Indice
1.
Introducción
2. Visión y
Misión
3. Cadena De Valor
4. Posicionamiento
estratégico
El presente trabajo asume la categoría de
colaboración al enfoque de la Gerencia
Estratégica de costos, la cual
consideramos una herramienta eficaz, junto con la
aplicación de nuevas tendencias de costos.
Nos encontramos ante lo que se denomina la era del conocimiento y
en donde el cambio se
vislumbra como permanente y duradero en términos de
tiempos y resultados que deseamos obtener.
Nuestro sistema contable
tradicional tiene como principal objetivo el
estar orientado al tercero usuario de la información contable, llámese,
bancos, DGI,
inversores, etc. los cuales se pueden nutrir, a partir de la
información contable que surge de un
balance, de una serie de datos para la
toma de
decisiones. Pero esta información adolece de un gran
inconveniente, es relativa al pasado, lo cual en cierto sentido
la inhabilita para tomar decisiones relativas al futuro.
Así el principal objetivo de la
contabilidad
es brindar información oportuna, veraz, confiable, pero
orientada a la toma de
decisiones.
Es decir nos encontramos ante una disyuntiva, existen sistemas
contables que registran el pasado y con los cuales,
debemos
o intentamos nutrirnos para la toma de decisiones futuras que, en
el mundo actual de permanente cambio es, a
criterio de los especialistas, insuficiente para cumplir con esos
objetivos,
criterio al cual nosotros adherimos.
Las decisiones son acciones que
se tomarán en el futuro, ya sea cercano o lejano, las
cuales deben estar sustentadas en información. Para ello
debemos realizar la distinción entre, dato
información y conocimiento.
El dato es hecho aislado que describen la realidad y/o
circunstancias tempo espaciales. La información es la
sistematización de los datos en forma
lógica
y ordenada. El
conocimiento es el trabajo que
se realiza sobre esa información obteniéndose
así un desarrollo
posterior que lo valida como tal.
Puestas las cosas así, la toma de decisiones tanto a nivel
gerencial como operacional requiere de información
obtenida de sistemas que
permitan formular pautas y criterios los que reunidos y
sistematizados nos posibiliten orientar las acciones hacia
el futuro.
A partir de esta idea macro se han desarrollado una serie de
técnicas y enfoques que vienen a
solucionar, en parte, la disyuntiva planteada y nos orientan a la
obtención de información que se convierte en vital
para la toma de decisiones.
La gerencia
Estratégica de costos es una de ella y su enfoque es
muy particular ya que sus autores han incorporado el tema
estratégico dentro del ámbito de los costos, lo
cual desde ya es novedoso.
Metodología.
Antes de desarrollar el tema de la GEC debemos entender
claramente cual es el concepto de lo
que denominamos estrategia, para
luego entender tanto los objetivos, la
metodología, las ventajas y desventajas del
sistema..
La estrategia
debería estar incluida, como principio rector, en el
contexto de la dirección de una Organización, o empresa o
unidades de negocios
consideradas.
Existen dos pasos decisivos para establecer y mantener
esta Organización, el primero la
concreción de una visión del futuro y el segundo
convertir esta visión en una misión que
defina la finalidad o razón de ser de esta
organización.
Esta visión resume los valores y
aspiraciones de la misma en términos muy genéricos,
sin hacer planteamientos específicos sobre estrategias que
se utilizaran para que se hagan realidad.
La visión corporativa proporciona un vínculo de
unión para los diversos tenedores de intereses, tanto
internos como externos en la
organización.
El desarrollo de
la visión tiene características propias que de no cumplirse
pueden llevar al fracaso a toda la
organización en su conjunto. En primer lugar el
desarrollo de la visión debe ser compartido con toda la
organización, es decir que suscite compromiso, y
entusiasmo ya que demanda un
arduo y costoso proceso en
términos de tiempo.
En segundo lugar el líder
coordinador del desarrollo de la visión y de su posterior
adaptación debe estar comprometido con la estructura de
cambio permanente que hoy día vivimos, sino se corre el
riesgo de
elaborar estructuras
rígidas que no pueden alcanzar sus objetivos por mejor
determinación de la visión que haya realizado, es
decir debe vender la visión a la Organización en su
conjunto.
Esto nos lleva a la tercer característica, que los líderes han
de reconocer la complejidad que implica cambiar una visión
anticuada para que pueda reflejar nuevas realidades.
A partir de esta visión debemos determinar la misión de
nuestra Organización y para ello debemos contestar la
pregunta: ¿ cual es nuestra razón de ser ?, que
implica tener un sentido más amplio de la
satisfacción de los interese de los accionistas e
inversores, el cual es la implicancia de la satisfacción
del recurso humano y de los clientes de la
Organización. Por lo tanta se busca contribuir de alguna
manera en forma única, tanto a la misma
organización con sus intereses internos, como a los
intereses externos de modo de crear una fuente distintiva de
valor.
Es decir la misión debe transmitir los valores
esenciales de la organización en su conjunto, traducidas
en modos de actuar para poder
concretar la visión.
Repasaremos sucintamente lo que debería contener una
declaración de misión de una organización, a
modo de listado enunciativo y no taxativo.
- Producto o servicio de
la Compañía - Mercados
- Tecnología
- Objetivos de la Compañía
- Filosofía y/o valores
esenciales - Concepto que la compañía tiene de
sí misma - Imagen publica que desea dejar en la sociedad,
etc.
Estos enunciados deben estar consustanciados con la
visión y formalmente escritos y comunicados a toda la
organización.
Existen trabajos en donde se ha propuesto las siguientes tres
misiones que puede adoptar una unidad de negocios.
- Construir: esta misión implica la meta de
incrementar la participación en el mercado a
costa de ganancias de corto plazo y flujo de
caja. Una unidad de negocios que siga esta misión
será un usuario de dinero en
efectivo, ya que el flujo de dinero
producido no es suficiente para satisfacer sus necesidades de
inversión. Esta misión puede ser
usada en Organizaciones
con baja participación en el mercado en
sectores de alto crecimiento. - Mantener: Esta misión esta caracterizada por
la protección de la participación en el mercado
de la unidad de negocios y de la posición competitiva.
Es ideal en el caso de alta participación en el mercado
y en sectores de alto crecimiento. - Cosechar: Esta misión implica la meta de
maximizar las ganancias a corto plazo y el flujo de
caja, aun a expensas de la participación en el
mercado.
Objetivos
A partir de la determinación de la misión, la cual
hemos repasado someramente se establecen los objetivos, que son
el blanco hacia donde se orientan los esfuerzos que lleva a cabo
la organización. Estos pueden ser de tres tipos de acuerdo
al tiempo de
ejecución de cada uno de ello, de corto, mediano y largo
plazo, determinando cada organización cual es el plazo
adecuado para cada uno de ellos.
La característica principal de los objetivos es que deben
ser posibles y mensurables en tiempo y en cantidad, para
así poder
desarrollar las estrategias que
son la explicitación medida de los objetivos.
Estrategias
¿Cómo podemos definir una estrategia?
En principio representa los esfuerzos que realiza la
organización para materializar sus sueños respecto
del futuro, cómo posicionar sus productos en
el mercado que previamente ha definido, según las
expectativas de la demanda y de
sus competidores, cómo satisfacer las necesidades del
cliente,
principal actor en el desarrollo estratégico, cómo
desarrollar competencias
internas y esenciales, cómo construir efectos
sinérgicos para aumentar su potencialidad competitiva,
etc..
El término estrategia se refiere a ajustar las actividades
de la organización al entorno en el que opera, y a los
recursos con que
cuenta.
Para ello debemos ubicarnos en tres NIVELES diferentes en los que
las organizaciones
formulan sus estrategias.
El primero en el ámbito empresarial, en donde se busca
desarrollar una ventaja competitiva sostenible en sus ramas
especificas, comercio,
industria y/o
servicios.
Este nivel se enfoca al marco
teórico de Michel Porter.
En segundo lugar se dirige la atención al nivel funcional por el cual se
rige la
administración de las funciones
organizativas internas. (Finanzas,
costos, comercialización, etc.) para agregar
valor a los
bienes y
servicios
mediante la movilización de las competencias
esenciales. " En este punto aparece en escena la cadena de
valor. Aquí es donde se desglosa una empresa en
sus actividades de relevancia estratégica para poder
entender el comportamiento
de los costos y las fuentes
actuales y potenciales de diferenciación. " ( Michel
Porter 1980)
En tercer lugar se dirige la atención hacia las estrategias corporativas
o de múltiples unidades de negocios, definidas aquí
como aquellas que procuran la sinergia para
una organización mediante la conjunción habilidosa
de la cartera de empresas o de
unidades empresariales de negocio.
Analizados los tres niveles de formulación de las
estrategias, y siguiendo el esquema de Michael Porter, quien
conceptualizó a esta, como la toma de decisiones para una
organización que opera una sola actividad industrial, esto
implica formular la estrategia para cada unidad
estratégica de negocios (UEN), o aquella que opera por
distintas divisiones o en productos
La formulación propiamente dicha respondería a la
pregunta de ¿ Cómo vamos a competir en esta rama
industrial, de servicio y
comercial, o de producto, de
modo tal de lograr una ventaja competitiva sostenible y de esa
forma una rentabilidad
superior a la media?.
El mecanismo analítico de la formulación
se establece evaluando las cinco fuerzas competitivas que dan
forma al ambiente
tanto industrial, de servicio o comercial. Estas cinco fuerzas
son:
- La amenaza de ingreso de nuevas empresas al
mercado - Capacidad de negociación de los
proveedores - Capacidad de negociación de los
compradores - La posibilidad de utilizar productos
sustitutos - La rivalidad de competidores actuales.
Cada una de ellas tiene sus características,
debilidades y fortalezas que influyen en la elaboración de
una estrategia.
Una vez establecido el mecanismo de análisis y tomando en consideración
el esquema presentado podemos analizar las distintas estrategias
que se presentan a fin de crear una ventaja competitiva
sostenible en el tiempo:
- El liderazgo en
costos: pone el acento en lograr un bajo costo con
respecto a los competidores. Este puede lograrse mediante
sistemas tales
como economías de escala, efectos
de la curva de aprendizaje,
minimización en costos de desarrollo e investigación, etc. Es apta en casos de
gran volumen de
producción y con cuotas de mercado
relativamente altas en sus industrias. - La de diferenciación: El principal acento es
diferenciar o distinguir el producto que
ofrece la unidad de negocio, creando algo que los clientes
perciban como distinto, exclusivo o superior respecto de la
competencia. En
algunos casos la diferencia se percibe por el cliente y
posibilita precios con
una prima, en su valor final. - La de enfoque: esta busca segmentar los mercados y
atraer solamente a uno o unos de los grupos de
consumidores o compradores de la organización. Este es
el ejemplo de los nichos de mercado.
A partir de los conceptos vertidos podremos inferir cual
es la relación entre lo estratégico y los costos a
fin de poder elaborar lo que se denomina la Gerencia
estrategia de costos.
Esta busca un nuevo enfoque respecto de la contabilidad
tradicional, formulando una visión estratégica cuyo
objetivo es alcanzar un grado de integración entre los costos y la cadena de
valor.
Partiendo del convencimiento de que la contabilidad no es un
objetivo en sí mismo, sino que es únicamente un
medio para ayudar a alcanzar el éxito
empresarial y a partir de este concepto inferir
que los sistemas de costos deben ser evaluados en función
del papel que se
espera que cumplan, esto implica que se deben desarrollar
instrumentos de control gerencial
sistemáticamente elaborados.
Al realizar una comparación ente la contabilidad
tradicional y la GEC podemos observar que ambas tienen objetivos
y características distintas.
Podemos construir el siguiente cuadro
comparativo
Contabilidad Tradicional Gerencia Estrat.
Costos
Forma útil de analizar Objetivo del análisis de costos Comportamiento de los costos | En función de los productos, clientes El valor agregado es el concepto Son tres.
Es básicamente una función del Costo variable, costo | En función de las diferentes etapas de la Enfoque muy marcado hacia lo externo. El valor agregado es un concepto Los tres componentes están presentes, El costo es una función de las |
Podemos realizar algunas preguntas a fin de darle un
poco de color a esta
explicación, a fin de arribar a conclusiones de
cuál es la utilidad de la
contabilidad de
costos y cuál la de la gerencia estratégica de
costos.
Debemos preguntarnos, si la contabilidad de
costos tradicional cumple con los objetivos del negocio
claramente distinguidos?.
Si aumenta el sistema de costos las posibilidades de alcanzar el
objetivo para el cual se selecciono? Y,
Si El objetivo que el sistema de costos ayuda a lograr, encaja
estratégicamente con la finalidad global de la empresa.?
Las respuestas son a todas luces contundentes. NO. Esto hace que
la GEC tenga como fortalezas la de contestar estas preguntas en
modo afirmativo y se pueda consolidar un sistema distinto y
fundamentalmente útil en un momento en donde la realidad
es constantemente modificada.
Como relacionamos estos conceptos a la GEC?
Lo primero es definirla, para lo cual expresamos que " la
Gerencia Estratégica de Costos es un proceso
cíclico, contínuo de formulación de
estrategias, comunicación de estas estrategias,
desarrollo y utilización de tácticas para
implementarlas, y el desarrollo y establecimiento de controles
para supervisar el éxito
de las etapas anteriores. Por ello la información contable
sirve para cada etapa de este ciclo."
Sucintamente explicaremos cada uno de los distintos procesos de la
definición anteriormente expuesta. En el primero la
información contable es la base para realizar el análisis
financiero, el cual constituye un elemento del proceso de
evaluación de estrategias alternativas. En
el segundo, los informes
constituyen una de las formas importantes por las cuales estas
estrategias se comunican a la organización en su conjunto.
En el tercero, en el desarrollo de las tácticas
especificas que apoyen la estrategia en su conjunto y de su
implementación, los informes
financieros confeccionados sobre la base de la información
contable, son uno de los elementos que sirve de sustento a las
tácticas, para lograr que se cumplan con los objetivos
deseados.
En el cuarto, la evaluación
del desempeño de los gerentes o de las distintas
unidades de negocio habitualmente depende de la
información contable.
Podríamos definir de otra forma a la GEC como el
área que tiene bajo su responsabilidad la búsqueda del
conocimiento sofisticado de la estructura de
costos de la empresa, con
la finalidad de lograr ventajas competitivas sostenible y
continuas en el tiempo.
En ella la contabilidad se utiliza básicamente para
facilitar el desarrollo y la implementación de la
estrategia del negocio.
Cuales con los componentes básicos de la GEC.?
Son tres:
- Análisis de la cadena de valor
- Análisis del posicionamiento
estratégico - Análisis de las causales de
costos.
Como expusimos anteriormente Michael Porter,
desarrolló el concepto, en su obra Estrategia Competitiva
(1980), la cual se basa en que cada unidad de negocio debe
desarrollar una ventaja competitiva continua, basándose en
el costo, en la diferenciación o en ambas cosas.
El análisis de la cadena de valor comienza con el
reconocimiento de que cada empresa o unidad
de negocios, es " una serie de actividades que se llevan a cabo
para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar
su producto". Al analizar cada actividad de valor separadamente,
los administradores pueden juzgar el valor que tiene cada
actividad, con el fin de hallar una ventaja competitiva
sostenible para la empresa.
Al identificar y analizar las actividades de valor de la
empresa, los administradores operan con los elementos esenciales
de su ventaja competitiva, ya que la eficiencia y
eficacia de
cada una de las actividades afecta el éxito de la empresa
en su estrategia ya sea de bajos costos, diferenciación o
enfoque.
Las actividades las podemos dividir en dos tipos, las principales
y las de apoyo. Las primeras, son la logística interna, operaciones,
logística externa, marketing, y
el servicio. Esta serie de actividades las podemos imaginar como
una corriente de actividades relacionadas, empezando desde la
llegada y el almacenamiento de
las materias primas o insumos para los procesos de
producción, su transformación en productos finales
que se expiden, las actividades de comercialización y venta para
identificar, alcanza y motivar a los clientes o grupos de
clientes y las actividades de servicio para prestar apoyo al
cliente y/o al producto después de la compra.
Luego las actividades de apoyo, como su nombre lo indica prestan
un respaldo general y especializado a las actividades
primarias
Estas son la administración, de compras, de
recursos
humanos, el desarrollo tecnológico, y la
infraestructura. Debemos considerar a estas como funciones
empresariales ya qué sin ellas no existiría una
organización y juntamente con el grado de
vinculación con las principales, conforman lo que se
denomina el análisis de la cadena de valor, que como
herramienta en la formulación de estrategias, exige que
los administradores no solo analicen por separado cada actividad
de valor con todo detalle, sino que también examine las
vinculaciones criticas entre las actividades internas.
Al referirnos al tema costos este enfoque es diferente al
desarrollado por la contabilidad tradicional, la cual se basa en
el concepto de valor agregado, el que supone maximizar la
diferencia entre las compras y las
ventas. Es
decir que el valor agregado fija su atención en las
funciones internas de la Empresa, comienza con las compras a los
proveedores y
termina con los costos pagados por los clientes ( ventas).
La GEC, nos explica que al fijar un enfoque tan estrecho, como lo
es el valor agregado, la Empresa, pierde una serie de ventajas y
oportunidades que comienzan antes de la compra y terminan mas
allá de la venta al
cliente.
Como sostuvimos anteriormente al analizar las estrategias, una
unidad de negocios debe lograr desarrollar una ventaja
competitiva sostenible a través de una serie de
estrategias, las cuales pueden ser de bajo costo,
diferenciación y/o enfoque.
Antes de analizar la metodología de la cadena de valor,
expondremos las diferencias que existen en la concepción
del valor
agregado ( principio sobre el que se fundamenta la contabilidad
tradicional) y la cadena de valor, ( principio de la GEC. ),
mediante un cuadro comparativo.
Este cuadro nos ayudara a comprender el porque la cadena de valor
es mucho más comprensiva para el desarrollo de una ventaja
competitiva sustentable y además como puede incorporar los
conceptos de Visión y Misión expuestos
anteriormente.
Metodología de la cadena de valor:
Para construir una cadena de valor los pasos fundamentales
son:
- Identificar la cadena de valores de la industria y
asignarles costos, ingresos y
activos a
las actividades de valor. - Diagnosticar cuáles son las causales de costos
que regulan cada actividad de valor - Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien
sea desarrollando las causales de costo mejor que los
competidores, o bien reconfigurando la cadena de
valores.
La ventaja competitiva no puede ser analizada dentro de
una empresa
como un todo, sino que debe descomponerse la cadena de valores en
sus diferentes actividades estratégicas, ya que cada una
incurre en costos, genera ingresos y
está ligada a activos,
separándose en aquellas que representan un importante
porcentaje de los costos operativos, o si el comportamiento
de costos de las actividades son diferentes, o si los
competidores las ejecutan en forma diferente o si tiene alto
potencial para crear diferenciación. A partir de este
desarrollo se puede calcular el rendimiento sobre activos para
cada actividad de valor.
A partir del análisis anterior debemos identificar las
causales de costos que expliquen las variaciones de costos en
cada actividad de valor. En la contabilidad gerencial tradicional
el costo tiene una sola causal, la cual es el volumen de
actividad o de producción. En la cadena de valores el
concepto del volumen de producción, capta muy poco de la
riqueza del comportamiento de los costos. Coexisten
múltiples causales de costos las cuales además
difieren a través de las actividades de valor. Estas
pueden ser estructurales o ejecucionales. Las primeras podemos
definirlas como aquellas que al ser elegidas por la empresa
impulsan el costo del producto. Estas son: a. La escala, es decir
la cuantía de la inversión que se va a realizar en
áreas de fabricación, investigación, recursos de
marketing,
etc. b. Extensión, es decir el grado de integración vertical. c. Experiencia, se
refiere al número de veces que en el pasado la empresa ha
realizado lo que ahora está haciendo de nuevo. d. Tecnología, nos
referimos a los métodos
tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de
valores. e. Complejidad, se refiere a la amplitud de la
línea de productos o servicios que se ofrecerán a
los clientes. En cuanto a las segundas, ejecucionales, son
aquellas que son decisivas para establecer la posición de
costos de una empresa y que dependen de sus habilidades para
ejecutarlas con éxito. Dentro de la lista de estas
causales podemos mencionar las siguientes: a. Compromiso con el
grupo de
trabajo, b. Gerencia de calidad total, c.
Utilización de la capacidad, d. Eficiencia en la
distribución de la planta, e.
Configuración del producto y f. Aprovechamiento de los
lazos existentes con proveedores
y/o clientes a través de la cadena de valores de la
empresa.
El tercer paso, luego de identificar la cadena de valor
y de diagnosticar las causales de costos de cada actividad, se
puede ganar una ventaja competitiva sostenible por medio de dos
formas: I. Controlando las causales de costos mejor que los
competidores, es decir se puede analizar las causales y mejorar
el rendimiento de las causales de costos, se puede emplear el
Benmarching, sobre los competidores, sabiendo que esta
opción debe ser siempre revisada y reconsiderada en el
corto plazo, ya que el competidor operará de la misma
forma. II. Reconfigurando la cadena de valores: lo que implica
que mientras se recompone las causales de costos habrá que
redefinir la cadena de costos en las actividades en donde sea
más necesario.
Existe una serie de dificultades para poder construir la cadena
de valores, las cuales mencionaremos. En primer lugar hay que
calcular el precio (
ingresos) para los productos intermedios, aislara las causales de
costos claves, computar márgenes de proveedores y
clientes, y construir estructuras de
costos de los competidores, por mencionar algunas.
4. Posicionamiento
estratégico.
Analizaremos aquí cual es el papel de la
información contable dentro del negocio, el que en
principio es el de facilitar el desarrollo y la
implantación de estrategias.
Esto es lo que distingue a la GEC respecto de la contabilidad
gerencial tradicional.
La relación existente entre costos y las estrategias,
explicadas anteriormente, se resulve por la influencia que tienen
en cada tipo de estrategia elegida, la generación de
costos y por consiguiente el control que se
debe efectuar en el proceso gerencial.
Las estrategias difieren en los diversos tipos de
organización y los controles debieran adaptarse a los
requerimientos de las estrategias elegidas.
La ligazón entre los controles y las estrategias tienen su
origen en las siguientes ideas:
- Para la ejecución eficaz, diferentes
estrategias requieren diferentes prioridades de tareas,
factores claves para el éxito, experiencias y
perspectiva y comportamientos. - Los sistemas de
control son unidades de medidas que influyen el
comportamiento de las personas cuyas actividades están
siendo medidas. - Por ello debiera realizarse un diseño de
sistemas de control
acorde a la coherencia entre la estrategia y la influencia
sobre las personas.
El análisis estratégico se basa en los
concepto s mencionados, relativos ala Visión,
Misión, Objetivos, y Estrategias que operan a modo de
vértice principal en la elaboración de controles y
de la posibilidad de obtener ventajas competitivas sostenibles y
cuidado en la cadena de valor.
Uniendo conceptos deberíamos inasistir en que el control
gerencial depende de la estrategia elegida para obtener la
ventaja competitiva y de las opciones que se escojan respecto de
la cadena de valor. Esto es a la luz de la
misión formulada y de la estrategia elegida.
Es decir una empresa cuya misión esta definida dentro del
marco de un mercado maduro, con productos no diferenciados y con
una estrategia de liderar en costos, los costos del diseño
del producto deberán ser una herramienta de importancia
fundamental.
Así cada organización y dependiendo de la
misión formulada y de la estrategia elegida deberá
asignarle un sistema de control tomando en consideración
tambien otros factores como son, la tecnología, la
cultura, el
contexto externo del ambiente,
etc.
Causales del costo.
El tercer elemento constitutivo de la GEC es el concepto de las
causales del costo.
Estas toman un lugar preponderante en la GEC, debido al enfoque
estratégico que se le da a estas causales y por sobre todo
por la unión, en la que se relacionan la cadena de valor y
el posicionamiento con este tercer elemento.
Es así que en la GEC se acepta el hecho de que los costos
son impulsados por múltiples factores, esto también
explica las distintas variaciones de costos en cada
actividad.
Como mencionamos anteriormente en al contabilidad gerencial, el
costo es una función exclusiva del volumen de
producción. De ahí se desprenden una serie de
análisis relativos a este factor, dentro del cual
mencionaremos a modo de ejemplo los siguientes, la
división entre costo fijo y variable, la relación
volumen, costo, utilidad, el
control presupuestario, etc.
Es aquí donde la GEC genera la novedad de no sol
considerar al volumen de producción como causal del costo
sino que además incorpora una serie de modelos mas
avanzados en la relación de la causalidad del costo, como
lo vimos anteriormente.
A modo de mención diremos que las causales son
divididas en dos:
- Causales estructurales
- De ejecución
No abundaremos en ellas, solo estableceremos que la GEC
avanza sobre la contabilidad gerencial al enfocar los temas desde
otro ángulo y fundamentalmente posiciona al costo dentro
del espectro de toma de decisiones en la Empresa de manera
integral y abre un camino distinto hacia herramientas
de gestión, que pueden ser utilizadas en pos
de una mejora en la
administración de una Organización.
Autor:
Alejandro López,
Gabriela Giacchini,
Marcela Sosa,
Eduardo Cobos,
Carlos Marmolejo,
Gustavo Donna