La especialización: ¿la productividad? (página 2)

6. Normas de
Gestión

Analizando las Normas de
Gestión
de la Calidad, tema de
total actualidad y masiva divulgación en nuestro ambiente,
encontramos que la Norma ISO 9004-1 :
1994, para los Sistemas de
Gestión de la Calidad, en su
punto 18.3 determina que la
motivación del personal comienza
con la comprensión de las tareas que se espera que realice
y de su contribución a las actividades globales.
Esto supone un comportamiento
grupal como así también una comunicación fluida entre los integrantes
de la
organización y un liderazgo y
compromiso compartidos, al proponer concientización del
personal a
través de programas a tal
efecto y reconocimiento a las medidas correctivas y preventivas;
y propone además, la divulgación de las mediciones
y los reconocimientos ya sean individuales y/o grupales.
Si consideramos la increíble adhesión que han
tenido las Normas en diferentes ramas de la actividad
económica en el mundo, por lo menos en su faz conceptual,
deberíamos inferir que las empresas del
siglo XXI se orientan al pensamiento
moderno de administración, mas cercano al "oriental" o
de la teoría
Z.

El Pensamiento
Administrativo
Por lo que vimos, actualmente conviven dos corrientes de administración, una de las cuales sigue los
principios de
Drucker y la escuela que
él representa (conocida como escuela
tradicional), y un modelo
alternativo basado en la teoría
Z, lo cual nos permite (siguiendo a Ouchi) establecer el
siguiente cuadro comparativo:

Ligando los conceptos de liderazgo
mencionados precedentemente, vemos que las organizaciones
tradicionales operan conforme a los lineamientos propuestos por
Douglas McGregor mediante sus teorías
X e Y, las que a grandes rasgos describimos a
continuación.
"La teoría
X sostiene que los trabajadores son irresponsables y no tienen
voluntad para trabajar, deben ser persuadidos para realizar sus
obligaciones.
El enfoque a la organización aplicado a la
administración basado en esta teoría, es para
estructurar el trabajo,
supervisar de cerca, recompensar o castigar el desempeño.
Fomenta un sistema de tarea
y recompensas, un enfoque a la
administración controlado jerárquicamente, y se
basa en el cumplimiento y beneficio a corto plazo.

Esta teoría se basa en el control social-
extensión del proceso de
socialización, entendido como el uso de
medios y
métodos
para inducir a los actores sociales a actuar conforme a las
expectativas que la
organización tiene de ellos.
Si el control social es
aplicado efectivamente, la conducta de los
actores será coherente de la esperado.
Si fomentamos la "productividad" a
través de un sistema de
recompensas e incentivos
individuales, estaremos frente a un método de
premios que manipula la conducta del
individuo a través de incentivos
materiales
pero sin brindar las herramientas
formativas para lograr dicha productividad;
esto es, lejos de fortalecer al conjunto provocamos un
"síndrome de Tupac Amaru" , donde el todo sucumbe porque
cada quien solo tira para su lado.
Esto puede llevar a que se estén favoreciendo conductas de
"boicot" o desleal competencia, con
las que probablemente llegaríamos al "autismo" y a
pensar en los demás con el sentido de buscar la manera de
perjudicarlos para que no logren la
recompensa. Se hará lo posible porque el otro fracase y
obtener uno mismo el premio. Obviamente este comportamiento
iría en detrimento de la productividad deseada por este
sistema.
Los administradores de la teoría Y crean un entorno que
fomenta el autocontrol y la voluntad para asumir
responsabilidades. Suponen que los empleados quieren trabajar y
no tienen que ser forzados para hacer un buen trabajo. Estos
reaccionan en forma positiva a este estilo, quieren
autonomía, reconocimiento y una oportunidad de desplegar
su competencia,
creatividad y
compromiso".
A nuestro entender, no existe ninguna organización en la que se apliquen los
principios de
la teoría Y, aunque sus administradores se muestren
convencidos de que así lo hacen, sucede mas bien que
apoyan esta teoría, pero en la práctica se ajusten
a la X.
Entendemos que esto se debe a que la teoría Y es demasiado
permisiva, informal, extrema, teórica y hasta
utópica; en el sentido que para brindar a sus integrantes
la autonomía, el reconocimiento y la oportunidad de
desplegar su competencia es necesario, inevitablemente, al
intentar ponerla en práctica quitar atención de la coordinación, dirección y control que ejercen sus
directivos en pos del logro de los objetivos
organizacionales, por lo que no resulta extraño entonces
que los directivos acepten sus postulados pero no los pongan en
práctica.

Las estructuras
Entendemos por estructura:
"el conjunto, relativamente estable, de la interrelaciones o
interacciones entre sus diversas partes, más la distribución de estas partes según
un orden dinámico."
Por otro lado vemos que los lineamientos de la teoría X
determinan que las organizaciones
deben contar con una estructura del
tipo piramidal, como ilustramos a continuación.

En ellas la toma de
decisiones se torna lenta y están en manos de una
persona, las
necesidades de los clientes finales
deben transitar a lo largo de todos los niveles de la
organización y la mayoría de las veces llegan a
destiempo con los consecuentes resultados indeseados.
Los seguidores de la teoría Y apoyan la creencia de que no
es necesaria una estructura formal que contenga a los individuos,
ni sistemas de
vigilancia o control alguno. A continuación graficamos
como sería su estructura.

En cambio los
seguidores de la teoría
Z apoyan la creencia de que es necesaria una estructura
más aplanada; que facilite, por tener menos niveles
jerárquicos, la
comunicación fluida entre ellos, y un mayor
acercamiento a las necesidades que manifiestan los clientes finales,
pudiéndoles brindar respuestas inmediatas por ser la
toma de
decisiones un proceso
ágil y conjunto de todas las áreas de la
organización.
Esto supone que en este tipo de organizaciones se aplican los
conceptos modernos de la administración como por ejemplo,
el trabajo en
equipo, la polivalencia, la
comunicación multidireccional, y el liderazgo
participativo entre otros. Todo ello tendiente a brindar al
cliente final,
una acertada y pronta respuesta a sus necesidades, como
así también un mejor ambiente de
trabajo a su personal.
Esta sería, aproximadamente, la representación de
su estructura:
Con todo lo volcado en el presente trabajo creemos que no se
agotan las alternativas de análisis respecto al tema , motivo del
mismo; y coincidimos en las observaciones realizadas por Ana
Catalano y Marta Novick, particularmente cuando dicen que
todavía son pocas las investigaciones
realizadas sobre la empresa como
unidad social, como centro portador y generador de una nueva
lógica
productiva, a pesar del desarrollo
alcanzado en el análisis organizacional, la psicología, y la
sociología de las organizaciones.
Aún así a continuación desarrollamos las
siguientes conclusiones.

7.
Conclusiones

Los cambios operados en el mundo, la velocidad con
que se concretan y la imposibilidad de detenernos a pensar
demasiado en ellos, so pena de no poder
adaptarnos y así, quedar relegados del mundo moderno, nos
lleva a que hoy en día todos estemos en un estado de
continua alerta.
Esta adaptación según lo hemos visto, es posible de
lograr a través de la aplicación de diferentes
herramientas
propuestas por el modelo de
administración nacido de la conjunción entre la
Calidad Total
y las Ciencias del
Comportamiento.
Justamente durante el desarrollo de
este trabajo intentamos marcar las diferencias significativas
entre este modelo y el tradicional, racional –
económico, al que Peter Drucker adhiere.
Y de ese análisis van surgiendo claramente las
herramientas diferenciadoras, y las ventajas que cada una de
ellas conlleva.
Es así que vemos que el actor social, el individuo, el
trabajador, necesita sentirse integrado a un grupo social,
desea pertenecer, al punto de ceder parte de su libertad a
cambio de
esto, y que negarle esto es exponerlo a la alineación.
También observamos que, desde el punto de vista de la
organización, y la productividad por ésta deseada,
este aspecto de conformación de grupos lleva a
obtener beneficios mayores que cualquier postura que se centre en
el trabajo
individual, como respuesta a la cooperación y sinergia que
en el grupo se
produce.
Sería necio decir que tantos estudiosos de la nueva
corriente de la administración estuvieran equivocados en
los lineamientos centrales de sus teorías; mientras que es más
factible aceptar que los cambios se sucedieron más
rápidamente, y quizás en sentidos diferentes, a los
supuestos por Drucker y en los cuales fundamenta su
análisis visionario y tan oportuno para su
época.
Como viéramos durante el desarrollo, este trabajo en
equipos o grupos se ve
favorecido, y a la vez suministra, por la transferencia de la
información; siendo lo ideal que cada
integrante del grupo tenga información suficiente para desarrollar
cualquiera de las tareas al grupo asignadas, es decir la
polivalencia.
A la vez, la existencia de esta información es una
importante herramienta, para que cada actor tenga una
visión completa del proceso, el producto, la
empresa y su
resultado, y para que el administrador la
pueda utilizar en la prevención, planificación,
coordinación, la toma de decisiones,
etc.
Otras herramientas concretas, que incluyen los principios
propuestos por P. Drucker (productividad y
especialización), lo son el método del
Justo a
Tiempo, del sistema Toyota, y la tercerización
propuesta por Peters y Waterman, con la diferencia de que tales
conceptos son aplicados a nivel Organización y no a cada
puesto en particular, además de ser complementarios a
elementos mencionados anteriormente como la polivalencia. Para la
aplicación exitosa del Justo a Tiempo es
imprescindible brindar al individuo autocontrol, polivalencia y
flexibilidad; siendo que para P. Drucker estos conceptos
irían en detrimento de la productividad. El resultado de
este método es un incremento de la productividad a
través de la sinergia de
los grupos, como así también de la
cooperación y coordinación entre las organizaciones
especializadas.
Vimos también que estas nuevas corrientes, requieren de
nuevos estilos de liderazgo que incorporan un nuevo enfoque a los
conceptos ya estudiados por Drucker, el que considera el elemento
humano. Dentro de las acciones de
este nuevo líder
se encuentran las de informar, capacitar y coordinar a los
integrantes de la organización, así como el ser un
buen miembro del equipo, además de las tradicionales de
planificar y controlar.
Somos concientes que en el mundo de hoy, que pretendemos
convertir en global, queda mucho aún por cambiar, dentro
de las empresas, que por
ser organizaciones sociales poseen facetas totalmente
diferenciadoras una de otras.
A nuestro entender no existe aún un modelo perfecto
aplicable a cualquier tipo de organización, siempre
deberán "aggiornarse" a las características particulares de su entorno
y sus componentes.
Así mismo no creemos que el desarrollo de los diferentes
modelos tenga
un patrón de continuidad secuencial, sino que cada uno
surge en diferente momento como una alternativa, pero no
necesariamente es excluyente de los anteriores, sino mas bien una
adaptación con mejoras de los ya existentes.
Coincidimos en que el modelo propuesto por Peter Drucker tiende a
quedar obsoleto, debido a la celeridad con que se suceden los
cambios sociales, económicos, políticos,
demográficos, etc., y creemos que los lineamientos y
principios cercanos a la Teoría Z responden más
adecuadamente a la integración de los aspectos humanos y
económicos que deben atender hoy las
organizaciones.

8.
Bibliografía

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2000.
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Córdoba. 2001.

Autor:

Bustos Carola
Lehder Martín
Pruss Elizabeth