Cultura organizacional: nueva tendencia de la gerencia de recursos hacia la competitividad
Indice
1.
Introducción
2. Cultura
Organizacional
3. Cultura y cambio
organizacional
4. La Cultura y el impacto de
la tecnología en la gestión de Recursos
Humanos
5.
Conclusiones
6.
Bibliografía
En la mediada que avanza el siglo XXI, varias tendencias
económicas y demográficas están causando un
gran impacto en la cultura
organizacional . Estas nuevas tendencias y los cambios
dinámicos hacen que las organizaciones y
las instituciones
tanto públicas, como privadas se debatan en la urgente
necesidad de orientarse hacia los avances
tecnológicos. Los hechos han dejado de tener
sólo relevancia local y han pasado a tener como referencia
el mundo. Los países y las regiones colapsan cuando los
esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante
las nuevas realidades.
Desde la perspectiva más general, la
globalización, la apertura económica, la
competitividad
son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida que la competitividad
sea un elemento fundamental en el éxito
de toda organización, los gerentes o líderes
harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de
productividad
y eficiencia.
Las organizaciones son la expresión de una
realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo
de permanente cambio, tanto
en lo social como en lo económico y tecnológico, o,
por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el
marco de sus límites
formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco
de valores,
creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad
institucional.
Ciertamente, la cultura
organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de
la
organización y da las pautas acerca de cómo las
personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la
cultura es tan
evidente que se puede ver la conducta de la
gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de
la
empresa.
Desde un punto de vista general, podría decirse
que las organizaciones comprometidas con el éxito
están abiertas a un constante aprendizaje. Esto
implica generar condiciones para mantener en un aprendizaje
continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la
organización.
Hoy en día es necesario que las organizaciones
diseñen estructuras
más flexibles al cambio y que
este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus
miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos
de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en
equipo implica generar valor al
trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia
visión hacia la innovación.
Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de
transformación que han fracasado en las instituciones
tanto públicas como privadas, no es menos cierto, que la
falta de planificación y liderazgo en
esas organizaciones ha generado el deterioro en sus funciones
Guédez (1997) mantiene, entre otras cosas, una inquietud
impostergable: ¿cómo ejercer un compromiso
gerencial que realmente incentive el cambio y la creatividad?.
Se pudiera hablar de dos esferas complementarias de
acción. La primera se asocia con el ejercicio de un estilo
en donde, además de gerenciar el trabajo,
también se gerencia el
cerebro y el
corazón. Por su parte, la segunda se
relaciona con el establecimiento de condiciones organizativas
favorables.
Mediante los procesos de
transformación organizacional, algunos gerentes han
eludido aspectos coyunturales como la cultura
organizacional, se ha interpretado muy superficialmente el
rol del líder
dentro de un proceso de
cambio, se ha ignorado lo importante y estratégico que
constituye el hecho que: si no hay una visión compartida,
nunca se generará la suficiente energía y
significado que movilice a la organización y a su recurso humano en el
proceso de
cambio.
El aspecto central de las organizaciones con miras al
éxito es la calidad de sus
líderes con plena libertad en el
sentido de su emancipación, poseedores de un alto nivel de
capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con
visión proactiva. Cordeiro (1996) sostiene que el
énfasis en los costos, clientes, caos y
competitividad, son factores sobre los cuales la gerencia de
activos humanos
está orientando sus decisiones y acciones en
forma global y estratégica, de manera tal de agregar
valor en forma
sistemática y continua a los procesos de la
organización.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma
como la organización piensa y opera, exigiendo entre otros
aspectos: un trabajador con el
conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del
negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la
organización; una estructura
plana, ágil, reducida a la mínima expresión
que crea un ambiente de
trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución
de los objetivos
organizacionales; un sistema de
recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte
el éxito y el riesgo; y un
equipo de trabajo participativo en las acciones de la
organización.
Ciertamente, las organizaciones venezolanas no escapan a
esta realidad de cambio, con la adopción
de nuevas
tecnologías (Calidad de
gestión, Reingeniería
de procesos, Benchmarking,
Outsourcing,
etc) han visto excelentes resultados. Tal es el caso, de la
industria
petrolera que compite en los mercados
internacionales. Es mucho lo que se debe seguir aprendiendo,
manteniéndose en una permanente búsqueda de las
mejores prácticas para ser los mejores. Este trabajo se
basa en una Investigación
Documental, el análisis de problemas con
el propósito de ampliar el conocimiento,
en base a los aportes de las diferentes fuentes
bibliográficas y documentales, revisadas para el desarrollo del
mismo. Dentro del presente enfoque se consideró importante
plantear los aspectos de mayor relevancia del contenido del
trabajo el cual consta de tres capítulos; el Primero,
está orientado a desarrollar la cultura organizacional, a
partir, de la importancia de cada uno de los factores
relacionados con la empresa
venezolanas, el Segundo enfoca la cultura dentro de un proceso de
cambio
organizacional, y el Tercero, relaciona la cultura
organizacional con la gerencia de recursos
humanos, como estrategia
competitiva.
Los objetivos de esta revisión documental son los
siguientes;
Objetivo
General
Identificar la cultura organizacional como ventaja competitiva de
la gestión
de recursos
humanos.
Objetivos Específicos
Destacar la importancia
de la cultura organizacional en la gestión de recursos humanos
de la organización.
Señalar la importancia de la cultura organizacional en las
instituciones, tanto públicas, como privadas, que
estén dispuestas a cambiar.
Enfocar la gestión de recursos humanos como apoyo al
cambio estratégico.
Plantear alternativas estratégicas a la gestión de
recursos humanos a fin de lograr líderes con alto sentido
de compromiso para la cultura de cambio.
El propósito del presente capítulo es
fundamentar la investigación con la revisión
bibliográfica, referente al tema en estudio, incluyendo la
Importancia de la cultura organizacional, análisis de los factores de la cultura,
visión y valores.,
desde los diferentes enfoques tratados para el
desarrollo del
trabajo.
Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de
supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de
crecimiento. Tienen una personalidad,
una necesidad, un carácter y
se las considera como micro sociedades que
tienen sus procesos de socialización, sus normas y su
propia historia. Todo
esto está relacionado con la cultura.
Al respecto Robbins (1991) plantea:
La idea de concebir las organizaciones como culturas (en
las cuales hay un sistema de
significados comunes entre sus integrantes) constituye un
fenómeno bastante reciente. Hace diez años las
organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un
medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a
un grupo de
personas. Tenían niveles verticales, departamentos,
relaciones de autoridad,
etc. Pero las organizaciones son algo más que eso, como
los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco
amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras…, pero una
y otra tienen una atmósfera y carácter
especiales que van más allá de los simples rasgos
estructurales….Los teóricos de la organización
han comenzado, en los últimos años, a reconocer
esto al admitir la importante función
que la cultura desempeña en los miembros de una
organización (pág, 439).
Conceptualización de la Cultura
Organizacional
El concepto de
cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión
empresarial. Es una nueva óptica
que permite a la gerencia comprender y mejorar las
organizaciones. Los conceptos que a continuación se
plantearán han logrado gran importancia, porque obedecen a
una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y
explican por qué algunas actividades que se realizan en
las organizaciones fallan y otras no.
Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se
encontró que la mayoría de autores citados en el
desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura
organizacional, tanto con las ciencias
sociales como con las ciencias de la
conducta. Al
respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta
convencional de una sociedad, e
influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta
realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor
considera que la gente asume con facilidad su cultura,
además, que ésta le da seguridad y una
posición en cualquier entorno donde se
encuentre.
Por otra parte, se encontró que las definiciones
de cultura están identificadas con los sistemas
dinámicos de la organización, ya que los valores
pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de
los individuos; además le dan importancia a los procesos
de sensibilización al cambio como parte puntual de la
cultura organizacional.
Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la
configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos
son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad"
(pág.1).
En la misma línea del autor citado anteriormente
Schein (1988) se refiere al conjunto de valores, necesidades
expectativas, creencias, políticas
y normas aceptadas
y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a)
supuestos básicos; b) valores o ideologías; c)
artefactos (jergas, historias, rituales y decoración) d;
prácticas. Los artefactos y las prácticas expresan
los valores e
ideologías gerenciales.
A través del conjunto de creencias y valores
compartidos por los miembros de la organización, la
cultura existe a un alto nivel de abstracción y se
caracteriza porque condicionan el comportamiento
de la organización, haciendo racional muchas actitudes que
unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y
actuar.
Charles Handy citado por González y Bellino
(1995), plantea cuatro tipos de culturas
organizacionales:
Dependiendo del énfasis que le otorga a algunos
de los siguientes elementos: poder, rol,
tareas y personas. Basado en esto, expresa que la cultura del
poder se
caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de
poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones.
La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la
burocracia y
se sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de
cada puesto dentro de la organización. La cultura por
tareas está fundamentalmente apoyada en el trabajo
proyectos que
realiza la organización y se orienta hacia la
obtención de resultados específicos en tiempos
concretos. Finalmente, la cultura centrada en las personas, como
su nombre lo indica, está basada en los individuos que
integran la organización (pág, 38).
Desde otro punto de vista más general, la cultura
se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que
constituyen los cimientos del sistema gerencial de una
organización, así como también al conjunto
de procedimientos y
conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos
principios
básicos.
Pümpin y García, citado por Vergara (1989)
definen la cultura como "..el conjunto de normas, de valores y
formas de pensar que caracterizan el comportamiento
del personal en todos
los niveles de la empresa,
así como en la propia presentación de la imagen"
(pág, 26).
El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la
cultura vive en la organización. Además demuestra
que la cultura funciona como un sistema o proceso. Es por ello,
que la cultura no sólo incluye valores, actitudes y
comportamiento, sino también, las consecuencias dirigidas
hacia esa actividad, tales como la visión, las estrategias y las
acciones, que en conjunto funcionan como sistema
dinámico.
Importancia de la Cultura Organizacional
La cultura organizacional es la médula de la
organización que está presente en todas las
funciones y
acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto Monsalve
(1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se
administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y
representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de
esa sociedad.
Otros autores añaden más características a la cultura, tal es el
caso de Katz y Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones
sobre la cultura organizacional se han basado en métodos
cualitativos, por cuanto; es difícil evaluar la cultura de
manera objetiva porque ésta se asienta sobre las
suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a
través del lenguaje,
normas, historias y tradiciones de sus líderes.
La cultura determina la forma como funciona una empresa,
ésta se refleja en las estrategias,
estructuras y
sistemas. Es la
fuente invisible donde la visión adquieren su guía
de acción. El éxito de los proyectos de
transformación depende del talento y de la aptitud de la
gerencia para cambiar la cultura de la organización de
acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy
(1985)) ven a la cultura organizacional como "la conducta
convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y
creencias particulares y éstos a su vez influyen en todas
sus acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida,
evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega
a entenderse la dinámica del proceso de
aprendizaje.
Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional
tiene la particularidad de manifestarse a través de
conductas significativas de los miembros de una
organizaciòn, las cuales facilitan el comportamiento en la
misma y, se identifican básicamente a través de un
conjunto de practicas gerenciales y supervisorias, como elementos
de la dinámica organizacional . Al respecto
Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el tipo de
cultura de una organización, porque los valores y las
normas van a influir en los comportamientos de los
individuos.
En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional
se ha podido observar que hay autores interesados en ver la
cultura como una visión general para comprender el
comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a
conocer con profundidad el liderazgo, los
roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura
de las organizaciones.
Con respecto a lo anterior, resulta de interés el
planteamiento que hace Kurt Lewin,( citado por Newstrom, 1991)
cuando sostiene que el comportamiento individual depende de la
interacción entre las características personales y el ambiente que
lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que
proporciona amplias pistas sobre cómo se conduciría
una persona en un
determinado ambiente.
Por otra parte, la originalidad de una persona se
expresa a través del comportamiento y, la individualidad
de las organizaciones puede expresarse en términos de la
cultura. Hay prácticas dentro de la organizaciòn
que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto, deben
crearse culturas con espíritu de un aprendizaje continuo.
Al respecto Siliceo (1995) sostiene que la capacitación continua al colectivo
organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a todo
programa
orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del
personal,
cambiar actitudes y construir un lenguaje
común que facilite la
comunicación, comprensión e integración de las personas.
Al cultivarse una cultura en la organizaciòn
sustentada por sus valores, se persigue que todos los integrantes
desarrollen una identificación con los propósitos
estratégicos de la organizaciòn y desplieguen
conductas direccionadas a ser autocontroladas ( Schein, 1985). Es
decir, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un
entorno específico.
Características de la Cultura
Con respecto a las características de la cultura
Davis (1993) plantea que las organinzaciones, al igual que las
huellas digitales, son siempre singulares. Puntualiza que poseen
su propia historia, comportamiento,
proceso de comunicación, relaciones
interpersonales, sistema de recompensa , toma de
decisiones, filosofía y mitos que, en
su totalidad, constituyen la cultura.
Tanto en sus dimensiones generales como en sus
horizontes más específicos, la cultura encarna una
manifestación social e histórica. Además, la
cultura se expresa en un determinado espacio y en un determinado
lugar de los cuales recibe influencias
(Guédez,1996).
"La cultura determina lo que las personas involucradas
en ella consideran correcto o incorrecto, así como sus
preferencias en la manera de ser dirigidos" (Davis,
1990).
La diferencia entre las distintas filosofías
organizacionales, hace que se considere la cultura única y
exclusiva para cada empresa y permite
un alto grado de cohesión entre sus miembros, siempre y
cuando sea compartida por la mayoría.
Los planteamientos anteriormente señalados, se
mantienen, porque a partir de sus raíces toda
organización construye su propia personalidad y
su propio lenguaje. Los cuales están representados por el
modelaje ( tácticas o estrategias) de cada uno de sus
miembros.
Al respecto Guiot (1992) considera que la cultura
organizacional:
- Permite al individuo interpretar correctamente las
exigencias y comprender la interacción de los
distintos individuos y de la organización. Da una idea
de lo que se espera. Ofrece una representación
completa de las reglas de juego sin
las cuales no pueden obtenerse poder, posición social
ni recompensas materiales. - En sentido opuesto, le permite a la
organización aprender. Es sólo gracias a su
cultura que la organización puede ser más que
la suma de sus miembros. La cultura organizacional
desempeña el papel de
una memoria
colectiva en la que se guarda el capital
informático. Esta memoria le da
significación a la experiencia de los participantes y
orienta los esfuerzos y las estrategias de la
organización. - Es a través de la cultura organizacional que
se ilumina y se racionaliza el compromiso del individuo con
respecto a la organización. Las organizaciones se
crean continuamente con lo que sus miembros perciben del
mundo y con lo que sucede dentro de la organización
(págs,181-182).
El análisis anterior considera la cultura, como
una prioridad estratégica, a causa de su evolución particularmente lenta en el
tiempo y de su
impacto crucial sobre el éxito o el fracaso de las
estrategias organizacionales.
En virtud a lo señalado sobre el tema, se puede
afirmar que la cultura es el reflejo de factores profundos de
la
personalidad, como los valores y las actitudes que
evolucionan muy lentamente y, a menudo son inconscientes. En
consecuencia, la cultura organizacional es entendida como el
conjunto de creencias y prácticas ampliamente compartidas
en la organización y, por tanto, tiene una influencia
directa sobre el proceso de decisión y sobre el
comportamiento de la organización. En última
instancia, ofrecen incluso ideas, directrices o, como
mínimo, interpretaciones de las ideas concernientes a lo
que es, y a lo que debería ser el desempeño real de la
organización.
Para Robbins (1991):
La cultura cumple varias funciones en el seno de una
organización. En primer lugar, cumple la función de
definir los límites;
es decir, los comportamientos difieren unos de otros. Segundo,
trasmite un sentido de identidad a
sus miembros. Tercero, facilita la creación de un
compromiso personal con algo más amplio que los intereses
egoístas del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad
del sistema social. La cultura es el vínculo social que
ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar
normas adecuadas de los que deben hacer y decir los
empleados…(pág. 444).
Con base al anterior planteamiento, se puede bajar hacia
un enfoque más concreto del
tema. Es decir mencionar los efectos de los fenómenos
culturales sobre la efectividad empresarial y la situación
del individuo. Al respecto Schein (1985 )
señala:
"Los efectos del mal conocimiento
de la cultura son tristemente obvios en el ámbito
internacional. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa
de guerras y del
hundimiento de sociedades,
como cuando la presencia de subculturas sólidas provoca
que la cultura principal pierda su capacidad centralizadora y de
integración" (pág. 47).
Estos planteamientos enfocan la cultura organizacional
como una variable importante que está interrelacionada con
el comportamiento
organizacional y se concibe como la configuración de
la conducta aprendida y de los resultados de dicha conducta,
cuyos elementos se comparten y transmiten a los miembros de una
sociedad, por otra parte, permite que los micromotivos de los
actores (necesidades, creencias, valores, reglas,
símbolos) entre otros, formen un macro-comportamiento
organizacional.
Analizando lo anterior, se puede considerar que la
cultura organizacional contiene aspectos que están
interrelacionados, podría entenderse que es un reflejo del
equilibrio
dinámico y de las relaciones armónicas de todo el
conjunto de sub-sistemas, esto significa que en una
organización pueden existir sub-culturas dentro de una
misma cultura.
Al respecto Robbins (1991) afirma que "las sub-culturas
son propias de grandes organizaciones, las cuales reflejan
problemas y situaciones o experiencias comunes de los
integrantes. Estas se centran en los diferentes departamentos o
las distintas áreas descentralizadas de la
organizaciòn".
Cualquier área o dependencia de la
organización puede adoptar una sub-cultura compartida
exclusivamente por sus miembros, éstos, a su vez
asumirán los valores de la cultura central junto con otros
que son propios de los trabajadores que se desempeñan en
dichas dependencias.
La sub-cultura proporciona un marco de referencia en que
los miembros de la organizaciòn interpretan actividades y
acontecimientos, difíciles de precisar por ser conductas
individuales.
En consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de
una organización es el reflejo del equilibrio
dinámico que se produce entre los subsistemas mencionados,
no es menos cierto, que se debe comprender el desenvolvimiento y
alcance de esta dinámica. Lo que permite ver con
más facilidad el comportamiento de los procesos
organizacionales.
Guédez (1995) plantea dos aspectos importantes
que son:
Los subsistemas filosóficos y actitudinales, es
decir, que el subsistema filosófico se vincula con la
misión,
visión y valores de una organización, pues estos
aspectos son responsabilidad explícita y directa de la
alta gerencia. En efecto, son los directivos que deben asumir el
papel de
facilitadores para esbozar y concretar la misión,
visión y valores. Otro subsistema, es el actitudinal,
mantiene mucha dependencia del subsistema filosófico,
comprende todo lo concerniente a los comportamientos,
sentimientos, relaciones y comunicaciones, sentido de trabajo y
responsabilidades, inclinación participativa, lealtad e
involucración afectiva; este representa la fuente
principal del clima
organizacional (pág. 59).
Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de
la misión y la visión de la empresa fomentan la
participación del colectivo organizacional en el logro de
los objetivos.
La misión puede verse como el nivel de percepción
que tenga una personalidad acerca de las respuestas
satisfactorias que se le de acerca del objetivo
principal, ético y trascendente de la existencia de la
organización Denison (1991). Es decir, que equivale a la
respuesta del para qué existe la
organización.
El autor citado anteriormente considera que la
misión es la razón de ser de cualquier
organización, pero no, es menos cierto, que la
misión proporciona sentido y propósito, definiendo
una función social y metas externas para una
institución y definiendo funciones individuales con
respecto a la función organizacional.
El sentido de la misión requiere que las
organizaciones se proyecten a futuro. Esta manera de pensar tiene
un impacto sobre la conducta y permite que una
organización configure su actual comportamiento
contemplando un estado futuro
deseado.
Hablar del futuro de una organización, es hablar
de la visión de la misma, ésta puede ser vista a
partir de las necesidades o requerimientos futuros de la
organización, que puedan ser utilizados para propiciar una
percepción compartida de la necesidad del
cambio y una descripción de la organización
futura deseada.
El planteamiento que hace Senge (1990) sobre las
visiones compartidas, se basa, en alentar a los miembros de la
organización a desarrollar y compartir sus propias
visiones personales, y afirma que una visión no se
comparte en realidad hasta que se relacione con las visiones
personales de los individuos en toda la
organización.
Una visión exitosa generalmente está
constituida por grupos de
individuos comprometidos con la organización y que
están dispuestos a proporcionar todo su potencial para el
logro de los objetivos propuestos (Jackson,1992). Es decir, las
culturas corporativas surgen de visiones personales y está
arraigada en el conjunto de valores, intereses y aspiraciones de
un individuo.
Uno de los más grandes desafíos que
tendrá que afrontar la gerencia consiste en traducir la
visión en acciones y actividades de apoyo. Es importante
identificar y delinear la forma como se va a realizar este paso
de la teoría
a la práctica o de la visión a la acción que
implica un equilibrio entre la mejora del ambiente actual y
futuro.
Valores Organizacionales
Los valores representan la base de evaluación
que los miembros de una organización emplean para juzgar
situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas
reales, así como, las creencias y conceptos básicos
de una organizaciòn y, como tales, forman la médula
de la cultura organizacional (Denison, 1991).
Los valores son los cimientos de cualquier cultura
organizacional, definen el éxito en términos
concretos para los empleados y establecen normas para la
organizaciòn ( Deal y Kennedy, 1985). Como esencia de la
filosofía que la empresa tenga para alcanzar el
éxito, los valores proporcionan un sentido de dirección común para todos los
empleados y establecen directrices para su compromiso
diario.
Los valores inspiran la razón de ser de cada
Institución, las normas vienen a ser los manuales de
instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las
personas Robbins (1991).
Por lo tanto , toda organizaciòn con aspiraciones
de excelencia debería tener comprendidos y sistematizados
los valores y las ideas que constituyen el comportamiento
motor de la
empresa.
En consecuencia, los planteamientos descritos
anteriormente , conducen a pensar que los valores están
explícitos en la voluntad de los fundadores de las
empresas, en
las actas de constitución y en la formalización
de la misiòn y visión de las organizaciones. El
rasgo constitutivo de valor no es sólo la creencia o la
convicción, sino también su traducción en
patrones de comportamiento que la organización tiene
derecho de exigir a sus miembros. Los valores se generan de la
cultura de la organización, por lo tanto, son acordados
por la alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman en
cuenta para la evaluación
y el desarrollo del personal que integra la
organización.
Importancia de los valores
La importancia del valor radica en que se convierte en
un elemento motivador de las acciones y del comportamiento
humano, define el carácter fundamental y definitivo de la
organizaciòn, crea un sentido de identidad del
personal con la organizaciòn (Denison, 1991).
Por lo tanto, los valores son formulados,
enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no
como entes absolutos en un contexto social, representando una
opción con bases ideológicas con las bases sociales
y culturales .
Los valores deben ser claros, iguales compartidos y
aceptados por todos los miembros y niveles de la
organizaciòn, para que exista un criterio unificado que
compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la
organizaciòn (Robbins, 1991).
Sistema de valores
A partir de las diferentes definiciones sobre los
valores organizacionales planteadas por los estudiosos citados en
la investigación, se puede considerar
relevante lo señalado por Monsalve (1989) cuando enfoca
este proceso desde la siguientes perspectivas: aprender el valor
a través del pensar, reflexionar, razonar y comprender,
enseñar el valor a través de su descripción,
explicación, ejemplificación y transmisión y
actuar el valor convertirlo en un hábito, entendido
éste, como la integración del
conocimiento.
Aunque los valores sean abstractos, su utilidad
organizacional se basa en su capacidad para generar y dirigir
conductas concretas o en la factibilidad de
su conversión en pautas, lineamientos y criterios para
acciones y conductas, lo que determina que siempre sean
formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad
concreta de actuación, convirtiéndose en atributos
de dignidad o perfección que debe tener cada elemento de
lo real o de lo que se hace en el puesto o función
.
Valores compartidos
En términos de valores, es importante comunicar a
todos los miembros de la organización cual es exactamente
el sistema de valores de la empresa, especialmente en
períodos de cambio. Además, producir el cambio en
la cultura de la organización, otro mecanismo importante
es el entrenamiento
gerencial que está explícitamente orientado a
modificar la conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos
(Jackson,1992).
La internalizaciòn de los valores
organizacionales, implica que el individuo se identifica con la
empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado al
colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la
organizaciòn propone como beneficioso, correcto o
deseable.
Al proactivarse un valor se crean condiciones que
permiten elegir, escoger o seleccionar los valores que la
organizaciòn oferta y
propone. Esto a su vez, invita a compartir un sentimiento de
pertenencia a cada uno de sus miembros e influye en sus
manifestaciones conductuales.
Los valores representan pautas o referencia para la
producción de la conducta deseada,
conforman la toma de
decisiones de la organizaciòn, mientras que la
proactivaciòn por su parte, conforma la capacidad real de
ejecución de esos resultados a través de las
acciones concretas de los integrantes de la organizaciòn
(Monsalve, 1989).
Por lo anteriormente señalado, se pude discernir
que para desarrollar una verdadera cultura organizacional, es
necesario que la alta gerencia desarrolle una filosofía
global que guíe la actuación de cada uno de los
miembros de la organización.
Las acciones de la gente se basan siempre en parte de
las consideraciones básicas que hacen. Al respecto Der
Erve (1990) considera que es importante que la alta gerencia
desarrolle su propia filosofía donde incluya sus
experiencias previas, su educación y
antecedentes, así como, sus consideraciones básicas
acerca de la gente y la necesidad de ganar el compromiso de los
subordinados con base a los valores de la organización
.
Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura
organizacional, se ha podido observar que los autores citados,
han enfatizado sobre el comportamiento de las organizaciones y,
de las modificaciones permanentes y vertiginosas de las
condiciones competitivas a que están sujetas las
organizaciones.
Por tanto, las organizaciones exitosas serán
aquéllas que sean capaces de reconocer y desarrollar sus
propios valores basados en su capacidad de crear valor a
través de la creación del conocimiento y su
expresión.
3. Cultura y cambio
organizacional
Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo
contemporáneo determinan los cambios, es decir, las nuevas
actitudes en las empresas, tales
como, la globalización de la economía, la conciencia
ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las
alianzas estratégicas y el avance tecnológico,
conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las
organizaciones. La estrategia que
mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno
tan complejo y cambiante se resume en competitividad.
Naturaleza del cambio en la cultura
organizacional
Es propio de la naturaleza de las
organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por
tanto, los gerentes por definición, tienen que estar
tratando de manejar el cambio con una visión proactiva
(Stewart, 1992) .
De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una
organización puede depender de la forma como adapte la
cultura a un ambiente de rápido cambio. A partir de esta
premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se
mantienen en busca de la excelencia, a través de la
adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar
a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer
el grado de integración y diversificación de
competencias,
de manera que puedan, utilizar las herramientas
que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o
servicios
(Morales 1993).
Dentro del marco descrito anteriormente, esas son
estrategias que toda gerencia debería adoptar para el
logro del éxito en el alcance de los objetivos
establecidos, según las orientaciones preestablecidas por
la visiòn de la organizaciòn.
Implicaciones del cambio de la cultura
El cambio de la cultura implica una modificación
de un estado, una
condición o situación. Es una transformación
característica, una alteración de dimensiones o
aspectos más o menos significativos. El panorama actual de
las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con
un ritmo sin precedente en la historia de la
humanidad.
En la medida que los cambios se vuelven un factor
permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo
organizacional a tales cambios resulta cada vez más
determinante en la supervivencia de cualquier empresa (Bennis,
1966).
Considerando lo anterior como una constante, la realidad
permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean
retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten
más agresivamente a las nuevas realidades, que las
ciencias
gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican
adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se
toma conciencia del
papel de la innovación en un entorno
cambiante.
A medida que las organizaciones desafían el
cambio, será determinante que la gerencia desarrolle
nuevas
tecnologías en función de mejorar las destrezas
y habilidades de los individuos. Al respecto Herrera (1997) dice
que todo ello apunta hacia la necesidad de diseñar nuevas
estrategias, estructuras y crear nuevas culturas; ello implica
una revisión profunda de la actividad
gerencial.
La esencia de la gestión de la alta gerencia, es
visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los
esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor
costo. Sin
embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan
imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones
únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas
rígidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos,
sugiere que el cambio en alguna forma es un fenómeno que
presenta un reto sin precedentes (Maraven, 1997).
Naím (1989) considera tres ideas básicas
acerca de la gerencia del cambio.
Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta
gerencia en manejar los cambios, ya que éstos implican
costos, riesgos,
ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia
en la organización. Adicionalmente, pueden obligar a la
alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros
asuntos claves para la empresa. Segundo: una vez que se inicia el
cambio, este adquiere una dinámica propia e independiente
de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en
algunos de los casos más exitosos de cambio, los
resultados obtenidos sean consonos a lo planificado inicialmente.
Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida
por completo. Este fenómeno es motivado, entre otras
cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de
cambio, ocurren una serie de eventos,
acciones, reacciones, consecuencias y efectos que
difícilmente, pueden ser anticipados y controlados por
completo por quienes gerencian el cambio. Tercero: el cambio en
una empresa es
un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente
ocurre a través de cierta etapas más o menos
comunes (pág. 479) .
Por lo tanto, que no sólo es importante
diseñar y planificar el estado
futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de
transición necesario para que la organización se
mueva hacia el objetivo deseado.
Es importante destacar que el cambio requiere de un alto
nivel de compromiso, inversión y dedicación al logro de
la nueva situación; que si no se cuenta con la
participación activa y el apoyo de quienes tienen el poder
de toma de decisión en la empresa, es muy probable que el
cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser
perjudicial para la organización.
Proceso de Cambio
Proceso de cambio y su relación con el
éxito de las organizaciones. Tomado de la revista
"Calidad Empresarial" por Corpoven (1997, pàg
16).
Por lo anterior, los cambios son producto del
crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que
desarrollan, por la diversificación de sus acciones,
especialización de sus actividades, el liderazgo de sus
direcciones y por las características del mercado donde
actúan y compiten.
Proceso del cambio planeado
Las organizaciones con visión proactiva tienen la
capacidad de percibir y entender los cambios y el efecto que
éstos tienen sobre la conducta de los que se
involucran
Kurt Lewin, citado por Naím (1989) presenta un
modelo de
cambio en tres etapas: procesos que deben ocurrir en cada una de
las fases para lograr el cambio en un sistema humano.
- Descongelamiento (invalidación), durante
esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del
cambio. Esta es la etapa donde la insatisfacción con
la situación existente alcanza el nivel suficiente
como para que se decida cambiarla. La ansiedad,
preocupación y motivación deben ser lo suficientemente
altos como para justificar los costos de un cambio. En esta
etapa además se ofrecen el mayor número de
oportunidades para reducir la resistencia al
cambio, a través de la difusión de información que permita conocer las
insuficiencias de la situación existente, la necesidad
imperante de cambiarla y los rasgos de situación
futura que se desea alcanzar. La participación suele
ser el mejor antídoto a la resistencia organizacional. - Cambio a través de la
reestructuración cognoscitiva: se introducen las
modificaciones planeadas, comenzando con las más
fáciles de aceptar por parte de la
organización, pasando luego gradualmente, a los
cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este
período, el cual suele ser el más largo y
costoso, aparecen los problemas y peligros que más
dedicación y talento exigen de la alta
gerencia. - Nuevo congelamiento (consolidación del
cambio), esta fase ayuda a la gerencia para que incopore su
nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y
garantías necesarias para asegurar que los cambios
logrados no desaparezcan. El empuje de la alta
gerencia
Según el autor, el establecer cambios duraderos
significa empezar por abrir las cerraduras o descongelar el
sistema social actual, lo que significaría, tal vez, una
especie de confrontación, o un proceso de
reeducación. Además, el avance conductual, viene a
ser una especie de cambio deseado, como en una
reorganización. Por último, tienen que estar
alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo
estado del comportamiento sea relativamente
permanente.
Proceso de cambio
Descongelamiento
Movimiento
Congelamient
Cambio planeado
Diagnóstico
Planificación
Acción
Evaluación
Proceso de Cambio y Cambio planeado. Tomado del libro ABC del
D.O por Audirac, Estavillo y otros. (1994).
En este sentido, es importante señalar que el modelo
descrito anteriormente, refleja un proceso social y las
decisiones del grupo que lo
determina, además, la aplicación de técnicas y
herramientas
para abordar las síntomas de la
organización.
El modelo de cambio planeado de Lippitt, Watson y
Westley, citado por Burke (1988) amplían los tres pasos de
Lewin a cinco fases. Según el autor el paso 1 no se haya
aún completado cuando se dé el paso 2, y así
sucesivamente. El modelo en referencia comprende los siguientes
pasos:
- Desarrollo de la necesidad de cambio
(descongelación de Lewin). - Establecimiento de una relación de
cambio. - Trabajo para lograr el cambio (avance).
- Generalización y estabilización del
cambio (recongelación) - Logro de una relación terminal (pág.
61).
A su efecto, Antonorsi (1991) plantea que el proceso de
cambio planificado de una organización cumple siete pasos,
a saber:
- Definir los objetivos a lograr : este paso persigue
definir claramente la misión de la
organización. - Definir el desempeño deseado es una
forma de ver los objetivos como realidades ya
logradas. - Analizar la organización actual: este paso se
denomina diagnóstico, permite identificar que tan
lejos se encuentra la organización de los objetivos
identificados y el desempeño deseado. - Definir los cambios necesarios: consiste en
-determinar los asuntos a resolver además de
-identificar los aspectos claves, que realmente es importante
resolver ya que la naturaleza
limitada de recursos impide resolver todos los
problemas - Diseñar la organización futura: para lo
cual se debe -identificar las diferentes opciones que existen
para lograr los objetivos propuestos. - Planificar los cambios organizacionales, definir la
estrategia global del cambio, para lo cual se puede tratar de
visualizar diferentes metas para alcanzar la situación
futura. - Ejecutar los cambio organizacionales. Una vez que los
cambios se han identificado y planificado se deben realizar los
siguientes pasos -definir la organización para el
cambio. – asegurar el liderazgo para el cambio, ya que el mismo
es imprescindible como factor de dinamización y
conducción del cambio organizacional– asegurar la
participación activa todas las personas que conforman la
organización.
Realizar seguimiento y control: no es
posible alcanzar una exitosa ejecución de los cambios si
éstos no son evaluados continuamente (pág., 8)
.
Al comparar las fases del cambio planeado presentado por
los autores mencionados anteriormente, se ha podido encontrar que
cada uno de ellos señala diferentes etapas, sin embargo,
las diferencias tan sólo se encuentran en las
denominaciones y en el énfasis; el proceso global es el
mismo.
En otro orden de ideas, se puede decir que el cambio se
relaciona con la necesidad que se plantean las organizaciones
cuando quieren estar en la cresta de la ola, es decir, para que
las organizaciones alcancen altos niveles de rendimiento tendran
que aprender; además, saber qué sienten y
qué piensan las personas, con la finalidad de mejorar el
comportamiento y así estar dispuestos a la
adaptación de los cambios del entorno y, para hacerlo
deben, a su vez, cambiarse a sí mismas, que equivale a
transformarse. Ello conlleva a desarrollar en los gerentes una
nueva aptitud para adaptarse a nuevas situaciones
organizacionales.
En consecuencia, Robbins (1992) considera que la alta
gerencia tiene que ver con la
personalidad de los trabajadores, aún cuando existen
otras variables de
peso que condicionan, modifican y, en ciertas manera, contribuyen
a determinar los eventos de la
vida diaria de la organización.
Por otra parte, la conducta asumida por los trabajadores
es modelada por un clima que va
perfilando y consolidando rasgos de actuación con un
determinado grado de permanencia. Este clima está
integrado, por una parte, por la dinámica pasada, que
solidifica modos de pensar y actuar; y por la dinámica
coyuntural, que activa conductas y sentimientos y puede hasta
"descongelar" atributos personales preestablecidos.
"Ningún cambio cultural ocurre con facilidad y,
menos pensar, en un cambio a corto plazo" (Stewart, 1992). Es
elemental plantearse una necesidad de cambio partiendo de la
premisa; de que la cultura debe cambiarse con el fin de ser
más consecuente con las demandas competitivas del
entorno.
En relación al enfoque anterior, la cultura
organizacional constituye parte fundamental, ya que ella
está integrada a la satisfacción y bienestar
individual y colectivo, conciliando los intereses del sistema
para que el resultado que se obtenga sea calificado como ideal,
en la organización.
En este sentido, el éxito de las organizaciones
será de aquellos gerentes que puedan manejar mejor el
cambio; pero el manejo del cambio por lo general requiere de
empleados comprometidos (Dessler, 1997).
Al respecto Der Erve (1990) considera que "tratar de
modificar la cultura de una empresa es ciertamente frustrante
dado que la gran mayoría de personas se resisten al
cambio, sobre todo, cuando ese cambio se propone en el lugar
donde las personas trabajan. A pesar de, que este proceso es
difícil hay que realizarlo".
En consecuencia, se pueden crear programas de
refuerzo de valores, contratar personas expertas que faciliten
estos procesos de cambio y permitan a la organizaciòn
alcanzar sus objetivos sin traumas.
El cambio genera en las personas amenazas, incertidumbre
a lo desconocido , lo cual, son fuente de ansiedad e incomodidad
personal. Exacerba la sensación de pérdida de
autonomía personal y control sobre los
individuos. Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el
esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse
adecuadamente en la nueva situación, lo cual es una fuente
adicional de trabajo y de preocupación (Landaeta y
Amoeiro, (1996).
Reacción de la organización ante la
incorporación de el cambio
Los efectos del cambio no son automáticos, ni
necesariamente equivalentes a lo esperado. El mismo opera a
través del cambio en las personas; ellas son las que
controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los
implicados, respecto al cambio, deciden en gran medida su
reacción.
Aspectos interrelacionados con el cambio. Basadp en la
información tomada de los diferentes planteamientos
que se han enfocado a lo largo del trabajo. Diseño
de la autora del trabajo.
De acuerdo a lo reflejado en el gráfico, se puede
percibir la influencia directa que genera el cambio en las
personas afectadas.
En consecuencia, se concibe al hombre
organizacional como un ser que busca su desarrollo integral a
partir del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual,
afectiva y social; se habla de organizaciones como el espacio
vital que le debe posibilitar al hombre su
desarrollo; y para que este desarrollo se dé, debe ser una
organización con necesidad de cambio.
Por lo antes expuesto, las organizaciones deben
convertirse en espacios para la
comunicación y la reflexión, producto de la
construcción conjunta de las personas que
la conforman. Además, considerar el cambio de cultura como
proceso continuo de aprendizaje enmarcando al hombre como el
centro del desarrollo de una organización.
El proceso educativo puede ser concebido como el proceso
de compartir una cultura y/o un conocimiento, con el que se logra
el mantenimiento
de la cultura existente de la organización.
De acuerdo a lo anterior, ningún cambio puede ser
exitoso, sin una planificación previa; además,
determinar, sí éstos deben ser iniciados por
quienes sienten realmente la necesidad del cambio. Es posible que
la influencia del liderazgo, tenga sus límites,
particularmente en las grandes empresas, donde la alta gerencia
se encuentra muy alejada de las funciones de la gerencia a nivel
operativo.
Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa
está en proceso de cambio, las normas culturales deben
reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es decir, los
múltiples procesos gerenciales, la estructura
organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la empresa
(Corpoven, 1997), para visualizar mejor el cambio se presenta a
continuación una metodología para asegurar su
éxito.
Organización para el Cambio. Tomado de
la
Revista "Calidad Empresarial" No 6, por Harrison y
Pratt(1994)
Traducido por Lic. Salomón Sayda
Es evidente, que de alguna forma el cambio es un
fenómeno nuevo que presenta un reto sin precedentes. La
gerencia que está llamada al cambio debe cumplir un papel
protagónico en cuanto a las transformaciones
organizacionales, ya que, el nuevo perfil de gerencia que han
venido asumiendo las organizaciones tiene su origen a partir de
la introducción de nuevas tecnologías,
en la
globalización de los mercados, aunado
a la creciente crisis
económicas y sociales que tienen que afrontar las
organizaciones.
Tal situación ha originado nuevos retos a la alta
gerencia; pero a su vez ha permitido liberar energía e
iniciativas suficientes que llevarán a las organizaciones
a ser competentes en el mundo de los negocios.
La competitividad es una estrategia que resulta de
combinar el espíritu empresarial con la capacidad de
aprender continuamente (Drucker, 1986). En sentido general se
puede decir que es una actitud y una
aptitud. Es una actitud
orientada hacia la visualización de oportunidades y el
control de las amenazas. También es una aptitud que
permite mantener e incrementar la preferencia de los clientes por los
bienes o
servicios que
se ofrecen.
En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia
entre gerencia y cambio: nuevamente se puede plantear que
gerenciar es sinonimo de cambiar. Las organizaciones
convencionales se planteaban proyectos de cambio para conseguir
una condición de estabilidad y equilibrio. Actualmente, el
cambio no persigue sosiego y tranquilidad; por el contrario, se
cambia para tener una mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio
se interpreta como el camino natural a través del cual se
desenvuelven las organizaciones.
Los cambios han sido como instrumentos de
adaptación. Casi todos impulsados por una crisis de
misión y estrategia de las organizaciones y, por la
necesidad de adaptarse, más que por cualquier
intención de cambio de la organización interna
propiamente dicha. Esta perspectiva refleja que el cambio en las
organizaciones a veces se describe como un proceso de
conversión de un líder o
liderazgo que luego se trasmite a través de toda la
empresa.
Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la
tesis que el
espíritu empresarial y el
conocimiento son los dos factores más importantes que
determinan el éxito de las organizaciones.
Cambio organizacional para una mayor
competitividad
El nuevo escenario a que están sujetas las
organizaciones, son los cambios apresurados que demandan alta
flexibilidad y capacidad de adaptación a las exigencias de
su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como
retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el
éxito de una organización (Maraven,
1997).
En consecuencia, es de gran importancia para las
empresas conocer el grado de madurez y disposición que se
tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una experiencia
positiva está dada cuando se refleja la aceptación
por parte de los empleados de nuevas políticas,
actitud positiva hacia la innovación y el éxito
alcanzado en procesos anteriores.
Un elemento clave para la aceptación del cambio
de cultura, es la comunicación. La transmisión de
valores, creencias a través de procesos de
comunicación efectivos (IESA, 1995).
La claridad de las expectativas se relaciona con la
apertura comunicacional en relación con el tema, en todos
los niveles de la organización, y la información pertinente y oportuna sobre el
proceso de cambio a implantarse.
Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio
organizacional significa también pasar de una cultura
tradicional -en la cual prevalecen estilos burocráticos,
motivacionales y valores por el poder y la afiliación, y
un clima de conformidad; a una cultura del desempeño,
donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir
riesgos
calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras,
mediante el reconocimiento del mérito y los resultados
excelentes.
Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para
adaptarse a un entorno más competitivo, se puede pensar
que la disposición organizacional, el equipo humano y el
proceso de implantación del cambio, exigirán
características personales fundamentalmente orientadas a
hacer un trabajo cada vez mejor, con estándares de
excelencia, que permitan incrementar la productividad y
la efectividad organizacional.
En otras palabras, es indispensable que la gente posea
una serie de competencias
directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas
áreas de responsabilidades, para poder garantizar mayor
competitividad.
Por lo anteriormente exigido por las responsabilidades
de un cargo; capacidad de influir sobre los demás, pero
también integrar grupos y dirigir
situaciones conflictivas, productos del
proceso de cambio.
Avance de la tecnología de la
comunicación como proceso de cambio
"El cambio es el fenómeno por medio del cual el
futuro invade nuestras vidas, y conviene observarlo atentamente
desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven,
respiran y experimentan" (Alvin Tofler, citado por Maraven,
1997).
Venezuela se encuentra en medio de una revolución
en marcha en materia de
telecomunicaciones a nivel mundial. El avance de
las telecomunicaciones ha sido impresionante en la
década de los noventa, que el país se encuentra
frente a la globalización y ante este desafío,
cuenta con una infraestructura ultra competitiva en el sector
petrolero. Con este panorama tan positivo, es relevante enmarcar
la actual situación de este importante sector.
Actualmente compiten diversas organizaciones de
telecomunicaciones a nivel mundial y existe una nueva
generación creciente de empresas especializadas en una
serie de áreas, ejemplo: Internet, Servicios
Empresariales, Correo
Electrónico, etc. De hecho, Internet es ya un nuevo
medio de comunicación como lo es la prensa, la radio y
la
televisión. Por ello, este sistema de
comunicación ha resultado una autentica revolución
cultural, social y política. En este
sentido Venezuela ha
tenido un crecimiento explosivo durante los últimos cuatro
años.
Al respecto, Smith (1997) considera que hoy los
países no están separados por barreras
arancelarias, idiomas o fronteras, sino que, por el contrario se
unen para conformar grandes bloques
económicos para abastecer al mercado
global.
En consecuencia, el área de las
telecomunicaciones se le considera, como el mayor crecimiento, es
importante porque a pesar de la gran recesión que sufre el
país y de esperar que la macroeconomía se enrumbe,
este sector pasó a formar parte de la lista de prioridades
de los gerentes.
Globalización dentro de los procesos de
cambio
La globalización es considerada como un proceso
de cambio para aminorar los costos y desarrollar productos,
generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e
internos. La globalización requiere un cambio
dramático en el enfoque nacional de empleo,
desarrollo y principio de gerencia.
Al respecto Filesi (1995) dice: "en el ámbito de
los proceso de integración en la Américas,
además del MERCOSUR y el
Pacto Andino,
vale la pena mencionar, en el caso de Venezuela, el
acuerdo de libre comercio
con Colombia y,
más al Norte, el Tratado Norteamericano de Libre Comercio
(NAFTA), suscrito
por Canadá, Estados Unidos y
México. En
1993, en la Cuenca del Caribe se ratifica la Asociación de
Estados del Caribe….., cuyo objetivo es consolidar una zona de
libre comercio
en la Américas para el año 2005 (pág.,
129)
La globalización se caracteriza por uniones
estratégicas entre los conglomerados industriales y,
consiste en que los gerentes estén alerta al momento de
reclutar, seleccionar gente preparada, la cual viene a ser, la
fuerza que
impulsa a la organización al logro de los objetivos,
además, que aporta la iniciativa, la determinación
y el compromiso que producen el éxito a la
organización.
Hoy más que nunca, las organizaciones deben ser
generadoras de aprendizaje con la finalidad de formar y
desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el
conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en
ventaja competitiva aunado a la supervivencia de la
organización en un entorno altamente cambiante.
La globalización de los mercados, el aumento de
la competitividad, el rápido y creciente desarrollo
tecnológico, y las tendencias demográficas y
exigencias de la fuerza
laboral,
obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo
nuevas perspectivas, el desarrollo
humano .
En el marco de tales reflexiones, encaja con
precisión la tesis de
Schein (1988) que sostiene- que para darse los procesos de
cambios en los seres humanos desde los niveles individuales hasta
los institucionales, es necesario un liderazgo que tome en cuenta
los aspectos cognoscitivos, emocionales y conductuales que
conlleven a la organización a una verdadera
transformación.
Por último, la imagen y el
pensamiento
del líder son esenciales para darle dirección al proceso de cambio, para lograr
coherencia en el equipo humano y consistencia en las decisiones,
que harán a una organización más competitiva
en una economía de mercado, donde todos
deberán tener las mismas oportunidades y los mismos
riesgos.
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