Indice
1.
Introducción
2. Desarrollo
3. Especialización –
Concentración
4. Sinergia –
Cooperación
5. Comunicación
– Coordinación
6. Normas de
Gestión
8.
Bibliografía
"En el trabajo del
saber y en la mayoría de los trabajos de servicios, en
los que la máquina (si la hay) está al servicio del
trabajador, la productividad de
los trabajadores, exige la eliminación de cualquier otra
actividad que no contribuya a su rendimiento, ya que lo
desvía y distrae de ese rendimiento.
Eliminar esos trabajos puede ser el primer gran paso hacia una
mayor productividad en
el trabajo del
saber y de los servicios."
Para Peter F. Drucker, para lograr una mayor productividad en el
trabajo de las personas instruidas y en el trabajo de los
servicios, se deben eliminar todas aquellas tareas que no
contribuyan a su rendimiento.
Cada empleado debe centrar su atención, única y exclusivamente, en
las actividades que han sido definidas para el puesto de trabajo
que ocupa, lo que lo llevará a lograr la máxima
productividad en el desarrollo de
las mismas.
Particularmente este tema, según lo aborda el autor, nos
lleva a plantearnos si los cambios propuestos para las organizaciones,
sus políticas,
valores, etc.
se están sucediendo en un sentido de evolución o de involución.
¿No estaremos volviendo a Fayol y al
viejo refrán "zapatero a tus zapatos"? Esto puede ser muy
oportuno para las organizaciones
tras la búsqueda de la eficiencia en
cada una de las tareas, suponiendo que la suma de dichas partes
redundaría en un beneficio del conjunto; pero no podemos
dejar de plantearnos algunas preguntas:
- ¿Qué pasa con los individuos y su
participación en la cadena de
valor, en su relación y comunicación con sus proveedores
y clientes
(internos o externos)? - ¿Qué pasa con la visión global
de la
Organización y de los objetivos de
la misma que debe poseer cada empleado? - Si simplemente se limitan a cumplir su trabajo
¿quién hace el análisis crítico de las
actividades que, por realizarse repetidamente tienden a salir
cada vez mejor, pero pueden no ser las que hacen
falta? - ¿Cómo se compatibiliza este enfoque de
"yo me limito a lo mío" con la idea de un mejoramiento
continuo, que exige repensar continuamente la tarea en
relación con el valor que
pretende aportar y este, siempre está no en la propia
tarea sino en el impacto de la misma sobre el
conjunto? - ¿Están dispuestas las Organizaciones a
desperdiciar la sinergia de
los grupos de
trabajo? - En busca de la productividad de la Organización ¿se estará
descuidando al "elemento" humano?
A lo largo de este ensayo
pretendemos resolver estos interrogantes, y de ser posible un
poco más: confrontar posturas de distintos autores, volcar
nuestros criterios personales fundamentados en conocimientos
adquiridos y experiencias propias; tendiendo siempre a dilucidar
cuál es la orientación que toman las Organizaciones
hoy, cuáles son sus valores
primarios; e intentar visualizar cuál será el
futuro de las mismas como componentes y formadoras de sociedades
humanas.
Creemos que aclarar estos interrogantes que hoy se nos
manifiestan, aportará a nuestro futuro como profesionales
de la
Administración. Sin duda alguna deberemos
relacionarnos con los recursos
humanos en esos trabajos.
Por las características de las funciones que
debamos asumir nos veremos en la necesidad de no perder de vista
los objetivos de
la
organización. Pero este camino que vamos a seguir, en
el que volcaremos todo lo aprehendido durante nuestra carrera,
estamos concientes que lo transitaremos sin perder de vista que
quienes trabajan a nuestro lado o en contacto con nosotros son
personas -y no costes- y deben ser consideradas como tales, con
sus objetivos personales, sus características individuales, sus anhelos,
etc. , y nuestro trabajo será armonizar esos objetivos con
el recurso humano que aportan a la organización a efectos de lograr el
crecimiento conjunto.
Productividad, Participación y Liderazgo
Comenzaremos centrando la atención en las diferentes posturas sobre
lo que implica la productividad.
Tal como lo mencionábamos inicialmente, Peter Drucker
(1955) afirma que cada empleado debe concentrarse en el trabajo y
la tarea, eliminando todas aquellas que distraen su rendimiento;
de esta manera logrará incrementar su productividad,
desprendiéndose por consiguiente la importancia que da el
autor al rendimiento.
No olvidemos que su obra nace como continuación de la
escuela de Henri
Fayol (1949),
para quien el individuo no está motivado, es perezoso,
irracional, incapaz de autodisciplina y auto-responsabilidad; se preocupa exclusivamente del
interés
personal.
Debemos no obstante hacer una disquisición: Si bien Fayol
estaba a favor de la especialización, lo hacía por
basarse en ciertos supuestos con respecto al individuo; esto es,
la desconfianza básica hacia ellos, y a su vez consideraba
que existían algunos pocos que podían ser
responsables y por ello tener a cargo el control sobre los
demás; mientras que Drucker apoya la
especialización por motivos técnicos; esto es,
eficiencia,
productividad y concentración en el trabajo.
También Max Weber
desarrolló el modelo
burocrático de organización, teniendo en cuenta la
división de trabajo y como herramienta para lograr la
productividad y la eficiencia. Así, los fundamentos para
aportar a la división del trabajo es, en los tres casos,
diferente. No obstante todos llegan al resultado de lograr
individuos que solo se dediquen a su tarea de hacer y otros a la
de hacer que otros hagan (planificar y controlar).
Esta separación entre quien hace y quien piensa tiene por
su supuesto sus críticos: Kenneth Blanchard postula que el
líder
del equipo debe ser capacitador de personas y facilitador de
equipos, pero no apenas como líder
eficaz del grupo, sino
también como miembro eficaz de él.
Para W. Edwards Deming y sus
postulados sobre calidad,
productividad y competitividad, la productividad viene dada de
manera natural e inevitable por la mejora de la calidad, basada
en la disminución de reprocesos. Esto no se logra
eliminando aquellas tareas que no corresponden a la actividad
principal del puesto –tal como plantea Drucker-, sino
aquellas que no aportan a la cadena de
valor.
Ello implica que hay actividades que no tendrían que ver
específicamente con la tarea en sí de una persona, pero que
sirven y hasta se vuelven imprescindibles para asegurar la
relación entre dicha tarea y las realizadas por otras
personas o departamentos, pero que pertenecen al mismo proceso de
agregación de valor.
De esta manera, a través de una
participación activa del empleado en acciones
específicas que contribuyen a un mejoramiento continuo,
éste se siente orgulloso de su trabajo. Pero para lograr
esta satisfacción con el trabajo debe reconocerse al
empleado la capacidad para ejercer autocontrol en sus tareas.
Más aún: parte importante de su trabajo será
realizar el control del
proceso a su
cargo para, a través de registros que
él mismo lleva, pueda conocer el comportamiento
de dicho proceso y, a partir de ello involucrarse activamente -de
forma individual y/o colectiva- en la búsqueda de la
mejora continua a través del círculo virtuoso de
planificar, hacer, controlar y actuar (también conocido
como Ciclo de Deming).
De esto se desprende que es imposible que alguien se involucre en
algo en donde no pueda aportar su pensamiento, y
también la necesidad de que la organización cuente
con registros de
experiencias en cada puesto o tarea y otros registros que puedan
ayudar en el futuro y para la toma de
decisiones, evaluación
de procesos,
rediseños, prevención y mejorías,
etc.
En contrapartida, y volviendo a la frase inicial de
Drucker que motiva este ensayo, todas
estas tareas de relevar información y participar en acciones de
mejora en el puesto de trabajo no serían
específicas del puesto y por lo tanto tampoco contribuyen
a la productividad.
Sistema Toyota: Otro punto de vista
En el mismo sentido que Deming, el sistema Toyota de
producción investigado y divulgado por
Yasuhiro Monden también intenta aumentar la productividad
y reducir los costos de
fabricación. A diferencia de otros sistemas mas
cercanos a la perspectiva de Drucker, consigue sus objetivos sin
atentar a la dignidad humana del trabajador y yendo un paso
más allá: colocando al respeto por la
dimensión humana como uno de los tres sub-objetivos a
considerar para la reducción de costes junto con el
control cuantitativo y la calidad asegurada.
Como base para el logro de los tres sub-objetivos y, a
través de ellos, el objetivo
general, establece cuatro conceptos clave de los cuales el
más divulgado es el de justo-a-tiempo. Pero los
otros tres, que son los que mas nos interesan para nuestro
análisis y son colocados por el autor al
mismo nivel de importancia que el citado, son:
- Autocontrol (Jidoka).
- Flexibilidad en el trabajo (Shojinka).
- Pensamiento creativo (Soifuku).
Empecemos por el primero (Justo a Tiempo),
Drucker plantea la necesidad de limitarse a hacer cada tarea
individual de la forma más productiva, esto es haciendo la
mayor cantidad de cosas específicas posibles en el menor
tiempo.
Justo a Tiempo
significa diametralmente lo contrario: no hacer más que lo
que va a precisarse cuándo es preciso y no antes. Las
personas que se encuentran ociosas harán uso de su
polivalencia para asistir las tareas que en ese momento se
requieran
para lograr los objetivos del conjunto del proceso.
En cuanto al Autocontrol, no vamos a extendernos en éste
porque ha sido suficientemente trabajado en párrafos
anteriores con los cuales Monden es coincidente.
La Flexibilidad en el Trabajo, como ya vimos, es complementaria
al Justo a Tiempo: la polivalencia estará orientada a que
la persona se
dedique a tareas que agreguen valor y esto es posible sólo
cuando es necesario, no realizando la misma tarea de forma
aislada porque esto, según Monden, no haría sino
aumentar existencias que no pueden ser utilizadas y restar
recursos humanos
allí donde se los necesita.
Pensamiento
Creativo: coincidente con el mejoramiento continuo propuesto por
Deming, que requiere la búsqueda permanente de nuevas y
mejores vías, actividad que según Drucker
restaría eficiencia a la tarea.
Como ilustración a este tema queremos incluir el
siguiente aporte de Jorge Bucay:
"Había una vez un hachero que se presentó a
trabajar en una maderera. El sueldo era bueno y las condiciones
de trabajo mejores aún; así que el hachero se
decidió a hacer buen papel.
El primer día se presentó al capataz, quien le dio
un hacha y le designó una zona.
El hombre
entusiasmado salió al bosque a talar.
En un solo día cortó dieciocho árboles.
Te felicito- dijo el capataz – sigue así.
Animado por las palabras del capataz, el hachero se
decidió a mejorar su propio desempeño al día siguiente;
así que esa noche se acostó bien temprano.
A la mañana se levantó antes que nadie y se fue al
bosque.
A pesar de todo el empeño, no consiguió cortar
más que quince árboles.
Me debo haber cansado – pensó y decidió
acostarse con la puesta del sol.
Al amanecer, se levantó decidido a batir su propia
marca de
dieciocho árboles. Sin embargo, ese día no
llegó ni a la mitad.
Al día siguiente fueron siete, luego cinco y el
último día estuvo toda la tarde tratando de voltear
su segundo árbol.
Inquieto por el pensamiento del capataz, el hachero se
acercó a contarle lo que le estaba pasando, y a jurarle y
perjurarle que se esforzaría al límite de
desfallecer.
El capataz le preguntó:
¿Cuándo afilaste tu hacha la última vez?
¿Afilar? No tuve tiempo de afilar, estuve muy ocupado
cortando árboles."
Integración, Participación y
Polivalencia
En Toyota, el conflicto
entre productividad y humanismo se ha
buscado resolver con suficiente éxito
mediante mejoras en cada unidad de trabajo llevadas a cabo por
grupos
reducidos que se denominan Círculos de Calidad.
Aquí, la unidad de trabajo no es la tarea sino todas las
tareas que se desarrollan en una misma área. Este método da
por sentado que existen herramientas o
sistemas que
pueden aplicarse para minimizar los efectos negativos de las
mejoras en la productividad, respecto a aspectos humanos de los
trabajadores. Y el tiempo invertido en capacitación, en herramientas
de resolución de problemas y
toma de
decisiones en equipo, imprescindibles para este logro
¿no podría considerarse –según
Drucker- otra distracción a la productividad?
Además, para Drucker un incremento en la productividad se
logrará aumentando la especialización, y por
consiguiente creando otras funciones para
que se encarguen de las tareas que se dejan de hacer en las
funciones especializadas. Contrariamente, en el sistema Toyota la
productividad viene dada por la polivalencia de los trabajadores,
lo que implica que no se incrementen, por el contrario se
disminuyan, el número de puestos necesarios.
Pero esto implica, por supuesto, que cada trabajador no
sólo sabe hacer su tarea específica, sino
también todas las demás que requieren su
polivalencia, así como las necesidades y los
parámetros para autocontrolar la calidad de su trabajo en
todas ellas; situación contraria a lo que parece
proponernos Drucker con un "zapatero a sus zapatos" en donde,
podríamos pensar, uno sólo se dedicaría a
hacer "lo suyo".
La postura de Deming y el Sistema Toyota coincide con la
propuesta por Tom Peters y Robert Waterman: "Hay que tratar a los
trabajadores como adultos, como socios; hay que tratarlos con
dignidad, con respeto. Hay que
tratarlos a ellos como la fuente primaria de mejoras en la
productividad. Estas son lecciones fundamentales que se
desprenden de la investigación en las
compañías excelentes. En otros términos, si
uno quiere productividad y las recompensas financieras
consiguientes, tiene que tratar a los trabajadores como los
activos
más importantes".
Como se desprende del análisis de estos autores, el
individuo es la fuente de la productividad y debe ser
"incorporado" a la organización. Debe sentirse parte, de
esta manera sus objetivos personales serán congruentes con
los de la organización, interesándose y
motivándose él mismo a lograr la productividad por
propia iniciativa. Según Peters y Waterman la
atención a los empleados, y no a las condiciones de
trabajo propiamente dichas, es lo que produce el mayor impacto
sobre el rendimiento; cosa que ya había descubierto
Elton Mayo
(1933) en sus famosos estudios Hawthorne. Apoyan además la
polivalencia, al punto de considerar que los Equipos de
Productividad (Círculos de Calidad, Equipos de
Mejoría, etc.) resultan más innovadores y
productivos que cualquier otra forma de Organización.
Según exponen, "En este sentido el psicólogo Ernest
Becker, por ejemplo, ha formulado una importante tesis, si bien
no le han hecho caso la mayoría de los analistas de la
administración. Sostiene que el hombre es
manejado por una "dualidad" esencial: necesita al mismo tiempo
ser parte de algo y sobresalir; necesita a la vez ser miembro de
un equipo ganador y ser una figura de primera por derecho propio.
El hombre
acepta la no libertad (una
gran dosis de conformismo) como el precio de
autoperpetuarse; en otras palabras, se somete voluntariamente a
la rutina de las ocho horas diarias, siempre que considere la
causa grande. La compañía puede realmente, producir
la misma resonancia que el exclusivo club o la sociedad
honorífica."
Coincidiendo con este punto de vista encontramos otros
importantes teóricos de la organización, como
Eugene Enriquez y al mismo Durkheim,
quienes ponen énfasis en el carácter
coercitivo de las instituciones;
también René Kaes sostiene que a cambio de la
seguridad que nos
ofrecen las instituciones
de estar integrados en un todo social, los hombres cedemos a
ellas gran parte de nuestra libertad. Este
comportamiento
responde a la necesidad del hombre de
sentirse integrado a un grupo social.
Esta integración a su vez le proporciona
aprendizaje y
ayuda a desarrollar la
personalidad, es decir, lo aceptamos a fin de poder
construir así nuestra identidad
Sin pretender ser reiterativos, en este nuevo aporte
también son postulados como aspectos críticos para
el éxito
en la organización elementos que, según la frase
inicial de Drucker que motiva este análisis, son enemigos
de la eficiencia y la productividad.
3.
Especialización –
Concentración
Peters y Waterman también ofrecen su propia
versión del "zapatero a tus zapatos", pero no centrada en
la función
individual como plantea Drucker sino en el conjunto de la
organización. Según estos autores, la empresa que
quiere ser productiva debe centrar su atención y recursos en lo
que mejor sabe hacer, y tercerizar las demás tareas en
prestadores externos especialistas, que son mejores
específicamente en cada una de ellas.
Las organizaciones que se diversifican sin perder de vista su
principal destreza son las que logran mayor éxito.
Mientras que las que pretenden abarcar muchos campos distintos,
tienden a fracasar. Por lo que inferimos que la
diversificación es una práctica aceptada para
lograr la estabilidad mediante la adaptación, pero si esta
práctica no es una estrategia de la
organización como conjunto se obtendrán los efectos
contrarios.
Aporte de otras ciencias:
Grupos o Equipos – Participación
En los últimos autores analizados para contrastar con la
postura de Drucker, aparecen denominadores comunes que pueden dar
indicios de toda una corriente de management opuesta a la
escuela
tradicional. Dicha corriente se nutre de la reunión de
aportes de dos fuentes
diferentes: por un lado, el modelo de
gestión
de la calidad total y,
por el otro, los grandes autores de las ciencias del
comportamiento. De dicha corriente surge un nuevo paradigma
organizacional, tal como lo afirma Kenneth Blanchard:
"Con los rápidos cambios sociales, tecnológicos y
de información que se están sucediendo,
la sociedad se ve
frente a nuevas tensiones. Las empresas son
más complejas y competitivas. Ya no dependen de algunos
pocos y excelentes emprendedores para que asuman el liderazgo. Si
pretenden sobrevivir, deben imaginar nuevas maneras de penetrar
en la creatividad y
en el potencial de las personas en todos los niveles.
Juntando a esos cambios una población que se transforma, un cambio en
valores y en la ética
tradicional del trabajo se obtendrá una demanda
creciente de modernas estructuras
organizacionales y una nueva definición de liderazgo.
Todos los actores sociales pertenecen a algún
grupo. Los grupos son conjuntos de
actores sociales en quienes se intensifica la interacción.
Los grupos, unidades estructurales, operan en la realidad social
e interactúan unos con otros. Se caracterizan por poseer
conciencia
grupal, cohesión en la acción e integración
mutua.
Como venimos analizando, se pone de manifiesto la necesidad de
responder a estos cambios de manera rápida y eficiente.
Consideramos que para ello es indispensable utilizar todos los
recursos disponibles en la organización, lo cual incluye
los aportes de ideas que pudieran surgir de todos los niveles de
su estructura, y
no como sugiere la corriente seguida por Drucker, limitar estos
aportes sólo a los directivos o ejecutivos de la
Organización, en sus funciones de planificación y control.
Como resultado viene apareciendo un movimiento tan
intenso en cuanto a participación y envolvimiento en
prácticas administrativas que es llamado la tercera
revolución. Una nueva estructura
organizacional comienza a formarse: el equipo que incrementa
participación societaria e incumbencias propicia creatividad y
habilidades. El líder de hoy necesita ser capacitador de
personas y facilitador de equipos, pero no apenas como
líder eficaz del grupo sino también como miembro
eficaz del grupo.
Precisamos gerentes que favorezcan el trabajo en
equipo, faciliten la solución de problemas en
grupo y focalicen la atención y el entusiasmo del grupo en
un continuo perfeccionamiento. En el mundo de hoy la
productividad grupal muchas veces es más importante que el
cumplimiento de tareas individuales.
En complemento a la idea de participación de todos los
niveles de la estructura en
la generación de propuestas y mejoras, resulta necesaria
la aparición de dos elementos: Un líder capaz de
cohesionar los objetivos personales de cada integrante del grupo
con los de la Organización; y un cambio en la estructura
tradicional que favorezca el accionar de este líder con
vistas a aprovechar la sinergia del
grupo.
Los sistemas que oponen "jugador a jugador" deberían
modificarse de modo que la prioridad de cada miembro del equipo
sea la realización del objetivo del
grupo. Para hacerlo, los gerentes deberían renunciar a
gran parte del control que ejercen sobre sus subordinados. Si eso
sucediera se crearía un sentimiento del poder grupal y
el grupo desarrollaría un orgullo proveniente de
realizaciones de alta calidad.
Nunca oiremos "este trabajo no es mío" en una empresa en
que se practique el trabajo en
equipo. Cuando los grupos funcionan bien pueden resolver
problemas de mayor complejidad, tomar mejores decisiones, liberar
más creatividad y desarrollar más capacidades y
responsabilidades individuales que cuando los individuos trabajan
solos, es lo que conocemos por sinergia."
El concepto de
sinergia, que observamos no fue considerado por la corriente del
pensamiento administrativo tradicional seguido por Drucker, nos
parece que es muy enriquecedor de las relaciones del empleado con
su trabajo, como así también el de
cooperación, entendido como el comportamiento colectivo
que hace que los actores procesen en conjunto sus recursos,
conocimientos y aptitudes y aún sus emociones; ya que
le otorga a éste una visión global del proceso y
sus resultados, facilitándole a la organización la
información necesaria para la toma de decisiones
rápidas demandadas por su entorno, además de
originar en cada integrante del equipo, individual y grupalmente,
el sentimiento de satisfacción, pertenencia y
reconocimiento en relación a la tarea desarrollada,
motivándolo a continuar realizando sus mejores aportes al
proceso.
"Pero entonces, ¿No podrían ellos destruir la
productividad? Con certeza, si no fueran bien gerenciados. Es por
eso que decimos que el líder de hoy precisa ser un
capacitador de personas y un facilitador de grupos".
Los fenómenos grupales son considerados por esta nueva
corriente desde una perspectiva más moral y
emotiva, y no sólo desde un rol o una función. A
nuestro entender es una postura más adecuada en cuanto a
la consideración del individuo, en relación a su
trabajo, sus necesidades, anhelos, objetivos,
satisfacción, pertenencia, etc. Se incorpora la totalidad
del individuo a la Organización, incluyendo su personalidad,
contrariamente al lineamiento seguido por Drucker, quien menciona
que el individuo debe limitarse a desarrollar su trabajo,
interesándose particularmente en el aspecto productivo del
individuo y su especialización en el trabajo, sugiriendo
que todo lo demás (sus emociones,
valores personales, moral,
etcétera) debe quedar fuera de la Organización,
determinando la alienación del hombre.
5. Comunicación – Coordinación
Para ilustrar lo necesario de la
comunicación, coordinación o relación, cliente y
proveedor internos, trabajo en equipo y sinergia como componentes
tan importantes para el logro de los objetivos organizacionales
como las competencias
exclusivas de cada cargo, podemos detenernos a analizar la
siguiente gráfica e interrogarnos sobre cuáles
serían los resultados si estos conceptos no fueran
aplicados.
Si analizamos la
ilustración precedente podríamos decir que si
cada individuo en particular se limita a desarrollar
satisfactoriamente "su trabajo", en términos de Drucker
podríamos estar frente a dos individuos sumamente
productivos.
Pero la
ilustración también nos permite observar que,
por cada producto
realizado por un sistema donde cada quien se limita a hacer bien
"su parte", simultáneamente son fabricados de manera
involuntaria tres subproductos indeseables:
- Desperdicios
- Retrabajos, y
- Estrés, que aunque no se perciba de forma
tangible todos podemos reconocer que allí está:
El estrés
surgido, fundamentalmente, de la impotencia que sienten los
trabajadores al percibir que, por más que se esfuercen,
no llegarán a cumplir con su cometido… y la cosa
parece empeorar cada vez más, aunque no todos perciban
que esto no es una situación fortuita, sino el resultado
sistemático de una forma de trabajo que fabrica productos
pero también problemas. O como Deming le llama: "la
empresa
fantasma".
Y en términos específicos de retrabajos, a
nuestro criterio podemos claramente inferir que muchas veces se
"crea" un trabajo o tarea innecesaria, con las
características de un "parche"; y que podría ser
eliminada a través de una adecuada coordinación y
trabajo en equipo.
Para combatir este problema resulta necesario, en primera
instancia, una adecuada comunicación entre los individuos
que intervienen en el proceso, como así también
entre éstos y el coordinador o gerente y, por
último, de éste con el entorno. Debe informarse a
los trabajadores sobre lo que se espera de su trabajo,
quiénes son sus clientes y
proveedores
internos, debe dárseles una visión integrada del
proceso, para que éstos "vean" su participación en
el mismo y puedan identificarse con el resultado final, logrando
así la
motivación y satisfacción personal y
grupal.
En base a nuestras experiencias personales podemos decir que a
partir de allí, y por mera "decantación",
irán surgiendo las mejorías de manera continua, el
incremento de la productividad, el logro de los objetivos. Todo
esto como resultado de la sinergia del grupo a través de
actividades que, según la frase de Drucker,
atentarían contra la productividad.
Liderazgo, Estilos y Cambio
Para William Ouchi no sólo existe un tercer tipo de
liderazgo que amplía y supera los estilos X e Y propuestos
por Douglas McGregor (1960), sino que con él nace una
nueva filosofía de empresa; la empresa Z
tiene todo un bagaje de valores, prioridades y fundamentos que la
hacen única y diferente a la escuela tradicional.
Esta teoría
sugiere que las condiciones humanizadas no sólo aumentan
la productividad y los beneficios de la compañía,
sino también la autoestima de
los empleados.
Para él la empresa Z equilibra las relaciones sociales con
productividad porque, de todos modos, las dos se vinculan
estrechamente: sociedad y economía. Si el
cuerpo social no funciona adecuadamente, entonces lo
sufrirá el cuerpo económico. Considera a la
organización económica un invento social, que como
todo sistema social implica una forma sutil de
coordinación entre sus individuos.
Según esta postura las organizaciones no necesitan
directivos u operarios que trabajen más intensamente, sino
que sus mecanismos de coordinación entre ellos se afinen
al punto en que se comprendan todas las sutilezas de las
relaciones, que son esenciales para una productividad
mancomunada.
Todo esto deja ver claramente que la Teoría
Z define a la productividad en sentido contrario a Drucker,
ya que da por sentado que ésta es imposible sin
participación en equipo, liderazgo participativo,
conciliación de intereses personales y organizacionales,
autocontrol, polivalencia, comunicación y motivación, entre otros.
Y si bien no está específicamente dedicada al
pensamiento de Drucker, la siguiente carta de
crítica de Konotsuke Matsushita, fundador de Panasonic
pide a los dirigentes tradicionales de empresas que
revean los supuestos en los que basan su gestión, los cuales adquieren posiciones
alineadas con la escuela a la que el propio Drucker
aportó.
"Nosotros vamos a ganar y el Occidente va a perder: ustedes ya
pueden hacer muy poco para evitarlo, porque la derrota la llevan
en ustedes mismos. Sus organizaciones son taylorianas; pero lo
peor es que también lo son sus cabezas. Ustedes
están totalmente convencidos de que manejan bien sus
empresas al diferenciar por un lado los jefes y por el otro los
ejecutantes; por un lado los que piensan, por el otro los que
atornillan.
Para ustedes, el management es el arte de hacer
pasar adecuadamente las ideas de los patrones a las manos de los
obreros. Nosotros somos postaylorianos: sabemos que los negocios se
han vuelto tan complicados, tan difíciles, y la
supervivencia de una firma tan problemática en un entorno
cada vez más peligroso, inesperado y competitivo, que la
empresa debe movilizar cada día toda la inteligencia
de todo el mundo para tener posibilidad de salvarse. Para
nosotros, el management es precisamente el arte de movilizar
y de coordinar toda esa inteligencia
de todos al servicio del
proyecto de la
empresa. Porque hemos sabido apreciar mejor que ustedes la
magnitud de los desafíos tecnológicos y
económicos, sabemos que la inteligencia de unos pocos
tecnócratas –por brillantes que sean– es de
ahora en más insuficiente para enfrentarlos.
Sólo la inteligencia de todo su personal puede
permitirle a una empresa
enfrentar las turbulencias y las exigencias de su nuevo entorno.
Ésta es la razón por la cual nuestras grandes
firmas brindan a su personal tres o cuatro veces más
capacitación que las de ustedes. Por eso
mantienen en su interior un diálogo y
una comunicación tan densos; por eso solicitan
constantemente las sugerencias de todos; y por eso sobre todo
reclaman, fuera de ellas, al sistema educativo nacional, la
preparación de un número cada día creciente
de bachilleres, de ingenieros generalistas esclarecidos y cultos,
tierra de
cultivo indispensable para una industria que
debe alimentarse de inteligencia permanente".
Según analizamos lo propuesto por Drucker en
relación a la productividad, las acciones de
coordinación, capacitación y comunicación no
son específicos de la función, lo cual los
convertiría en innecesarias e improductivas, mientras que
para Matsuchita son esenciales e imprescindibles para el
gerenciamiento.
De esto se desprende que lejos de oponerse a la división
del trabajo, Matsushita se opone a la alienación que esta
corriente sugiere. Creemos que no todos podrán ser
directores de la empresa pero sí que todos podrán
sentirse como tales y en este sentido aportar más
allá de lo que su descripción de función, o sus
atribuciones de cargo le requieran.
Para esto es necesario una integración del individuo a la
organización, la cual no es posible sin la correspondiente
congruencia de intereses y objetivos. Tal integración
supone un trabajo en pos de un unificado objetivo organizacional
y su elemental orientación y seguimiento, lo que nos lleva
a pensar que es imprescindible una coordinación que no
podrá ser de ninguna manera autoritaria.
Por otro lado los constantes y vertiginosos cambios a los que se
enfrentan las empresas hoy en día hacen que más que
nunca se replanteen las acciones a ejecutar y se tomen decisiones
cada vez más importante y más
rápidamente.
El curso de estos cambios pueden llevar a modificar las estrategias y
hasta el curso de la organización con lo cual no es
factible que las tareas se mantengan constantes y el individuo
pueda perfeccionarse, con el tiempo, en ellas como sugiere
Drucker. Entendemos que el modelo clásico propuesto por
él sólo funcionaría en organizaciones
clásicas y cerradas a su entorno, lo que las
llevaría productivamente a desaparecer.
Estos cambios, la velocidad con
que se suceden y la imperiosa necesidad de información
para la toma de decisiones, hacen que la organización
cuente con registros, experiencias y otros registros que puedan
ayudar en el futuro. Para la corriente racional-económica
-Fredrick Taylor (1911);
Henri Fayol (1943), y para Drucker en particular, la
ejecución de tareas que no sean específicas del
puesto deben ser eliminadas a fin de no atentar a la
productividad.
Gestión de Información
Esto demuestra que para Drucker (en confrontación con el
pensamiento empresarial más aceptado actualmente) la
gestión de información sobre los procesos y los
sistemas preventivos no harían sino aumentar el papeleo.
Si siguiéramos estos lineamientos en la práctica y
no invirtiésemos en una gestión inteligente e
integral de la información, nos encontraríamos con
situaciones semejantes a la que ilustramos a
continuación:
Varias personas precisaban realizar una investigación sobre un animal, para ellos,
desconocido. Pero tenían un problema: eran ciegos, y el
tamaño del mismo impedía que sólo uno de
ellos pudiera abarcar individualmente la pesquisa. Como no
tenían a mano otra alternativa, decidieron que la
investigación debía hacerse sí o sí,
reemplazando la visión con los otros cuatro sentidos.
Durante el viaje de regreso, cada uno volcó como pudo los
datos
recogidos.
Al confrontar las informaciones, inicialmente todos coincidieron:
el "objeto de estudio" olía muy mal, no dejaba de moverse
y emitía de vez en cuando sonidos algo aberrantes. Y,
aunque parecía forrado con colchones, su forma era
semejante a un objeto conocido.
El problema fue precisar a qué objeto se le
asemejaba:
– Cuatro de ellos coincidieron en que se trataba de una columna
(las patas)
– Otro discordó, afirmando que parecía un
caño de desagües (la trompa)
– Otros dos, sorprendidos por las descripciones anteriores,
hablaron de estacas de madera
ligeramente redondeadas (los colmillos).
También se mencionó una manguera muy gruesa (la
trompa), grandes pantallas o abanicos (las orejas), un plumero
(la cola)… y obviamente no llegaron a ningún
acuerdo.
Sin pretender poner en duda la veracidad o la utilidad de los
datos en los
que basa su trabajo, el éxito de un equipo en donde cada
quien pretende que su parte defina al todo, sería tan
factible como el siguiente desafío:
a) Consiga: 4 columnas; 1 caño de desagües; 2 estacas
de madera
(ligeramente redondeadas); 2 pantallas o abanicos (los más
grandes que encuentre); 1 plumero y 1 manguera (lo más
gruesa posible).
b) Forre todos estos elementos con colchones.
c) Con dichos materiales…
fabrique un elefante. Que se mueva, barrite… y huela como
tal.
Lo anterior, aunque inocente, sin grandes aspiraciones y hasta
aparentemente tonto, puede ser sin embargo un ejemplo interesante
para pensar los datos que usamos para hacer nuestro trabajo. En
este caso, el elefante nuevamente va a representar la realidad de
la organización, y nuestras percepciones la única
fuente de información hasta ahora disponible al respecto
de la misma.
Cuando comenzamos a trabajar en conjunto, nuestra
situación se parece a la de los "ciegos' y el elefante. Lo
que nos alerta este cuentito es respecto de los peligros de la
información parcializada -lo que aquí sería
la "salida" de cada tarea realizada individualmente-.
Como obviamente en una empresa –siguiendo la propuesta de
Drucker- nadie está especialmente interesado en monitorear
informaciones que no son específicas para su tarea, los
datos de la rutina, están generalmente orientados a los
objetivos de ese sector, de ese departamento: de ese ciego que
sólo está en contacto con SU realidad.
En otro sentido los cambios han llevado a las empresas a pensar
sus objetivos y estrategias en
términos globales, delegando a los niveles inferiores la
búsqueda de mejoras operativas que respondan a dichos
cambios. Esto hace necesario un continuo análisis de las
necesidades de los clientes actuales y/o potenciales, ya sea por
el cambio de las exigencias por parte de éstos o por un
aumento de la competencia.
Para Drucker, siempre según la frase inicial que
motiva este ensayo este tipo de acercamiento es también
negativo si para el individuo no es una tarea asignada
formalmente. Por el contrario, la experiencia de muchas
organizaciones parece indicar que es necesario un acercamiento
entre proveedor y cliente del tipo
"cuerpo a cuerpo" en todos los planos de la
organización.
En términos de la información necesaria, para un
adecuado gerenciamiento, que incluye la toma de decisiones, la
coordinación y planificación; si cada empleado se dedica
sólo a su trabajo (con una visión acotada del
proceso), si los que están en contacto con los clientes
que son sólo los vendedores y la "línea de frente"
asumen la misma postura limitándose sólo a vender,
y si no se llevan registros por considerarse tareas
improductivas, nos surge el siguiente interrogante:
¿Cómo llega al seno de la
Organización la información vinculada con las
verdaderas y cambiantes necesidades de los clientes?
Además, si los cambios se suceden tan rápidamente y
afectan tanto a la orientación y estrategia de la
organización como así también a las tareas
que los individuos ejecutan en ella; puede pasar que si me limito
a "mi parte" esté haciendo muy bien mi trabajo pero que ya
no tenga sentido porque ya no es necesario, por lo que mi
eficiencia individual puede convertirse en uno de los peores
enemigos de los logros del conjunto.
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