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Calculo Esencial

Enviado por ricardogevert



Calculo Esencial

Indice
1. Conceptos
2. Diferencias con los sistemas convencionales de cálculo
3. Principios del Cálculo Esencial
4. Metodología de Cálculo Esencial

1. Conceptos

Grupo Objetivo: Es el grupo, la solución a cuyo problema se ha convertido en la tarea vital, es decir, el punto fijo. Es constante.
Factor Minimo: Es el factor que impide satisfacer más fuertemente los deseos y necesidades del grupo objetivo. Es cambiante.
Grupo Minimo: Es el grupo que posee el factor mínimo. Cambia con el factor mínimo.
Cuello De Botella: Es lo que le impide más al grupo mínimo proporcionarnos el factor mínimo en mayores cantidades. Este es el punto más eficaz.

Estructura:
1. Diferencias con los sistemas convencionales de cálculo
2. Principios del Cálculo Esencial
3. Metodología del Cálculo Esencial

2. Diferencias con los sistemas convencionales de cálculo

1° Los métodos convencionales de cálculo están dirigidos hacia adentro y hacia ayer, en cambio, el Cálculo Esencial está dirigido hacia afuera y hacia el mañana. En otras palabras: los métodos convencionales de cálculo se orientan hacia las condiciones internas de la empresa, hacia el número de unidades y costos existentes del pasado. En cambio, el Cálculo Esencial se orienta hacia las condiciones ambientales y hacia las unidades, la tecnología, los modelos de organización y los costos que serán posibles en el mañana.

2° El cálculo de costos convencional busca la óptima coordinación de los factores de producción existentes, en tanto que el Cálculo Esencial busca la óptima integración de la empresa con el ambiente, para lograr un incremento de la fuerza de atracción sobre factores adicionales de la producción. Sobre el factor mínimo, la atracción más fuerte. La mentalidad imperante pretende obtener productividad y utilidades a través del mejor aprovechamiento de los factores de producción existentes; en cambio, la mentalidad del Cálculo Esencial las pretende obtener a través de un mayor entrelazamiento con los demás factores de producción de la empresa.

3° El cálculo de los costos marginales o de contribución constituye un eslabón intermedio. Está orientado a los costos que puedan resultar de una mayor utilización del pleno rendimiento de la empresa, pero también hacia la situación dentro de la empresa. Trata de utilizar la capacidad existente en forma óptima. El Cálculo Esencial, en cambio, tiene como meta conocer bien la demanda, lograr de esta forma un mayor número de unidades y producirlas con los métodos y costos que resulten aplicables.

4° Los métodos de cálculo tradicionales tratan de utilizar en forma óptima las materias primas, la capacidad productiva y fuerzas existentes en la empresa. En lugar de ello, el Cálculo Esencial trata de adaptarse en forma óptima a la acción combinada de la rentabilidad general.

5° Bajo el régimen convencional de mirar hacia adentro y hacia atrás, sólo casualmente se produce una mejor integración con el ambiente, en tanto que bajo el Cálculo Esencial, esta integración es provocada en forma dirigida. El total de la demanda y el total de las posibilidades de producción existentes quedan cubiertas en forma más apropiada, a lo largo de etapas reales que avanzan en forma espiral. Naturalmente se deberá partir de la situación real de la empresa, pero sin llegar a transformarla en el centro de las consideraciones. De acuerdo a los métodos de cálculo tradicionales, cada empresa se considera como una parte individual, en tanto que con el Cálculo Esencial, como una parte entre las demás. Hasta ahora cada cual trata de aumentar su capital al máximo, pero ahora, dentro de la acción combinada de rentabilidad general, cada cual trata de transformarse en una parte eficiente e irremplazable. La meta no es llegar a ser el más grande, sino que el más eficiente.

3. Principios del Cálculo Esencial

Existen dos efectos seguros y ya conocidos:

1° Que al mejorar la oferta, aumentan la demanda y las utilidades.
2° Que al aumentar las unidades crece la productividad y disminuyen los costos por unidad (degresión de costos)

El Cálculo Esencial une ambos efectos, cubriendo los costos adicionales que requiere el mejoramiento de la oferta, con la degresión de costos que inevitablemente tiene lugar.

Un típico ejemplo de la actualidad es la construcción de viviendas económicas: las empresas constructoras esperan mayores demandas, mayores unidades y mayores utilidades para realizar mejoras. El Cálculo Esencial no permanece a la espera, sino que une los dos efectos seguros en un proceso en forma de espiral entrelazado. De antemano calcula:

a) ¿En cuánto aumentará el número de unidades debido al mejoramiento de la oferta?
b) ¿En cuánto disminuirán los costos por unidad debido al mayor número de unidades?
c) ¿Quedará cubierto el aumento necesario de los costos para aumentar las unidades, con la degresión de los costos?

En caso de cumplir con lo estipulado en el punto c), se puede proceder al mejoramiento de la oferta, anticipándose a la degresión de costos que deberá producirse. Lo más importante en una empresa con esa pujanza, es que lleva ventaja en el rendimiento, la fuerza de atracción, el número de unidades, la productividad y la libertad de acción en comparación a sus competidores. Esta libertad de acción le permite superar con creces a competidores de cálculo convencional. De la "anticipación" primitiva se desarrolla un proceso expansivo espiroidal. Una reacción social en cadena. Además, con el aumento de la industrialización, las condiciones para producir el desencadenamiento de dichas reacciones sociales serán cada vez más favorables.

El riesgo está en la confiabilidad que merece el cálculo previo en cuanto al hecho que las unidades aumentarán en la medida previamente calculada y por otra parte, si los costos por unidad disminuirán proporcionalmente. Existe una triple seguridad: en primer lugar hay métodos para que estos cálculos resulten absolutamente confiables; en segundo lugar, la degresión de costos por unidad posee varios efectos positivos adicionales, los que se presentarán con absoluta seguridad, a pesar que no puedan ser calculados individualmente con anticipación; en tercer lugar, el Cálculo Esencial no avanza a pasos grandes y riesgosos, sino en pequeños "giros en espiral" consistentes en cálculos previos, comprobación práctica, control posterior y nuevos cálculos previos, etc.

El mejoramiento de la oferta, o sea, la disminución del precio o el mejoramiento de la calidad, del servicio, etc., significa una mayor integración con los deseos de los usuarios. Esta mayor integración de empresa y grupo de objetivos se ha presentado hasta ahora en forma lenta y más bien casual. Las empresas no ofrecían mejores condiciones aunque fuera técnicamente posible ofrecerlas, sino que esperaban el aumento de la demanda, el aumento del número de unidades y el aumento de capital. Incluso, generalmente recién cuando lo exigía la situación de la competencia. En cuanto al Cálculo Esencial, se aprovecha de inmediato cualquier posibilidad de mejorar la oferta, cubriéndose el costo adicional con la degresión de costos que invariablemente se presenta debido a la mayor fuerza de atracción y al mayor número de unidades. Por tanto no es necesario esperar el aumento de la demanda, de las utilidades y del capital, sino que se puede provocar en forma dirigida. Hasta ahora el aumento del poder de compra se reparte en forma bastante pareja entre toda la competencia (salvo raros mono u oligopolios), permitiendo ganar a cada uno solamente una leve libertad de acción. Bajo el Cálculo Esencial, en cambio, el poder comprador se concentra en la empresa más agresiva, lo que se traduce en un crecimiento mucho más rápido de sus unidades y su productividad. De esta forma aumenta asimismo su libertad de acción para introducir constantemente nuevas mejoras a su oferta.

El Cálculo Esencial compara el mayor costo que representa el mejoramiento de la oferta con el ahorro producido por la degresión de costos. El aumento de las unidades trae consigo ventajas adicionales, que se presentan con toda seguridad, sin que sea posible calcularlas. Así es como aumenta la propia capacidad de competir, en tanto que en la competencia ésta disminuye. De esta forma se incrementa el poder frente a los clientes, los proveedores y la competencia. La mentalidad propia y la mentalidad del grupo de objetivos resulta estimulada por los resultados, en tanto la de la competencia se ve crecientemente frustrada. El resultado es que uno mismo puede lograr cada vez más con menos esfuerzo. Dicho sea de paso, este "condicionamiento psicológico" es la parte más importante de este enfoque. El hecho de que con el aumento de la fuerza de atracción ejercida sobre los clientes, crece automáticamente la fuerza de atracción sobre las informaciones, las ideas, los capitalistas, los bancos, los colaboradores, los proveedores, etc., representa un refuerzo adicional. Más de alguien dirá: "pero si ésta no es ninguna novedad". Efectivamente no la es. A través de ciertas "etapas" del Cálculo Esencial y es una realidad. Los resultados confirman su efectividad. Sin embargo, en ningún caso se habían aunado los efectos individuales de una manera tan consecuente, dando forma a un proceso de expansión entrelazada, como es posible hacerlo ahora a través del Cálculo Esencial. Generalmente se ha utilizado la libertad de acción obtenida para diversificar, en lugar de desarrollar la ventaja en forma consecuente, para solucionar en primer lugar el problema específico con el grupo de objetivos, hasta alcanzar la ventaja absoluta, para crecer a continuación en forma lateral sobre la base de este poder asegurado.

El Cálculo Esencial es una espiral autocontroladora. El cálculo previo (planificación) se genera en las cifras reales y es controlado en los resultados posteriores, de los cuales a su vez se genera nuevamente un cálculo previo y el ánimo de comenzar la próxima ronda. Una característica de la espiral de ajuste es la retroalimentación, o sea, el control para constatar si se ha producido el efecto deseado. De acuerdo a ello, el recorrido de la espiral se agiliza, se hace más lento o se hace retroceder.

El Cálculo Esencial es un sistema absolutamente seguro. Los riesgos se originan solamente en la magnitud de los pasos. Si falta el valor para dar el paso siguiente, éste se hace más corto, pero jamás deberá dejarse de dar.

El Cálculo Esencial concentra las ideas y acciones dispersas de la empresa en el punto más efectivo. Une el tiraje de la demanda no satisfecha con la presión de las fuerzas de producción no utilizadas. Mediante la integración de la demanda sin cubrir con las fuerzas de producción sin utilizar se libera energía de evolución, que impulsa en forma cada vez más automática, como una reacción social en cadena (las fuerzas y hechos que actúan en este caso se pueden comprobar mediante la ecología, la química y la mecánica cuántica).

El Cálculo Esencial no está orientado hacia el capital, sino hacia las condiciones de tensiones sociales. En el "balance de energía", este paso, desde el comportamiento capitalista hacia el comportamiento energético, será aún más notorio.

Con el Cálculo Esencial aumenta la fuerza de integración de la economía, esto es, la fuerza con que la economía influye sobre las nuevas ideas, métodos, fuerzas y medios, en tanto que el cálculo de costos convencional tiene sobre ellos un efecto más bien de rechazo. El desarrollo ya no es determinado por la materia (esto es, por las maquinarias y medios existentes), sino por la idea. De este modo se supera la deficiente fuerza de integración social de la economía, que es la verdadera causa de nuestras crecientes dificultades sociales, psíquicas y biológicas. De su condición de consecuencia casual, el progreso pasa a ser una condición ineludible. El progreso es acelerado y dirigido en forma progresiva desde la solución de problemas pasajeros a la solución de problemas centrales y de fondo.

4. Metodología de Cálculo Esencial

Se requiere tomar las siguientes medidas:

1° Concentrarse en forma más intensiva que la competencia sobre un problema determinado y un grupo de objetivos específico (en este caso no necesariamente se tratará de un problema básico constante).

2° Analizar el "cuello de botella" hacia un mayor número de unidades, o sea, cuál es el mayor impedimento que encuentra el grupo de objetivos para comparar o aprovechar un mayor número de unidades del producto o el rendimiento ofrecido (este "cuello de botella" se puede descubrir mediante la propia reflexión, mediante averiguaciones generales, averiguaciones psicológicas profundas o mediante mediciones psicométricas

3° Las consideraciones deberán concentrarse sobre este "cuello de botella", por ejemplo, mediante "brainstorming ("tormenta mental" = ideas geniales, inspiraciones súbitas) u otros métodos de apertura mental. Por lo general es suficiente juntar ideas en una carpeta y dejar girar las reflexiones constantemente alrededor de esta pregunta, estrechando cada vez el círculo. Es importante fijar las propias reflexiones, o mejor aún, las reflexiones de varias personas, sobre ese mismo punto. De esta concentración de ideas normalmente dispersas, pueden resultar soluciones que antes no se creyeron posibles.

La forma más sencilla de lograr un mejoramiento es bajando los precios; pero el mejoramiento de la calidad, del servicio, del efecto, de la utilidad, de las instrucciones para el uso, de la convicción, del acostumbramiento, del diseño, de la disponibilidad, del gusto, puede surtir mayor efecto en casos individuales. Lo primordial es saber cuál es el mejoramiento más atractivo a los ojos del grupo objetivo. A veces puede y debe ser un menor precio y una diferenciación de mejor calidad en forma simultánea.

4° Es necesario calcular previamente:

4.1. ¿Qué costos adicionales produce el mejoramiento?

4.2. ¿En cuánto aumentará el número de unidades?

4.3. ¿En cuánto disminuirán los costos por unidad al producirse más unidades?

4.4. ¿Desde qué momento los costos de mejoramiento quedarán cubiertos por la degresión de costos?

5° Los cálculos previos se deberán comprobar en la práctica, en etapas relativamente cortas ("táctica del salame"), comparándolos con los resultados reales. Es importante que tanto el análisis del "cuello de botella" como la búsqueda de un mejoramiento, el cálculo previo del aumento de las unidades y de la degresión de costos, no se efectúen solamente una vez u ocasionalmente, sino que en forma continuada, combinándolos en un "proceso de realización de progresos" espiroidal. Pronto se desarrollará una sensibilidad especial para efectuar la interrelación espiroidal del cálculo previo, la comprobación y el control posterior. Cada vez se requerirán menos cálculos y se podrá confiar más y más en la impresión personal.

6° En este proceso aumenta la libertad de acción en el ámbito espiritual, financiero y material. Esta libertad de acción deberá ser utilizada de inmediato para introducirse cada vez más profundamente en el problema y en el grupo de objetivos. De este modo se logrará una ventaja cada vez mayor. La meta no debe ser la acumulación de capital, sino el desarrollo de una gran fuerza de atracción. La fuerza de atracción asegura la capacidad de rendimiento, el bienestar, la posición clave, la libertad de acción, el poder y la conducción en mayor grado que la propiedad de capital y contrariamente a éste, se desarrolla libre de impuestos.

7° Al principio se está siempre ante a un problema o demanda pasajeros. Detrás de cada demanda pasajera se encuentra una necesidad básica constante. Detrás de la demanda pasajera de la lectura de periódicos está la necesidad constante de información, detrás de la demanda pasajera de abonos agrícolas está la necesidad básica de sistemas biológicos que favorecen el crecimiento, etc. El ejemplo de una fábrica de planchas de policarbonato demuestra en qué forma se puede y debe avanzar con el aumento de la libertad de acción desde un problema o demanda pasajeros (por ejemplo, de techumbres de plástico) hacia un problema básico (techumbres luminosas, durables y que contribuyan al ahorro energético). Por este motivo los cálculos cibernéticos no permiten acciones individuales, sino que es necesario avanzar en forma entrelazada para lograr que los efectos individuales den lugar a un proceso autoimpulsor, que finalmente se torna automático.

8° Primero calculábamos el margen de disponibilidad y luego, de qué forma se podría obtener este margen de disponibilidad, una mayor fuerza de atracción y un mayor número de unidades. Es preferible partir desde la demanda y el mejoramiento teórico y calcular luego si los costos inherentes al mejoramiento quedarán cubiertos con el ahorro por degresión de costos. Con el avance de la industrialización esta posibilidad es cada vez más frecuente.

9° Los cuatro cálculos previos (ver punto 4°) se podrán realizar de acuerdo a los siguientes métodos:

Los costos adicionales originados en el mejoramiento, se calcularán de acuerdo con los métodos convencionales.

El aumento del número de unidades se puede precalcular mediante la investigación analítica de la demanda y la reacción del grupo de objetivos, mediante la evaluación propia, encuestas (limitada a grupo representativo), comparaciones con casos o experiencias similares, pruebas paso a paso (p.ej. con un producto entre una serie de productos, dentro de un mercado limitado, dentro de un grupo limitado, etc.).

La degresión de costos se puede precalcular de la siguiente forma: los costos totales se dividen en costos fijos y costos variables y luego se precalcula en qué forma varían los costos generales y los costos por unidad con un mayor número de unidades. Los costos se separan mediante una evaluación aproximada, ya que no existe forma de realizar esta división con absoluta exactitud. La evaluación aproximada se puede realizar sobre la base de los costos totales o separadamente por cada tipo de costo. Se puede medir la variación de los costos en el pasado, estableciendo un índice de variación para cada tipo de costo, esto es, la relación en que aumenta con el número de unidades (o con la cifra de ventas).

El cálculo previo de la degresión de costos no debe quedar circunscrito a la tecnología y los costos actuales de la empresa, sino que deberá comprender todas las tecnologías, métodos, regiones, proveedores posibles y demás posibilidades involucradas en el mayor número de unidades. Es necesario tomar en cuenta que con el incremento de las unidades es posible organizar la producción con una mayor división del trabajo, delegándola a lugares con condiciones de costo laboral menor. Las condiciones imperantes en la empresa no deben constituir un impedimento para incorporar los nuevos recursos de producción que ofrece la economía mundial.

10° No importa en qué forma se comparen las cifras para unirlas en una espiral entrelazada. Debido a que inicialmente en la práctica es difícil de manejar la espiral que muestra la interrelación de los efectos individuales y la modificación constante de los valores reales y planificados, a continuación se presenta un ejemplo en forma de tabla:

Costos adicionales para superar

Cuello de Botella

Número de

unidades

Costos por

unidad

Degresión de costos

Aumento o disminución de utilidades

Utilidad por

unidad

Total utilidades

$

$

$

$

$

$

Real

0

6.000

930

0

0

70

420.000

Plan

Real

100

100

10.000

6.400

850

874

80

56

-20

-44

50

26

500.000

166.400

Plan

Real

50

50

7.500

7.900

800

772

74

102

24

52

50

78

375.000

616.200

Plan

Real

50

50

12.000

14.000

723

725

50

47

0

-3

78

75

936.000

1.050.000

Plan

Real

50

50

20.000

28.000

650

632

75

93

25

43

100

118

2.000.000

330.400

¿Cómo interpretar esta tabla?

Es más comprensible basado en el siguiente ejemplo:

HS es productor de ropa deportiva. En uno de sus artículos estándar había tratado de reducir el precio, ya que se trataba de un producto sin gran diferenciación con los de la competencia. Aquí hay que tomar en cuenta, que toma algún tiempo hasta que se hacen visibles los efectos de la reducción de precios. Toma algún tiempo para que los clientes se "acostumbren", y entonces toma otro tiempo hasta que se producen los cambios psíquicos, organizacionales y productivos, a través de los cuales el mayor número de unidades se transforman en costos unitarios menores. En las cifras se producen efectos irregulares y bruscos, pero que en realidad es el desarrollo escalonado del proceso cibernético.

Inicialmente el artículo se vendía a $ 1.000 por unidad. Pedidos mensuales: 6.000 unidades, costo unitario $ 930, utilidad por unidad $ 70. HS reduce el precio en 10% a $ 900 y se lo comunica en forma simple a sus clientes. En el siguiente mes los pedidos aumentan a 6.400 unidades, los costos unitarios se reducen en 6% a $ 874 y la utilidad por unidad cae a $ 26.

De acuerdo a las cifras el experimento parecía haber fracasado, pero no eran cifras muy "sensibilizadas". HS tenía la impresión que los pedidos habían aumentado hacia fines del mes y de acuerdo a informaciones recibidas, tenía la impresión que seguirían subiendo. Decide entonces realizar una reducción adicional en 5% a un precio de $850 por unidad.

Evidentemente la reducción de precios debía pasar un punto de quiebre, para provocar reacciones entre los clientes. En todo caso, en el segundo mes los pedidos aumentaron a 7.900 unidades, los costos unitarios se redujeron en 17% a $ 772 y la utilidad por unidad llegó a $ 78, algo sobre la utilidad original.

Motivado HS decide continuar y reduce el precio en otro 5% a $ 800. Los pedidos escalaron hasta 14.000 unidades, el costo unitario llegó a $ 725 y la utilidad por unidad se redujo a $ 75 (lo cual era atribuible a un aumento de sueldos que se había producido durante esta fase).

HS reduce nuevamente el precio a $ 750. Los pedidos saltaron a 28.000 unidades, los costos unitarios se redujeron a $ 632, mientras la utilidad unitaria subía a $ 118.

Innegable: los costos unitarios cayeron más rápidamente que el precio y a través de ese mecanismo no solamente creció la venta, sino también el margen de utilidad, lo que se multiplicó a un aumento de utilidades explosivo. El precio menor atrajo un mayor número de unidades y ésto provocó una producción de división de trabajo más clara, de mayor rutina, más automática y por lo tanto más económica, lo cual también se tradujo en reducciones de costos en administración, ventas y entrega del producto.

11° El cálculo del número de unidades, costo por unidad y utilidades por unidades es el más confiable. Sin embargo se puede emplear solamente cuando se trata de un solo producto. En caso de realizarlo para varios productos, se deberá convertir productos similares en unidades de compensación, de acuerdo al tipo de cálculo de las cifras equivalentes. Entre otros, ésto se puede aplicar a bebidas gaseosas, cuchillería, vajilla, adhesivos, etc. En aquellos casos en que no resulte posible aplicarlo, se deberá calcular de acuerdo a la cifra de ventas, gastos generales y total de utilidades, es decir, en cuánto aumentará la cifra de ventas, en cuánto disminuirá el porcentaje de los gastos generales con relación a la cifra de ventas y en cuánto aumentará el total de utilidades.

12° De cualquier forma que se efectúe, siempre se llegará a la comparación del aumento de gastos para el mejoramiento y el ahorro por degresión de costos. No se requiere la exactitud de esta última cifra, ya que las consecuencias no calculables contribuyen de todos modos a que el desarrollo se presente más favorablemente de lo que podría precalcularse.

Mediante la comparación constante de la estimación previa y la cifra real se irá desarrollando una sensibilidad especial ("educated guesses" = intuición educada) para estas consecuencias no calculables, llegando finalmente a aventajar a los cálculos previos en cuanto a confiabilidad.

13° De esta forma se puede saber si el mejoramiento resultará rentable. Independientemente, hay que pensar en el financiamiento, ya que el mayor gasto para el mejoramiento puede tener lugar antes de obtener el resultado de la degresión de costos. Sin embargo, también el financiamiento presenta una solución más fácil de lo que se podría creer, puesto que con el número de unidades no sólo se incrementan las utilidades, sino que además se activa el flujo de caja y el movimiento del capital, pero principalmente porque la fuerza de atracción ejercida sobre el usuario aumenta automáticamente la fuerza de atracción sobre nuevas ideas, socios, capitalistas, bancos, proveedores. También en este campo es posible anticiparse durante la etapa de planificación. Solamente se requiere efectuar un cálculo previo convincente de las utilidades que serán generadas por la reacción social en cadena, que se transformarán en un atractivo "anzuelo" para proveedores de capital, materias primas, maquinaria y otras necesidades.

Ricardo Gevert
Nacido en 1957 y egresado del Colegio Alemán de Santiago de Chile Posteriormente se titula como Administrador Industrial en el Gabler Institut en la República Federal Alemana.

1979 funda su propia empresa en Chile, una estampería de productos textiles, la que a causa de la violenta apertura de mercados, creciente importación de textiles asiáticos y la crisis económica sufrida en Chile entre 1982 y 1984, lo obliga a cerrar el negocio emprendido.

1984 y gracias a sus dotes como ex seleccionado nacional de vóleibol, emigra a Alemania como jugador profesional a la Bundesliga. Un año después de dedicación como deportista profesional, asume como "Product Manager" en el consorcio multinacional químico Wacker-Chemie en Munich, con más de 15.000 empleados a nivel mundial. Durante ese período se familiariza con el pensamiento estratégico "EKS", lo estudia, asimila y aplica a la medida de las circunstancias reinantes. El enorme éxito en esta función, transforma a su área de negocios en la de mayor crecimiento y rentabilidad dentro de la empresa.

1987 y con 30 años de edad es promovido y asume como el Director General más joven de la multinacional, trasladándose a la filial productiva de Wacker-Chemie en México. Allí debe realizar profundos cambios en la estrategia comercial, llevar a cabo una racionalización ante la inminente apertura del mercado mexicano, así como desarrollar y consolidar alianzas con proveedores y clientes estratégicos. Este objetivo lo logra especialmente bien en el área de negocios de productos químicos para la construcción, no tan solo al interior del mercado mexicano, sino generando crecientes exportaciones a países centro y sudamericanos. Por diferencias en políticas estratégicas con la casa matriz, decide renunciar al cargo y regresar a Chile como asesor independiente.

1991 y ya de regreso en Chile forma Gevert & Reinhardt Ltda,, asume como asesor de la multinacional Hoechst (hoy Clariant) para el desarrollo estratégico de sus líneas de selladores y adhesivos. Al mismo tiempo incursiona en la distribución de una línea de impermeabilizantes para la construcción, así como la consultoría de diversas empresas locales, con énfasis en aquellas ligadas a productos para la construcción.

Desde 1995 inicia la asesoría de su ex cliente mexicano Productos Pennsylvania, específicamente en el desarrollo estratégico de sus exportaciones, inicialmente al cono sur y posteriormente a toda América Latina, función que efectúa como consultor permanente, al igual que las recientes asesorías de largo plazo de FS-Kunststofftechnologie, Alemania, y Grupo Bloteca-Geoteca, Guatemala. Durante el mismo período asesora al consorcio Goldschmidt de Alemania, en su introducción de nuevas líneas de materias primas dentro del mercado chileno. Asimismo asesora a la empresa norteamericana H.B. Fuller, filial en Chile, en el desarrollo de nuevas líneas de productos, tanto a nivel proveedores como clientes, así como en su nueva estrategia comercial en el mercado chileno. Junto a estas asesorías más permanentes, ha realizado un alto número de consultorías puntuales a diversas empresas chilenas y extranjeras de distinto ámbito.

Es miembro del Strategie Forum e.V., Alemania, una de las principales asociaciones especializadas en el desarrollo estratégico.

 

 

Autor:


Ricardo Gevert
Gevert & Reinhardt Ltda.


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