Indice
1.
Orígenes de la teoría de las relaciones
humanas
2. La Experiencia De
Hawthorne
3. La Civilización
Industrializada Y El Hombre
4. Funciones básicas de la
organización industrial
1. Orígenes de la
teoría
de las relaciones humanas
La teoría
de las relaciones
humanas se origina en:
- La necesidad de humanizar y democratizar la
administración, liberándola de los conceptos
rígidos y mecanicistas de la teoría
clásica; - El desarrollo
de las ciencias
humanas, la Psicología y la
sociología, vinieron a demostrar lo
inadecuado de los principios de
la teoría clásica; - Las ideas de la filosofía pragmática de
John Dewey y la Psicología de Kurt
Lewin fueron capitales para el humanismo en la
administración. Elton Mayo
es considerado el fundador de la escuela;
Dewey y Lewin contribuyeron a su concepción; - las conclusiones de la experiencia de Hawthorne,
desarrollada bajo la coordinación de Mayo, pusieron en jaque
los principales postulados de la teoría clásica
de la
administración.
2. La Experiencia De
Hawthorne
A partir de 1924, la Academia Nacional de Ciencia de EU
inició estudios para verificar la correlación entre
productividad
e iluminación en el área de trabajo,
dentro de los presupuestos
clásicos de Taylor y
Gilberth.
En 1923, Mayo había dirigido una investigación en una fábrica textil,
la cual presentaba problemas de
producción, una rotación anual de
personal del
250%, habiendo intentado poner en marcha incentivos. Mayo
introdujo un período de descanso, dejo a criterio de los
obreros la decisión de cuándo deberían
pararse las máquinas y
contrató una enfermera. Al poco tiempo
surgió un espíritu de grupo, la
producción aumentó y la
rotación declinó.
En 1927, el Consejo Nacional de Investigación inició una experiencia
de una fábrica, en el barrio de Hawthorne, con la
finalidad de determinar la relación entre la intensidad de
la iluminación y la eficiencia de las
obreras, con base en la producción. Esa experiencia, fue
coordinada por Mayo, extendiéndose, al estudio de la
fatiga, de los accidentes en
el trabajo, de
la rotación del personal, y del
efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la
productividad
de los empleados. Los investigadores certificaron que los
resultados de la experiencia eran afectados por variables de
naturaleza
psicológica. Intentaron eliminar el factor
psicológico, lo que trajo como consecuencia que se
prolongara hasta 1932.
La Western Electric, empresa de
fabricación de equipos y componentes telefónicos,
desarrollaba en la época una política de personal
dirigida hacia el bienestar de los obreros, manteniendo salarios
satisfactorios y buenas condiciones de trabajo. En su
fábrica, había un departamento de montaje de
relés de teléfono, en el cual trabajaban empleadas
que ejecutaban tareas simples y repetitivas que dependían,
de su rapidez. Una empleada montaba 5 relés c/6’.
La empresa no
estaba interesada en aumentar la producción, sino en
conocer mejor a sus empleados.
Primera fase de la experiencia de Hawthorne
2 grupos de obreras
que ejecutaban la misma operación, fueron escogidas para
la experiencia: un grupo de
observación trabajó bajo intensidad
variable de luz, mientras que
el grupo de control
trabajó bajo intensidad constante. Los observadores no
encontraron una relación directa entre las variables.
Verificaron, la existencia de otras variables difíciles de
ser aisladas. Uno de los factores descubiertos fue el
psicológico: las obreras reaccionaban a la experiencia de
acuerdo con sus suposiciones personales, se creían en la
obligación de producir más cuando la intensidad de
iluminación aumentaba y, menos cuando disminuía.
Ese hecho fue comprobado al cambiar las lámparas por otras
de la misma potencia,
haciendo creer a las obreras que la intensidad variaba, con lo
cual se verificó un nivel de rendimiento proporcional a la
intensidad de la luz bajo la cual
aquellas suponían que trabajaban. Se comprobó la
preponderancia del factor psicológico sobre el
fisiológico: la relación entre las condiciones
físicas y la eficiencia de las
obreras puede ser afectada por condiciones
psicológicas.
Extendieron la experiencia a la verificación de la fatiga
en el trabajo, al
cambio de
horarios, a la introducción de intervalos de descanso,
aspectos fisiológicos.
Segunda fase de la experiencia de Hawthorne
Fueron seleccionadas y convocadas 6 jóvenes de nivel
medio: 5 jóvenes montaban los relés, mientras que
la 6ª suministraba las piezas necesarias para mantener un
trabajo continuo. La sala de pruebas estaba
separada del resto del departamento.
Al igual que el grupo de control, el grupo
experimental tenía un supervisor común, pero
contaba con un observador que permanecía en la sala,
ordenaba el trabajo y aseguraba el espíritu de
cooperación de las jóvenes. Las jóvenes
fueron convocadas a participar en la investigación y se
les aclararon los objetivos de
ésta: determinar el efecto de ciertos cambios en las
condiciones de trabajo. Eran informadas respecto de los
resultados, y las modificaciones eran sometidas antes a su
aprobación.
1er periodo: se registró la producción de c/ obrera
en su área original de servicio, sin
que los supiese, y se estableció su capacidad productiva
en condiciones normales de trabajo. Ese periodo se comparo con el
de los demás periodos.
2do periodo: se aisló el grupo experimental de la sala de
pruebas,
manteniéndose normales las condiciones y el horario de
trabajo y midiéndose el ritmo de producción.
3er periodo: se hizo una modificación en el sistema de pagos.
En el grupo de control se pagaba por tareas de grupo. Como los
grupos eran
numerosos las variaciones de producción de c/ joven se
compensaban con la producción del grupo y no se reflejaban
en su salario
individual. Se separó, el pago de las jóvenes del
grupo experimental y, se verificó que ellas percibiesen
que sus esfuerzos individuales repercutían directamente en
su salario.
Aumentó la producción.
4to periodo: marca el inicio
de la introducción del cambio directo
en el trabajo. Se introdujeron 5’ de descanso a mitad de la
mañana y a mitad de la tarde. Aumentó la
producción.
5to periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a
10’ c/u. Aumentó al producción.
6to periodo: se dieron 3 intervalos de 5’ por la
mañana y otros 3 en la tarde. La producción no
aumentó y hubo quejas de las jóvenes en cuanto al
rompimiento del ritmo de trabajo.
7mo periodo: se pasó a 2 intervalos de 10’. Durante
uno de ellos se servía un refrigerio ligero. La
producción aumentó.
8vo periodo: el grupo experimental comenzó a trabajar
hasta las 16:30 hs, como el grupo de control. Aumentó la
producción.
9no periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16
hs. La producción permaneció estable.
10mo periodo: el grupo experimental volvió a trabajar
hasta las 17 hs. La producción aumentó.
11mo periodo: se estableció una semana de 5 días.
La producción aumentó.
12mo periodo: se quitaron todos los beneficios dados durante la
experiencia, con la aprobación de las jóvenes. Este
periodo duro 12 semanas, verificándose, que la
producción diaria y la semanal alcanzaron un índice
jamás logrado anteriormente.
Las condiciones físicas de trabajo en los periodos 7, 10 y
12 fueron equivalentes, la producción aumentó. En
el 11, los investigadores percibieron que los resultados no eran
los esperados. Había un factor que no podía ser
explicado. Las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no
llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jóvenes. El
problema se convirtió, en saber con cuáles factores
correlacionar las modificaciones en el ritmo de producción
de las jóvenes.
La experiencia, llevó a algunas
conclusiones:
- Las jóvenes manifestaban que les gustaba
trabajar en la sala de pruebas porque era divertido, y la
supervisión laxa les permitía
trabajar con más libertad y
menos ansiedad; - El ambiente
amistoso y sin presiones permitía conversar, lo que
aumentaba la satisfacción en el trabajo; - No había temor al supervisor. A pesar de
existir mayor supervisión en la sala de pruebas que en
el departamento, la característica y el objetivo de
la supervisión eran diferentes y las jóvenes lo
sabían muy bien. Sentían que participaban de una
experiencia y que debían producir resultados que,
debían redundar en beneficio de las demás
compañeras de trabajo; - Hubo un desarrollo
social del grupo experimental. Las jóvenes se
preocupan por las otras, acelerando su producción cuando
alguna compañera se mostraba cansada; - El grupo desarrolló liderazgo y
objetivos
comunes.
Tercera fase de la experiencia de Hawthorne
Preocupados por la diferencia de actitudes
entre las jóvenes del grupo experimental y las del grupo
de control, los investigadores, fueron apartándose del
interés
inicial de verificar las mejores condiciones físicas de
trabajo y pasaron a fijarse en el estudio de las relaciones
humanas en el trabajo. En el departamento, las jóvenes
consideraban humillante la supervisión vigilante y
coactiva. Verificaron que la empresa, poco
o nada sabía de los factores determinantes de las actitudes de
las obreras, con relación a la supervisión, a los
equipos de
trabajo y a la propia empresa.
Se inició el programa de
entrevistas en
la fábrica. Este programa
comprendía entrevistas
con los empleados para obtener un mayor conocimiento
sobre sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en
cuanto a su trabajo y el tratamiento que recibían, y
recibir sugerencias. Se creo en la empresa una División de
Investigaciones Industriales, para absorber y
ampliar el programa de entrevistas, con el fin de entrevistar
anualmente a los empleados.
El sistema de
entrevista
sufrió una modificación: se adoptó la
técnica de entrevista no
dirigida en la cual se permitían que los trabajadores
hablasen libremente.
El programa de entrevistas reveló la existencia de una
organización informal de los obreros, con
el fin de protegerse contra aquello que consideraban amenazas de
la administración contra su bienestar. Esa
organización informal se manifestó a
través de:
- Producción controlada por estándares
que los propios obreros juzgaban como producción normal
a realizar y que no eran sobrepasados sobre ninguno de
ellos; - Prácticas no formalizadas de
penalización que el grupo aplicaba a lo9s obreros que
excedían aquellos estándares y que eran
considerados saboteadores; - Expresión de que dejaban ver la
insatisfacción con respecto a los resultados del sistema
de pagos de incentivos por
producción; - Liderazgo informal de ciertos obreros que
mantenían unidos los grupos y aseguraban el respeto a
las reglas de conducta; - Preocupaciones con relación a las
promociones; - Contento y descontento por las actitudes de los
superiores, frente al comportamiento de los obreros.
A través de esa organización informal, los
obreros se mantenían unidos. Los investigadores notaron
que, el obrero pretendía ser leal también a la
empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa,
podía ser motivo de cierto conflicto.
Cuarta fase de la experiencia de Hawthorne
Se escogió un grupo experimental, todos de montajes de
terminales para estaciones telefónicas, que pasó a
trabajar en una sala especial, con idénticas condiciones
de trabajo a las del departamento. Dentro de la sala
habían un observador, fuera de esta, una persona
entrevistaba a aquellos obreros.
El sistema de pagos se basaba en la producción del grupo:
existía un salario-hora, y un salario mínimo
horario para el caso de interrupciones en la producción.
Los salarios
sólo podían ser elevados si la producción
total aumentaba.
Los obreros utilizaban un conjunto de artimañas: luego de
que alcanzaban lo que ellos juzgaban era su producción
normal, reducían su ritmo de trabajo; informaban sobre su
producción, de manera que el exceso de producción
de un día se acreditase a otro día en que hubiese
déficit, como también solicitaban pago por exceso e
producción. Esos trabajadores presentaban cierta
uniformidad de sentimientos y solidaridad
grupal. Presionaban a los más rápidos para
"estabilizar" su producción. Esa cuarta fase
permitió el estudio de las relaciones entre la
organización informal de los empleados y la
organización formal de la fábrica.
Conclusiones de la experiencia de Hawthorne
Permitió el delineamiento de los principios
básicos de la escuela de las
relaciones humanas. Las conclusiones principales son:
a) El nivel de producción es resultante de la integración social
El nivel de producción no está determinado por la
capacidad física
o fisiológica del trabajador, sino por las normas sociales y
las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que
establece su nivel de competencia y
eficiencia. Cuanto más integrado socialmente está
el grupo de trabajo, tanto mayor será la
disposición de producir.
b) El comportamiento
social de los trabajadores
El comportamiento del individuo se apoya en el grupo. Los
trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente como
individuos, sino como miembros de grupos. C/ individuo no era
libre para establecer por sí mismo su cuota de
producción, pues esta era establecida e impuesta por el
grupo. Ante cualquier desvío de las normas grupales,
el individuo sufría castigos sociales, con el fin de
ajustarlo a los estándares del grupo. El comportamiento de
los empleados está influenciado por las normas y los valores
desarrollados por los grupos
sociales en que participan.
"Mientras los estándares del grupo permanezcan
inmodificables, el individuo resistirá el cambio. Si el
estándar del grupo fuese modificado, de eliminaría
la resistencia
debido a la reacción entre el individuo y el
estándar del grupo".
El poder del
grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es
muy grande y la administración no puede tratar por
separado a los trabajadores. Necesita tratarlos como miembros de
grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de esos
grupos.
La teoría de las relaciones humanas contrapone el
comportamiento social del trabajador al comportamiento del tipo
máquina propuesto por la teoría
clásica.
c) Las recompensas y sanciones sociales
Los obreros que producían por encima y por debajo de la
norma socialmente determinada, perdían e afecto y el
respeto de los
compañeros. El comportamiento de los trabajadores
está condicionado a normas y estándares
sociales.
Para Taylor,
predominaba el concepto del
hombre
económico, según el cual el hombre es
incentivado y motivado por estímulos sociales y
económicos. Taylor afirmaba que si se planteaba un buen
método, se
seleccionaba adecuadamente a su ejecutor, se ofrecía un
esquema de remuneración basado en la producción,
que creciese a medida que la eficiencia del empleado aumentase,
c/ cual produciría el máximo posible hasta el
límite de su capacidad fisiológica.
Mayo y sus seguidores creían que esa motivación
económica era secundaria. Las personas son motivadas, por
la necesidad de "reconocimiento" de "aprobación social" y
de "participación" en las actividades de los grupos
sociales. De allí, el concepto de
hombre
social.
Las recompensas y sanciones no económicas influyen en el
comportamiento de los trabajadores y limitan, el resultado de los
planes de incentivo económico. Aunque esas recompensas
sociales y morales son simbólicas, inciden en la
motivación y la felicidad del trabajador.
d) Los grupos informales
La empresa pasó a ser vista como una organización
social compuesta de diversos grupos sociales informales.
Los grupos informales constituyen la organización humana
de la empresa y a veces están en contraposición de
la organización formal. Tales grupos definen sus reglas de
comportamiento, sus recompensas o sanciones sociales, sus
objetivos, etc.
El concepto de organización informal se delineó con
la teoría de las relaciones humanas: la
organización es el conjunto de las personas que se
relacionan entre sí.
e) Las relaciones humanas
En la organización, los individuos participan en grupos
sociales y se mantienen en una constante interacción
social. Relaciones humanas son las acciones y
actitudes resultantes de los contactos entre personas y
grupos.
f) La importancia del contenido del cargo
La extrema especialización, no hacía más
eficiente la organización. Los obreros de la sala de
montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para
evitar la monotonía. Esos cambios presentaban efectos
negativos en la producción, pero elevaban la moral de
todo el grupo.
El contenido y la naturaleza del
trabajo tienen influencia sobre la moral del
trabajador.
g) El énfasis en los aspectos emocionales
3. La
Civilización Industrializada Y El Hombre
La teoría de las relaciones humanas se
preocupó, por estudiar la opresión del hombre a
manos del desarrollo de
la civilización industrializada.
Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aumentó,
la capacidad para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo
de desarrollo. El progreso industrial fue seguido de un desgaste
del sentimiento espontáneo de cooperación, Mayo
afirma que la solución a este problema, es que debe haber
una nueva concepción de las relaciones humanas en el
trabajo.
Los métodos de
trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la
cooperación.
- El trabajo es una actividad grupal. La 1era
conclusión plantea que el nivel de producción
está más influenciado por las normas de
grupo. - El obrero actúa como miembro de un grupo
social. Los cambios tecnológicos tienden a romper los
lazos informales dentro del trabajo. - La tarea básica de la administración es
formar una élite capaz de comprender y
comunicar.
"Los métodos de
la democracia,
lejos de proporcionar los medios para la
solución del problema de la sociedad
industrial, demostraron ser inadecuados para la tarea. El Estado no
puede producir la cooperación por medio de la
reglamentación; la cooperación puede ser el
resultado del crecimiento espontáneo".
Dado que todos los métodos confluyen en la eficiencia y en
la cooperación humana, un conflicto
social surge en la sociedad
i8ndustrial: la incompatibilidad de los objetivos
organizacionales de la empresa y los objetivos personales de los
trabajadores. Debe evitarse, el conflicto social a través
de una administración humanizada que ponga en
práctica un tratamiento preventivo y profiláctico.
Las relaciones humanas y la cooperación constituyen la
clave para evitar el conflicto social.
4. Funciones
básicas de la organización
industrial
Para Roethlisberg y Dickson, la organización
industrial tiene 2 funciones
principales: producir bienes o
servicios y
proveer de satisfacciones a sus participantes. La
organización industrial debe perseguir esas 2 normas de
equilibrio.
La organización industrial se compone de una
organización técnica y de una organización
humana. La organización humana de la fábrica tiene
como base los individuos. La interacción diaria y
constante dentro del trabajo de los individuos, da origen a la
organización social de la fábrica.
La organización técnica y la organización
humana, la organización formal y la organización
informal son subsistemas interrelacionados e independientes. Esos
subsistemas son concebidos en un estado de
equilibrio
permanente, una modificación de alguno de sus componentes
provoca la reacción de los demás, buscando
restablecer la condición de equilibrio preexistente.
La colaboración humana está determinada por la
organización informal. La colaboración es un
fenómeno social, tomado de códigos sociales,
convencionalismos, tradiciones, expectativas y modos rutinarios
de reaccionar ante las situaciones.Para los obreros los
estímulos psicológicos y sociales son más
importantes que las condiciones de orden material o
económico.
Teoría clásica | Teoría de las relaciones |
|
|
Características De La Organización
Informal
- Relación de cohesión o antagonismo. Los
individuos aunque estén situados en diferentes niveles y
sectores de la empresa, crean relaciones personales de
simpatía o de antagonismo; - Estatus. Los individuos interactúan en grupos
informales, dentro de los cuales c/u, adquiere una
posición social o estatus; - Colaboración espontánea. La
organización informal es un prerrequisito para la
colaboración del personal, y debe ser aplicado a favor
de la empresa; - La posibilidad de oposición a la
organización informal. Esto es una resultante de la poca
habilidad de la dirección para propiciar un clima de buenas
relaciones con el personal; - Patrones de relación o actitudes. Existen
grupos informales que desarrollan, patrones de relaciones o
actitudes que son aceptados o asimilados por sus miembros, pues
traducen los intereses y aspiraciones del grupo; - Cambios de nivel y alteraciones de los grupos
informales. Los grupos informales, tienden a alterarse con las
modificaciones de la organización formal; - La organización informal trasciende la
organización formal. La organización formal
está circunscripta al área física y al horario
de trabajo de la empresa, la organización informal
escapa a esas limitaciones; - Estándares de desempeño en los grupos informales. En la
organización informal, el individuo se preocupa por el
reconocimiento y aprobación social del grupo al que
pertenece. Su ajuste social refleja su integración a éste.
La organización informal tiene su origen en la
necesidad del individuo de convivir con los demás seres
humanos. Los individuos, crean relaciones personales y se
integran en grupos informales, en los cuales c/ persona adquiere
una cierta posición o estatus.
Orígenes De La Organización Informal
Existen 4 factores que condicionan la aparición de los
grupos informales.
- Los intereses comunes que se desarrollan en las
personas y que, pasan a ser compartidos más
íntimamente. - La integración provocada por la propia
organización formal. El cargo que c/ persona ocupa en la
empresa exige una serie de contactos y relaciones formales con
otras personas, con el fin de cumplir sus responsabilidades. La
interrelación de las propias funciones del cargo se
prolonga y se amplía más allá de los
momentos de trabajo. - La fluctuación del personal dentro de la
empresa altera la composición de los grupos
informales. - Los periodos de descanso, permiten una
interacción entre las personas y hacen posible el
establecimiento y fortalecimiento de los vínculos
sociales entre el personal.
Autor:
carolina erra