo chocan. Asi, desde cierto punto de vista, la existencia de conflicto significa existencia de dinamismo, de vida, de fuerzas que chocan.

Por lo general, el conflicto es un proceso que se inicia cuando una parte—individuo, grupo u organización— percibe que la otra parte —individuo, grupo u organización—frustra o intenta frustrar uno de sus intereses. A medida que ocurre el cambio, las situaciones se alteran y la cantidad y la calidad de los conflictos tienden a aumentar y a diversificarse. Los conflictos exigen innovación para encontrar las soluciones. De este modo, los conflictos traen consigo aspectos positivos y saludables: traen innovación y cambio organizacional. Sin embargo, a medida que los conflictos se solucionan, sus soluciones traen, consecuentemente, nuevos y diferentes conflictos que exigirán nuevas y diferentes soluciones. De este modo, el cambio y la innovación exigen una progresiva administración de los conflictos.

El conflicto ocurre dentro de un contexto de interrelaciones continuas entrepersonas, grupos y organizaciones, y puede involucrar a personas, grupos yorganizaciones.

Por lo general, una parte —personas, grupos u organizaciones— intentaalcanzar sus objetivos o intereses en sus relaciones con las demás partes. Elconflicto existe cuando el alcance de los objetivos o intereses de una parte sufre interferencias deliberadas de alguna de las otras partes. Asi, el conflicto só\o existe cuando ocurre una interferencia deliberada de otra de las partes. Esta interferencia es la condición necesaria para que haya conflicto, y puede ser activa (cuando la interferencia se hace por alguna acción) o pasiva (cuando se hace por omisión).

Por tanto, el conflicto es más que un desacuerdo o un choque de intereses: es una interferencia deliberada sobre las tentativas de otra parte para alcanzar susobjetivos.

Condiciones que predisponen al conflicto

Existen tres condiciones antecedentes que son inherentes a la vida empresarial y que tienden a generar conflictos^:

1. Diferenciación de actividades: a medida que la organización crece, nosólo se hace mayor, sino que también desarrolla partes o subsistemas másespecializados. Como resultado de esta especialización, los grupos, alrealizar tareas diferentes y relacionarse con diferentes partes del ambiente,desarrollan modos específicos de pensar, sentir y proceder: adquieren supropio lenguaje, sus propios objetivos y sus propios intereses. Estaperspectiva diferente ocasionada por la especialización se llamadiferenciación, concepto que desarrollamos en el capitulo sobreorganizaciones. Los objetivos e intereses diferentes —inclusive losantagónicos— tienden a provocar conflictos.

2. Recursos compartidos: por lo general, los recursos disponibles sonlimitados o escasos y se distribuyen proporcionalmente entre las diversas áreas o grupos de la organización. Asi, si un área o un grupo pretende aumentar sus recursos, otra área o grupo deberá perder o ceder una parte de los suyos. De aquí proviene la percepción de que algunas áreas o grupos tienen objetivos o intereses diferentes o quizás antagónicos e incompatibles.

3. Actividades interdependientes: los individuos o grupos de unaorganización dependen unos de otros para desarrollar sus actividades. La interdependencia existe en la medida en que un grupo no pueda realizar su trabajo sin que el otro realice el suyo. Todas las personas o grupos de una organización son interdependientes de alguna manera. Cuando los grupos se vuelven altamente interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros.

Estas tres condiciones precedentes —diferenciación de actividades, recursoscompartidos e interdependencia— llevan a la creación de condiciones quepredisponen al conflicto.

Condiciones que desencadenan el conflicto

El conflicto se presenta como un proceso cuando ocurren dos condicionesdesencadenantes:

1. percepción de la incompatibilidad de objetivos;

2. percepción de la oportunidad de interferencia.

Taller. Los hábitos de la afectividad personal y organizacional

OBJETIVO.- Aprender a discriminar y reconocer el repertorio emocional que se posee es decir las diferentes emociones placenteras o displacenteras que se experimentan. Para asumirlas y expresarlas adecuadamente.

EL COMERCIO LIMA Domingo 01 de marzo de 1998 pag.E5

NEGOCIOS

"Le hago una pregunta"

Columnista

invitada

Inés TEMPLE

Presidenta de DBM Perú

En realidad le voy a hacer varias, pero antes quiero darle la bienvenida al Nuevo Mundo Laboral, a un mundo que ha cambiado tan radical y rápidamente que la mayoría de nosotros estamos esforzándonos para entender su nuevo significado. Un mundo de negocios que solía ser familiar, racional y predecible y que ahora es confuso e ilógico.

La creencia de que la Compañía' siempre ofrecerá estabilidad a largo plazo está muriendo. Trabajar duro y demostrar su lealtad a la compañía fueron en algún tiempo las claves para las promociones, la conservación del trabajo y un retiro seguro.

Pero esta forma de pensar ha desapareado casi por completo. La mayoría de las compañías e incluso el gobierno ya no sienten esa obligación ética o moral de cuidar a sus empleados. Las organizaciones de hoy se refieren a los títulos y a la antigüedad como reliquias del pasado.

Lo que ha sido tradicionalmente una situación de empleador-empleado se está transformando en una relación comercial de igualdad, una relación de vendedor-diente. Usted, como proveedor, debe demostrar continuamente su valor al empleador o cliente. La empleabilidad en el futuro será el resultado únicamente de una adición constante y significativa al valor del negocio.

El hecho de que estos cambios sean correctos o incorrectos, justos o injustos, progresivos o regresivos, es irrelevante. Ésta es la nueva realidad. Y aunque la negación, el dolor y la rabia son reacciones normales entre aquellos que han sido arrastrados en el caudal de cambios, si usted no reconoce esta realidad emergente y no trata de entender las nuevas reglas laborales, probablemente requerirá de mucho más tiempo para alcanzar sus metas.

En la misma forma en que las organizaciones de hoy deben reinventarse a si mismas para adaptarse a los rápidos cambios en forma exitosa, usted también debe transformarse a si mismo si desea lograr una carrera saludable y próspera.

La pregunta no es "¿Debo cambiar?", si no: "¿Estoy cambiando a la velocidad de 1os cambios en el mercado global, y lo estoy haciendo más rápido y más eficientemente que mis competidores?". Si usted decide no cambiar, debe prepararse, porque esta decisión tendrá un impacto significativo tanto en tiempo que va a tardar en reenganchar su carrera como en el número de oportunidad que podrá perder en el camino.

Evaluemos ahora si está navegando sobre las olas del desarrollo de carrera en la forma más eficiente y llegue a sus propias conclusiones después de leer las siguientes preguntas:

  • 1. ¿Me mantengo bien informado y he analizado las tendencias emergentes en mi sector y entiendo lo que significan en términos de la estrategia de mi carrera?  

  • 2. ¿He evaluado a fondo mis fortalezas y debilidades, virtudes y defectos profesionales y he implementado un programa de mejoramiento y refuerzo de mis destrezas de carrera?  

  • 3. ¿He desarrollado una red de contados de negocios fuera de mi compartía que me da información valiosa, valora mi imagen y me puede ayudar en mi carrera?  

  • 4. ¿He desarrollado destrezas de participación y liderazgo de equipos de trabajo?  

  • 5. ¿Estoy bien familiarizado con las computa- doras y sus programas clave?

  • 6. ¿Entiendo la metodología utilizada para mejorar la calidad y reducir los costos?

  • 7.  ¿Mis destrezas de comunicación oral y escrita son, al menos, adecuadas en español y ojala también en inglés?  

  • 8. ¿He pulido mis destrezas de presentación?  

  • 9. ¿He mejorado mis competencias en administración de proyectos?  

  • 10.  ¿He mejorado mis habilidades como mentor e instructor de mis subordinados?  

  • 11. ¿He desarrollado mis habilidades de liderazgo para competir en el cambiante mundo de los negocios de hoy?  

  • 12. ¿He desarrollado un entendimiento de cómo manejar el cambio y liderar en tiempo incertidumbre?

  • 13. ¿He desarrollado destrezas de negociación y de capacidad para influir en otros?  

  • 14. ¿He aprendido formas de medir el valor de mi contribución en la organización?  

  • 15. ¿He desarrollado destrezas en el manejo de recursos escasos para alcanzar las metas organizacionales?  

  • 16. ¿He aceptado el hecho de que el mercado será altamente competitivo, turbulento e impredecible y he desarrollado una estrategia para vivir con esa realidad y seguir desarrollando mi plan de carrera personal?

Las cinco columnas que sostienen la estructura conceptual del pensamiento de Stephen R. Covey, son las siguientes: 1. Paradigmas; 2. Principios; 3. Proceso de adentro hacia fuera; 4. Hábitos de efectividad; y 5. Niveles de efectividad. Conviene al llegar a este punto explicar someramente cada uno de estos conceptos para entender los hábitos de la efectividad personal y organizacional.

 Paradigmas.

De acuerdo con Covey, los paradigmas son los modos en que las personas ven el mundo, en el sentido de percepción, comprensión o interpretación. Otro modo de entender los paradigmas es la idea de que son teorías, explicaciones, modelos o supuestos que son útiles para explicar la realidad. Los paradigmas no serían sino mapas de nuestras mentes y corazones que dan origen a nuestras actitudes y conductas y, en última instancia, a resultados.

La psicología tiene tres paradigmas importantes para entender el psiquismo y comportamiento humanos. Un paradigma -o fuerza psicológica- es el psicoanálisis de Sigmund Freud; otro es el conductismo de John B. Watson; y, por último, el humanismo de Abraham H. Maslow. Desde luego que cada uno de estos paradigmas o fuerzas psicológicas se han dividido en muchísimas otras, pero este tema no constituye propiamente un motivo central de esta exposición.

En administración también podemos encontrar pensamientos administrativos paradigmáticos. En el siglo XVIII aparecieron las ideas de Adam Smith; en el siglo XIX las ideas de Charles Babbage; en los inicios del siglo XX las ideas de Frederick W. Taylor; y, finalmente, en las postrimerías de este siglo las ideas de W. Edwards Deming.

 2.2 Principios.

Los principios -siempre en la visión de Covey- son leyes naturales en la dimensión humana que gobiernan la efectividad y que no pueden quebrantarse. Estos principios representan verdades profundas, fundamentales, duraderas, universales y permanentes que han sido reconocidas por todas las civilizaciones importantes a través del tiempo.

Si los paradigmas son el mapa, pues los principios son el territorio. Uno de los principios más importantes es la ley de la cosecha. Bastaría para comprenderlo preguntarnos lo siguiente: ¿Podemos cosechar aquello que no hemos sembrado con nuestro propio esfuerzo? Algunos otros principios son los siguientes: Calidad, cambio, desarrollo, dignidad humana, educación, integridad, rectitud, servicio, potencial y proceso.

 Proceso de adentro hacia fuera.

Conforme a Covey, el proceso de cambio y desarrollo personal siempre se produce de adentro hacia fuera, y se sustenta en los principios, la persona humana (carácter, paradigmas y motivaciones) y los hábitos de la efectividad. Esto quiere decir que los programas de cambio y desarrollo personal para poder ser realmente efectivos tienen antes que ser asimilados internamente por la persona traspasando las resistencias internas y las barreras externas.

 Hábitos de efectividad.

Los hábitos de la efectividad personal y organizacional constituyen un nuevo paradigma propuesto por Stephen R. Covey, sustentados en siete hábitos reconocidos por nuestro autor en su original y productivo estudio acerca de la literatura del éxito en su país durante el período 1776 - 1976.

Los hábitos no serían sino la resultante de la intersección de tres elementos: 1. Conocimiento, responde al qué hacer y por qué; 2. Capacidad, responde al cómo hacer; y 3. Deseo, responde al querer hacer o motivación. Estos tres elementos son requeridos para convertir algo en un hábito en nuestras vidas.

Veamos, a título de ilustración, el hábito de la lectura a través de estos tres elementos: 1. ¿Qué debo leer y por qué debo leer?; 2. ¿Cómo debo leer?; 3. ¿Deseo leer? Si una determinada persona carece del hábito de la lectura, resulta indudable que uno o más de estos elementos no están en la intersección. A propósito del hábito de la lectura, recientes estadísticas oficiales informan, por ejemplo, que el Perú sólo supera en índice de lectoría en América Latina a Haití. Como contrapeso de esta situación podemos decir que el hábito de ver la televisión está reemplazando al hábito de la lectura. Lastima, sí, que la televisión peruana no ofrezca todavía todas las posibilidades educativas que debiera poner al servicio de su propia comunidad.

La clave de la efectividad es la relación entre la producción y la capacidad de producción. Covey ilustra muy bien esta relación narrando la fábula de Esopo de la gallina de los huevos de oro. Cuenta el fabulista que en cierta ocasión un granjero tuvo la dicha de encontrarse con una gallina que ponía cada día un huevo de oro. No dando crédito a lo que sus sentidos percibían, el desconfiado granjero hizo verificar por otras personas el huevo. Y en efecto, pudo realmente comprobar que el huevo era de oro. Por cierto que nuestro granjero enriqueció notablemente, pues cada día que pasaba la gallina le ponía un huevo de oro. No pasó mucho tiempo antes de que sus ambiciones desmedidas le hicieran pensar que era mejor dar muerte a la gallina para tener de una vez todos los huevos de oro. En efecto, sin pensarlo más decidió matar a la gallina de los huevos de oro. Mas al darle muerte y abrirla comprobó para su desesperación que en su interior no había ningún huevo de oro. Había matado sin pensar en las consecuencias a la gallina de los huevos de oro. Así, pues, el huevo de oro de cada día de la gallina representa la producción, así como la gallina representa la capacidad de producción.

Los siete hábitos encarnan principios esenciales arraigados en nuestra conciencia moral y en nuestro sentido común. Los hábitos de la efectividad, son los siguientes: 1. Sea proactivo -hábito de la responsabilidad-; 2. Empiece con un fin en mente -hábito del liderazgo personal-; 3. Establezca primero lo primero -hábito de la administración personal-; 4. Piense en ganar / ganar -hábito del beneficio mutuo-; 5. Procure primero comprender y después ser comprendido -hábito de la comunicación efectiva-; 6. Sinergice -hábito de la interdependencia-; y 7. Afile la sierra -habito de la mejora continua-.

 Niveles de efectividad.

Estos niveles de efectividad, siempre en la visión de Covey, son los siguientes: 1. Efectividad personal; 2. Efectividad interpersonal; 3.Efectividad gerencial; y 4. Efectividad organizacional. Veamos muy brevemente cada uno de estos niveles de efectividad:

1. La efectividad personal, basada en el principio de la confiabilidad, constituye la relación conmigo mismo;

2. La efectividad interpersonal, sustentada en el principio de confianza, son mis relaciones e interacciones con los demás;

3. La efectividad gerencial, sostenida en el principio del facultamiento, es la responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada tarea con un claro sentido de responsabilidad y compromiso; y

4. La efectividad organizacional, soportada en el principio de alineamiento, es la necesidad de organizar a las personas en armonía con las líneas maestras de la organización.

Los hábitos de la efectividad personal y organizacional.

Primer habito: Sea proactivo.

Este hábito de efectividad representa la posibilidad de asumir nuevos desafíos en un ambiente de libertad individual y responsabilidad social de la persona humana. Este es el hábito de la conciencia y conducta de responsabilidad, el que resulta determinante en cada persona para comprender sus realizaciones y frustraciones, sus retos y sus respuestas, sus ambiciones y sus logros.

Es muy importante entender que entre los estímulos, procedentes del ambiente externo e interno, y las respuestas, manifestadas en conductas observables o no, existe la libertad interior de decidir. Esta es evidentemente una postura no determinista, tal como el propio Viktor E. Frankl la señalara al considerarla la última de las libertades humanas. Al hombre se le puede despojar de todo salvo la de elegir sus valores de actitud frente a las circunstancias de su propia vida. Una lección magistral de libertad interior de elegir la dio el propio Frankl a raíz de su dolorosa experiencia durante sus años de confinamiento (1942 - 1945) en cuatro campos de concentración nazi. Su extraordinario libro: Un psicólogo en un campo de concentración (1946), publicado después con el título de: El hombre en busca de sentido, siempre perdurará como uno de los más valiosos legados de valor y esperanza humanas en las condiciones más difíciles de soportar para un ser humano.

Algunos ejemplos ilustrativos sobre lo que constituye el hábito de la responsabilidad, son los siguientes:

  • Valore positivamente la proactividad porque su práctica cotidiana le significará también mayor libertad personal.

  • Sienta, piense y actúe reconociendo que su familia es su responsabilidad más importante.

  • Acepte nuevos retos que lo desafíen a cuestionar y romper su precaria seguridad para desarrollarse cada vez más.

  • Supere con decisión y valor las barreras internas y externas que le impiden actuar en forma proactiva.

  • Anticípese al futuro diseñando con creatividad y oportunidad acciones preventivas.

  • Actúe con suma responsabilidad en su trabajo como un camino inteligente para progresar.

  • Reafirme día a día la responsabilidad que tiene sobre su propia vida.

 Segundo hábito: Empiece con un fin en mente.

Este hábito de efectividad refleja el liderazgo personal y satisface plenamente la necesidad de encontrar un sentido a la propia existencia. Este es el hábito de la primera creación o creación mental, el que resulta esencial en cada persona para comprender el cumplimiento de su misión existencial.

Las observaciones y estudios realizados acerca de la visión de futuro revelan que esta es en verdad extraordinaria y, tal como lo considera Stephen R. Covey, el poder de una visión de futuro es increíble. La literatura mundial abunda en casos que demuestran la manera en que la visión de futuro posibilita el cumplimiento de los propios objetivos. Viktor E. Frankl lo demostró personalmente, así como en los casos de aquellos otros individuos enfrentados a situaciones límites en los campos de concentración nazi. Benjamin Singer también comprobó el caso de niños escolares que tenían una imagen de roles centrados en el futuro y su influencia para su desarrollo. Andrew Campbell y Laura L. Nash estudiaron la influencia del sentido de misión para el caso de las organizaciones y equipos. Por último, Fred Polak estudió, para el caso de las civilizaciones, la influencia de la visión colectiva de futuro.

Algunos ejemplos ilustrativos sobre lo que es el hábito del liderazgo personal, son los siguientes:

  • Decida y actúe iluminándose con su propia visión de futuro.

  • Dirija su vida previendo su derrotero futuro.

  • Contraste sus decisiones y acciones con su misión personal y realice los ajustes que correspondan.

  • Acepte que su vida tiene un sentido . . . pero reconozca también que es usted quien tiene que descubrirlo.

  • Identifique los principios y valores que orientan su propia vida.

  • Determine el sentido de su vida y comprométase con el mismo.

  • Lidere su vida trazando el rumbo que recorrerá hoy y mañana.

 Tercer hábito: Establezca primero lo primero.

Este hábito de efectividad interpreta la idea de la administración personal, y su aplicación inteligente posibilita que las personas puedan encontrar la diferencia entre lo importante y lo urgente para ser más efectivas. Este es el hábito de la segunda creación o creación física, el que resulta básico para comprender la calidad de las decisiones y acciones en el día a día.

Existen varias generaciones de aplicaciones inteligentes respecto a la administración del tiempo, cada una de las cuales ha logrado un avance sustantivo con respecto a la anterior: Desde la primera, basada en las notas y listas de tareas; pasando por la segunda, apoyada en las agendas; hasta la tercera, fundamentada en la administración del tiempo. Stephen R. Covey ha propuesto una cuarta que encuentra su sustento en la matriz de administración personal, en la que cada actividad puede ser clasificada según dos criterios: 1) Urgencia, aquellas actividades que requieren una acción inmediata; y 2) Importancia, aquellas actividades que tienen que ver con los resultados. Así, cada actividad es susceptible de clasificarse en los siguientes cuadrantes: 1) Urgente e importante: Administración por crisis; 2) No urgente e importante: Administración proactiva; 3) Urgente y no importante: Administración reactiva; y 4) No urgente y no importante: Administración inefectiva. Resulta obvio que es el segundo cuadrante el que resulta clave para el logro de la efectividad.

Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hábito de la administración personal, son los siguientes:

  • Defina en forma prioritaria los objetivos y metas que deberá alcanzar en el corto, mediano y largo plazo.

  • Decida sobre aquello que no es urgente pero sí importante en su vida . . . y determine actuar en consecuencia.

  • Precise sus roles y objetivos, esfuércese por cumplirlos . . . y renuévelos.

  • Establezca un modelo de conducta que le permita ser plenamente interdependiente.

  • Efectivice sus resultados definiendo previamente la jerarquía de sus obligaciones.

  • Trabaje y comprométase diariamente sobre su victoria privada.

  • Practique a diario el uso de su planificador (agenda) para marcar día a día la diferencia.

Cuarto habito: Piense en ganar / ganar.

Este hábito de efectividad ejemplifica el beneficio mutuo y ayuda poderosamente a encontrar el equilibrio en las relaciones humanas con un sentido de bien común y equidad. Este es el hábito que posibilita el logro de satisfacciones compartidas entre todas aquellas personas que participan en un proceso de negociación.

Este hábito comprende el estudio de seis paradigmas de interacción humana: 1) ganar / ganar; 2) gano / pierdes; 3) pierdo / ganas; 4) pierdo / pierdes; 5) Gano; y 6) ganar / ganar o no hay trato. Cada uno de estos paradigmas es un modelo de relaciones humanas que conlleva determinados objetivos y logros; sin embargo, el primer modelo de los nombrados en una realidad interdependiente es el único viable. Este primer modelo representa beneficios mutuamente satisfactorios, además de que supone aprendizaje recíproco e influencia mutua. La historia de los conflictos en todos los ámbitos psicológicos y sociales refleja la ausencia de esta comprensión, primero, y la práctica desafortunada de las negociaciones, después. Los procesos de negociación colectiva llevados en forma periódica entre representaciones empresariales y sindicales reflejan, en la mayoría de las realidades empresariales latinoamericanas, un modelo basado en el paradigma gano / pierdes, el mismo que a la postre se convierte en un paradigma pierdo / pierdes.

Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hábito del beneficio mutuo, son los siguientes:

  • Piense que si trata al otro como a usted mismo le gustaría ser tratado, estaría sembrando la semilla del ganar / ganar.

  • Acepte el hecho de que tanto usted como los demás pueden y deben resultar beneficiados en una negociación.

  • Negocie actuando con integridad, madurez y mentalidad de abundancia.

  • Decida aquello que favorezca el bien común y la equidad.

  • Actúe pensando en que todos deben beneficiarse.

  • Cultive una filosofía de vida ganar / ganar en la vida familiar, laboral y social.

  • Estimule la inteligencia del equipo de trabajo aportando una filosofía y conducta sustentada en ganar / ganar.

 Quinto hábito: Procure primero comprender y después ser comprendido.

Este hábito de efectividad describe la comunicación efectiva y conviene aplicarlo a los efectos de desarrollar los beneficios de la inteligencia emocional y obtener un clima social de respeto y convivencia armoniosa. Este es el hábito que sustenta la necesidad de comprender con empatía al otro para después ser comprendido y poder edificar relaciones interpersonales más constructivas.

Destaca muy especialmente en este hábito la importancia de la escucha empática en el proceso de la comunicación humana. Si bien todos los hábitos de la efectividad se encuentran muy relacionados con la inteligencia emocional, este hábito lo está en un grado mayor por sus propias connotaciones emocionales. Se ha comprobado a través de diversos estudios que la escucha activa resulta para el supervisor una aptitud crítica para obtener el éxito en su gestión. Esta escucha es con la intención sincera de comprender profunda y realmente a la otra persona. Puede recordarse aquí que la antigua filosofía griega reconoce el ethos, fundamento del carácter e integridad; el pathos, base de la empatía y el sentimiento; y el logos, sustento de la lógica y la razón.

Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hábito de la comunicación empática, son los siguientes:

  • Aprenda mentalmente a ponerse en los zapatos del otro para empezar a comprenderlo.

  • Pregúntese si la calidad de su comunicación con las personas aporta el respeto necesario y posibilita una convivencia armoniosa.

  • Reconozca que para comprender al otro deberá aprender a escucharlo . . . con la mente abierta.

  • Entienda al otro para comunicarse, primero, y encontrar juntos una solución efectiva, después.

  • Compórtese con la necesaria firmeza y seguridad frente a los demás para ser escuchado.

  • Realice depósitos constantes y positivos en la cuenta bancaria emocional de los demás.

  • Aprenda a establecer una comunicación empática escuchando y dejándose escuchar.

 Sexto hábito: Sinergice.

Este hábito de efectividad implica la interdependencia y es el producto social de individuos, familias, equipos de trabajo y organizaciones bien integradas, productivas y creativas. Este es el hábito que fundamenta los logros sinérgicos del trabajo en equipo, vale decir de aquellos equipos en los que el resultado del colectivo es mayor que la simple suma de sus integrantes. También podría afirmarse que el cociente intelectual del equipo es mayor que el promedio del cociente intelectual de aquellos que participan en su composición.

La sinergia es un producto resultante de la calidad de las relaciones internas y externas de calidad singular. Así, la sinergia intrapersonal es consecuencia de la práctica de los tres primeros hábitos que propician la victoria privada o maestría personal; en tanto que la sinergia interpersonal es el resultado de la práctica de los tres segundos hábitos que generan la victoria pública o maestría interpersonal. Otra manera de enfocar la sinergia interpersonal es considerarla como un producto de la mentalidad de abundancia, la cuenta bancaria emocional y el esfuerzo por procurar primero comprender. Un ejemplo notable de sinergia son los círculos de calidad comprometidos, productivos y creativos.

Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hábito de la interdependencia, son los siguientes:

  • Sinergice actuando con proactividad, competitividad y creatividad en su equipo de trabajo.

  • Seleccione la tercera idea superior en los grupos humanos en los que participe.

  • Alcance nuevos logros y propicie la innovación en su propia familia.

  • Supérese a sí mismo para desarrollar cada una de las dimensiones de su personalidad y lograr una mayor sinergia interna.

  • Actúe proactivamente para ayudar a la formación de un equipo de trabajo bien integrado y productivo.

  • Acepte la diversidad como una fortaleza del equipo de trabajo que se necesita explotar con inteligencia, creatividad y sensibilidad.

  • Intégrese a un equipo de trabajo sumando y multiplicando esfuerzos para alcanzar los objetivos del grupo en forma sinérgica.

 Séptimo hábito: Afile la sierra.

Este hábito de efectividad interpreta la mejora continua y ofrece un horizonte de superación personal en todas y cada una de las áreas de nuestra personalidad. Este es el hábito que permite entender el mejoramiento personal en las dimensiones, física, mental, socio-emocional y espiritual.

Stephen R. Covey denomina a este hábito afilar la sierra por aquella historia que relata acerca de un leñador que se encuentra en pleno bosque tratando con mucho afán de derribar árboles con su hacha. Sin embargo, no le pasa por sus mientes que su hacha también requiere ser afilada cada cierto tiempo para que recupere su filo y pueda seguir brindando un buen servicio. Pues eso es precisamente lo que acontece con las personas cuando no son capaces de hacer un alto en el camino de su vida para recuperar nuevas energías con el descanso reparador, la lectura de estudio, la ayuda solidaria al prójimo o la meditación. Las personas requerimos renovación en todas y cada una las dimensiones de nuestra personalidad: física, mental, socio-emocional y espiritual. En cualquier caso, la falta de una apropiada renovación en estas dimensiones puede tener un elevado muy costo para las personas.

Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hábito de la mejora continua, son los siguientes:

  • Descanse plácidamente las horas que necesita para reponer sus energías físicas y mentales.

  • Lea, estudie y reflexione... todavía sigue siendo una de las maneras más inteligentes de informarse, educarse y cultivarse.

  • Mejore todo lo que realiza, siempre existirá la posibilidad de mejorar.

  • Aliméntese en forma nutritiva y sana para estar siempre en buena forma.

  • Desarrolle su carácter expresando en su conducta principios y valores positivos.

  • Ofrézcase a sí mismo la posibilidad de renovarse en todos las dimensiones de su personalidad.

  • Cultive una vocación de servicio sirviendo a los demás con amor.

Retroalimentación de conocimientos

ORIGEN DE LA RETROALIMENTACIÓN

La retroalimentación es un mecanismo muy importante que aumenta el valor de algunas reglas de actuación y disminuye el valor de otras. La retroalimentación llega al cerebro a partir de dos fuentes diferentes:

  • Desde el entorno, por medio de los efectos sobre el cuerpo.

  • Desde la comunicación intencional de un "maestro".

Este segundo método no solamente se da en el caso de la escuela. Puede darse también en otros momentos, como ser, de un amigo al jugar, del jefe en el trabajo y de otros empleados o asociados, que actúan como "maestros". Por medio de esta retroalimentación aumenta o disminuye el valor de las reglas de actuación, según el caso.

RETROALIMENTACION DEL CONOCIMIENTO

Tradicionalmente hay dos tipos de retroalimentación muy distintos entre sí: la negativa y la positiva. La retroalimentación negativa hace menos probable el uso de la regla de actuación no óptima. Pero, no muestra cuál debe ser la regla de actuación a usar en el futuro en lugar de la otra. Pero, por el contrario, si una buena respuesta recibe retroalimentación positiva, el SI aumentará los valores de la regla de actuación a usar, y creará, en el próximo período de sueño, una regla de actuación más general y de alto valor, que probablemente usará en el futuro.

EXAMEN PARCIAL II

III UNIDAD

La supervisión y el control de los Recursos Humanos

La supervisión de los recursos humanos en una organización

La supervisión es una función de Recursos Humanos cuyo objetivo central es la obtención de información relevante para mejorar la calidad del trabajo y desempeño laboral.

Objetivos de la Supervisión:

  • Verificar que el desempeño humano realizado se ajuste al diseño esperado.

  • Orientar al personal en la ejecución del personal.

Ventajas

  • Permite información para mejorar el desempeño laboral

  • Resuelve problemas que se presentan en la institución

  • Permite detectar fallas o errores en la ejecución de las funciones laborales por parte de los trabajadores.

Técnicas y procedimientos de supervisión

  • Las técnicas para realizar la supervisión pueden ser:

  • La entrevista al personal

  • Supervisión en puesto de trabajo (método de observación)

  • El llenado de formularios

  • El análisis de datos e información institucional.

  • Imparcialidad y confidencialidad de todos los integrantes del equipo de supervisión

Procedimientos de supervisión

  • La supervisión puede realizarse de manera general, sobre toda la empresa o en forma especifica sobre una unidad o área de trabajo especifica.

  • La supervisión en función al conocimiento o no de los sujetos a control puede ser: Programada y no programada,

La supervisión en equipo, aspectos claves para la supervisión

Cuando la supervisión se realiza en equipos de trabajo hay que tener en cuenta los siguientes aspectos claves:

  • Coordinación del equipo supervisor

  • Estandarización de formularios y formatos de supervisión

  • Estandarización de criterios y parámetros de supervisión

  • La supervisión no solamente esta referida a las actividades de control, debe cumplir también un rol de orientación, asesoría y facilitamiento de información al personal sujeto a supervisión.

Mecanismos de control en la gestión de los recursos humanos.

Los mecanismos de control usados con mayor frecuencia en las instituciones son:

  • Los horarios de trabajo

  • La rotación del personal

  • La movilización del personal

  • Las licencias y permisos

  • Los meritos y deméritos

  • Las capacitaciones institucionales

  • Las capacitaciones extra institucionales

  • El file personal

  • La hoja de calificación anual, etc.

Bibliografía

  • A. BENNIS, Warren G. "Desarrollo organizacional. su naturaleza, orígenes y perspectivas". Fondo Educativo Interamericano. México. 1973.

  • B. BURKE, WW: "Desarrollo Organizacional". Biblioteca Harvard de Administración de Empresas. 1979.

  • C. CHIAVENATO ldalberto. "Introducción a la Teoría General de la Administración" Editorial McGrw-Hill Latinoamericana. Bogotá – Colombia. 1981.

  • D. DRUCKER, Peter. "La efectividad en el manejo de las empresas". Biblioteca Harvard de Administración de Empresas. 1972.

  • E. GVISHIANI. "Organización y Gestión". Ediciones de Cultura Popular. México.

  • F. LIKERT, Rensis. "El factor humano en la empresa". Edit. Deusto, Bilbao – España.1968.

  • G. MC GREGOR, Dougias. "El aspecto humano en las empresas". Edit. Diana. México.1969.

  • H. UDAONDO, Miguel. "Gestión de Calidad". Edit. Díaz de Santos. Madrid – España. 1992.

 

 

 

 

 

 

 

Autor:

Jos? Javier Manosalva Salvador

Per?

Marzo de 2009


Partes: 1, 2, 3, 4


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