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Gerencia estratégica de costos




Enviado por donald



    Indice
    1.
    Introducción

    2. Visión y
    Misión

    3. Cadena De Valor
    4. Posicionamiento
    estratégico

    1.
    Introducción

    El presente trabajo asume la categoría de
    colaboración al enfoque de la Gerencia
    Estratégica de costos, la cual
    consideramos una herramienta eficaz, junto con la
    aplicación de nuevas tendencias de costos.
    Nos encontramos ante lo que se denomina la era del conocimiento y
    en donde el cambio se
    vislumbra como permanente y duradero en términos de
    tiempos y resultados que deseamos obtener.
    Nuestro sistema contable
    tradicional tiene como principal objetivo el
    estar orientado al tercero usuario de la información contable, llámese,
    bancos, DGI,
    inversores, etc. los cuales se pueden nutrir, a partir de la
    información contable que surge de un
    balance, de una serie de datos para la
    toma de
    decisiones. Pero esta información adolece de un gran
    inconveniente, es relativa al pasado, lo cual en cierto sentido
    la inhabilita para tomar decisiones relativas al futuro.
    Así el principal objetivo de la
    contabilidad
    es brindar información oportuna, veraz, confiable, pero
    orientada a la toma de
    decisiones.
    Es decir nos encontramos ante una disyuntiva, existen sistemas
    contables que registran el pasado y con los cuales,
    debemos
    o intentamos nutrirnos para la toma de decisiones futuras que, en
    el mundo actual de permanente cambio es, a
    criterio de los especialistas, insuficiente para cumplir con esos
    objetivos,
    criterio al cual nosotros adherimos.
    Las decisiones son acciones que
    se tomarán en el futuro, ya sea cercano o lejano, las
    cuales deben estar sustentadas en información. Para ello
    debemos realizar la distinción entre, dato
    información y conocimiento.
    El dato es hecho aislado que describen la realidad y/o
    circunstancias tempo espaciales. La información es la
    sistematización de los datos en forma
    lógica
    y ordenada. El
    conocimiento es el trabajo que
    se realiza sobre esa información obteniéndose
    así un desarrollo
    posterior que lo valida como tal.
    Puestas las cosas así, la toma de decisiones tanto a nivel
    gerencial como operacional requiere de información
    obtenida de sistemas que
    permitan formular pautas y criterios los que reunidos y
    sistematizados nos posibiliten orientar las acciones hacia
    el futuro.
    A partir de esta idea macro se han desarrollado una serie de
    técnicas y enfoques que vienen a
    solucionar, en parte, la disyuntiva planteada y nos orientan a la
    obtención de información que se convierte en vital
    para la toma de decisiones.
    La gerencia
    Estratégica de costos es una de ella y su enfoque es
    muy particular ya que sus autores han incorporado el tema
    estratégico dentro del ámbito de los costos, lo
    cual desde ya es novedoso.

    Metodología.
    Antes de desarrollar el tema de la GEC debemos entender
    claramente cual es el concepto de lo
    que denominamos estrategia, para
    luego entender tanto los objetivos, la
    metodología, las ventajas y desventajas del
    sistema..
    La estrategia
    debería estar incluida, como principio rector, en el
    contexto de la dirección de una Organización, o empresa o
    unidades de negocios
    consideradas.

    2. Visión y
    Misión

    Existen dos pasos decisivos para establecer y mantener
    esta Organización, el primero la
    concreción de una visión del futuro y el segundo
    convertir esta visión en una misión que
    defina la finalidad o razón de ser de esta
    organización.
    Esta visión resume los valores y
    aspiraciones de la misma en términos muy genéricos,
    sin hacer planteamientos específicos sobre estrategias que
    se utilizaran para que se hagan realidad.
    La visión corporativa proporciona un vínculo de
    unión para los diversos tenedores de intereses, tanto
    internos como externos en la
    organización.
    El desarrollo de
    la visión tiene características propias que de no cumplirse
    pueden llevar al fracaso a toda la
    organización en su conjunto. En primer lugar el
    desarrollo de la visión debe ser compartido con toda la
    organización, es decir que suscite compromiso, y
    entusiasmo ya que demanda un
    arduo y costoso proceso en
    términos de tiempo.
    En segundo lugar el líder
    coordinador del desarrollo de la visión y de su posterior
    adaptación debe estar comprometido con la estructura de
    cambio permanente que hoy día vivimos, sino se corre el
    riesgo de
    elaborar estructuras
    rígidas que no pueden alcanzar sus objetivos por mejor
    determinación de la visión que haya realizado, es
    decir debe vender la visión a la Organización en su
    conjunto.
    Esto nos lleva a la tercer característica, que los líderes han
    de reconocer la complejidad que implica cambiar una visión
    anticuada para que pueda reflejar nuevas realidades.
    A partir de esta visión debemos determinar la misión de
    nuestra Organización y para ello debemos contestar la
    pregunta: ¿ cual es nuestra razón de ser ?, que
    implica tener un sentido más amplio de la
    satisfacción de los interese de los accionistas e
    inversores, el cual es la implicancia de la satisfacción
    del recurso humano y de los clientes de la
    Organización. Por lo tanta se busca contribuir de alguna
    manera en forma única, tanto a la misma
    organización con sus intereses internos, como a los
    intereses externos de modo de crear una fuente distintiva de
    valor.
    Es decir la misión debe transmitir los valores
    esenciales de la organización en su conjunto, traducidas
    en modos de actuar para poder
    concretar la visión.
    Repasaremos sucintamente lo que debería contener una
    declaración de misión de una organización, a
    modo de listado enunciativo y no taxativo.

    1. Producto o servicio de
      la Compañía
    2. Mercados
    3. Tecnología
    4. Objetivos de la Compañía
    5. Filosofía y/o valores
      esenciales
    6. Concepto que la compañía tiene de
      sí misma
    7. Imagen publica que desea dejar en la sociedad,
      etc.

    Estos enunciados deben estar consustanciados con la
    visión y formalmente escritos y comunicados a toda la
    organización.
    Existen trabajos en donde se ha propuesto las siguientes tres
    misiones que puede adoptar una unidad de negocios.

    1. Construir: esta misión implica la meta de
      incrementar la participación en el mercado a
      costa de ganancias de corto plazo y flujo de
      caja. Una unidad de negocios que siga esta misión
      será un usuario de dinero en
      efectivo, ya que el flujo de dinero
      producido no es suficiente para satisfacer sus necesidades de
      inversión. Esta misión puede ser
      usada en Organizaciones
      con baja participación en el mercado en
      sectores de alto crecimiento.
    2. Mantener: Esta misión esta caracterizada por
      la protección de la participación en el mercado
      de la unidad de negocios y de la posición competitiva.
      Es ideal en el caso de alta participación en el mercado
      y en sectores de alto crecimiento.
    3. Cosechar: Esta misión implica la meta de
      maximizar las ganancias a corto plazo y el flujo de
      caja, aun a expensas de la participación en el
      mercado.

    Objetivos
    A partir de la determinación de la misión, la cual
    hemos repasado someramente se establecen los objetivos, que son
    el blanco hacia donde se orientan los esfuerzos que lleva a cabo
    la organización. Estos pueden ser de tres tipos de acuerdo
    al tiempo de
    ejecución de cada uno de ello, de corto, mediano y largo
    plazo, determinando cada organización cual es el plazo
    adecuado para cada uno de ellos.
    La característica principal de los objetivos es que deben
    ser posibles y mensurables en tiempo y en cantidad, para
    así poder
    desarrollar las estrategias que
    son la explicitación medida de los objetivos.

    Estrategias
    ¿Cómo podemos definir una estrategia?
    En principio representa los esfuerzos que realiza la
    organización para materializar sus sueños respecto
    del futuro, cómo posicionar sus productos en
    el mercado que previamente ha definido, según las
    expectativas de la demanda y de
    sus competidores, cómo satisfacer las necesidades del
    cliente,
    principal actor en el desarrollo estratégico, cómo
    desarrollar competencias
    internas y esenciales, cómo construir efectos
    sinérgicos para aumentar su potencialidad competitiva,
    etc..
    El término estrategia se refiere a ajustar las actividades
    de la organización al entorno en el que opera, y a los
    recursos con que
    cuenta.
    Para ello debemos ubicarnos en tres NIVELES diferentes en los que
    las organizaciones
    formulan sus estrategias.
    El primero en el ámbito empresarial, en donde se busca
    desarrollar una ventaja competitiva sostenible en sus ramas
    especificas, comercio,
    industria y/o
    servicios.
    Este nivel se enfoca al marco
    teórico de Michel Porter.
    En segundo lugar se dirige la atención al nivel funcional por el cual se
    rige la
    administración de las funciones
    organizativas internas. (Finanzas,
    costos, comercialización, etc.) para agregar
    valor a los
    bienes y
    servicios
    mediante la movilización de las competencias
    esenciales. " En este punto aparece en escena la cadena de
    valor. Aquí es donde se desglosa una empresa en
    sus actividades de relevancia estratégica para poder
    entender el comportamiento
    de los costos y las fuentes
    actuales y potenciales de diferenciación. " ( Michel
    Porter 1980)
    En tercer lugar se dirige la atención hacia las estrategias corporativas
    o de múltiples unidades de negocios, definidas aquí
    como aquellas que procuran la sinergia para
    una organización mediante la conjunción habilidosa
    de la cartera de empresas o de
    unidades empresariales de negocio.
    Analizados los tres niveles de formulación de las
    estrategias, y siguiendo el esquema de Michael Porter, quien
    conceptualizó a esta, como la toma de decisiones para una
    organización que opera una sola actividad industrial, esto
    implica formular la estrategia para cada unidad
    estratégica de negocios (UEN), o aquella que opera por
    distintas divisiones o en productos
    La formulación propiamente dicha respondería a la
    pregunta de ¿ Cómo vamos a competir en esta rama
    industrial, de servicio y
    comercial, o de producto, de
    modo tal de lograr una ventaja competitiva sostenible y de esa
    forma una rentabilidad
    superior a la media?.

    El mecanismo analítico de la formulación
    se establece evaluando las cinco fuerzas competitivas que dan
    forma al ambiente
    tanto industrial, de servicio o comercial. Estas cinco fuerzas
    son:

    1. La amenaza de ingreso de nuevas empresas al
      mercado
    2. Capacidad de negociación de los
      proveedores
    3. Capacidad de negociación de los
      compradores
    4. La posibilidad de utilizar productos
      sustitutos
    5. La rivalidad de competidores actuales.

    Cada una de ellas tiene sus características,
    debilidades y fortalezas que influyen en la elaboración de
    una estrategia.
    Una vez establecido el mecanismo de análisis y tomando en consideración
    el esquema presentado podemos analizar las distintas estrategias
    que se presentan a fin de crear una ventaja competitiva
    sostenible en el tiempo:

    1. El liderazgo en
      costos: pone el acento en lograr un bajo costo con
      respecto a los competidores. Este puede lograrse mediante
      sistemas tales
      como economías de escala, efectos
      de la curva de aprendizaje,
      minimización en costos de desarrollo e investigación, etc. Es apta en casos de
      gran volumen de
      producción y con cuotas de mercado
      relativamente altas en sus industrias.
    2. La de diferenciación: El principal acento es
      diferenciar o distinguir el producto que
      ofrece la unidad de negocio, creando algo que los clientes
      perciban como distinto, exclusivo o superior respecto de la
      competencia. En
      algunos casos la diferencia se percibe por el cliente y
      posibilita precios con
      una prima, en su valor final.
    3. La de enfoque: esta busca segmentar los mercados y
      atraer solamente a uno o unos de los grupos de
      consumidores o compradores de la organización. Este es
      el ejemplo de los nichos de mercado.

    A partir de los conceptos vertidos podremos inferir cual
    es la relación entre lo estratégico y los costos a
    fin de poder elaborar lo que se denomina la Gerencia
    estrategia de costos.
    Esta busca un nuevo enfoque respecto de la contabilidad
    tradicional, formulando una visión estratégica cuyo
    objetivo es alcanzar un grado de integración entre los costos y la cadena de
    valor.
    Partiendo del convencimiento de que la contabilidad no es un
    objetivo en sí mismo, sino que es únicamente un
    medio para ayudar a alcanzar el éxito
    empresarial y a partir de este concepto inferir
    que los sistemas de costos deben ser evaluados en función
    del papel que se
    espera que cumplan, esto implica que se deben desarrollar
    instrumentos de control gerencial
    sistemáticamente elaborados.
    Al realizar una comparación ente la contabilidad
    tradicional y la GEC podemos observar que ambas tienen objetivos
    y características distintas.

    Podemos construir el siguiente cuadro
    comparativo

    Contabilidad Tradicional Gerencia Estrat.
    Costos

    Forma útil de analizar
    costos

    Objetivo del análisis de costos

    Comportamiento de los costos

    En función de los productos, clientes
    y funciones Con enfoque marcado hacia lo
    interno.

    El valor agregado es el concepto
    clave

    Son tres.

    1. Mantenimiento del registro
    2. Administración por
      excepción
    3. Solución de problemas.

    Es básicamente una función del
    volumen de producción:

    Costo variable, costo
    fijo, costo combinado, etc.

    En función de las diferentes etapas de la
    totalidad de la cadena de valor.

    Enfoque muy marcado hacia lo externo.

    El valor agregado es un concepto
    limitado.

    Los tres componentes están presentes,
    pero se agrega el componente estratégico ya sea de
    bajo costo o de diferenciación.

    El costo es una función de las
    selecciones estratégicas. Estas son funciones de
    las causales tanto estructurales como de las
    funcionales.

    Podemos realizar algunas preguntas a fin de darle un
    poco de color a esta
    explicación, a fin de arribar a conclusiones de
    cuál es la utilidad de la
    contabilidad de
    costos y cuál la de la gerencia estratégica de
    costos.
    Debemos preguntarnos, si la contabilidad de
    costos tradicional cumple con los objetivos del negocio
    claramente distinguidos?.
    Si aumenta el sistema de costos las posibilidades de alcanzar el
    objetivo para el cual se selecciono? Y,
    Si El objetivo que el sistema de costos ayuda a lograr, encaja
    estratégicamente con la finalidad global de la empresa.?
    Las respuestas son a todas luces contundentes. NO. Esto hace que
    la GEC tenga como fortalezas la de contestar estas preguntas en
    modo afirmativo y se pueda consolidar un sistema distinto y
    fundamentalmente útil en un momento en donde la realidad
    es constantemente modificada.

    Como relacionamos estos conceptos a la GEC?
    Lo primero es definirla, para lo cual expresamos que " la
    Gerencia Estratégica de Costos es un proceso
    cíclico, contínuo de formulación de
    estrategias, comunicación de estas estrategias,
    desarrollo y utilización de tácticas para
    implementarlas, y el desarrollo y establecimiento de controles
    para supervisar el éxito
    de las etapas anteriores. Por ello la información contable
    sirve para cada etapa de este ciclo."
    Sucintamente explicaremos cada uno de los distintos procesos de la
    definición anteriormente expuesta. En el primero la
    información contable es la base para realizar el análisis
    financiero, el cual constituye un elemento del proceso de
    evaluación de estrategias alternativas. En
    el segundo, los informes
    constituyen una de las formas importantes por las cuales estas
    estrategias se comunican a la organización en su conjunto.
    En el tercero, en el desarrollo de las tácticas
    especificas que apoyen la estrategia en su conjunto y de su
    implementación, los informes
    financieros confeccionados sobre la base de la información
    contable, son uno de los elementos que sirve de sustento a las
    tácticas, para lograr que se cumplan con los objetivos
    deseados.
    En el cuarto, la evaluación
    del desempeño de los gerentes o de las distintas
    unidades de negocio habitualmente depende de la
    información contable.

    Podríamos definir de otra forma a la GEC como el
    área que tiene bajo su responsabilidad la búsqueda del
    conocimiento sofisticado de la estructura de
    costos de la empresa, con
    la finalidad de lograr ventajas competitivas sostenible y
    continuas en el tiempo.
    En ella la contabilidad se utiliza básicamente para
    facilitar el desarrollo y la implementación de la
    estrategia del negocio.

    Cuales con los componentes básicos de la GEC.?
    Son tres:

    1. Análisis de la cadena de valor
    2. Análisis del posicionamiento
      estratégico
    3. Análisis de las causales de
      costos.

    3. Cadena De
    Valor

    Como expusimos anteriormente Michael Porter,
    desarrolló el concepto, en su obra Estrategia Competitiva
    (1980), la cual se basa en que cada unidad de negocio debe
    desarrollar una ventaja competitiva continua, basándose en
    el costo, en la diferenciación o en ambas cosas.
    El análisis de la cadena de valor comienza con el
    reconocimiento de que cada empresa o unidad
    de negocios, es " una serie de actividades que se llevan a cabo
    para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar
    su producto". Al analizar cada actividad de valor separadamente,
    los administradores pueden juzgar el valor que tiene cada
    actividad, con el fin de hallar una ventaja competitiva
    sostenible para la empresa.

    Al identificar y analizar las actividades de valor de la
    empresa, los administradores operan con los elementos esenciales
    de su ventaja competitiva, ya que la eficiencia y
    eficacia de
    cada una de las actividades afecta el éxito de la empresa
    en su estrategia ya sea de bajos costos, diferenciación o
    enfoque.
    Las actividades las podemos dividir en dos tipos, las principales
    y las de apoyo. Las primeras, son la logística interna, operaciones,
    logística externa, marketing, y
    el servicio. Esta serie de actividades las podemos imaginar como
    una corriente de actividades relacionadas, empezando desde la
    llegada y el almacenamiento de
    las materias primas o insumos para los procesos de
    producción, su transformación en productos finales
    que se expiden, las actividades de comercialización y venta para
    identificar, alcanza y motivar a los clientes o grupos de
    clientes y las actividades de servicio para prestar apoyo al
    cliente y/o al producto después de la compra.
    Luego las actividades de apoyo, como su nombre lo indica prestan
    un respaldo general y especializado a las actividades
    primarias

    Estas son la administración, de compras, de
    recursos
    humanos, el desarrollo tecnológico, y la
    infraestructura. Debemos considerar a estas como funciones
    empresariales ya qué sin ellas no existiría una
    organización y juntamente con el grado de
    vinculación con las principales, conforman lo que se
    denomina el análisis de la cadena de valor, que como
    herramienta en la formulación de estrategias, exige que
    los administradores no solo analicen por separado cada actividad
    de valor con todo detalle, sino que también examine las
    vinculaciones criticas entre las actividades internas.
    Al referirnos al tema costos este enfoque es diferente al
    desarrollado por la contabilidad tradicional, la cual se basa en
    el concepto de valor agregado, el que supone maximizar la
    diferencia entre las compras y las
    ventas. Es
    decir que el valor agregado fija su atención en las
    funciones internas de la Empresa, comienza con las compras a los
    proveedores y
    termina con los costos pagados por los clientes ( ventas).
    La GEC, nos explica que al fijar un enfoque tan estrecho, como lo
    es el valor agregado, la Empresa, pierde una serie de ventajas y
    oportunidades que comienzan antes de la compra y terminan mas
    allá de la venta al
    cliente.
    Como sostuvimos anteriormente al analizar las estrategias, una
    unidad de negocios debe lograr desarrollar una ventaja
    competitiva sostenible a través de una serie de
    estrategias, las cuales pueden ser de bajo costo,
    diferenciación y/o enfoque.
    Antes de analizar la metodología de la cadena de valor,
    expondremos las diferencias que existen en la concepción
    del valor
    agregado ( principio sobre el que se fundamenta la contabilidad
    tradicional) y la cadena de valor, ( principio de la GEC. ),
    mediante un cuadro comparativo.
    Este cuadro nos ayudara a comprender el porque la cadena de valor
    es mucho más comprensiva para el desarrollo de una ventaja
    competitiva sustentable y además como puede incorporar los
    conceptos de Visión y Misión expuestos
    anteriormente.

    Metodología de la cadena de valor:
    Para construir una cadena de valor los pasos fundamentales
    son:

    1. Identificar la cadena de valores de la industria y
      asignarles costos, ingresos y
      activos a
      las actividades de valor.
    2. Diagnosticar cuáles son las causales de costos
      que regulan cada actividad de valor
    3. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien
      sea desarrollando las causales de costo mejor que los
      competidores, o bien reconfigurando la cadena de
      valores.

    La ventaja competitiva no puede ser analizada dentro de
    una empresa
    como un todo, sino que debe descomponerse la cadena de valores en
    sus diferentes actividades estratégicas, ya que cada una
    incurre en costos, genera ingresos y
    está ligada a activos,
    separándose en aquellas que representan un importante
    porcentaje de los costos operativos, o si el comportamiento
    de costos de las actividades son diferentes, o si los
    competidores las ejecutan en forma diferente o si tiene alto
    potencial para crear diferenciación. A partir de este
    desarrollo se puede calcular el rendimiento sobre activos para
    cada actividad de valor.
    A partir del análisis anterior debemos identificar las
    causales de costos que expliquen las variaciones de costos en
    cada actividad de valor. En la contabilidad gerencial tradicional
    el costo tiene una sola causal, la cual es el volumen de
    actividad o de producción. En la cadena de valores el
    concepto del volumen de producción, capta muy poco de la
    riqueza del comportamiento de los costos. Coexisten
    múltiples causales de costos las cuales además
    difieren a través de las actividades de valor. Estas
    pueden ser estructurales o ejecucionales. Las primeras podemos
    definirlas como aquellas que al ser elegidas por la empresa
    impulsan el costo del producto. Estas son: a. La escala, es decir
    la cuantía de la inversión que se va a realizar en
    áreas de fabricación, investigación, recursos de
    marketing,
    etc. b. Extensión, es decir el grado de integración vertical. c. Experiencia, se
    refiere al número de veces que en el pasado la empresa ha
    realizado lo que ahora está haciendo de nuevo. d. Tecnología, nos
    referimos a los métodos
    tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de
    valores. e. Complejidad, se refiere a la amplitud de la
    línea de productos o servicios que se ofrecerán a
    los clientes. En cuanto a las segundas, ejecucionales, son
    aquellas que son decisivas para establecer la posición de
    costos de una empresa y que dependen de sus habilidades para
    ejecutarlas con éxito. Dentro de la lista de estas
    causales podemos mencionar las siguientes: a. Compromiso con el
    grupo de
    trabajo, b. Gerencia de calidad total, c.
    Utilización de la capacidad, d. Eficiencia en la
    distribución de la planta, e.
    Configuración del producto y f. Aprovechamiento de los
    lazos existentes con proveedores
    y/o clientes a través de la cadena de valores de la
    empresa.

    El tercer paso, luego de identificar la cadena de valor
    y de diagnosticar las causales de costos de cada actividad, se
    puede ganar una ventaja competitiva sostenible por medio de dos
    formas: I. Controlando las causales de costos mejor que los
    competidores, es decir se puede analizar las causales y mejorar
    el rendimiento de las causales de costos, se puede emplear el
    Benmarching, sobre los competidores, sabiendo que esta
    opción debe ser siempre revisada y reconsiderada en el
    corto plazo, ya que el competidor operará de la misma
    forma. II. Reconfigurando la cadena de valores: lo que implica
    que mientras se recompone las causales de costos habrá que
    redefinir la cadena de costos en las actividades en donde sea
    más necesario.
    Existe una serie de dificultades para poder construir la cadena
    de valores, las cuales mencionaremos. En primer lugar hay que
    calcular el precio (
    ingresos) para los productos intermedios, aislara las causales de
    costos claves, computar márgenes de proveedores y
    clientes, y construir estructuras de
    costos de los competidores, por mencionar algunas.

    4. Posicionamiento
    estratégico
    .

    Analizaremos aquí cual es el papel de la
    información contable dentro del negocio, el que en
    principio es el de facilitar el desarrollo y la
    implantación de estrategias.
    Esto es lo que distingue a la GEC respecto de la contabilidad
    gerencial tradicional.
    La relación existente entre costos y las estrategias,
    explicadas anteriormente, se resulve por la influencia que tienen
    en cada tipo de estrategia elegida, la generación de
    costos y por consiguiente el control que se
    debe efectuar en el proceso gerencial.
    Las estrategias difieren en los diversos tipos de
    organización y los controles debieran adaptarse a los
    requerimientos de las estrategias elegidas.
    La ligazón entre los controles y las estrategias tienen su
    origen en las siguientes ideas:

    1. Para la ejecución eficaz, diferentes
      estrategias requieren diferentes prioridades de tareas,
      factores claves para el éxito, experiencias y
      perspectiva y comportamientos.
    2. Los sistemas de
      control son unidades de medidas que influyen el
      comportamiento de las personas cuyas actividades están
      siendo medidas.
    3. Por ello debiera realizarse un diseño de
      sistemas de control
      acorde a la coherencia entre la estrategia y la influencia
      sobre las personas.

    El análisis estratégico se basa en los
    concepto s mencionados, relativos ala Visión,
    Misión, Objetivos, y Estrategias que operan a modo de
    vértice principal en la elaboración de controles y
    de la posibilidad de obtener ventajas competitivas sostenibles y
    cuidado en la cadena de valor.
    Uniendo conceptos deberíamos inasistir en que el control
    gerencial depende de la estrategia elegida para obtener la
    ventaja competitiva y de las opciones que se escojan respecto de
    la cadena de valor. Esto es a la luz de la
    misión formulada y de la estrategia elegida.
    Es decir una empresa cuya misión esta definida dentro del
    marco de un mercado maduro, con productos no diferenciados y con
    una estrategia de liderar en costos, los costos del diseño
    del producto deberán ser una herramienta de importancia
    fundamental.
    Así cada organización y dependiendo de la
    misión formulada y de la estrategia elegida deberá
    asignarle un sistema de control tomando en consideración
    tambien otros factores como son, la tecnología, la
    cultura, el
    contexto externo del ambiente,
    etc.

    Causales del costo.
    El tercer elemento constitutivo de la GEC es el concepto de las
    causales del costo.
    Estas toman un lugar preponderante en la GEC, debido al enfoque
    estratégico que se le da a estas causales y por sobre todo
    por la unión, en la que se relacionan la cadena de valor y
    el posicionamiento con este tercer elemento.
    Es así que en la GEC se acepta el hecho de que los costos
    son impulsados por múltiples factores, esto también
    explica las distintas variaciones de costos en cada
    actividad.
    Como mencionamos anteriormente en al contabilidad gerencial, el
    costo es una función exclusiva del volumen de
    producción. De ahí se desprenden una serie de
    análisis relativos a este factor, dentro del cual
    mencionaremos a modo de ejemplo los siguientes, la
    división entre costo fijo y variable, la relación
    volumen, costo, utilidad, el
    control presupuestario, etc.
    Es aquí donde la GEC genera la novedad de no sol
    considerar al volumen de producción como causal del costo
    sino que además incorpora una serie de modelos mas
    avanzados en la relación de la causalidad del costo, como
    lo vimos anteriormente.

    A modo de mención diremos que las causales son
    divididas en dos:

    1. Causales estructurales
    2. De ejecución

    No abundaremos en ellas, solo estableceremos que la GEC
    avanza sobre la contabilidad gerencial al enfocar los temas desde
    otro ángulo y fundamentalmente posiciona al costo dentro
    del espectro de toma de decisiones en la Empresa de manera
    integral y abre un camino distinto hacia herramientas
    de gestión, que pueden ser utilizadas en pos
    de una mejora en la
    administración de una Organización.

     

     

    Autor:

    Alejandro López,
    Gabriela Giacchini,
    Marcela Sosa,
    Eduardo Cobos,
    Carlos Marmolejo,
    Gustavo Donna

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