Tratamiento de los problemas internos que impactan sobre la calidad
Indice
1.
Introducción
2. Principales causas de los problemas
internos
3. El reto de la
calidad
4. El Tratamiento De Las
Inconformidades
5. El plan de calidad
6. Conclusión
final
7. Referencias
1. Introducción
"Los ríos no son otra cosa que gotas de agua que
fluyen hacia el océano. Cada vez que dejamos pasar un
problema, engrosamos el caudal de ese río que drena
incansablemente el resultado de nuestro trabajo,
arrastrándolo hacia el océano de las
pérdidas. Todos somos solidarios".
(Alain Michel Chauvel- 1997).
Es objeto de este trabajo es señalar como afecta
la calidad de los
productos o
servicios el
hecho de no resolver a tiempo los
problemas que
se presentan en el ambiente
interno de las organizaciones y
cuales son las alternativas para su resolución. Partiendo
de una descripción de los principales motivos que
originan los problemas internos de las organizaciones:
desde la concepción funcional de la
organización, las actitudes
erradas del personal hasta la
falta de confianza en el trabajador, se efectúa una
reseña de las actuales estrategias de
gestión
como el tratamiento preventivo y evolutivo que proporcionan las
metodologías de Calidad Total y
Mejora Continua hasta la cirugía mayor que implica la
reingeniería. Se mencionan luego algunos
paliativos para resolver los problemas internos de las
organizaciones y eliminar las inconformidades como son, la
introducción en la cultura de la
organización de conceptos de marketing a
través de la figura del cliente interno,
el planteo de porqué no se hace bien un trabajo, la
motivación, las ventajas del trabajo en
equipo, y la importancia que debe darse a las comunicaciones. Finalmente en la última
sección se proponen las pautas a seguir para implementar
un plan de calidad que
permitan un tratamiento preventivo y sistemático para
reducir las inconformidades y resolver los problemas internos de
las organizaciones.
A diario verificamos en el ámbito interno de las
organizaciones situaciones que inciden grandemente en la calidad
de los productos y
servicios
generando las inconformidades.
Por definición, una inconformidad es el incumplimiento de
una exigencia definida en la especificación del producto,
servicio o
proceso de
realización, o aún de los procedimientos
que describen el sistema de
calidad de la empresa. Las
normas
internacionales serie ISO 9000, que
cubren los diversos modelos de
control de
calidad, son muy claras: 1) Las inconformidades deben
declararse por escrito en un informe; 2) la
empresa debe
tomar las medidas apropiadas para corregir la situación y
prevenir su reaparición, 3) la empresa debe
cerciorarse, asimismo, de que la acción emprendida
está bien fundada en cuanto a sus resultados.
En este trabajo nos vamos a concentrar en algunas de las medidas
que debe tomar la
organización para prevenir la reaparición de
inconformidades.
2. Principales causas de los
problemas internos
El Provincialismo Funcional
Existe la creencia muy generalizada en los niveles gerenciales
que un área de trabajo de la organización adquiere importancia en la
medida que quienes utilicen sus servicios sean esclavos de sus
decisiones. La relación parece ser de enemigos en lugar de
estar bien alentada y considerarlo un aliado. Prevalece el
concepto de
sistema cerrado y
el área evita preocuparse de los problemas del otro y no
comprende que forman parte de un todo. Un ejemplo ilustrativo de
esta situación se presenta cuando se produce un
inconveniente con un proveedor interno de servicios y la
preocupación del área afectada se centra en
deslindar responsabilidades, pero no a colaborar para solucionar
el obstáculo, olvidándose de la visión,
misión
y valores de la
organización de la cuál forma parte.
Al respecto, recuerdo cuando en uno de los bancos privados
más importantes y de mejor tecnología de esta
capital tuve
un inconveniente en el uso de un servicio que
recientemente había adquirido. En dicha oportunidad, me
presenté – por derivación – en el área de
atención al
cliente del banco exigiendo
un instructivo para operar el servicio cuya entrega fue omitida
al producirse la habilitación del mismo. Grande fue mi
asombro cuando la persona
responsable de dicho sector se contentó diciéndome
que los instructivos se habían acabado. Evidentemente
aquí el área comercial del banco
adoptó el criterio de no preocuparse por la falta de
instructivos pensando que su responsabilidad estaba salvada porque el problema
correspondía a otra área. ¿Pero se olvidaron
que la calidad del servicio es obra de todos los integrantes de
la organización?.
Actitudes erradas del personal:
Otra creencia infundada es la de responsabilizar al personal
operativo de todos los problemas internos de la
organización, cuando si analizamos un poco la
mayoría de sus causas las vamos a encontrar en los niveles
superiores.
Según señala Kaoru Ishikawa en su libro
¿Qué es el Control Total de
Calidad?, Hay personas que con sus actitudes
impiden el control y la
implementación de mejoras. A continuación se
enuncian algunas de esas actitudes erradas:
- Pasividad entre los altos ejecutivos y gerentes: los
que evaden responsabilidades. - Personas que piensan que todo marcha bien y que no
hay ningún problema; están satisfechas con el
statu quo y les falta comprensión de aspectos
importantes - Personas que son egocéntricas.
- Personas que piensan que la mejor manera de hacer
algo y la más fácil es aquella que conocen.
Personas que confían en su propia insuficiente
experiencia. - Personas que solo piensan en sí mismas o en su
propia división. Personas imbuidas de
seccionalismo, - Personas que no tiene oídos para las opiniones
de otros. - Personas que anhelan destacarse, pensando siempre en
sí mismas. - El desánimo, los celos y la
envidia. - Personas que no ven lo que sucede más
allá de su entorno inmediato. Personas que nada saben
acerca de otras divisiones, otras industrias,
el mundo externo o el mundo en general. - Personas que siguen viviendo en el pasado Feudal.
Estas incluyen las personas dedicadas únicamente a
asuntos comerciales, los gerentes y trabajadores de
línea sin sentido común y los sindicalistas
doctrinarios.
Indudablemente que si existen en nuestra
organización alguna de estas personas y si las mismas
ocupan puestos jerárquicos, los efectos de los problemas
que originan su modo de pensar tienen un efecto multiplicador ya
que afectan a todos sus supervisados.
La desconfianza en el trabajador.
La artesanía, que precedió a la industria en
la historia del
trabajo, consideraba la calidad como algo que estaba incluida en
el propio trabajo. El artesano, por otra parte, configuraba su
labor como algo integral: él lo hacia todo.
La industrialización ( Ford, Taylor) produjo
la separación entre la responsabilidad del trabajo y la responsabilidad
de controlar la calidad de lo hecho. Esta forma de entender
el trabajo se
basa en tres factores fundamentales:
- Desconfianza en el proceso y en
el trabajador - Control de aceptación o rechazo de todo lo
producido - Corrección de lo defectuoso
Si partimos de la base de que no confiamos en lo que
hace el hombre, es
necesario verificar a posteriori si lo que ha hecho, lo ha hecho
bien o mal y corregir, consecuentemente, lo no aceptable. Sin
embargo, es una lógica
de corto alcance que tiene, en mi opinión, defectos de
fondo, como son:
- Admitimos, sin fundamento, que el operario lo puede
hacer mal y que el verificador lo tiene que hacer bien, lo que
incita al obrero productor a despreocuparse de la calidad de su
trabajo. - Olvidamos lo desmotivante que resulta que alguien
venga después a enmendar el trabajo,
sin que siquiera se entere el interesado de si su trabajo
está bien o mal hecho. - No se utilizan la inteligencia
ni la creatividad
del empleado. Esto supone una pérdida enorme de ideas:
es un despilfarro intangible.
Las exigencias actuales del mercado requieren
de la gestión
empresaria una atención obligada al tema de la calidad.
Esta preocupación esta directamente relacionada con la
tarea de evitar las inconformidades y resolver los problemas
internos de las organizaciones.
Las normas IRAM –
IACC ISO sobre
gestión de
calidad definen a la calidad como la totalidad de las
características de una entidad (cualquier
elemento que se pueda considerar individualmente) que le
confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas
e implícitas.
Control Y Aseguramiento De La Calidad
Desde comienzos de los años noventa, en la mayoría
de los países occidentales se afianzan pero, a veces se
enfrentan, dos corrientes de pensamiento
sobre el tema calidad.
- El control de
calidad: cuyo objeto es infundirle al cliente la
certeza de que el producto o
servicio esperado se ajustará a las exigencias
contractuales. - La dirección basada en la calidad: que
apunta a buscar constantemente los medios de
mejorar la eficiencia de
la empresa en
cuanto a respetar, y anticipar, las expectativas del
cliente.
Estos dos enfoques no son antagónicos, sino que
se complementan y se inscriben dentro de un proceso evolutivo.
Bien concebido, el control de calidad es el cimiento de la
calidad, donde el cliente puede encontrar la respuesta a sus
requerimientos.
El control de calidad ha previsto la identificación y el
tratamiento de las inconformidades mediante acciones
correctivas, e incluso preventivas, en el nivel del sistema
implementado.
Asegurar la calidad: Es hacer las cosas bien a través de
procedimientos
simples, claros y accesibles. Dirigir una empresa
basándose en la calidad es: hacer las cosas buenas,
rechazando el statu quo y cuestionar toda situación que
pueda esclerosar el progreso u osificar la
organización.
Calidad Total Y Mejora Continua
Podemos definir a la "Calidad Total"
como una forma de pensar y de actuar que conduce a la excelencia
y que mueve a hacer bien todos los trabajos en la empresa,
cualquiera sea la función
considerada. Implica, por lo tanto, a todo el personal y a todas
las funciones de la
empresa.
Excelencia:
Se entiende por excelencia el estado de
funcionamiento armonioso y eficaz de la empresa, suma de todos
los comportamientos individuales, organizado para la
obtención de los máximos beneficios.
Estado
armonioso y eficaz de la empresa: Definir la organización,
sistemas y
procedimientos que aseguren su buen funcionamiento.
Suma de todos los comportamientos individuales: Afecta a todos
los trabajadores de la empresa.
Organizado para la obtención de los máximos
beneficios: La continuidad de la empresa y la maximización
de las expectativas del capital y del
trabajo.
Los mercados, cada
día más exigentes en calidad, plazo y precio, no nos
permiten conformarnos con alcanzar unos objetivos
prefijados, pues en el momento de alcanzarse quedan obsoletos y
hay que marcar otros más exigentes. La meta de la
Excelencia nunca se alcanza: es siempre un horizonte lejano. La
ventaja competitiva consiste en estar más cerca de este
horizonte que los demás. Pero los demás
también avanzan. Por eso el único objetivo
válido es el de la mejora continua, el acercarnos cada vez
más, y más rápidamente que los demás
a ese horizonte inalcanzable.
Circulos De Calidad:
Una manera eficaz para
comenzar a incorporar dentro de una organización una
cultura de la
calidad se puede lograr a través de la creación de
los círculos de calidad.
Kaoru Ishikawa, lo define como un grupo
pequeño que desarrolla actividades de control de calidad
voluntariamente dentro del lugar de trabajo. Este pequeño
grupo lleva a
cabo continuamente como parte del control de calidad en toda la
empresa, autodesarrollo y desarrollo
mutuo, control y mejoramiento de su propio trabajo, utilizando
técnicas de control de calidad, con
participación de todos los miembros, como las
siguientes:
- Contribuir al mejoramiento y desarrollo
de la empresa. - Respetar a la humanidad y crear un lugar de trabajo
amable y diáfano donde valga la pena estar. - Ejercer las capacidades humanas plenamente y con el
tiempo
aprovechar capacidades infinitas.
Respecto a los círculos de calidad debemos
alertar que cuando se implanten no debe caerse en el error de
enfocarlo sólo bajo la óptica
de capacitar recursos
humanos, siempre debemos tener presente que la meta se
encuentra en permitir introducir cambios en los procesos, ese
debe ser el objetivo de su
creación.
Probablemente una de las razones por las cuales muchas empresas u
organizaciones abandonaron el camino de la mejora continua y la
calidad total para la optimización de sus procesos fue
el advenimiento de la reingeniería. A continuación
analizaremos los conceptos metodológicos que propicia la
reingeniería
Reingenieria:
Según Hammer y Champy reingeniería es la
revisión fundamental y el rediseño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas y contemporáneas de rendimiento, tales
como costo, calidad,
servicio y rapidez.
Fundamental: Porque implica efectuar las preguntas básicas
sobre la finalidad del negocio y sobre cómo funciona.
Radical: Descartar todo las estructuras y
procedimientos existentes e inventar maneras totalmente nuevas de
hacer las cosas.
Espectacular: La reingeniería no consisten en hacer
cambios superficiales o increméntales sino de dar saltos
gigantescos en rendimiento.
Procesos: Conjunto de actividades que utilizando insumos genera
un producto de valor para el
cliente.
La reingeniería se concentra en las actividades que tienen
importancia para el cliente, prioriza el proceso global del
negocio sobre las tareas individuales sin tener en cuenta las
necesidades del cliente.
La normas IRAM – IACC – ISO E 8402 (
1992), definen el proceso como el conjunto de recursos y
actividades relacionadas entre sí que transforman
elementos entrantes en elementos salientes. Estos recursos pueden
incluir el personal, las instalaciones, el equipo, las técnicas y
los métodos y
definen al producto como el resultado de actividades o
procesos.
La reingeniería pretende adecuar los procesos antiguos a
los conocimientos nuevos y a las tendencias nuevas: informática, robotización, nuevos
materiales,
por una parte, y más cultura del personal, mayores
necesidades de tipo intelectual y psicológico, dinámica de grupos, por
otra.
La reingeniería viene obligada por el reto técnico
que han hecho obsoletos los actuales procesos de producción y ayudada por el reto social que
permite aprovechar más íntegramente las habilidades
y las posibilidades de las personas. Lograr hombres polivalentes,
que es una necesidad de la reingeniería, sólo es
posible si tienen una mínima formación. Si el reto
técnico fuerza el
cambio, el
reto social lo permite. Sin los avances de la técnica no
sería necesario reestudiar los procesos; sin la mayor
preparación del personal no sería posible hacerlo.
Además, el reto comercial, que exige cada día una
mayor competitividad, clama también por unos
costes más y más bajos y una calidad más y
más alta.
Análogamente, el reto ecológico
también fuerza en este
sentido al ser necesarios procesos limpios y con menor derroche
de los recursos escasos que la naturaleza nos
ofrece. Ambos retos necesitan también de la
aplicación de la reingeniería.
La reingeniería impone confiar más en los hombres
para darles poder de
decisión, lo que exige que los hombres tengan una cierta
educación
que les permita discernir adecuadamente a la hora de decidir.
Recuerde el lector que la calidad es un sistema de valores y que
estos no se aprenden, sólo se adquieren con la educación.
Una empresa
que no esté dispuesta a confiar en los hombres, que no se
aventure por los caminos de la reingeniería porque
fracasaría.
La reingeniería favorece la organización basada en
los procesos en la que la jerarquía da paso al liderazgo.
Estimula la creación de lo que se ha dado en llamar el
dueño del proceso, que no es otra cosa que la persona que es su
responsable desde que éste se inicia hasta que se acaba –
figura a la que Hammer y Champy llaman el gerente del
caso –
Comparando la Reingeniería con los Conceptos de Calidad
Total y Mejora Continua podemos decir que la Reingeniería
equivale a una cirugía mayor, mientras que la Mejora
Continua y la Calidad equivalen a un tratamiento preventivo y
evolutivo.
4. El Tratamiento De Las
Inconformidades
La Introducción Del Marketing En
Las Relaciones Internas
Organización:
La mirada interior:
El Cliente Interno
Definimos en este trabajo como cliente interno a todo
aquél miembro de una organización que recibe el
resultado de algún trabajo realizado por otro miembro de
la misma organización.
Cada persona en su puesto de trabajo, dentro del flujo
productivo, trabaja para el que le sigue, que es su cliente
interno y que, a su vez, es el proveedor del que le sigue que, a
su vez es el cliente inmediato. En algún momento el
proveedor o el cliente inmediato dejan de ser internos y pasan a
ser lo que tradicionalmente se han llamado proveedor y cliente
que son, por supuesto, externos.
El cliente interno no es algo plano, es como un diamante, tiene
muchas facetas y podemos verlo desde diferentes planos. Por
ejemplo cuando es a la vez sujeto y objeto de diferentes
relaciones. Un ejemplo se da cuando el departamento de Capacitación realiza un plan de entrenamiento
para el departamento de Remuneraciones
este último es su cliente interno. Pero cuando el
Departamento de Remuneraciones
liquida los sueldos del Departamento Capacitación éste se convierte en el
cliente interno de aquél, invirtiéndose los
roles.
Especial mención requiere el análisis de la relación trabajo –
capital, en la que el primero es el proveedor y el segundo es el
cliente. El primero suministra su trabajo que el segundo compra.
El cliente capital recibe directamente el trabajo que paga a
través de unos salarios. El
trabajo produce unos resultados que se traducen en unas
pérdidas o unos beneficios, que no pueden afectarse
directamente a un solo individuo, sino a un conjunto de ellos. Es
cierto que se pedirán las responsabilidades al
máximo ejecutivo, pero también lo es que este se
encuentra muchas veces afectado en sus actuaciones por el propio
capital.
En síntesis
todos tenemos que conocer al cliente interno, la relación
con el mismo debe estar bien alentada tendiendo siempre a
convertirlo en nuestro aliado y no en nuestro enemigo, buscando
puntos en común, descubriendo sus reales motivaciones en
el trabajo, pero el éxito
del negocio no consiste solamente en abrir los oídos al
cliente interno, para conocerlo e involucrarlo sino
también efectuar lo que denominamos un insight dentro de
la organización.
Insight es el nombre genérico de un tipo de estudio que
nos llevará a conocer mejor las fuerzas y los recursos que
hay dentro de nuestra organización.
Hemos valorado a esos clientes
internos?. Los hemos consultado en alguna oportunidad respecto de
cómo creen que puede ser el proceso para optimizar la
calidad de los productos y servicios que entregamos a los
clientes. Los
que alguna vez lo hayan hecho habrán quedado totalmente
sorprendidos de todo el saber y la experiencia acumulada que
había en la organización, en esa gente que no se
valora por ser simplemente obreros o supervisores, pero que
podrían sugerirnos con claridad varias ideas para mejorar
el producto o servicio a entregar.
A la gente sencillamente lo que le gusta es sentir que crea, que
produce, que participa, estar orgulloso de sus tareas
La Prevencion De Los
Errores
La prevención de los errores, evitando sus causas es la
mejor manera de mejorar la calidad. No se trata de detectar
errores ya producidos y corregirlos; se trata de evitar que se
produzcan. Para identificar las causas de los errores podemos
partir del siguiente axioma:
Los factores de producción que concurren a la
producción de un bien o servicio, podemos englobarlos en
los siguientes grupos:
Factores de la producción:
Mano de obra
Medios
Materiales
Sistemas
Detrás de los medios, materiales y sistemas
está el trabajo el cual requiere un análisis aparte:
Si nos preguntamos cuales son las causas de un trabajo
mal hecho, podemos decir que son tres las posibles:
Causas de un trabajo mal hecho:
No sé hacerlo
No puedo hacerlo
No quiero hacerlo
La lucha contra estos tres no es se basa en:
Contra el "No se" : Formación
Contra el "No puedo": Dotación
Contra el "No quiero": Motivación
Es decir que la batalla de la calidad la ganaremos
asegurando:
La bondad de los cuatro factores de la producción y la
eliminación de los tres "no se", formando, dando los
medios necesarios y motivando a las personas.
Pero debemos recordar que la responsabilidad sobre la
Formación y la Dotación, es exclusivamente de la
Dirección de la empresa, sólo es el
de la Motivación
el que comparte el trabajador como el empresario.
"la mayoría de las organizaciones no tienen conciencia de los
costos reales
provocados por hacer mal las cosas y luego hacer todo una vez
más" (JURAN)
La Motivación
Del Personal
Un tema que no puede descuidarse cuando se requiere asegurar y
mantener la calidad de los productos y servicios de una
organización es la
motivación de los empleados. Debemos crear un medio
favorable a la motivación que le permita a cada individuo
participar en un programa de
calidad en la medida de sus posibilidades y cualquiera sea el
puesto que ocupe dentro de la organización. Pero
¿cómo podemos asegurar que nuestro personal
está motivado hoy en día si el mismo no se
encuentra conforme con las condiciones laborales que la
organización le ofrece?. Es necesario conseguir la
confianza, del personal y generar un ambiente de
cordialidad entre los integrantes de la organización.
.
Las soluciones
muchas veces no son exclusivamentes técnicas sino soluciones que
tienen que involucrar necesariamente al recurso humano. En este
sentido debemos recordar que nuestra organización no puede
ser perfecta y que, si nos abrimos a la
comunicación y resultan señalados aspectos
negativos, no tenemos que temerles. En realidad, es igual que
cuando vamos al médico; sólo cuando quede bien
claro el conjunto de síntomas el médico nos
podrá indicar la terapia o la medicina
adecuada, pero no antes. Con la mitad de los síntomas
probablemente nos recomiende una terapia inadecuada.
Sólo cuando reconozcamos cuáles son las carencias
de la organización podremos superarlas, sólo cuando
escuchemos cuáles son las demandas podremos atenderlas y
sólo el respeto mutuo nos
va a permitir trabajar en equipo.
El hombre es el
único artífice de la calidad. Los sistemas, las
máquinas, los medios en general,
podrán ayudarle, pero nunca sustituirlo. Por lo tanto,
lograr que esté satisfecho en su trabajo es algo que debe
considerarse primordial .
La calidad es el resultado de una actitud
favorable hacia el trabajo
Los Equipos De
Trabajo
Cumplir con las expectativas de los clientes requiere
necesariamente de un trabajo en equipo
que actúe de manera dinámica y participativa. .
Si bien toda organización puede considerarse como una
actividad de grupos de trabajo, para lograr la efectividad de los
mismos es necesario desarrollar procesos de aplicación del
esfuerzo organizado a la actividad de grupos.
Los equipos no son la suma de sus miembros sino estructuras
que emergen de la interacción de los individuos y que
induce ella misma cambios a sus participantes. Se hace necesario
contar con personal predispuesto a dejar su profesionalismo, a
compartir los objetivos y
normas y aceptar que los logros se dan mediante la
cooperación e integrando esfuerzos y capacidades
multidisciplinarias.
Todo grupo para funcionar requiere de un líder.
La función
de liderazgo
requiere una capacidad especial, pero que fundamentalmente debe
basarse en facilidad para coordinar los esfuerzos y actuar como
motor de
acción de los participantes.
Peter Drucker en su libro "La
Gerencia"
sostiene que el trabajo en equipo tiene cualidades evidentes.
Todos conocen siempre la labor del conjunto, y se sienten
responsables del mismo. El equipo se muestra muy
receptivo a las ideas nuevas y a los modos nuevos de hacer las
cosas. Y muestra mucha
adaptabilidad. Respecto a las limitaciones del equipo, el mismo
autor sostiene las siguientes: Carece de claridad, a menos que el
líder
del grupo la cree. Tiene escasa estabilidad. Su economía es reducida;
un equipo necesita permanente atención a su administración, a las relaciones de las
personas en la fuerza de tareas, a la asignación de las
personas a los respectivos cargos, a la explicación, la
deliberación, la comunicación. Gran parte de la
energía se consagra a mantener el grupo en funcionamiento.
Aunque todos los miembros del equipo comprenden la tarea
común, no siempre entienden su propia tarea
específica. Cada uno puede estar tan interesado en lo que
otros están haciendo, que presta escasa atención a
su propia labor.
La gran ventaja que tiene los equipos es que son adaptables, se
muestran muy receptivos a la experimentación, a las ideas
nuevas, y a los modos nuevos de hacer las cosas. Son los mejores
medios utilizables para superar el aislamiento y el
provincialismo funcional. Todo profesional de carrera
debería actuar en algunos equipos en el curso de su vida
de trabajo.
Cómo ejemplo de los efectos que trae consigo el
trabajo en equipo y su contribución a la calidad se
menciona a continuación una experiencia vivida por un
grupo de personas perteneciente al área de
Traumatología del Hospital Naval de esta capital:
Este grupo descubrió un problema: en base a encuestas a
clientes y mediciones confirmaron que estaban sobrecargados en
horas pico en determinados días pero que el resto del
tiempo había capacidad remanente y propusieron una mejora:
redistribuir los horarios asignados en el área de
quirófanos. Así se descubre la causa que origina el
problema y allí se centró el esfuerzo para
erradicarla. Otro grupo luego decidió reorganizar los
horarios del quirófano y llegó a la
conclusión que debían rediseñar el
área quirúrgica, incorporando el centro
obstétrico.
Si bien la redistribución de la asignación de
horarios en el quirófano fue un tema que exigió
discutir con otras áreas la idea que se quiere transmitir
es que simplemente sirva como ejemplo saber que un pequeño
grupo de personas, con la intención de mejorar un
área específica, puede provocar un efecto cascada
que por imitación o propia iniciativa haga impulsar a
otros sectores a cambiar para brindar mejores
servicios.
Las Comunicaciones
El dominio de la
información es una de las claves del
éxito
de las empresas. Hace
falta conocer el entorno en el que se mueven, las actuaciones de
la competencia, las
nuevas
tecnologías y los nuevos materiales, la tendencia de
los precios, las
oportunidades.
Cada persona en su puesto de trabajo debe estar
informada respecto a lo que acontece en todas las áreas de
la organización. Pero para lograrlo muchas veces se
pretende que el acceso a esta información se efectúe por modus
propio, de modo no sistemático, descuidando horas de su
trabajo y animado exclusivamente por una necesidad de asegurarse
que "no lo dejen afuera" o temiendo una sanción.-
Esto no deber ser así. Si la
comunicación no es eficaz, mucho de lo que se haga
para salvar los problemas diarios no podrá implementarse o
aprobarse y se desperdiciarán muchos esfuerzos.
La comunicación es la transmisión de
una expresión (subjetiva), una información
(objetiva) o una duda
Expresión: Afecta a las relaciones
laborales.
Información: Debemos conocer la realidad en la que
vivimos.
Documentación: Debemos estar al día
de las nuevas
tecnologías, de los nuevos materiales y de los
avances, de todo tipo, de última hora.
La gestión documental: es el tratamiento de la
información y de la documentación, tanto producido dentro de la
empresa como procedente del exterior de la empresa. Una
herramienta para mejorar la calidad de los procesos de la
organización.
La ayuda de la informática y más concretamente de
la gestión documental, es imprescindible. La
informática descentralizada que supone la
eliminación de listados, sustituyéndolos por las
consultas por pantalla (salida de datos) y la
entrada de datos
también descentralizada ingresada a través de
sistemas de captura de datos que tienden a eliminar el soporte
papel, nos
ayudan a mejorar la atención a nuestros clientes tantos
internos como externos.
Sin proporcionar herramientas
apropiadas no podemos pretender los resultados
deseados.
A efectos de lograr la puesta en práctica de las
ideas aquí expuestas, es conveniente que la
organización en juego
contemple la elaboración de un plan para implantar
calidad.
En primer lugar debemos tener presente que un plan de calidad
debe construirse sobre una plataforma sólida: la
búsqueda de la excelencia.
La elaboración del plan debe sistematizarse y para ello
resulta conveniente dividirlo en las siguientes 3 etapas o
módulos: 1) Ideología, 2) Estrategia y 3)
Táctica.
Ideología:
Definimos ideología como el conjunto creencias que
conforman la cultura de la empresa.
El éxito de una empresa se logrará en la medida que
maximice los beneficios del capital y del trabajo (recursos
internos), logre la satisfacción de los proveedores y
clientes (recursos externos que mantienen la continuidad de la
producción) y finalmente, logre incorporar valor al
entorno social que lo rodea. En definitiva que el negocio sea
para todos.
Si el capital está satisfecho es porque hay beneficios. Si
los hombres están satisfechos, pueden producir calidad,
que reporta beneficios. Y con beneficios habrá mercado y puestos
de trabajo.
Estrategia:
Definimos como estrategia al
conjunto de habilidades necesarias para conseguir implantar el
plan.
En este módulo debe definirse cuales son las exigencias
para la correcta gestión de los cuatro factores de la
Producción: El trabajo, los medios, los materiales y los
sistemas.
El módulo presenta los puntos que se considera
imprescindible analizar y debatir con el personal directivo, con
objeto de sentar las bases de actuación para el buen
éxito del plan.
Estos puntos son:
- Mejora continua
- Confianza total en los hombres
- Compromiso de todo el personal
- Todo lo que no es Valor añadido es
despilfarro. - Calidad Total y productividad
- Mejora de los flujos de producción a
través de las relaciones proveedor/cliente: - Trabajo en equipo
- Grupos de trabajo
- Círculos de calidad
- Plan de sugerencias
Táctica:
Como táctica entendemos el conjunto de habilidades
necesarias para dirigir correctamente el plan. Normalmente se
realiza con la colaboración de un consultor:
Los puntos que se necesita estudiar y adoptar son:
Diagnóstico:
Conocer los puntos débiles y fuertes de la
organización con relación a la ideología que
ha sido definida por la Dirección.
Formación:
Del personal de la empresa. Esta debe se completa y no comprender
sólo aspectos técnicos. Distinguimos tres clases
de
formación:
De choque:
En forma intensiva para enseñar un cambio en la
organización o en los sistemas.
Permanente
En el propio puesto de trabajo: todos los días y a toda
hora sobre el trabajo que el hombre
hace.
De reciclado:
Sobre temas de organización;
Se imparte sobre materias que hay que recordar con cierta
periodicidad, temas que en su momento fueron de choque pero que
resulta necesario reavivar.
De Sensibilización:
Se basa en un buen sistema de divulgación,
participación, reconocimiento y motivación del
personal
Potenciar el Trabajo en Equipo:
Para la implementación del plan debe conformarse equipos de
trabajo con el personal afectado a la implantación del
nuevo sistema o plan de calidad, cuidando que los integrantes de
cada equipo que se hayan designado, funcionen o tengan capacidad
para desenvolverse en tareas de índole grupal.
Podemos esquematizar los tres módulos que integran el Plan
de Calidad de la siguiente manera:
Nivel 1
De las personas: Actitudes, Aptitudes, Idoneidad
Nivel 2
De la gestión: Del Personal, material, medios y los
sistemas.
Nivel 3
De los Resultados:
Satisfacción de los clientes y los proveedores
externos
Satisfacción del personal
Satisfacción del capital
Satisfacción del entorno social.
La base del edificio (nivel 3) es la ideología sobre la
que descansa todo. Considera la satisfacción de los
recursos, tanto de los internos como de los externos, que la
empresa pone en juego. Es
decir, considera la satisfacción del capital, del trabajo,
de los proveedores y de los clientes. Considera también la
satisfacción del entorno social en el que se desenvuelve
la empresa, como un factor externo que lo condiciona.
El segundo nivel (nivel 2) corresponde a la Estrategia: estudia
cómo lograr la correcta gestión de los cuatro
factores de la producción: trabajo, materiales, medios y
sistemas.
Por último, el nivel más elevado (nivel 1), la
Táctica, trata de las personas, auténticos actores
de la calidad: estudia sus aptitudes, sus conocimientos, sus
actitudes personales, su identidad para
la función asignada etc.
Puede observarse como las personas aparecen en el nivel 1 como
agentes activos que deben
dar satisfacción como proveedores al capital que les paga
y a las personas del propio nivel 3.
Los ejecutivos argentinos están intentando pasar
de una cultura especulativa montada por la hiperinflación
a una de más estabilidad pero rodeada de un ambiente muy
competitivo que los fuerza a ser más responsables de sus
decisiones. Ahora los errores se pagan caro y es imprescindible
verificar quién lo cometió y en qué
circunstancias, a fin de repararlos. La empresa, junto a sus
empleados deben trabajar juntos para satisfacer la demanda de los
clientes.
A diseño
de un Plan de Calidad nos permitirá un mejor
aprovechamiento de nuestra fuerza de trabajo y a que la misma
pueda desarrollar mejor sus aptitudes, apoyando creativamente la
resolución de los problemas internos, la
eliminación de las inconformidades y atendiendo a todas
las exigencias que nos formulen nuestros clientes.
Este Plan de Calidad debe desarrollarse teniendo en cuenta tres
aspectos: 1) satisfacción deseada por los clientes 2)
Utilización de los factores de producción (trabajo,
materiales, medios y sistemas) y 3) habilidades, actitudes e
idoneidad requeridas en el personal afectado por el cambio.
La implantación de estos nuevos enfoques para afrontar el
tema de la calidad de nuestros productos, ha comenzado a
efectuarse en el ámbito de algunas de nuestras empresas,
pero a nivel individual, al libre albedrío, posiblemente
por nuestra tendencia a imitar las estrategias de
management que se aplican en los EE.UU.. Pero estemos seguros que
ayudará mucho a nuestras organizaciones si se logra un
tratamiento conjunto entre las empresas, los trabajadores y los
órganos de poder.
La creación del Premio Nacional a la Calidad y la tarea de
algunas asociaciones dedicadas al tema que involucran a empresas
argentinas, constituye un gran paso, pero aún hay mucho
por hacer, hace falta desarrollar una nueva cultura social y
éste es un proceso lento, de largo plazo y un reto para
una franja importante el empresariado argentino.
Autor: l. A. Jorge francisco wasiak.
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Autor:
Nelson Antonio Salazar Huezo