Estrategia de Sentidos Concentrados – ESC

Indice
1.
Principios Básicos
2. Estrategia de Sentidos Concentrados
– ESC
3. ESC – Fase 1
4. ESC – Fase 2
5. ESC – Fase 3
6. ESC – Fase 4
7. ESC – Fase 5
8. ESC – Fase 6
9. ESC – Fase
7

1. Principios
Básicos

Concentración en lugar de empapelamiento
"El que concentra sus fuerzas de manera aguda, en lugar de
realizarlo en forma amplia y dispersa, se sobrepone de manera
más fácil a los obstáculos" – no a la
diversificación porque sí…
"Un perro que caza muchos conejos, a fin de cuenta no caza a
ninguno (sabiduría de cazadores)"

Punto más eficaz
"Los mercados
reaccionan como sistemas
interconectados, con todas sus leyes" –
mercados son como
organismos biológicos: cambios en uno de sus elementos
conlleva invariablemente a cambios de otros elementos, es decir
sobre el sistema
global
"Dame un punto sobre el cual pueda pararme y moveré
la tierra
(Arquímedes – traducción libre)"
David venció a Goliat. ¿ Porqué ?
Simplemente porque se comportó diametralmente opuesto a su
oponente: no dando palos al águila, sino en el punto
más eficaz: no cómo, sino dónde concentrar
las fuerzas será lo relevante.

2. Estrategia de
Sentidos Concentrados – ESC

Factor mínimo: cuello de botella
¿ Dónde se encuentra el punto más eficaz
?
"Lo que el Grupo Objetivo
necesita para su desarrollo, lo
demanda con
mayor entusiasmo." El arte del
management en un mundo crecientemente global, está en
poder
reconocer "el problema central" dentro de la gran masa de
problemas, el
cual a su vez está interconectado con todos los
demás. El que lo solucione antes y mejor, también
producirá una reacción en cadena, con lo cual otros
problemas
secundarios se resolverán por sí mismos.
El arte es entonces,
entregarle al sistema (mercado, Grupo Objetivo,
segmento, clientes =
grupos de
personas) el factor de cuello de botella (=factor mínimo),
es decir aquello, que más requiere para su desarrollo,…
y comparativamente, con el mínimo esfuerzo

¿Y que tiene eso que ver con nosotros?
El factor mínimo interno – cuello de botella de
nuestro propio desarrollo, es decir, el problema que inhibe este
desarrollo dentro de la empresa.
Al concentrar todos los esfuerzos en hacer a un lado ese factor
mínimo, el desarrollo se vuelve más rápido y
seguro.
El factor mínimo externo – la llave al desarrollo
exitoso: sentar las prioridades correctas, partiendo por el
factor mínimo del Grupo Objetivo y no el propio. ¡
Pensar de manera extrovertida y no introvertida !

Estrategia de Sentidos Concentrados – ESC
Orientación en la utilidad y no en
la ganancia
"El que quiera aumentar la utilidad de su
Grupo Objetivo, obtendrá su ganancia en forma
automática"
La meta
correcta decide nuestro éxito.
"Si resolvemos los problemas de otros, ganamos
más"

¿ Porqué la maximización de las
ganancias no puede ser una meta prioritaria permanente, sino una
consecuencia?
Pequeña diferencia = gran efecto.
A primera vista la diferencia de maximización de
utilidades directa o indirecta es pequeña, pero
estratégicamente determinante.

Estos 4 Principios nos
lleva al concepto de "Las
7 Fases":
ESC – Fase 1:
"Quien se concentra en sus fortalezas, puede dejar de lado sus
debilidades"
Condición para el éxito:
diferenciación de fortalezas
Desarrollar fortalezas
Obtención de un perfil de competencia
visible
Sin un "es" no hay un "debe"

¿ Cómo encontramos nuestras fortalezas
especiales ?
Un análisis del "es" comprende cuatro
áreas:
Trabajar en determinar que se ha realizado hasta ahora y
además, lo que podría realizarse
Analizar que problemas se han resuelto exitosamente
Describir las visiones, deseos y las metas
Investigar que relaciones y que imagen existe en
el mercado

3. ESC – Fase
1

Anotar en forma de punteo y pensamientos que se le
vengan a la cabeza.
Propiedades y Servicios
¿Cuáles productos y
servicios
generamos y cuáles podríamos producir?
¿En qué se diferencian estos productos y
servicios de
nuestros tres principales competidores (calidad, precio,
etc.)
¿En qué área poseemos la mayor
participación de mercado?
¿Qué es lo que más le gustaría hacer
dentro de mi trabajo y para qué es más apropiada mi
empresa?

Experiencias de Solución de Problemas
¿Cuáles problemas internos se solucionan o han
solucionado mejor?
¿Cuáles problemas conocidos de clientes
podrían resolverse?

Visiones y Metas
¿Cuál es la filosofía de la empresa?
¿Cuáles son sus pretensiones de metas
incumplidas?

Relaciones e Imagen
¿Con cuáles Grupos Objetivo
tiene o tuvo la empresa
relaciones especialmente buenas?
¿Qué es lo que esperan los clientes de nosotros,
para lo que tenemos el perfil de propiedades?
¿Cuáles son sus relaciones útiles (clientes,
medios,
proveedores,
etc.)?
¿Cuáles son los próximos pasos con
relación a las fortalezas especiales?

Fortalezas Absolutas
Basándose en el punteo anterior, anotar todas las
fortalezas que se le hayan ocurrido y seleccionar intuitivamente
las que le parezcan más relevantes.
Fortalezas Relativas
Fortalezas relativas en relación a los competidores.
Preguntarse ahora, qué tan fuertes son estas propiedades
en relación a un competidor representativo (escala del 0 al
100 – ver abajo).

Grupos Objetivo
Valorar las fortalezas desde la perspectiva del Grupo Objetivo.
Las diferencias respecto a su valoración será el
primer cuestionamiento de cómo nos vemos nosotros respecto
a cómo nos ven los demás, especialmente un Grupo
Objetivo.

Mayores Fortalezas
Determinar las mayores fortalezas y más prometedoras,
sorteando las mejor valoradas a través del casillero (=
perfil de fortalezas). ¿Cuáles son las más
relevantes? ¿Es posible deducir un rendimiento superior
como resultante de una combinación de fortalezas
individuales?

Combinación de Fortalezas
Estimar el grado de identificación personal. Si es
bajo o nulo, será necesario investigar otras
combinaciones. Solo lo que haga con agrado y motivación, también lo hará
bien y será el resultado de su estrategia.

Escalas: 0 = totalmente bajo el promedio de los
competidores
50 = en el promedio de los competidores
100 = especialmente fuerte en relación a
competidores

4. ESC – Fase
2

"Preferible ser el primero en el pueblo que el segundo
en la ciudad (César)"
Nuestras fortalezas deben calzar con el Grupo Objetivo como una
llave en la cerradura.
El punto de inicio de este segundo paso, es el Perfil de
Fortalezas. Es nuestra llave y debemos hacerla calzar con una
cerradura y tendremos varias opciones, pero aún no
definitivas.
Nuestra mayor fortaleza no vale nada, si no hay quien la necesite
o esté dispuesto a adquirirla.
En esta Fase 2 debemos determinar un área de negocios
identificable, en donde nuestras fortalezas alcancen un alto
grado de validez.

¿Usos de nuestras fortalezas especiales?
Nuevamente: lo que realizamos con gusto, tiene el más alto
grado de posibilidades de alcanzar un alto rendimiento.
Nuestras áreas de acción debemos determinarlas
nosotros mismos y no dejar que sean impuestas por otros.
Muchos Managers y empresarios dejan que los clientes, proveedores
claves, competidores, socios accionistas u otros determinen hacia
donde guiar el negocio. Ese es el principio de la pérdida
de identificación.
Ser inicialmente el líder
en un área de negocios menor
es mejor, que desenvolverse en el gran promedio.
Importante es elegir un área de negocios, que a
través de nuestras fortalezas nos haga diferenciarnos de
nuestros competidores, …y por supuesto, en los ojos de nuestro
Grupo Objetivo.
"Do it, try it, fix it" (Th. J. Peters, R.H. Waterman)

A partir del Perfil de Fortalezas, derivar varios campos
de acción.
Tanto más "angosto" sea definido el campo de
acción, tanto más rápido será el
éxito, la
motivación y el crecimiento. Éxitos iniciales
son muy importantes, ya que arrastran consigo reacciones en
cadena.
Es posible extender el campo de acción, manteniendo la
lealtad a las fortalezas especiales.
Considerar: "probar pasa primero por estudiar"
Proceso-Trial-and-Error = riesgo
mínimo.

Anotar en forma de punteo y pensamientos que se le
vengan a la cabeza.
¿Cuáles son los campos de acción que se
derivan inevitablemente de nuestras fortalezas especiales?
¿Qué otros campos de aplicación y
posibilidades de comercialización ve Ud. para nuestras
fortalezas?
¿Qué campos de acción resultan de la
combinación de fortalezas individuales?
¿Cuáles problemas pueden ser resueltos con nuestras
fortalezas especiales?
¿Cuáles tareas y campos de acción posee o
tuvo nuestra empresa?
¿Cuáles tareas y campos de acción posee
nuestra empresa actualmente?
¿En cuáles campos de acción posee la empresa
la mejor posición de mercado?
¿En que campos de acción puede la empresa alcanzar
rápidamente un liderazgo de
mercado?
¿Con cuáles campos de acción puede Ud.
Identificarse mejor?
¿En cuáles campos de acción es mayor la
demanda por
esas fortalezas?
"Coleccione" muchos campos de acción. Más adelante
le pueden ser útiles.

Seleccione en forma intuitiva algunos campos de
acción.
Valorice sus campos de acción:
¿ Cuáles concuerdan mejor con las fortalezas
especiales (llave-cerradura) ?
¿ En cuáles preferiría accionar?
¿ En cuál está el mayor potencial de
liderazgo?

Anotar valores entre
0 y 100. Los 100 puntos equivalen a una total coincidencia de las
fortalezas especiales o de prioridad o de mayor potencial de
mercado.
Sumar los valores
por cada fila y anótela en la columna "suma".

5. ESC – Fase
3

¿Porqué concentrarse en Grupos Objetivo en
vez de campos de acción?
Nuestros productos y servicios no son para campos de
acción abstractos, sino para personas (Grupos
Objetivo).
Solamente a través del diálogo
con el Grupo Objetivo, será posible transformar
rendimientos actuales en rendimientos "top"
La orientación hacia Grupos Objetivo desencadena un
proceso de
aprendizaje,
reconociendo necesidades, problemas y objeciones del Grupo
Objetivo, de manera más rápida y precisa que los
competidores, asegurando así una ventaja competitiva
permanente.
Solo a través de una clara segmentación del Grupo Objetivo, es posible
encontrar el nicho de mercado que traerá el éxito
más rápido.
El Grupo Objetivo es más importante que nuestros valores de
capital, ya
que estos valores inmateriales constituyen la ventaja
competitiva, relación con clientes y poder de
mercado.
Determinar los Grupos Objetivo que se encuentran detrás de
su campo de acción.
Por ejemplo, detrás del campo de acción sellado de
juntas, se encuentran los problemas de sellado de juntas de
dilatación de concreto,
juntas de conexión concreto-aluminio,
juntas de conexión entre paneles prefabricados.
¿Pero quién los tiene? Instaladores, constructoras,
dueñas de casa, etc. Cada Grupo Objetivo puede volver a
segmentarse – según tamaño, regionalmente y
muchos otros criterios.

Determinar cuál Grupo Objetivo posee la necesidad
más urgente por nuestro rendimiento.
En caso de coincidencia de efecto "llave-cerradura", decidirse
por un Grupo Objetivo . Esto solo es posible con ensayos en
Grupos Objetivo, registrando las reacciones positivas y
negativas.
Analizar a nuestros clientes actuales: ¿con cuáles
poseo una mejor resonancia?
Consultar abiertamente a clientes porqué nos compran a
nosotros y no a los competidores. Esto aportará indicios
adicionales acerca de nuestras capacidades reales de resolver
problemas en el Grupo Objetivo más prometedor.
Formular el Grupo Objetivo ideal.
Ideales tienen la tendencia de transformarse en realidades. Esto
ayudará a definir muy concretamente el Grupo Objetivo, sus
componentes y los medios como
entrar en contacto de manera más eficaz.

Anotar en forma de punteo y pensamientos que se le
vengan a la cabeza.
¿Grupo Objetivo prioritario de acuerdo a nuestras
fortalezas?
¿Cuáles Grupos Objetivo poseíamos?
¿Cuáles Grupos Objetivo poseemos en la
actualidad?
¿Con cuáles Grupos Objetivo poseemos mejor
resonancia?
¿En cuáles Grupos Objetivo resolvemos problemas
especialmente candentes?
¿En cuáles Grupos Objetivo podemos resolver
problemas candentes?
¿Cuál Grupo Objetivo posee la necesidad más
urgente por nuestros rendimientos?
¿Sobre cuáles Grupos Objetivo ejercemos una alta
fuerza de
atracción?
¿Cómo describiría Ud. a su cliente
regalón?
¿Cómo describiría el Grupo Objetivo
teóricamente óptimo dentro de su campo de
acción?
"Cuanto más claro y homogéneo sea el Grupo
Objetivo, tanto más claros de reconocer son sus problemas
a resolver"
"Coleccione" muchos Grupos Objetivo. Más adelante le
pueden ser útiles.

Seleccione en forma intuitiva algunos Grupos
Objetivo.
Valorice sus Grupo Objetivo:
¿ Cuál posee la mayor necesidad por nuestra
oferta?
¿ En cuáles preferiría accionar y posee los
mejores contactos?
¿ En cuál puede ofrecer el mayor
beneficio?

Anotar valores entre 0 y 100. Los 100 puntos equivalen a
la mayor necesidad del Grupo Objetivo o mejor contacto o mayor
potencial de beneficio.
Sumar los valores
por cada fila y anótela en la columna "suma".

6. ESC – Fase
4

"Problemas son posibilidades en ropa de trabajo"
También nuestra empresa está para solucionar
problemas y en segunda instancia, para vender productos.
Todo producto o
servicio,
debiera resolverle y no ocasionarle un problema al cliente.
¡ Mientras más problemas, tanto mejor !
Tanto más precisamente nos concentremos en el problema
más candente de nuestro Grupo Objetivo, tanto mayor
será el éxito.
"Recién podré entender a otro, cuando haya caminado
muchas millas en sus mocasines" (sabiduría india)
Comience a pensar de manera altero céntrica.

El problema más candente solo se
descubrirá, si en su pensamiento
central está el cómo aumentar el beneficio para mi
Grupo Objetivo. Demanda, facturación y utilidades
aumentarán de manera automática.
Póngase en la situación de su Grupo Objetivo, y
argumente, cuáles problemas podría éste
tener.
El instrumento de orientación más importante es un
análisis permanente de la demanda y los
problemas. Esto genera la capacidad de reacción a las
necesidades siempre cambiantes.
Juegue con el pensamiento
del nacimiento, utilización y eliminación de su
oferta; piense
cuáles problemas podrían aparecer.
Anotar todos los problemas que aparezcan durante el estudio de un
campo de acción, Grupo Objetivo, cliente o persona.
Circunscriba el problema más candente en el
"sistema-diálogo".
Defina el problema más candente de manera general,
desarrolle una propuesta de solución y discútala
con clientes representativos de su Grupo Objetivo. En caso que se
obtenga un feed-back contradictorio, el Grupo Objetivo
deberá circunscribirse de manera aún más
angosta.

Anotar en forma de punteo y pensamientos que se le
vengan a la cabeza.
¿Cuáles problemas de qué Grupos Objetivo, es
decir deseos, necesidades, preocupaciones y reclamos le son
conocidos ?
¿Cuáles problemas ya los soluciona y cuáles
podría solucionar aún mejor ?
¿Cuáles clientes ha perdido en el pasado?
Infórmese de los motivos precisos.
¿Cuáles clientes ha ganado últimamente y
porqué?
¿Cómo reaccionan sus clientes a sus nuevas
propuestas? No piense solamente en pedidos, sino también
en reacciones humanas como simpatía, desagrado, etc
¿Cuál sería el problema más candente,
si Ud. se encontrara en la situación del Grupo
Objetivo?
¿Qué problemas pueden aparecer, que guarden
relación con nuestros productos y servicios?
¿Cuáles de esos problemas podemos resolverlos mejor
y qué nos lo impide (cuello de botella interno)?
¿Cuáles problemas son los que el Grupo Objetivo
califica como candentes?
¿Con cuáles medios podemos mantener un contacto
permanente con el Grupo Objetivo (p.ej. seminarios, workshops,
capacitaciones)

Registre todos los problemas de su Grupo Objetivo, que
guarden alguna relación con nuestra oferta.
Seleccione los problemas del Grupo Objetivo, de acuerdo a su
urgencia y clasifíquelos.
Valorice los problemas más candentes de acuerdo a los
siguientes criterios:
¿ Cuál es el problema que es evaluado
subjetivamente por el Grupo Objetivo como el candente?
¿ Cuáles de estos problemas podemos resolverlos en
forma convincente y rápida, con los medios y fortalezas
actualmente disponibles?

Anotar valores entre 0 y 100. Los 100 puntos equivalen
al problema o situación evaluada como la más
candente por el Grupo Objetivo, la que pueda se resuelta de
manera rápida y convincente. Solo la interacción
intensa con el grupo posibilita un resultado claro.
* = Idoneidad Objetiva significa, que es suficiente que el Grupo
Objetivo piense que somos el mejor resolvedor de su problema. Si
esto es o no objetivo, da lo mismo.
Prioridad A = será un punto central de su accionar, cuyo
problema debiera poder resolver en el corto plazo. Concluido ese
plazo, no lo abandone, pero comience a destinarle tiempo a un
problema de Prioridad B, es decir algo menos candente.

7. ESC – Fase
5

"El que ha terminado de mejorar, ha terminado de ser
bueno"
¿Porqué la innovación es una tarea estratégica
constante?
La oferta puede y debe ser mejorada permanentemente.
Las necesidades y problemas de nuestros clientes cambian
siempre.
Innovación = mejorar oferta y sus
beneficios.
También con fortalezas limitadas es posible innovar.
La innovación siempre deberá orientarse en el
problema más candente del Grupo Objetivo.
El riesgo de
inversión se reduce casi a cero.
"Lo bueno es del buen enemigo"

¿Cómo se desarrolla la innovación
convincente?
Formular el problema más candente del Grupo Objetivo.
Diálogo con el Grupo Objetivo.
Análisis de "cuello de botella" interno: determinar,
qué es lo que impide realmente la realización de la
mejor solución.
Mejore el Management de Información.
No desarrollar uno mismo, lo que otros ya solucionaron y
desarrollaron.

Anotar en forma de punteo y pensamientos que se le
vengan a la cabeza.
¿Cuáles posibilidades de mejoramiento fundamentales
(innovaciones) ve Ud. en nuestros productos y servicios?
¿Cuáles innovaciones solucionan los problemas
percibidos por el Grupo Objetivo como el más candente?
¿Cuáles integrantes del Grupo Objetivo son
apropiados para un test de
aceptación?
¿Cómo es la solución ideal al problema?
¿Cómo se soluciona actualmente el problema?
¿Cuáles otras alternativas de solución al
problema son teóricamente posibles?
¿Qué nos impide en la ejecución de la
innovación?

Realizar lista de todos los cuellos de botella
posibles.
¿Cuál cuello de botella impide más que otros
la innovación?
¿Qué informaciones necesita y qué know-how
se requiere para realizar la innovación?
¿Cuáles cuellos de botella son posibles de
solucionar con "Partners de Cooperación"?

A partir del problema más candente del Grupo
Objetivo, formule solución ideal:
Si existe seguridad que el
Grupo Objetivo aceptará nuestra solución, desglose
la solución del problema en fases parciales y
valórelas de acuerdo a sus posibilidades de
realización:

100 ptos = solución sin ayuda externa y puede
realizarse por cuenta propia; 50 ptos = solución con ayuda
externa única o transitoria; 0 ptos = solución solo
posible con "Partner de Cooperación"

8. ESC – Fase
6

"El que trabaja solo, suma – el que trabaja en
conjunto, multiplica" (sabiduría oriental)
¿ Porqué necesitamos "Partners de
Cooperación" para tener éxito ?
Nuestra especialización requiere obligatoriamente de
cooperaciones.
Por naturaleza el
especialista está predestinado a cooperar con otros, ya
que hace lo que sabe mejor que otros. Ello implica que otros
harán mejor lo que no sabe. Estas cooperaciones pueden
tener muchas formas, donde es incluso no deseable llegar a una
sociedad
formal (perdería especialización en más de
un área)

Cooperación será siempre más
exitoso que competencia.
En nuestra sociedad de
rendimiento, la competencia es considerada el motor de
desarrollo. Es correcto, pero el combate por participaciones de
mercado cuesta dinero,
esfuerzo y energía. Es mucho más sensato, buscar
formas de cooperación de interés
común, para trabajar en el interés
del Grupo Objetivo.
La unión de las fuerzas aumenta significativamente la
capacidad de conversión y penetración.
Primero, porque a través de la cooperación se
liberan fortalezas, las que en definitiva favorecen al Grupo
Objetivo. Segundo, porque la penetración al mercado es
tanto más rápida, cuanto más precisa y aguda
sea la concentración de esfuerzos.

Cooperación provoca sinergia.
Juntos – pero no revueltos – se logra mucho
más que solo, partiendo de la base que el "Partner de
Cooperación" sea complementario, es decir, posea
cualidades "que multipliquen". Partners con conocimientos y
cualidades similares, difícilmente serán capaces de
desarrollar sinergias.
"La capacidad de cooperación es la cualidad más
importante en sistemas
interconectados"
¿ Cómo encontramos al "Partner de
Cooperación óptimo?
Definir el objetivo y las metas de la cooperación.
La cooperación debe estar orientada a la
desactivación de cuellos de botella.
Buscar "Partners de Cooperación" de manera
sistemática.
Buscar "Partners de Cooperación" complementarios.
Preocúpese que coincidan y se mantengan las metas de
cooperación.
Cuando fuere necesario y procedente, acordar un tiempo de
prueba.

Anotar en forma de punteo y pensamientos que se le
vengan a la cabeza.
Regreso a Fase 5: ¿cuáles eran los cuellos de
botella concretos, que podría resolver con ayuda de un
"Partner de Cooperación?
¿Cuáles son cualidades de especialización
debe poseer el "Partner de Cooperación", para
sobreponernos a nuestros cuellos
de botella?
¿Y cuáles personales?
¿Qué aportes esperamos concretamente de
éste?
¿Qué le ofrecemos nosotros?
¿Con qué promesas de éxito podemos motivar a
un "Partner de Cooperación" que nos interese?
¿A través de qué caminos llegaremos a
nuestro "grupo mínimo" (aquellas personas, que pueden
resolver nuestro cuello de botella y pueden ser "Partners de
Cooperación"?
¿Qué sinergias espera obtener de la
cooperación?
¿Cuál sería el objetivo y las metas
conjuntas (la constitución "coolítica") de la
cooperación?
¿Qué tan estrechamente debemos y queremos trabajar
con éste?
¿ Cuáles son los siguientes pasos para una
cooperación óptima ?
Definir el objetivo y las metas conjuntas de la
cooperación:
Queremos resolver el siguiente problema más
candente:

De nuestro siguiente Grupo Objetivo:
Que resolveremos a través de los siguientes nuevos aportes
(innovaciones):
Realizar una lista de los "Cuellos de Botella de
Innovación", describiendo las cualidades del Partner
deseadas.

Bajo duración registrar, si la idea es que sea
permanente (A), ocasional (B) o de única vez (C)
Determinar, qué grupos de personas poseen el "factor
mínimo" y proponerles una forma de cooperación que
los motive.
Elegir Partners con la mayor armonía
espiritual.

9. ESC – Fase
7

"Poseer Grupos Objetivo es más importante que
poseer medios de producción"
La especialización en necesidades variables es
más riesgoso.
Es riesgosa, cuando se concentra en productos o materias primas,
es decir, aquellos recursos que son
variables-renovables-intercambiables.
La especialización en necesidades constantes es de
éxito duradero.
Constantes son necesidades como alimentación,
vestimenta, información, comunicación, movilidad. Variable es todo
aquello que está al servicio de la
satisfacción de estas necesidades básicas, como
p.ej. productos, materias primas, know-how, métodos de
management.
Asegurar una posición de mercado en el largo plazo.
Solamente una innovación constante y oportuna, siguiendo
el eco de los Grupos Objetivo, asegura una posición de
mercado exitosa en el tiempo.
¿ Cómo es posible satisfacer las necesidades
básicas constantes ?

l objetivo debe ser, transformarse en forma duradera en
el mejor resolvedor de problemas de los propios Grupos
Objetivo.
Definir (y redefinir periódicamente) cuál necesidad
básica constante está detrás del problema
actual más candente de cada uno de los Grupos Objetivo.
Propuestas para mejorar una solución a un problema
(feed-forward) siempre deben ir asociadas al eco del grupo
objetivo (feed-back).
Institucionalizar el contacto con los Grupos Objetivo.
La
comunicación con los Grupos Objetivo ser constante y
efectiva, no tan solo retórica.
Buscar acumular mayor cantidad de capital
inmaterial que material.
El capital material se desgasta, los recursos
líquidos siempre son escasos. Contrariamente, valores
inmateriales que se mantienen "up-to-date" de acuerdo a las
necesidades de los Grupos Objetivo, ganan en su valor. Capital
material genera dependencia, el inmaterial no. La meta es ser
"propietarios de Grupos Objetivo", lo que traerá
automáticamente consigo capital material.
Utilice, convierta, recicle, programe y multiplique el know-how
propio.

Capital inmaterial también puede ser
"materializado", p.ej. en forma de software, cursos de
capacitación ultra dirigidos, procedimientos de
comercialización para los Grupos Objetivo.
Hay que multiplicar el know-how propio con ayuda de los Partners,
utilizando el feed-back recibido para mejorar siempre el concepto.
En breve: transformarse en una "Central de Pensamiento". La
ejecución de muchas fases se le puede dejar a otros que
posean más cualidades para ello.

Anotar en forma de punteo y pensamientos que se le
vengan a la cabeza.
¿Cuál es la necesidad básica constante que
se encuentra detrás del problema más candente del
Grupo Objetivo?
¿Cuál necesidad variable es satisfecha por nuestra
oferta y qué necesidad básica se encuentra
detrás de ésta?
¿Con cuáles productos o servicios variables es
posible satisfacer la necesidad básica constante?
¿Qué otros caminos existen, cómo satisfacer
la necesidad básica del Grupo Objetivo?
¿Cómo es factible institucionalizar el contacto con
los Grupos Objetivo?
¿Existe un camino, para que nuestra oferta sea
fácilmente multiplicable?
¿Cree posible multiplicar parte del concepto a
través de terceros?
¿Cuáles funciones
internas de la empresa cree que sean fácilmente entregadas
a terceros (por ejemplo proveedores, empresas formadas
por empleados actuales)?
¿Cuáles funciones
empresariales son imprescindibles que las siga realizando la
propia empresa?

Podría imaginarse bajo cuáles
circunstancias podría estar en peligro real la
pérdida de mercados?
Tratar de formular, cuál necesidad básica constante
logra satisfacer a través de la solución del
problema más candente de su Grupo Objetivo. Ejemplos:
No fabricantes de tejas, sino sellado decorativo colonial de
techos
No venta de
hamburguesas, sino rápida entrega de alimentación para
consumo
inmediato
No oferente de seminarios de management del tiempo, sino
solucionador de problemas de un recurso escaso como el
tiempo

Registrar sus formulaciones y valorarlas:

A = excelente B = promedio C = no muy adecuada
Escoger la formulación más precisa para necesidad
básica constante de su Grupo Objetivo.

Ricardo Gevert
Nacido en 1957 y egresado del Colegio Alemán de Santiago
de Chile
Posteriormente se titula como Administrador
Industrial en el Gabler Institut en la República Federal
Alemana.
1979 funda su propia empresa en Chile, una
estampería de productos textiles, la que a causa de la
violenta apertura de mercados, creciente importación de textiles asiáticos y
la crisis
económica sufrida en Chile entre 1982 y 1984, lo obliga a
cerrar el negocio emprendido.
1984 y gracias a sus dotes como ex seleccionado nacional de
vóleibol, emigra a Alemania como
jugador profesional a la Bundesliga. Un año después
de dedicación como deportista profesional, asume como
"Product Manager" en el consorcio multinacional químico
Wacker-Chemie en Munich, con más de 15.000 empleados a
nivel mundial. Durante ese período se familiariza con el
pensamiento estratégico "EKS", lo estudia, asimila y
aplica a la medida de las circunstancias reinantes. El enorme
éxito en esta función,
transforma a su área de negocios en la de mayor
crecimiento y rentabilidad
dentro de la empresa.
1987 y con 30 años de edad es promovido y asume como el
Director General más joven de la multinacional,
trasladándose a la filial productiva de Wacker-Chemie en
México.
Allí debe realizar profundos cambios en la estrategia
comercial, llevar a cabo una racionalización ante la
inminente apertura del mercado mexicano, así como
desarrollar y consolidar alianzas con proveedores y clientes
estratégicos. Este objetivo lo logra especialmente bien en
el área de negocios de productos químicos para la
construcción, no tan solo al interior del
mercado mexicano, sino generando crecientes exportaciones a
países centro y sudamericanos. Por diferencias en políticas
estratégicas con la casa matriz, decide
renunciar al cargo y regresar a Chile como asesor
independiente.
1991 y ya de regreso en Chile forma Gevert & Reinhardt Ltda,,
asume como asesor de la multinacional Hoechst (hoy Clariant) para
el desarrollo estratégico de sus líneas de
selladores y adhesivos. Al mismo tiempo incursiona en la distribución de una línea de
impermeabilizantes para la construcción, así como la consultoría de diversas empresas locales,
con énfasis en aquellas ligadas a productos para la
construcción.
Desde 1995 inicia la asesoría de su ex cliente mexicano
Productos Pennsylvania, específicamente en el desarrollo
estratégico de sus exportaciones,
inicialmente al cono sur y posteriormente a toda América
Latina, función
que efectúa como consultor permanente, al igual que las
recientes asesorías de largo plazo de
FS-Kunststofftechnologie, Alemania, y
Grupo Bloteca-Geoteca, Guatemala.
Durante el mismo período asesora al consorcio Goldschmidt
de Alemania, en su introducción de nuevas líneas de
materias primas dentro del mercado chileno. Asimismo asesora a la
empresa norteamericana H.B. Fuller, filial en Chile, en el
desarrollo de nuevas líneas de productos, tanto a nivel
proveedores como clientes, así como en su nueva estrategia
comercial en el mercado chileno. Junto a estas asesorías
más permanentes, ha realizado un alto número de
consultorías puntuales a diversas empresas chilenas y
extranjeras de distinto ámbito.
Es miembro del Strategie Forum e.V., Alemania, una de las
principales asociaciones especializadas en el desarrollo
estratégico.

Autor:

Ricardo Gevert
Gevert & Reinhardt Ltda.