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Competitividad




Enviado por esmeraldaguieshuba



Partes: 1, 2

    Indice
    1.
    Competividad


    3. Ventaja
    competitiva

    4. Cadena De Valor
    (CV)

    5. Competencia y la cadena de
    valor

    6.
    Bibliografía

    1. Competividad
    La
    incorporación de los principios de
    competitividad
    al desarrollo de
    las funciones,
    actividades y operaciones de
    la empresa,
    permite a esta incrementar su nivel de competitividad, ahora bien la efectividad con que
    se apliquen estos principios
    determinara el nivel de esa competitividad que la empresa este
    alcanzado, o bien el nivel en que se encuentre.

    Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro
    cada una de ellas tiene un nombre especifico y una serie de
    características que las distinguen es
    así como se tiene:

    Etapa I.

    Incipiente

    Muy bajo nivel de competitividad

    Etapa II.

    Aceptable

    Regular nivel de competitividad

    Etapa III.

    Superior

    Buen nivel de competitividad

    Etapa IV.

    Sobresaliente

    Muy alto nivel de competitividad

    Las características de cada etapa son las que a
    continuación se enuncian:

    Etapa I. Incipiente.
    La empresa es
    altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente
    como funciona de manera autodefinida, actúa según
    las presiones del mercado o bien a
    capricho y estado de
    humor de sus dueños, la aplicación de los
    principios de competitividad es prácticamente nula y tiene
    poco control sobre su
    destino, reaccionando más bien por intuición a los
    cambios del medio ambiente y por
    ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede,
    tanto interna como externamente.

    Etapa II. Aceptable.
    Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad
    contándose con los cimientos adecuados para hacer un buen
    papel ante los
    ojos del público consumidor y la
    competencia. Los
    principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque
    no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se
    requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable
    del futuro de su organización y dirige su destino hacia
    donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una
    gran ventaja para la
    empresa.

    Etapa III. Superior.
    La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se
    caracteriza por el grado de innovación que mantiene dentro de su
    mercado. Domina
    los principios de competitividad, se mantiene despierta y
    reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del
    medio
    ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atención a los diez principios de
    competitividad, da mayor énfasis al de cultura
    organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento,
    sentimiento y accionar de todo su personal.

    Etapa IV. Sobresaliente.
    La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como
    visionaria, por la generación de tecnología directiva
    a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto de la
    industria,
    pues ella es la que va generando los cambios y las demás
    se van adaptando a ellos.

    En esta etapa, la
    organización vive en una amenaza constante por parte
    de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de
    encontrarle debilidades y huecos en el mercado.
    Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y
    todos los miembros de la empresa tienen una real
    convicción de ellos. Están en la posibilidad de
    compartir su tecnología directiva
    con otras empresas, sean o
    no del giro o de la industria en
    la que compiten. La empresa muestra
    disposición por compartir los resultados y las formas para
    alcanzar su posición actual.
    El principal punto de referencia de la empresa, en todo el
    proceso de
    competitividad en el que se ha sumergido, es la misión del
    negocio.

    Antecedentes
    El término competitividad
    es muy utilizado en los medios
    empresariales, políticos y socioeconómicos en
    general. A ello se debe la ampliación del marco de
    referencia de nuestros agentes económicos que han pasado
    de una actitud
    autoprotectora a un planteamiento más abierto, expansivo y
    proactivo.

    La competitividad tiene incidencia en la forma de
    plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo
    que está provocando obviamente una evolución en el modelo de
    empresa y empresario.
    La ventaja comparativa de una empresa
    estaría en su habilidad, recursos,
    conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha
    empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que
    estos tienen en menor medida que hace posible la obtención
    de unos rendimientos superiores a los de aquellos.

    El uso de estos conceptos supone una continua
    orientación hacia el entorno y una actitud
    estratégica por parte de las empresas grandes
    como en las pequeñas, en las de reciente creación o
    en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de
    competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea,
    con características de eficiencia y
    eficacia de
    la
    organización.

    a) La competitividad y la estrategia
    empresarial
    La competitividad no es producto de
    una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se
    logra a través de un largo proceso de
    aprendizaje y
    negociación por grupos colectivos
    representativos que configuran la dinámica de conducta
    organizativa, como los accionistas, directivos, empleados,
    acreedores, clientes, por la
    competencia y el
    mercado, y por último, el gobierno y la
    sociedad en
    general.

    Una organización, cualquiera que sea la actividad
    que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de
    competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o
    después, unos procedimientos de
    análisis y decisiones formales, encuadrados
    en el marco del proceso de "planificación
    estratégica". La función de
    dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de
    las unidades que integran la organización encaminados a
    maximizar la eficiencia global.

    Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los
    niveles de competitividad, la competitividad interna y la
    competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la
    capacidad de organización para lograr el máximo
    rendimiento de los recursos
    disponibles, como personal,
    capital,
    materiales,
    ideas, etc., y los procesos de
    transformación. Al hablar de la competitividad interna nos
    viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí
    misma, con expresión de su continuo esfuerzo de
    superación.

    La competitividad externa está orientada a la
    elaboración de los logros de la organización en el
    contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el
    sistema de
    referencia o modelo es
    ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables
    exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria,
    la estabilidad económica, para estimar su competitividad a
    largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de
    competitividad externa, deberá disponerse a mantener su
    competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de
    buscar nuevas oportunidades de mercado.

    Definición
    Se entiende por
    competitividad a la capacidad de una organización
    pública o privada, lucrativa o no, de mantener
    sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan
    alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en
    el entorno socioeconómico.

    Refuerzo Competitivo
    Competitividad significa un beneficio sostenible para su
    negocio.
    Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante
    y de innovación.
    Competitividad está relacionada fuertemente a productividad:
    Para ser productivo, los atractivos turísticos, las
    inversiones en
    capital y los
    recursos
    humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son
    de igual importancia.
    Las acciones de
    refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora
    de:
    La estructura de
    la industria turística.
    Las estrategias de
    las instituciones
    públicas.
    La competencia entre empresas.
    Las condiciones y los factores de la demanda.
    Los servicios de
    apoyo asociados.

    2. Estrategia
    Competitiva
    Calidad total: estrategia clave de la
    competitividad
    El mundo vive un proceso de cambio
    acelerado y de competitividad global en una economía cada vez
    más liberal, marco que hace necesario un cambio total de
    enfoque en la gestión
    de las organizaciones.

    En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar
    índices de productividad,
    lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de
    calidad, lo
    que está obligando que los gerentes adopten modelos de
    administración participativa, tomando como
    base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en
    equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera
    idónea la creciente demanda de
    productos de
    óptima calidad y de servicios a
    todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor
    calidad.

    Para comprender el concepto de
    calidad total,
    es útil hacerlo a través del concepto denominado
    "paradigmas".
    Un paradigma se
    entiende como modelo, teoría,
    percepción, presunción o marco de
    referencia que incluye un conjunto de normas y reglas
    que establecen parámetros y sugieren como resolver
    problemas
    exitosamente dentro de esos parámetros. Un paradigma
    viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos
    el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino
    más bien perpetuo, comprensivo e
    interpretativo.

    La calidad total es
    un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de
    hacer negocios y
    está localizado hacia el cliente.
    La calidad total no solo se refiere al producto o
    servicio en
    sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto
    organizacional, gerencial; tomando una empresa como
    una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el
    gerente, hasta
    el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están
    comprometidos con los objetivos
    empresariales.

    Para que la calidad total se logre a plenitud, es
    necesario que se rescaten los valores
    morales básicos de la sociedad y es
    aquí, donde el empresario juega un papel
    fundamental, empezando por la educación previa
    de sus trabajadores para conseguir una población laboral
    más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los
    problemas de
    calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de
    la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en
    caso de productos y poder enmendar
    errores.

    Como estimular la competitividad
    La estimulación necesaria para que un país, una
    empresa nacional, una transnacional etc, sea más
    competitivo, son resultado de una política fomentada
    por el estado que
    produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria
    para crecer y se requiere de la construcción de un Estado civil
    fuerte, capaz de generar, comunidad,
    cooperación y responsabilidad.

    Algunas de las condiciones requeridas para que un
    país sea competitivo, es que el Estado debe
    fomentar en sus políticas
    de gobierno las
    condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que
    permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de
    estas empresas.

    Las acciones de
    refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de
    ciertos puntos, estos podrían ser :
    La estructura de
    la industria turística.
    Las estrategias de
    las instituciones
    públicas.
    La competencia entre empresas.
    Las condiciones y los factores de la demanda.

    Transparencia y reglas claras que se hagan respetar,
    dentro de un ambiente donde
    las finanzas
    estén en orden.

    Establecer reglas tributarias adecuadas
    Una política
    macroeconómica que sea capaz de fomentar la inversión de capitales, dentro de un marco
    económico donde no exista la regulación y control de
    precios (
    Precios
    acordes a la oferta y la
    demanda).

    Planes de reestructuración de la educación de tal
    forma que el sector educativo este acorde con las necesidades
    reales del sector productivo. Favoreciendo muy especialmente al
    sector de la Educación
    Pública de bajos recursos. Las nuevas empresas
    requerirán de personal calificado que esté a la
    altura de las nuevas
    tecnologías.

    El establecimiento de una sólida y comprometida
    asociación Gobierno-Sector Privado, para fomentar el
    crecimiento de la tecnología, productividad, etc , a fin
    de ofrecer competitividad a nivel internacional dentro de un
    marco de ventajas igualitario para todos.

    Estrategias Competitivas
    Genéricas
    Formulación De Estrategias De
    Competitividad
    Para facilitar la formulación de estrategias de
    competitividad se presenta una extensa gama de posibilidades que
    sin pretender ser completa, sí puede ser útil para
    orientar la formulación de las estrategias generales a
    particulares.

    Los grupos de
    estrategias incluidas en dicho formato son seis:
    Estrategias relativas a la producción.
    Estrategias relativas al producto.
    Estrategias relativas al precio.
    Estrategias relativas al mercado.
    Estrategias relativas a la comercialización.
    Estrategias relativas al servicio.

    Estrategias relativas a la producción:
    Presentan diversas
    alternativas respecto a:
    Tipo de producción: por lotes o sobre pedido.
    Forma de producir: se refiere a la tecnología utilizada
    para producir (manual o
    mecanizada), y el nivel de tecnología aplicada.
    Capacidad y flexibilidad en la planta productiva.
    Nivel de producción: masiva o limitada.
    Lugar para producir que tiene relación con dos
    situaciones: ubicación de la planta fabril dentro o fuera
    del país y utilización del servicio de terceros en
    procesos de
    producción.

    Estrategias con relación al
    producto
    Variabilidad en la presentación del
    producto.
    Tamaño de la línea de productos, que se refiere a
    número y diversidad de productos que la empresa
    maneje.
    Flexibilidad en la elaboración del producto: referida a su
    nivel de personalización o estandarización.
    Variabilidad con respecto a uso de productos, dependiendo del
    medio geográfico, clima, edad,
    cultura,
    evento o situación.
    Mejoras en el envase o empaque: forma,
    tamaño, material, textura, etcétera.
    Mejores en el embalaje.
    Mejoras en el diseño
    gráfico: formas, colores,
    tipografía, imágenes,
    etcétera.
    Variabilidad de la calidad: calidad única, calidades
    diversas en función al
    precio y
    segmento del mercado, también con respecto al posicionamiento
    deseado del producto en el mercado en función a niveles
    socioeconómicos y socioculturales de los consumidores.
    Estrategia con respecto a la durabilidad: corta vida o pronta
    obsolescencia, durabilidad dentro del promedio y larga vida
    operativa del producto con escaso nivel de obsolescencia o
    posibilidad de actualización o escalamiento.
    Estrategia con respecto al diseño
    tradicional contra diseño
    creativo, vanguardista, novedoso e imaginativo.
    Estrategia con respecto a la tecnología del producto: de
    punta, promedio o a la zaga.
    Estrategia con respecto a la seguridad de
    producto referida al posible daño que su uso o manejo
    pueda causar al ser humano.
    Estrategia con respecto a la ecología, es decir,
    el cuidado del ambiente.
    Estrategia con respecto a la ergonomía
    y comodidad, dadas las características y dimensiones
    orgánicas del consumidor o
    usuario.
    Estrategias de marca con
    respecto al nombre que habrá de servir de
    identificación del producto, ya sea por medio de la
    marca propia,
    del distribuidor o la de un tercero con derecho al uso y
    explotación de un nombre adecuadamente posicionado en el
    mercado, o bien manejar el producto sin marca, que lo relacione
    con el productor, distribuidor o empresa reconocida.

    Estrategias con relación al precio.
    Durante su ciclo de vida
    y en relación con el mercado al que se dirige: introducción, crecimiento y en la etapa de
    mantenimiento.

    Estrategias en cuanto a la comercialización / mercado
    Respecto a los mercados y
    segmentos y/o nichos de mercado deseados, y a la selección
    de canales de
    distribución.
    Estrategias con relación a la promoción
    Comprenden programas,
    medios y
    acciones a ser utilizados para dar a conocer y procurar la
    aceptación y fidelidad del consumidor con respecto a los
    productos y/o servicios que la empresa ofrece.
    Estrategias con respecto al servicio
    Como apoyo a la
    labor de preventa, venta y
    posventa.

    Instrumentación De Estrategias
    Ya formuladas las estrategias, al igual que los planes, para
    poder generar
    resultados deben ponerse en acción, para lo cual
    deberá contarse con recursos especificados en un presupuesto y con
    la programación del tiempo,
    frecuentemente por medio de ruta crítica, CPM o
    gráfica de Gantt.

    De acuerdo con Michael e. Porter la segunda
    cuestión central en la estrategia competitiva es la
    posición relativa de la empresa dentro de sus sector
    industrial. El ubicarla determina si la utilidad de una
    empresa está por arriba o por abajo del promedio del
    sector. Una empresa ésta por arriba o por abajo del
    promedio del sector. Una empresa que se pueda ubicar bien, puede
    obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del
    sector sea desfavorable y la utilidad promedio
    del mismo sea, por tanto, modesta.

    La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo
    es una ventaja competitiva sostenida. Aunque una empresa puede
    tener millones de fuerzas y debilidades en comparación con
    sus competidores, hay dos tipos básico de ventajas
    competitivas que puede poseer una empresa: costos bajos o
    diferenciación. La importancia de cualquier fortaleza o
    debilidad que posee una empresa es en su esencia una
    función de su impacto sobre el costo relativo o
    la diferenciación. La ventaja en el costo y la
    diferenciación, a su vez, surgen de la estructura del
    sector industrial. Son el resultado de la capacidad de una
    empresa lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus
    rivales.

    Los dos tipos básicos de ventaja competitiva
    combinados con el panorama de actividades para las cuales una
    empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres estrategias
    genéricas para lograr el desempeño sobre el promedio en un sector
    industrial: liderazgo de
    costos,
    diferenciación y enfoque.

    La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de
    costo y enfoque de diferenciación, como se muestra en la
    siguiente figura:

    Ventaja Competitiva

    Costo más bajo

    Diferenciación

    PANORAMA

    COMPETITIVIO

    Objetivo

    Amplio

    1.Liderazgo de costo

    2. Diferenciación

    Objetivo

    limitado

    3A.Enfoque de costo

    3B. Enfoque de diferenciación

    Tres estrategias
    genéricas.
    Liderazgo de costo
    El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el
    productor de menor costo en su sector industrial. La empresa
    tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector
    industrial, y aún puede operar en sectores industriales
    relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia
    importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las
    ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del
    sector industrial. Pueden incluir la persecución de las
    economías de escala de
    tecnología propia, acceso preferencial a materias
    primas.

    Diferenciación
    La segunda estrategia genérica es la
    diferenciación. En una estrategia de
    diferenciación, una empresa busca ser única en su
    sector industrial junto con algunas dimensiones que son
    ampliamente valoradas por los compradores. Selecciona a uno o
    más atributos que muchos compradores en un sector
    industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a
    satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con
    un precio superior. La diferenciación puede basarse en el
    producto mismo, el sistema de
    entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia
    y un amplio rango de muchos otros factores.

    Enfoque
    La tercera estrategia genérica es el enfoque. Esta
    estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la
    elección de un panorama de competencia estrecho dentro de
    un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o
    segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos
    con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para
    los segmentos blanco, el enfocador busca lograr una ventaja
    competitiva general.

    La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el
    enfoque de costo una empresa busca una ventaja de costo en su
    segmento blanco, mientras que en el enfoque de
    diferenciación una empresa busca la diferenciación
    en su segmento blanco. Ambas variantes de la estrategia de
    enfoque descansan en la diferencia entre los segmentos blanco del
    enfocador y otros segmentos en el sector industrial. Los
    segmentos deben tener compradores con necesidades inusitadas o
    también el sistema de producción y entrega que
    sirva mejor al segmento blanco debe diferir de los otros
    segmentos del sector industrial.

    El enfoque de costo explota las diferencias en el
    comportamiento
    de costos en algunos segmentos, mientras que el enfoque de
    diferenciación explota las necesidades especiales de los
    compradores en ciertos segmentos.

    3. Ventaja
    competitiva.

    La ventaja competitiva no puede ser
    comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las
    muchas actividades discretas que desempeña una empresa en
    el diseño, producción, mercadotecnia,
    entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades
    puede contribuir a la posición de costo relativo de las
    empresas y crear una base para la diferenciación. Una
    ventaja en el costo por ejemplo, puede surgir de fuentes tan
    disparadas como un sistema de distribución físico de bajo costo,
    un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una
    fuerza de
    ventas
    superior. La diferenciación puede originarse en factores
    igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias
    primas de alta calidad, un sistema de registro de
    pedidos responsable o un diseño de producto
    superior.

    Una forma sistemática de examinar todas las
    actividades que una empresa desempeña y cómo
    interactúan, es necesario para analizar las fuentes de la
    ventaja competitiva, y la Cadena de
    valor es la herramienta básica para hacerlo. La cadena
    de valor disgrega
    a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes
    para comprender el comportamiento
    de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y
    potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva,
    desempeñando estas actividades estratégicamente
    importantes más barato o mejor que sus
    competidores.

    Actividades De Valor.
    La identificación
    de las actividades de valor requiere
    el aislamiento de las actividades que son tecnológica y
    estratégicamente distintas. Las actividades de valor y las
    clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las
    clasificaciones contables (ejemplo:, gastos generales,
    mano de obra directa) agrupan a las actividades con
    tecnologías dispares y separan costos que son parte de la
    misma actividad.

    Actividades Primarias
    Hay cinco categorías genéricas de actividades
    primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria,
    como se muestra en la figura:

    Cada categoría es divisible en varias actividades
    distintas que dependen del sector industrial en particular y de
    la estrategia de la empresa.

    Logística Interna. Las actividades asociadas con
    recibo, almacenamiento y
    diseminación de insumos de producto, como manejo de
    materiales, almacenamiento,
    control de
    inventarios, programación de vehículos y retorno
    a los proveedores.
    Operaciones.
    Actividades asociadas con la transformación de insumos en
    la forma final del producto, como maquinado, empaque,
    ensamble, mantenimiento
    del equipo, pruebas,
    impresión u operación de instalación.
    Logística Externa. Actividades asociadas
    con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a
    los compradores, como almacenes de
    materias terminadas, manejo de
    materiales, operación de vehículos de entrega,
    procesamiento de pedidos y programación.
    Mercadotecnia y Ventas.
    Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los
    compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo,
    como publicidad,
    promoción, fuerza de
    ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y
    precio.
    Servicio. Actividades asociadas con la prestación de
    servicios para realizar o mantener el valor del producto, como la
    instalación, reparación entrenamiento,
    repuestos y ajuste del producto.

    Actividades De Apoyo
    Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en
    cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro
    categorías genéricas, como se muestra en la figura
    anterior. Como con las actividades primarias, cada
    categoría de actividades apoyo es divisible en varias
    actividades de valor distintas que son específicas para un
    sector industrial dado. El desarrollo
    tecnológico, por ejemplo, las actividades discretas
    podrían incluir el diseño de componentes,
    diseño de características, pruebas de
    campo, ingeniería de proceso y selección
    tecnológica. Similarmente, el abastecimiento puede estar
    dividido en actividades como la calificación de nuevos
    proveedores,
    abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados y un
    monitores
    continuo del desempeño de los proveedores.

    Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la
    función de comprar insumos usados en la cadena de
    valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí.
    Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y
    otros artículos de consumo,
    así como los activos como
    maquinaria, equipo de laboratorio,
    equipo de oficina y
    edificios. Aunque los insumos comprados se asocian
    comúnmente con las actividades primarias, están
    presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades
    de apoyo.
    Desarrollo de Tecnología. Cada actividad de valor
    representa tecnología, sea conocimiento
    (know how), procedimientos, o
    la tecnología dentro del equipo de proceso. El conjunto de
    tecnologías empleadas por la mayoría de las
    empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas
    tecnologías para preparar documentos y
    transportar bienes a
    aquellas tecnologías representadas en el producto mismo.
    Además, la mayoría de las actividades de valor usan
    una tecnología que combina varias subtecnologías
    diferentes que implican diversas disciplinas científicas.
    El desarrollo de la tecnología consiste en un rango de
    actividades que pueden ser agrupadas de manera general en
    esfuerzos por mejorar el producto y el proceso.. El desarrollo
    tecnológico tiende a estar asociado con el departamento de
    ingeniería o con el grupo de
    desarrollo. El desarrollo de tecnología puede apoyar a
    muchas de las diferentes tecnologías encontradas en las
    actividades de valor.
    Administración de Recursos Humanos.
    La
    administración de recursos
    humanos consiste de las actividades implicadas en la
    búsqueda, contratación, entrenamiento,
    desarrollo y compensaciones de todos tipos del personal. Respalda
    tanto a las actividades primarias como a las de apoyo y a la
    cadena de valor completa. Las actividades de administración de recursos humanos ocurren
    en diferentes partes de una empresa, como sucede con otras
    actividades de apoyo, y la dispersión de estas actividades
    puede llevar a políticas
    inconsistentes. Y afecta la ventaja competitiva en cualquier
    empresa, a través de su papel en determinar las
    habilidades y motivación
    de los empleados y el costo de contratar y entrenar.
    Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa
    consiste de varias actividades, incluyendo la
    administración general, planeación, finanzas,
    contabilidad,
    asuntos legales gubernamentales y administración de calidad. La
    infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo,
    apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades
    individuales. Dependiendo si la empresa está diversificada
    o no, la infraestructura de la empresa puede ser auto-contenida o
    estar divida entre unidad de negocios y la corporación
    matriz.

    Tipos De Actividad
    Dentro de cada categoría de actividades primarias y de
    apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente
    en la ventaja competitiva:
    Directas. Las actividades directamente implicadas en la
    creación del valor para el comprador, como ensamble,
    maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas,
    publicidad,
    diseño del producto, búsqueda, etc.
    Indirectos. Actividades que hacen posible el desempeñar
    las actividades directas en una base continua, como
    mantenimiento, programación, operación de
    instalaciones, administración de la fuerza de ventas,
    administración de investigación, registro de
    vendedores, etc.
    Seguro de
    calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras
    actividades, como monitoreo, inspección, pruebas,
    revisión, ajuste y retrabajado. El seguro de calidad
    no es sinónimo de administración de calidad, porque
    muchas actividades de valor contribuyen a la calidad.

    Partes: 1, 2

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