Logística de producción en una empresa del territorio matancero (página 2)

4. Aplicación de herramientas
para mejorar la logística de
producción

Los resultados del estudio económico-financiero
muestran las dificultades que existen con la gestión
de inventarios. De
ahí, que centremos nuestra atención en mostrar y aplicar las herramientas
necesarias para, en este caso particular, fortalecer la logística de producción en la empresa objeto
de estudio.
Se trata de saber qué se debe aprovisionar y/o fabricar,
en qué cantidad y en qué momento para cumplir los
compromisos establecidos.
Se precisa conocer si la demanda es
dependiente o independiente. El objetivo en
la
administración de inventarios de
demanda
independiente con reglas de punto de reorden es el de
proporcionar un alto nivel de servicio al
cliente. Por otro lado, el objetivo en la
administración de inventarios de demanda
dependiente con MRP es
respaldar el programa maestro
de producción.
Para el análisis de la gestión
de materiales se
aplicaron las técnicas
siguientes:
M.R.P. I: Para la gestión de suministro externo (proveedores).
Kanban: Para el movimiento de
los materiales en
el área de costura por las características que la misma presenta para
lograr el equilibrio en
el flujo y reducir los inventarios.
El sistema kanban es
el método de
autorización de producción y movimiento de
material en el sistema JIT.
Kanban en lenguaje
japonés, significa un marcador (tarjeta, símbolo,
placa u otro dispositivo) utilizado para controlar la secuencia
de trabajo a lo largo de un proceso
secuencial.
El propósito de un sistema kanban es el de señalar
la necesidad de más partes y asegurar que esas partes se
produzcan a tiempo para
respaldar la fabricación subsecuente o el ensamble. Esto
se lleva a cabo halando partes hasta la línea de ensamble
final. (Schroeder, 1992)
Punto de reorden: Para el almacén
productos
terminados, pues, aunque el sistema produce contra pedido
aún mantiene características del sistema contra almacén y,
a través de esta técnica se puede reducir los
inventarios de productos
terminados (dificultad que presenta la entidad).
Las técnicas
de gestión de materiales antes mencionadas poseen sus
características propias de aplicación pero no son
excluyentes y su instrumentación le permitió a la
empresa
mejorar su gestión en este sentido. Para lograr la
coordinación entre ellas se siguió
el principio de relación cliente-proveedor, así el cliente final
dentro de la empresa
será el almacén y su proveedor el proceso de
ensamblaje de la línea checa, la cual a su vez es la
cliente del área de costura y así sucesivamente
hasta llegar a los almacenes de
materias primas cuyo proveedor es el exterior.
El estudio se realizó para el calzado de mayor demanda y,
que a la vez, aporta el mayor ingreso a la empresa, siendo
extensible su aplicación al resto de los surtidos que
produce la
organización.

Resultados de la aplicación del MRP I, Kanban
y punto de reorden. (Nogueira Rivera, 1997)
M.R.P. I.
Como información inicial se requiere conocer la
lista de materiales (BOM), el plan maestro de
producción y los niveles de inventarios. Se trabajó
con las cinco materias primas de mayor frecuencia de stock en
almacén, no dejando de tener el mismo grado de influencia
todas las materias primas y recursos que se
utilizan para la formación del producto
final. Para los tamaños del lote se tuvo en cuenta el
tamaño de lote de transportación, considerando la
capacidad de transporte y
la cadencia de producción de las subdivisiones
productivas. A manera de ejemplo, se muestra en la
Tabla V los resultados de la aplicación de esta
herramienta para el producto de
mayor demanda en la empresa.
Tabla V: Aplicación del MRP para el producto
final.

Con esto se logra reducir, tanto los
niveles de inventario, como
el tiempo que
éstos permanecen en la empresa, pues la gestión se
realiza para respaldar los programas de
producción, que a su vez, están en función de
los planes de ventas. No
obstante, debe considerarse el tipo de material, su procedencia y
función.

Kanban.
Para controlar el movimiento de los recipientes, existen dos
tipos principales de tarjetas kanban,
(Moden, 1983) tarjetas de
producción y tarjetas de movimiento o retiro.
El número de recipientes requeridos para operar un centro
de trabajo es una función de la tasa de demanda (D), del
tamaño del recipiente (C) y del tiempo de
circulación de un recipiente (T), y se puede obtener
haciendo uso de la expresión siguiente:
n = D . T (1+B) (1)
C
siendo B el coeficiente de ineficiencia admisible del
sistema.
Esta técnica se aplicó a la mezcla de productos que
procesa el área en un día con la información siguiente:
– Stock inicial: 1 250 pares
– Demanda promedio diaria (pares): 646 (bato alto) + 300
(cazador) + 436 (laura) +
45 (toqui) = 1427 pares/día
– La caja se compone de 224 pares (56 de cada modelo)
– El tiempo o ciclo de una caja es como promedio 3,3 horas
(incluye transporte,
espera, llenado y operaciones).
Sustituyendo en la expresión (1) y considerando un
coeficiente de ineficiencia de un 10% se obtiene que se necesitan
aproximadamente 3 cajas. Como el sistema es de dos tarjetas, el
total de kanban a manipular será 6. El contenido de las
tarjetas kanban podría ser el mostrado en la figura
2.

Figura 2. Representación de tarjetas Kanban.
Número de partes …………………….. 56 Proceso
Anterior: Remate de vista
Nombre de la parte ……… .. Media luna Proceso Subsecuente:
Cierre

Kanban de retiro o movimiento
Número de partes …………………….. 56 Proceso:
Costura
Nombre de la parte …….. Remate de vista

Localización inventario
para almacenar ……………………….. Z10
Capacidad del recipiente …………. 240
Kanban de producción
Las unidades que se consumen en un ciclo completo responden
a:
D.T = 1 427 (0.41) = 585 pares/ciclo
El inventario de
seguridad se
considera de un 10% de las unidades que se consumen en un ciclo,
luego el inventario máximo a la entrada del área de
costura debe ser de 644 pares. Evidentemente, esto reduce
considerablemente el inventario que, normalmente, se mantiene
alrededor de 1300 pares.
El
área de costura deberá trabajar en función
de la demanda de la línea checa. Si la producción
de ésta última se detiene también lo
hará su abastecedor y, por consiguiente, el área de
molino-calandria.

5.
Conclusiones

Con el estado del
arte del tema
estudiado se logra sintetizar una gran de variedad de criterios
(14) que posibilitan realizar la clasificación de un
sistema productivo de manufactura,
aspecto sumamente importante para el estudio de la gestión
de la producción y que nos permitió concluir que el
sistema analizado produce de forma intermitente, contra pedido,
aunque mantiene algunas características de la
producción contra almacén.
Del estudio económico-financiero realizado en la entidad
se detectó, como problema fundamental, la falta de
liquidez, motivado principalmente, por los elevados niveles de
inventarios que se poseen, los cuales permanecen en la empresa un
promedio de 396 días.
Se logra una reducción considerable de las existencias con
la instrumentación de las técnicas de
gestión de inventarios aplicadas
en el caso expuesto.

6. Bibliografía

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Voris. — La Habana: Instituto del libro.

Autor:

Dianelys Nogueira Rivera

Ingeniera Industrial, graduada en 1986. Master en Gestión de la
Producción. Profesora Asistente de la Facultad de
Industrial-Economía de la U.M.
"Camilo Cienfuegos". Cuba
Alberto Medina León. Ingeniero Industrial, graduado en
1980. Doctor en Ciencias
Técnicas. Profesor Auxiliar de la Facultad de
Industrial-Economía de la U.M. "Camilo Cienfuegos".
Cuba
Reynol Hernández Maden. Ingeniero Industrial, graduado en
1984. Doctor en Ciencias
Técnicas. Profesor Auxiliar de la Facultad de
Industrial-Economía de la U.M. "Camilo Cienfuegos".
Lázaro Quintana Tápanes. Ingeniero Industrial.
Doctor en Ciencias Económicas. Profesor Titular de la
Facultad de Industrial-Economía de la Universidad de
Matanzas "Camilo Cienfuegos". Cuba
Carmen M. García González. Ingeniera Industrial,
graduada en 1989. Directora de la empresa de calzado textil-goma
"Humberto Lamothe".