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Diseño de un sistema de indicadores de gestión de una empresa metalmecánica basado en el modelo del cuadro de mando integral (página 2)

Enviado por Ernesto Marquez



Partes: 1, 2


CAPÍTULO I

El problema de investigación u objeto de conocimiento

Planteamiento del Problema

La actual recesión económica Venezolana, ha llevado a muchas empresas metalmecánica a cerrar sus puertas, a reducir personal o en el mejor de los casos las ha obligado a implantar fuertes cambios y estrategias que les faculte para permanecer en el mercado de forma competitiva. Según Conindustria para finales del 2002, el 30% de las empresas metalmecánica han tenido que cerrar sus puertas, lo que implica una pérdida importante en el aparato productivo del país, una caída del producto interno bruto y por ende perdida de puestos de trabajo, estas cifras se siguen manteniendo en la actualidad. A estos cambios no escapa Microm Industrial, C.A. que debido a la situación del país redujo personal y logró optimizar los recursos para mantenerse en el mercado.

El Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación 2001-2007, se orienta hacia la materialización de tres grandes directrices como mandato constitucional en el artículo 305 de la Carta Magna, a saber: 1° Reactivación, Transformación y Dinamización de los circuitos agroproductivos, propiciando una plataforma sólida que le atribuya carácter competitivo a la gestión agrícola; 2° Desarrollo sostenible del medio rural, fundamentalmente en los ejes estratégicos del país; 3° Garantizar la seguridad alimentaría de la población. Estas acciones del ejecutivo han propiciado una cierta reactivación del sector agroindustrial, lo cual representa una oportunidad para la empresa Microm Industrial C.A. la cual debe aprovechar al máximo.

Microm Industrial, C.A., dedicada a prestar servicios de ingeniería y construcción e instalación de equipos del sector agroindustrial y representante en el país de las marcas Kepler Weber, Raumak, Zacaría y Webster, no tiene una visión y misión definida, no posee un sistema de indicadores financieros que le permita medir, controlar y tomar decisiones a corto y largo plazo. Además, no lleva indicadores para medir la gestión de los empleados (aprendizaje y crecimiento), ni indicadores de satisfacción de los clientes, por lo cual no se puede medir la gestión de la empresa.

La alta dirección ha iniciado un programa de mejoramiento en el área gerencial con la finalidad de proyectar la organización con una visión de futuro, con el objeto de analizar el entorno y su posición relativa, de tal manera de planear hacia donde quiere ir y como lograrlo a través de una estrategia general y directrices estratégicas y operativas, las cuales llevarán a la empresa a la formulación de planes específicos.

El control de gestión, basado en el enfoque del Cuadro de Mando Integral, permitirá equilibrar todos los factores críticos del éxito. Mide los resultados de la gestión mediante indicadores financieros y no financieros de los factores que influirán en el futuro, derivados de la visión, la misión y la estrategia de la organización. Enfatiza la clarificación, la comunicación y la conversión de la visión y la estrategia de la organización, en indicadores basados en cuatro perspectivas: cliente, procesos operativos internos, aprendizaje y crecimiento y finanzas.

Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral garantizan un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo; entre los resultados deseados y las iniciativas que permiten alcanzar dichos resultados. La idea es construir una estrategia equilibrada en todos los factores claves del éxito y poner en funcionamiento un proceso dinámico de gestión táctica y estratégica. Todas estas herramientas permitirán a los directivos tomar decisiones que la llevaran a un futuro más seguro y competitivo.

Formulación del Problema

La empresa Microm Industrial, C. A., por no contar con un sistema de indicadores para controlar la gestión pierde la oportunidad de optimizar los costos en el algunos departamentos, es por esto que existe la necesidad de mejorar la rentabilidad del negocio, mejorar los procesos internos de la empresa, el crecimiento y aprendizaje de su personal, así como la satisfacción de sus clientes.

Interrogantes de la Investigación

¿Existe en la empresa una filosofía de gestión a largo plazo?

¿De acuerdo a las perspectivas del Cuadro de Mando Integral será posible establecer los objetivos, metas estratégicas y iniciativas estratégicas de la empresa?

¿Es factible la aplicación del sistema de indicadores de gestión en un área piloto?

Objetivos

Objetivo General

Diseñar un sistema de indicadores para controlar la gestión de la empresa Microm Industrial, C. A., basado en el modelo del Cuadro de Mando Integral.

Objetivos Específicos

Diagnosticar la situación actual de la empresa (filosofía de gestión).

Determinar los objetivos estratégicos, las metas estratégicas y las iniciativas estratégicas de la empresa aplicando las perspectivas del Cuadro de Mando Integral.

Diseñar el sistema de indicadores de gestión de la empresa de acuerdo con las perspectivas del Cuadro de Mando Integral.

Justificación e Importancia

Debido a que Microm Industrial, C.A. es una empresa mediana que aporta servicios de ingeniería importantes al sector agroindustrial de la región, y que para mantenerse en el mercado requiere optimizar su gestión, es imprescindible un sistema de control de gestión para tomar decisiones acertadas en cada una de sus áreas de acción.

La importancia del trabajo propuesto, radica en que permitirá a la empresa contar con un sistema de indicadores de gestión alineados a la Visión, Misión y estrategias de la organización basado en las perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Alcances y Limitaciones de la Investigación

Esta investigación se desarrollará en Microm Industrial, C.A. en los Departamentos de Producción y Finanzas.

El alcance de esta investigación contempla el diagnóstico de la situación actual, definir los clientes internos y externos a cada departamento dentro de la empresa, definición de la estrategia basada en la realidad en las perspectivas de negocios actuales, definición de objetivos y el establecimiento y estructuración del conjunto de indicadores.

La investigación se realiza sobre las jefaturas administrativas y operativas que conforman la empresa, a fin de involucrar a estas unidades en el proceso de recopilación y análisis de datos que permitan el control, evaluación y mejoramiento de sus procesos de trabajo a fin de transformar la estrategia en acción.

CAPÍTULO II

Ubicación del objeto de estudio en el contexto

Antecedentes

En este capítulo se tomaron referencias de autores Internacionales, Nacionales y Regionales que han realizado investigaciones relacionados con el tema, evidencian la importancia de los sistemas de controles de gestión basado en el modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI).

Entre los antecedentes más relevantes y actualizados se tienen:

Internacionales

Entre las investigaciones internacionales que contribuyen con el tema, se menciona:

Biasca (2002), en el seminario "El Tablero de Comando para Dirigir la Empresa en Épocas Turbulentas, los 10 Pasos para Construir, Analizar y Mejorar los Resultados", el cual se efectuó en la ciudad de Mendoza - Argentina, tuvo como propósito principal brindar a los participantes el conocimiento de nuevas herramientas gerenciales como el Cuadro de Mando Integral y el Tablero de Comando, basados en dos grandes temas: un enfoque en las teorías de calidad total, servicio al cliente, reingeniería, nuevos conceptos de recursos humanos, liderazgo y un enfoque estratégico de visión, estrategias, factores internos y externos, indicadores entre otros, destacando que los viejos tableros de control están orientados a información de tipo económico-financieros, en donde las comparaciones se hacen a nivel interno con aspectos históricos.

En este sentido, el Cuadro de Mando Integral es más integrado, tiene distintas visiones comerciales, económicas-financieras, visión interna, visión de futuro, visión de corto plazo y de largo plazo, y hace mayor énfasis en la comparación externa (competidores), ya que en un país y en una economía global, competitiva, los aspectos estratégicos han pasado a tener mayor peso, factor que hace 10 o 20 años atrás no se tomaba en cuenta, siendo el punto de partida, la planificación estratégica y los indicadores de control.

Este antecedente se relaciona con la presente investigación por tratar de establecer un equilibrio entre la gestión financiera o resultados y las demás variables que también condicionan la vida de una empresa, y que constituyen el motor de su crecimiento, de su futuro, mediante el diseño de planes estratégicos e indicadores de gestión que le permita definir los factores claves de éxito y áreas donde la empresa es buena, es decir, definir el modelo del negocio, su esencia y características, para poder tomar decisiones oportunas y garantizar la permanencia en el mercado.

Martínez (2001), en el VII Congreso Nacional de Control Interno en Entidades Gubernamentales realizado en la Universidad de la Sabana en Santa Fé de Bogotá – Colombia, se destacó los resultados en la medición de desempeño (indicadores) obtenidos de la aplicación del Cuadro de Mando Integral en la Administración Pública de los Estados Unidos.

Este congreso representa un importante aporte ya que en el mismo se plantearon resultados del uso de la metodología de Cuadro de Mando Integral a una institución pública gubernamental destacando la importancia de contar con una herramienta de planificación estratégica y control de gestión en las organizaciones públicas.

Quiroga (2000), en el trabajo el Cuadro de Mando Integral aplicado al Individuo establece las perspectivas de las finanzas, de los clientes, de los procesos internos y de formación y crecimiento enfocadas al individuo. La investigación se desarrolla de la siguiente manera: asume que la visión y la misión están definidas, analiza las distintas perspectivas del CMI, desarrolla un paralelismo en la aplicación del CMI a la empresa y al individuo, propone criterios de medición y establece la viabilidad de la aplicación.

El aporte de este trabajo es que demuestra que el CMI es aplicable a diversas estructuras organizativas, independientemente del tamaño y actividad, así como en empresas de producción y a individuos.

Nacionales

Entre los trabajos nacionales relacionados con el tema, destaca: Jofree (2000) publica en la revista Computación Global los resultados obtenidos de la aplicación del Cuadro de Mando Integral y el Software Strategos en Petróleos de Venezuela, S. A. Se comenzó con la búsqueda de una nueva orientación hacia la reducción de costos y el aumento de la productividad. La organización realizó una investigación que determinó el uso de la metodología del Cuadro de Mando Integral, como la más adecuada para contribuir a tal objetivo por medio de la planificación estratégica y control de gestión. Además, los resultados en un análisis de la competencia (benchmarking), para ver cómo estaban haciendo las empresas la ejecución de sus estrategias, se encontró que la metodología más exitosa en corporaciones similares, como por ejemplo, Mobil, fue precisamente el Cuadro de Mando integral. PDVSA, se puso en contacto con los creadores de dicha técnica, Robert Kaplan, y David Norton, cuya empresa sirvió de contacto entre ambas partes. La petrolera estableció entonces una alianza con la empresa venezolana Visión Grupo Consultores para que aprendiese y empleara los fundamentos del Cuadro de Mando Integral. Ellos desarrollaron una herramienta que en realidad es la evolución de una aplicación anterior, también elaborada por esta casa de software y que ya estaba implantada en los procesos de PDVSA Hasta los momentos, PDVSA Exploración y Producción, PDVSA Servicios, PDVSA Gas y Deltaven, trabajan con Strategos. Actualmente se esta en proceso de instalación en toda la corporación, se asegura que no hubo necesidad de hacer mayores inversiones en equipos. Entre los beneficios obtenidos están el control de gestión adecuado a los nuevos tiempos y el seguimiento a los aspectos críticos de la estrategia, tópicos o proyectos ejecutivos, con base en el análisis del desempeño financiero, las relaciones con los socios, clientes y comunidad, así como el tiempo de respuesta y el rendimiento del trabajador.

Por otro lado, Paniccia (2000), desarrolló un trabajo: "Modelo de Gerencia Estratégica para la Coordinación Operativa Yaracuy de la Compañía Anónima Nacional Teléfonos de Venezuela", luego de realizar el estudio de la situación actual y el estudio de Factibilidad, diseño un proyecto que lo desarrolló basándose en el Modelo Estratégico de Fred David, bajo el enfoque de la metodología de Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard). Este proceso consistió en el diseño del Plan Estratégico basado en la misión de la Coordinación Operativa Yaracuy, en los objetivos generales y en las estrategias factibles determinadas a través de la construcción de la Matriz DOFA. Todo ello fue bajo las cuatro perspectivas: orientadas a las Finanzas, orientadas al Cliente, orientadas a los Procesos, orientadas al Crecimiento y Desarrollo. Este trabajo aportó a la investigación la metodología Cuadro de Mando Integral y Fred David aplicada en una empresa de telecomunicaciones.

Mesa (2000), llevó a cabo un trabajo llamado "Desarrollo formal de la Estrategia del Departamento de la Calidad de General Motors Venezolana (GMV) utilizando el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) y su impacto en la estructura organizacional de ese Departamento" con la intención de desarrollar formalmente la Estrategia del Departamento de Calidad de GMV a través de la técnica del Cuadro de Mando Integral (Kaplan y Norton, 1996) generando indicadores de desempeño, para posteriormente evaluar la estructura organizacional de esta unidad funcional. Luego de finalizado el trabajo el autor llegó a las siguientes conclusiones:

1.- La implantación de la Estrategia de una unidad funcional como es el Departamento de Calidad de GMV utilizando el Cuadro de Mando Integral, es una actividad que obliga a involucrar la Estrategia tanto de la corporación como la de la Unidad Estratégica de Negocio.

2.- La ventaja principal de esta herramienta radica en permitir dibujar a través de las relaciones de causa – efecto la relación de las Estrategias de una unidad funcional con los Objetivos Estratégicos de la Unidad Estratégica de negocio y a su vez desarrollar las actividades especificas que soportan estas estrategias y el control de la misma por medio de los indicadores de efecto y causa, permitiendo a las personas que realizan las actividades conocer su aporte con la visión de la organización.

3.- Otro aspecto importante fue conocer la Estrategia del Departamento, para desarrollar la estructura organizacional que permita realizar las actividades que cubren dicha estrategia, siendo el caso del Departamento de Calidad una combinación de Estructura Funcional y de Procesos.

La contribución de estas publicaciones a la presente investigación lo constituye la aplicación de un modelo según la metodología del Cuadro de Mando Integral, de tal manera de alinear las estrategias de acuerdo a la misión, los planes y políticas de acción a seguir para facilitar la gestión de los líderes de las empresas y que comprueban los grandes cambios y resultados en todas las unidades funcionales a un corto y mediano plazo. Además que aportan a la investigación de Kaplan y Norton.

Regionales

De los trabajos regionales relacionados con la investigación, se nombrar a: Ortiz R. (2004), en el trabajo titulado "Gestión por Indicadores para el Departamento de Sistemas de la Droguería Nena dentro de la Perspectiva de Cuadro de Mando Integral", propone lograr una gestión por indicadores para el departamento de sistemas de la Empresa Droguería Nena C. A., bajo el Cuadro de Mando Integral. La investigación se realizó en tres fases: A) Diagnóstico de la situación actual, para ello se aplicó una tormenta de ideas donde participaron todas las personas del departamento de sistemas y una entrevista estructurada que fue aplicada a los gerentes y directores de la organización, a través de estos instrumentos se pudo determinar los factores externos e internos que afectan la gestión de la empresa. B) La Factibilidad, se realizó a través de un estudio técnico donde se consideraron los recursos tecnológicos, financieros, humanos, infraestructura física así como las posibilidades del proyecto. C) Para el diseño del Proyecto, se desarrolló un conjunto de indicadores necesarios para la gestión efectiva del departamento de sistemas bajo el enfoque del Cuadro de Mando Integral apoyado en la visión del departamento, en los objetivos y en las estrategias definidas a partir del análisis de la matriz DOFA. Finalmente, las estrategias, metas e indicadores fueron clasificados bajo las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral: las financieras, el cliente, las orientadas a los procesos internos y el crecimiento y desarrollo. La contribución de Ortíz a este estudio es el despliegue de los indicadores de gestión, creando un modelo que contempla planes de seguimiento y control para lograr alcanzar las metas en forma eficaz.

Sánchez L. (2004), en su tesis titulada " Mejoras del Control de Gestión de una Empresa Licorera" se propone un plan de mejoras para el control de gestión de la empresa Licorerías Unidas, a través de indicadores establecidos por las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Se realizó un diagnostico del sistema actual de control de gestión, considerando los elementos estratégicos de la organización, los problemas según las perspectivas, los lineamientos estratégicos, el análisis del entorno; se establecen los objetivos estratégicos alineados con la misión y visión considerando las estrategias generadas en la matriz FODA, se ubican según las perspectivas financieras, del cliente, de procesos internos y de formación y crecimiento; se presentan los diagramas de relaciones de estos objetivos, se establecen los objetivos de cada unidad y se definen indicadores de gestión y estratégicos. Para evaluar el sistema propuesto se realizó una simulación con el Software Strategos en la unidad de finanzas, lográndose maximizar el beneficio para la empresa en el período de estudio.

Sánchez, además demostrar los beneficios y mejoras con la aplicación del Cuadro de Mando Integral a cada unidad funcional en Licorerías Unidas, logra maximizar el beneficio para la empresa en el período de estudio.

Rodríguez, S. (2003), en la investigación "Plan Estratégico para Mejorar la Gestión de la Empresa Mercantil Puma C. A.". La finalidad de esta investigación es descubrir y diagnosticar la situación presente de la empresa Mercantil Puma C. A.. Para esto el autor procedió a diagnosticar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización para estimar el futuro probable y estar en capacidad de diseñar el futuro deseable, que es la técnica base de la prospectiva. Finalmente con la información obtenida de procedió al desarrollo de los objetivos, metas, estrategias e indicadores bajo las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral.

El aporte de esta investigación radica en la forma o la metodología utilizada por el autor para diagnosticar la actualidad de la empresa en estudió, para luego desarrollar la metodología del Cuadro de Mando Integral.

Bases Teóricas

Sistema de Control de Gestión

El control de gestión

El sistema de control de gestión esta destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, está lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestión.

Según Amat Joan Ma. (1992), el Control de Gestión es: "el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la Organización sea coherente con los objetivos de ésta".

Este concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo se centran en el carácter contable y a corto plazo de éste, sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creación de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.

Se le incorpora un balance periódico de las Debilidades y Fortalezas, un análisis comparativo e interorganizaciones, el uso del Cuadro de Mando como mecanismo de control y flujo de información.

Otra filosofía de perfeccionamiento del sistema de gestión está destinada a poner de manifiesto las interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de control, utilizando para ello, factores no formales del control, los cuales han cobrado gran importancia en los últimos años.

Indicador de Gestión

Los indicadores son instrumentos de medición de variables asociadas a las metas de una empresa, estos pueden ser de carácter cuantitativos o cualitativos, tal como afirma Mora (2000) un indicador de gestión es "un tipo de indicador referidos a la mediciones relacionadas con la manera que un producto o servicio son generados por una organización, el valor del mismo es el resultado de la medición y constituye un punto de comparación referido a la desviación respecto a una meta asociada", sobre la cual deben tomarse acciones preventivas o correctivas según sea el caso.

Misión

Propósito de una organización. Según David (1994), dice que "es un propósito duradero, incorpora la filosofía de los estrategas de la organización, identifica el alcance de las operaciones, los aspectos del producto o servicio, y las necesidades principales de los clientes, describe los valores y prioridades de la organización".

Visión

Según David (1994), dice que "es una definición duradera (más no necesariamente estática) del objeto de la empresa, que distingue de otras similares y describe los valores y las prioridades de una organización; la Visión es el norte que han de seguir todos los empleados de la organización sin importar su nivel, es el centro donde gravita esa gran familia empresarial".

Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un sistema de gestión estratégica y un instrumento de dirección, propuesta por Kaplan y Norton (2000), para manejar la empresa a corto, mediano y largo plazo. Esta metodología logra integrar los aspectos de la Gerencia Estratégica y la Evaluación de Desempeño de la Organización.

Según la definición de los autores Kaplan y Norton, es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.

El Cuadro de Mando Integral parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.

La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa - efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o palancas de valor, para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia.

De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos, de información y culturales, en la dirección exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas de clientes, lo que a la larga será la base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visión. En la figura 1, se puede observar las diferentes perspectivas que se contemplan en el Cuadro de Mando Integral.

En las empresas el Cuadro de Mando Integral conserva la medición financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados la actuación de los sistemas con éxito financiero a largo plazo.

Figura 1

Cuadro de Mando Integral

Monografias.com

Fuente: Kaplan y Norton 2000

En las empresas el Cuadro de Mando Integral conserva la medición financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados la actuación de los sistemas con éxito financiero a largo plazo.

Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Las cuatro perspectivas son las distintas ópticas desde las que podemos considerar la actuación de la empresa. Combinándolas se consigue el equilibrio o "balance" del Cuadro de Mando Integral (CMI), viendo la actuación de una forma más completa.

El CMI se organiza en cuatro perspectivas a saber: Finanzas, Clientes, procesos internos y formación y crecimiento. Este proporciona un marco, una estructura para comunicar la misión y la estrategia, utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro. Se debe ser cuidadoso en diferenciar los indicadores de medición de los procesos con los del CMI. La medición del proceso permite garantizar su exitoso desempeño, en cambio la medición de indicadores para conducir a la estrategia planteada, aunque puedan coincidir con los de los procesos, expresa comportamientos más amplios de rumbos, efectividad de los cambios, dirección del negocio.

Perspectivas Financieras

La perspectiva financiera, dicen Kaplan y Norton (2000) que "tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento, garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio".

Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: crecimiento, beneficios, retorno de capital, uso del capital.

La perspectiva financiera   incluye objetivos estratégicos como Maximizar el valor agregado, incrementar los ingresos y diversificar las fuentes, mejorar la eficiencia de las operaciones y mejorar el uso del capital.

Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son:

  • Valor Económico Agregado (EVA).

  • Retorno sobre Capital Empleado (ROCE).

  • Margen de Operación.

  • Ingresos.

  • Rotación de Activos.

  • Retorno de la Inversión (ROI).

  • Relación Deuda / Patrimonio.

  • Inversión como porcentaje de las ventas.

Para definir la estrategia en la perspectiva financiera es necesario mantener presente la visión y misión de la empresa, lo que nos llevará a la creación de objetivos. Sin embargo, es fundamental saber diferenciar los tipos de negocios y fases en las que se encuentra la empresa para plantear los objetivos e indicadores más acordes con el negocio y la estrategia a seguir. Kaplan y Norton hablan de tres fases:

  • Crecimiento

  • Mantenimiento

  • Cosecha

Crecimiento: etapa más temprana, en la que las inversiones son fundamentales para el desarrollo de la empresa y donde el flujo de caja puede ser negativo y se perciben pocas ganancias.

Mantenimiento: Donde se sitúa la mayor parte de las empresas y donde requiere excelente retorno de las inversiones. Las inversiones se dirigen mayormente a resolver cuellos de botella, expandir capacidad y a mejoras continuas.

Cosecha: Etapa madura en la que los grandes inversionistas desean recolectar los frutos de las inversiones realizadas en las etapas anteriores. Los objetivos financieros generales para los negocios en fase de recolección serian antes de la depreciación y reducir las necesidades en los requerimientos de capital de trabajo. En la tabla 1 se muestra indicadores según la fase en que se encuentra la empresa.

Monografias.com

Fuente: The Balanced Scorecard, KAPLAN Robert y NORTON David

Perspectivas de Clientes

En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera.

La satisfacción de clientes  estará supeditada a la propuesta de valor que la organización o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor al cliente.

Los indicadores típicos de este segmento incluyen: Satisfacción de Clientes, Adquisición de Clientes, Rentabilidad de Clientes, Cuota de Mercado, Retención de Clientes.

Perspectivas de Procesos Internos

En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos clave, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas y clientes.

Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización o empresa. Luego se establecerán los objetivos, los indicadores, las palancas de valor y las iniciativas relacionadas. Los objetivos, indicadores y iniciativas serán un reflejo firme de estrategias explícitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la satisfacción de las expectativas de accionistas, clientes y socios.

Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genéricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organización. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos:

  • Tiempo de ciclo del proceso.

  • Costo unitario por actividad.

  • Niveles de producción.

  • Costos de falla.

  • Costos de retrabajo, desperdicio (costos de calidad).

  • Beneficios derivados del mejoramiento continuo / reingeniería.

  • Eficiencia en uso de los activos.

Este modelo, tal como se aprecia en la Figura 2, hace énfasis en tres procesos principales de negocios:

  • Innovación.

  • Operaciones.

  • Servicio de Posventa.

Figura 2

El modelo de la cadena genérica de valor

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Fuente: The Balanced Scorecard, KAPLAN Robert y NORTON David.

En el proceso de innovación la unidad de negocios investiga las necesidades latentes o emergentes de los consumidores para luego crear productos o servicios que satisfarán dichas necesidades.

El proceso de operaciones es aquel donde los productos y servicios son elaborados y entregados a los clientes. Históricamente, este proceso ha sido el centro de atención de los sistemas de evaluación de rendimiento de muchas organizaciones

La excelencia operativa y la reducción de costos en la elaboración y entrega del servicio siguen siendo puntos importantes. Sin embargo, la cadena del valor muestra que dicha excelencia operacional puede constituir tan solo uno de los componentes, y quizás no el más decisivo, dentro de la cadena de valor establecida para lograr los objetivos financieros y de los clientes.

El tercer mayor paso en la cadena del valor lo constituye el servicio al cliente luego que el producto o servicio original ha sido entregado. Algunas empresas poseen estrategias específicas para ofrecer servicios de posventa superiores.

Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje

La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.

A menudo, como resultado de la focalización en objetivos financieros de corto plazo, los gerentes toman decisiones que desmejoran la preparación de las capacidades futuras de su gente, de sus sistemas, tecnologías y procesos organizacionales. Una actitud sostenida en ese sentido puede acarrear graves consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio, sirviendo de barrera más que de apoyo a los logros de excelencia en procesos, satisfacción de clientes y socios, relaciones con el entorno y finalmente, bloqueando las oportunidades de creciente creación de valor dentro de la corporación.

La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos importantes en el desempeño del negocio, que merecen atención relevante. La consideración de esta perspectiva dentro del Cuadro de Mando Integral, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios.

Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:

  • Brecha de competencias clave (personal), desarrollo de competencias clave.

  • Retención de personal clave.

  • Captura y aplicación de tecnologías y valor generado.

  • Ciclo de toma de decisiones clave.

  • Disponibilidad y uso de información estratégica.

  • Progreso en sistemas de información estratégica.

  • Satisfacción del personal.

  • Clima organizacional.

En la figura 3, se muestra la estructura de los indicadores de aprendizaje y crecimiento y que la mayoría de la empresa basan las mediciones de los empleados en solamente tres indicadores de resultados que son: la fidelidad del empleado, la satisfacción del empleado y la productividad del empleo.

Figura 3

Perspectiva Crecimiento y aprendizaje

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Fuente: I Seminario Nacional de CMI

Modelo Causa Efecto

La expresión gráfica de las relaciones entre objetivos del plan estratégico se denomina modelo causa efecto, estas relaciones son de carácter hipotético. En esta relación se pretende probar que los resultados financieros son efecto de causas que los provocan. Por ejemplo: para lograr los resultados financieros esperados, se necesita que los clientes estén satisfechos, si están satisfechos es posible que sean leales y de ese modo se aumenta la probabilidad de lograr resultados financieros. Para que los clientes se encuentren satisfechos y sean leales es necesario que los procesos internos sean tan eficientes y productivos como el cliente espera. Para que los procesos internos resulten eficientes y productivos necesito que los recursos humanos desarrollen la competencia necesaria, cuenten con la tecnología adecuada e innoven permanentemente.

En la figura 4, se puede ver la relación entre las perspectivas del Cuadro de Mando Integral.

Figura 4

Diagrama de relación entre las perspectivas del CMI

Monografias.com

Fuente: The Balanced Scorecard, KAPLAN Robert y NORTON David

Definición de Términos Básicos

Estrategas: Fred David (1994) dice: "que son los individuos responsables del éxito o fracaso de una organización".

Estrategia: David (1994) define que estrategia es "describir el procedimiento y el método con el que se va a lograr la meta. Y Estrategias es un conjunto de decisiones y criterios por lo cual una organización se orienta la obtención de determinados objetivos".

Fortalezas interna: Fred R. David (1994), "se refiere a las actividades internas de una organización que se llevan a cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, investigación entre otros".

Debilidades interna: Fred R. David (1994), "se refiere a las actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito general de una organización".

Oportunidades externas: Fred R. David (1994), "se refiere a las tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas".

Amenazas externas: Fred R. David (1994), "se refiere a las tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas. Así como hechos que son potencialmente dañinos para posición competitiva presente o futura de una organización. Las organizaciones exitosas crean estrategias que sirven para contrarrestar el impacto de las amenazas externas".

Objetivos: Fred R. David (1994), dice que los objetivos "se pueden definir como los resultados a largo plazo que una organización aspira a lograr a través de su misión básica". Los objetivos son de vital importancia en el éxito de las organizaciones, pues suministran dirección, ayuda en evaluación, crean sinergia, revelan prioridades, permiten coordinación y son esenciales para las actividades de control, motivación, organización y planificación efectivas. Los objetivos deben reunir las siguientes características: ser medibles, razonables, claros, coherentes estimulantes. En un conglomerado diversificado, los objetivos deben fijarse tanto para la organización en general como para cada división.

Metas: Fred R. David (1994), define la palabra meta (de un año o menos) "como puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivos a un plazo más largo. Ellas deben ser medibles, cuantitativas, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Las metas representan la base para la asignación de recursos".

David (1994), define la meta "como la forma por medio de la cual las metas fijas van a lograrse, o las pautas establecidas para lograr las metas ya definidas.

  • 1. Son guías para la toma de decisiones;

  • 2. Se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia".

Debilidades: Según David (1994) dice que "es un término que se refiere a las actividades internas de la gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito general de una organización".

Organización: Según David (1994) dice que "es la Coordinación racional de las actividades de un cierto número de personas, que intentan corregir una finalidad y objetivo común y explícito, mediante la división de las funciones y del trabajo, y a través de una jerarquización de la autoridad y de la responsabilidad".

Indicadores: Según David (1994) dice que "son las medidas que cuantifican o indican el nivel del logro, pueden ser, indicadores guías o indicadores de actuación o de resultado".

Amenazas: Consisten, según David (1994) "son las tendencias Económicas, Sociales, Políticas, Tecnológicas y Competitivas; así como hechos que son potencialmente dañinos para la posición competitiva presente o futura de una organización".

Oportunidades: Según David (1994) dice que "son tendencias Económicas, Sociales, Tecnológicas y Competitivas, así como hechos que podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el futuro".

Expertos: David (1994) dice que "son las personas que conocen a profundidad determinado tema".

Nivel estratégico: David (1994) dice que esta "conformado por los directivos de alto nivel y cuya función es establecer los planes y estrategias a seguir, así como también la toma de decisiones, deben tener un conocimiento general de las actividades de la empresa pues se le asignan responsabilidades y decisiones importantes".

Actores: David (1994) dice que "son las personas que juegan un papel importante en el sistema por medición de las variables que caracterizan sus proyectos".

CAPÍTULO III

Marco metodológico

Tipo de Investigación

La investigación se enmarcará dentro de la modalidad de proyecto factible, según Tamayo (2000) el proyecto factible "consiste en elaborar una propuesta viable que atiende a necesidades en una organización que se han evidenciado a través de una investigación de campo".

Una investigación de campo se caracteriza porque los problemas que estudia surgen de la realidad y la información requerida debe obtenerse directamente de ella.

La presente investigación basa su importancia en el diseño de un sistema de indicadores para controlar la gestión de la empresa de tal manera que se pueda mejorar la situación actual, fundamentándose en una revisión, depuración, clasificación y análisis de la información recopilada, así como también en la viabilidad de la propuesta.

Se espera con la propuesta lograr planificar adecuadamente el futuro de la empresa, utilizando como herramienta básica de planificación estratégica el modelo de Cuadro de Mando Integral que permite realizar un seguimiento integrado de la empresa, alineados con la misión y estrategia que permitirán a los directivos de la empresa la toma de decisiones acertadas.

Unidad de Investigación

La investigación se realizará en la empresa Microm Industrial, C. A., la cual se encuentra ubicada en la ciudad de Acarigua y se dedica a prestar servicios de ingeniería y construcción e instalación de equipos, obras llave en mano y es representante en el país de las marcas Kepler Weber, Raumak, Zacaría y Webster, cubre gran parte del mercado Agroindustrial en todo el país contando con la experiencia de 35 años y la satisfacción garantizada de sus clientes así como también con la calidad de los productos a nivel mundial a los cuales representa en el país.

La estructura organizativa de Microm Industrial consta de un Director que representa jurídicamente a la empresa, un gerente general que planifica y coordina los departamentos de finanzas y producción (áreas funcionales de la empresa). Un jefe de finanzas que coordina y ejecuta por medio de cuatro coordinadores departamentales toda la gestión de administración de la empresa, las compras y la custodia (Almacén) de materiales e insumos y por último toda la gestión de selección e ingreso de personal.

Figura 5

Estructura Organizativa de la Empresa

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Fuente: Suministrado por la Empresa

Figura 6

Diagrama de flujo del Proceso Productivo de Microm Industrial

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Población y Muestra

Cohen (1992), "señala que al ser la población finita, es decir, un numero pequeño de individuos se toma como muestra a la población. Asimismo, afirma, cuando es igual o similar al universo, se dice que la muestra es representativa".

En esta investigación como la población es finita, la muestra a estudio se menciona en el cuadro # 2.

Cuadro 2

Muestra de Estudio

Cargo

Cantidad

Director

1

Gerente General

1

Jefe de Producción

1

Jefe de Finanzas

1

Coordinadores Departamentales

7

Total

11

Fuente: Datos suministrados por el Autor

Técnicas e Instrumentos de Recolección y Análisis de Información

Con el propósito de obtener información precisa para conocer la situación de la empresa Microm Industrial, C. A., y realizar el diseño del sistema de indicadores para controlar la gestión basada en el modelo del Cuadro de Mando Integral, se aplicará una serie de técnicas que permitieran la descripción y el análisis del problema. Estas técnicas son:

1.- Observación directa: por medio de la utilización de esta técnica se obtendrá una descripción específica de la situación actual de la empresa en cuanto a visión, misión, objetivos e indicadores de control para la toma de decisiones en las áreas funcionales de la empresa.

2. Grupos focales: es una técnica que mide las actitudes y percepciones de conceptos, productos, servicios o programas a través de la interacción de personas de manera grupal.

Se aplicó de la siguiente manera:

  • 1. Una pregunta inicial que establece la semejanza entre los participantes.

  • 2. Una pregunta introductoria para familiarizarse con el tópico.

  • 3. Preguntas de transición que mueva la discusión hacia los tópicos centrales.

  • 4. Dos preguntas centrales para el análisis.

  • 5. Una pregunta final para cerrar: motivar a los participantes, comentarios.

Procedimiento

El proyecto se divide en cuatro fases:

Fase I: Diagnóstico y análisis del sistema actual de estrategia de la empresa.

En esta fase del estudio se analizó los conceptos estratégicos de la empresa, mediante el uso la técnica de la observación directa.

Fase II: Determinación de los objetivos estratégicos, las metas estratégicas y las iniciativas estratégicas que debe seguir la empresa basado en el modelo de CMI.

En la segunda fase se aplicó la herramienta de grupos focales a la alta gerencia y gerencia media, se establecieron los objetivos estratégicos de la empresa según las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral y se relacionaron en el modelo causa-efecto.

Fase III: Diseño del sistema de indicadores para mejorar la gestión aplicando el Cuadro de Mando Integral.

Se definieron los indicadores de gestión de la empresa bajo el modelo del Cuadro de Mando Integral aplicando como instrumento los grupos focales a la alta gerencia, gerencia media. Esto se realizó también con la ayuda de bibliografía relacionada con el tema.

CAPÍTULO IV

El producto

Mediante la utilización de las técnicas y herramientas descritas en la capítulo anterior, se realizó el análisis para determinar la situación actual de la empresa Microm Industrial, C. A., en donde se identificaron los problemas actuales y las posibles causas que los originan, determinándose los objetivos estratégicos de la empresa aplicando las perspectivas del Cuadro de Mando Integral; se desarrollaron los indicadores de control de gestión basado en el modelo del Cuadro de Mando Integral.

Fase I: Diagnóstico y análisis del sistema actual de estrategia de la empresa.

Por medio de la observación directa y mediante la aplicación de la técnica de grupos focales se pudo hacer unos análisis del concepto estratégico de la organización, relacionados con la misión, visión, valores y principios.

Se evidenciaron las siguientes debilidades: la empresa no posee indicadores de gestión, no tiene identificado objetivos precisos a nivel de los trabajadores, procesos internos, clientes y accionistas, ni los objetivos estratégicos alineados con la misión, visión, la empresa tiene una estructura organizativa flexible.

Es por esto que es necesario diseñar un sistema de control de gestión basado en el Cuadro de Mando Integral de tal manera de medir y controlar la gestión de esta importante empresa.

Cuadro 2

Debilidades y Fortalezas

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En este análisis externo se observa que la empresa presenta amenazas por la demora de las importaciones, y entrega de los equipos, en estos aspectos se debe mejorar.

Entre las fortalezas se observa: la estructura flexible de la empresa, la tecnología que ofrece, el servicio de atención a sus clientes y los trámites para realizarlos.

En las oportunidades se presenta que la empresa se encuentra en un mercado de crecimiento continuo, con productos únicos y exclusivos, en donde la competencia aun no ha penetrado.

Cuadro 3

Oportunidades y Amenazas de la Empresa

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Se procedió a través de grupos focales con el nivel gerencial a reestructurar la visión, misión, valores y principios quedando de la siguiente manera:

Visión

Ser líderes a nivel mundial en la construcción de plantas industriales del sector agroindustrial.

Misión

Trabajar con los más altos estándares de excelencia en la manufactura y mercadeo de productos, ofreciendo un elevado nivel de servicio, mientras que, al mismo tiempo, cultivamos máximos valores corporativos, enmarcados dentro de la conducta ética y profesional.

Valores y Principios de la Empresa

Son aquellos que guían el comportamiento de la empresa, haciendo que los empleados no pierdan el rumbo independientemente de las circunstancias que se presenten durante la ejecución del trabajo diario.

Valores

1. Excelencia: Representan los conocimientos y habilidades para crear el máximo valor posible para los accionistas, empleados, clientes y sociedad. En tal sentido, permanentemente se buscaran las mejores soluciones para incrementar nuestra competitividad y productividad empresarial

2. Trabajo en Equipo: Se comparte una única visión, metas de desempeño, y enfoque comunes por para lograr la máxima eficiencia.

3. Satisfacción al cliente: Atender a los clientes es el pilar del servicio.

4. Mejoramiento Continuo: Para lograr el liderazgo se tiene que mejorar y aprender todos los días, y estar dispuestos no resistirse a los cambios.

5. Comunicación Efectiva: Continuamente se fomentará una comunicación abierta y fluida entre la gerencia, empleados y clientes.

Principios

1. Integridad: Representado por los principios morales y éticos.

2. Cortesía y Amabilidad: Brindar un trato cordial y allegado, sin sobrepasar en los límites.

3. Respeto: Alta consideración por las personas; basado en el respeto, el derecho y dignidad de las personas.

4. Justicia: Relaciones justas y equitativas que posibiliten la realización recíproca y el logro de objetivos comunes.

Fase II: Determinar los Objetivos Estratégicos, las Metas Estratégicas y las Iniciativas Estratégicas que debe seguir la empresa basado en el modelo de CMI.

2. Objetivos Estratégicos, Metas Estratégicas y Iniciativas Estratégicas de la empresa según las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral.

Una vez definidas la visión, misión, valores y principios, aplicando el mismo procedimiento se definieron los siguientes objetivos estratégicos y se identificaron según las cuatro perspectivas de Cuadro de Mando Integral: (ver cuadro 7)

  • 1. Reducir los gastos operativos de la empresa.

  • 2. Aplicar un plan de calidad total.

  • 3. Proyectos de nuevas sedes en el país.

  • 4. Aplicar planes de capacitación al personal.

  • 5. Aplicar un plan de calidad total.

  • 6. Disminuir los tiempos de etiquetado, empaque y distribución.

  • 7. Mejorar el grado de satisfacción de los clientes.

  • 8. Incrementar la cartera de clientes.

Cuadro 4

Objetivos Estratégicos de la empresa aplicando las perspectivas del CMI

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Una vez determinados los objetivos estratégicos de la empresa se procedió a establecer la relación entre ellos, a través del modelo causa efecto: (ver Gráfico 5)

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Gráfico 5. Modelo Causa Efecto entre los Objetivos Estratégicos de la Empresa

De el Gráfico 5, se puede observar que los objetivos más influenciados o afectados son aumentar la rentabilidad e incrementar la cartera de clientes de la empresa y para lograr estos objetivos es necesario que en la empresa se implemente un plan de calidad total, en el cual se deben concentrar esfuerzos. Implementar un plan de calidad total se requiere que Recursos Humanos desarrolle planes de capacitación al personal. De este análisis se establece la siguiente cadena de valor entre los objetivos estratégicos más influencias: (ver Gráfico 6)

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Gráfico 6. Cadena de Valor de la empresa

Una vez definidos los objetivos estratégicos, analizar la relación entre ellos a través del modelo causa efecto y establecer la cadena de valor, se procedió a definir las metas estratégicas aplicando la técnica de grupo focal con la alta gerencia, los cuales se observa en el Cuadro 5:

Cuadro 5. Establecimiento de Metas a partir de los Objetivos Estratégicos de la Empresa

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Como nunca se ha controlado la gestión en la empresa se establecieron estos valores iniciales para luego ajustarla de acuerdo cumplimiento de cada una de las metas.

A partir de los resultados obtenidos de la técnica de grupos focales, aplicando un análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, la alta gerencia y gerencia media se plantearon las iniciativas estratégicas de la empresa: (ver Cuadro 6)

Cuadro 6

Análisis de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas

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Luego, se plantearon las iniciativas estratégicas de la empresa desplegados bajo las cuatros perspectivas del Cuadro de Mando Integral: (ver Cuadro 7)

Cuadro 7

Iniciativas Estratégicas de la empresa

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Fase III: Desarrollar el sistema de indicadores para mejorar la gestión aplicando Cuadro de Mando Integral.

3. Desarrollo el sistema de indicadores para mejorar la gestión de la empresa.

Una vez definidos los objetivos estratégicos y las metas factibles de la empresa en la fase anterior, se establecieron los indicadores que aseguran la buena medición sobre el logro de los objetivos estratégicos y del funcionamiento de la estrategia.

Aplicando la técnica de grupo focales con el grupo gerencial los indicadores quedaron de la siguiente manera: (ver Cuadro 8)

Cuadro 8

Indicadores de gestión de la empresa

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CAPÍTULO V

Conclusiones y recomendaciones

De acuerdo a los resultados obtenidos a través de la aplicación de los instrumentos y técnicas mencionadas en el capítulo IV, se pudieron conocer en detalle los problemas que intervienen en el desarrollo adecuado de las actividades de la empresa. Esto conlleva a una serie de conclusiones y recomendaciones que se mencionan a continuación:

Conclusiones

1.- En el diagnóstico del concepto estratégico de la empresa se puede concluir que no tenía definida la misión, la visión, los valores y los principios. Y por medio de grupo focales aplicada a la alta gerencia se lograron definir y validar con el personal gerencial.

Entre las debilidades más importantes están que se no contaba con objetivos estratégicos alineados con la misión y visión y no tenía identificado indicadores de gestión bajo las perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Aquí se evidenció además que la empresa no tenía metas y iniciativas estratégicas.

Se identificaron las oportunidades y amenazas. Entre las oportunidades están la tecnología que ofrece, el servicio de garantía post venta y los trámites para realizar el servicio; estos aspectos se deben aprovechar al máximo. Y presenta amenazas por los altos precios, la comunicación de la empresa una vez terminado el servicio y los reclamos presentados por los clientes; aquí se deben concentrar esfuerzos para mejorar estos aspectos.

2.- Por medio grupo focales aplicado a la alta gerencia y gerencia media se establecieron nueve objetivos estratégicos bajo las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral y a través del Modelo Causa Efecto se observaron cuales son los objetivos más afectados. Esta es la cadena de valor donde la empresa debe mejorar continuamente. Y por último se desarrollaron las metas y iniciativas estratégicas que permitieron desarrollar los indicadores de gestión que debe seguir la empresa.

3.- Aplicando grupo focales a la alta gerencia y gerencia media se identificaron los indicadores de gestión bajo el Cuadro de Mando Integral. Estos son los adecuados para medir, controlar y tomar correctivos en la gestión en la empresa.

Recomendaciones

En función de la investigación realizada y partiendo de las conclusiones, se sugiere las siguientes recomendaciones:

Monografias.comHacer uso del sistema de indicadores propuesto para medir y controlar la gestión de la empresa.

Monografias.comCumplir con los objetivos y las iniciativas estratégicas ya que estos están alineados con la misión y visión de la empresa.

Monografias.comRealizar campañas para difundir la misión, la visión, los valores y los principios de la empresa.

Se propone que se debe seguir realizando investigaciones de este tipo, ya que permiten el mejoramiento continuo de la empresa.

Referencias bibliográficas

AMAT, JOAN Ma. El Control de Gestión: Una perspectiva de Dirección. Ediciones Gestión 2000 S.A. Barcelona. España. 1992.

COHEN E. (1992). Evaluación de Proyectos Sociales. Editorial Siglo Veintiuno. España.

FRED R., DAVID (1994). La Gerencia Estratégica. Bogotá. Editorial. Fondo Editorial Legis.

JOFREE (2000), Computación Global los resultados obtenidos de la aplicación del Cuadro de Mando Integral, Venezuela.

KAPLAN, R y NORTON, D. (2000), Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestión 2000. S.A. Barcelona. España.

MARTINEZ, R. (2001), Cuadro de Mando Integral: "Nuevo Modelo para el Diseño de indicadores y Control de Gestión en Entidades Públicas". VII Congreso Nacional de Control Interno en las Entidades del Estado. Santa Fé. Colombia.

MESA (2000), "Desarrollo formal de la Estrategia del Departamento de la Calidad de General Motors Venezolana (GMV) utilizando el Cuadro de Mando Integral y su impacto en la estructura organizacional de ese Departamento", Trabajo presentado para la obtención del grado de Especialista en Operaciones. IESA. Caracas.

MORA ANTONIO (2000). Nuevas Herramientas de Gestión Pública: El Cuadro de Mando Integral. 1era Edición. Editora Gestión 2000. España.

PANICCIA (2000), "Modelo de Gerencia Estratégica para la Coordinación Operativa Yaracuy de la Compañía Anónima Nacional Teléfonos de Venezuela", Trabajo de Grado presentado ante el decanato de Investigación y Postgrado de la Universidad Fermín Toro para optar al Grado de Magíster Scientiarum en Ingeniería Industrial, Barquisimeto

QUIROGA (2000), "Cuadro de Mando Integral aplicado al Individuo". Universidad del CEMA.

ORTIZ R. (2004), "Gestión por Indicadores para el Departamento de Sistemas de la Droguería Nena dentro de la Perspectiva de Cuadro de Mando Integral", Trabajo de Grado presentado ante el Decanato de Investigación y Postgrado de la Universidad Fermin para optar al grado de Magíster Scientiarum en Gerencia Empresarial. Barquisimeto (Venezuela).

SANCHEZ (2004), "Mejoras del Control de Gestión de una Empresa Licorera", Trabajo de grado presentado ante la Dirección de Investigación y Postgrado de la Universidad Politécnica "Antonio José de Sucre", Vicerrectorado Barquisimeto para optar al Grado de Magíster Scientiarium en Ingeniería Industrial, Mención Gerencia. Barquisimeto (Venezuela).

TAMAYO, M. (2000), El Proceso de Investigación Científica. Editores Noriega. México.

Universidad Experimental Politécnica "Antonio José de Sucre". Normativa para la Elaboración y Presentación Trabajo de Grado de Maestrías.

DEDICATORIA

A Dios y a la Virgen de Coromoto, por ser mi luz, guía de mi vida y por darme fortaleza para cumplir mis metas.

A mi madre y mi padre, por formar parte de mi vida, todo lo que soy se lo debo a ustedes.

A mi hermosa hija Camila, mi inspiración, mi alegría. Para ti este triunfo.

A mi esposa Alexandra, por su compresión, fortaleza y amor. Y por darme a mi hermosa Camila. A ti mil Gracias.

A mis hermanas, Erika, Tibayre, Sara y Yulieth, que este logro que he alcanzado quiero que les sirva de modelo para que logren sus metas.

A mis sobrinos, Adams, Verónica, Dayana, Evelis, Anada y Luis, que esta meta les sirva de ejemplo y alcancen todas sus metas.

A mis amigos, que siempre ayudan a fortalecer con su apoyo la culminación de esta meta.

A la hermosa cuidad de Barquisimeto en especial a la "Universidad Experimental Politécnico Antonio José de Sucre", por abrirme las puertas y poder lograr este título de Magíster Scientarium en Ingeniería Industrial.

A todos les dedico este triunfo....

RECONOCIMIENTOS

A la empresa Microm Industrial y a todo el personal de la Empresa, quienes me abrieron las puertas y me apoyaron para realizar este trabajo.

A el Tutor Ing. Miguel Ruiz, por su gran ayuda profesional, y compartir sus conocimientos, dedicación y amistad en la realización de este trabajo.

Al personal de la Universidad Experimental Politécnico Antonio José de Sucre, en especial a Ana Pinto, Angélica y al profesor Victor, por brindarme la instrucción requerida para culminar esta meta.

 

 

 

 

 

Autor:

Ing. Ernesto Marqu?z

Tutor: Msc. Ing. Miguel Ruiz

Rep?blica Bolivariana de Venezuela

Universidad Nacional Experimental Polit?cnica

"Antonio Jos? de Sucre"

Direcci?n de investigaci?n y postgrado

Barquisimeto

Maestr?a en ingenier?a industrial Marzo, 2006
Partes: 1, 2


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