La gestión estratégica de los Recursos Humanos (página 2)

2. ¿Cuáles son los rasgos y
tendencias de la actual GRH que se manifiestan en el Hotel Y?
Reflexión acerca de sus implicaciones.

En la entidad aún no se trabaja diariamente bajo la
filosofía de que los recursos humanos son el recurso
competitivo más importante de la organización. Es
por ello que el enfoque proactivo en la gestión no se
logra como debería ser en el siglo XXI donde las
exigencias del entorno son cada vez más
significativas.

La formación en la entidad tiene un peso importante
dentro de la gestión de los recursos humanos. La
capacitación es continua y variada aunque debería
ajustarse más a las necesidades de aprendizaje de cada
trabajador después de un previo estudio de los resultados
de la evaluación del desempeño y el DNA
(determinación de las necesidades de aprendizaje) de cada
empleado. Aunque la formación es tarea prioritaria en la
gestión, en ocasiones sigue valorándose como un
costo y no como una inversión.

La GRH se hace desde un departamento funcional aunque la
dirección del mismo ha favorecido que el resto de las
áreas participen en la gestión con cierta
autonomía. Aun así, la GRH sigue siendo prioridad
de un departamento al igual que la que gestión de la
calidad a pesar que ambos tipos de gestión son
transversales en las organizaciones.

La GRH emplea en mínima medida las técnicas y
herramientas propias de la ciencia de este campo en la
gestión por lo cual se desarrolla sobre una base
mayormente empírica y basada en la experiencia de sus
gestores. De igual manera sucede con el diseño de los
puestos de trabajo que no se ajusta en su totalidad a los
requerimientos de la empresa ni se concibe con previo estudio de
carga y capacidad. Esto provoca además, que los
trabajadores en ocasiones se quejen por percibir que realizan
trabajos que no se hallan dentro del contenido de su puesto ni
recogido en el profesiograma del mismo.

Tampoco la polivalencia es reto para la GRH en la entidad.
Cada cual se especializa en su labor lo cual posee sus ventajas y
desventajas. Aun así, no existe la cultura de saber
desempeñarse en varios puestos aunque sean equivalentes lo
cual permitiría brindar mejor servicio a los clientes
externos y adaptarse (la empresa) a las nuevas y fuertes
exigencias del entorno competitivo actual.

El soporte informático en la gestión es
adecuado. Pudieran adquirirse e implementarse softwares
más modernos aunque los ya existentes permiten automatizar
la información necesaria para la gestión. En todas
las áreas y funciones se emplean programas
informáticos que viabilizan la gestión aunque se
sugiere la modernización de los mismos.

La satisfacción laboral ha sido deficiente en estos
últimos meses al menos en los procesos operativos de
Gastronomía, Ama de Llaves y Cocina. Esto influye
negativamente en el cumplimiento de los objetivos
estratégicos de la entidad en el año y
también en la satisfacción del cliente externo. Las
condiciones de trabajo son percibidas por los empleados como no
adecuadas lo cual se convierte en imperativo de solución
dentro de la gestión de recursos humanos.

3. ¿Cuáles son las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas de la GRH en la
entidad?

Vale la pena señalar que cada dos años, el
profesor Manuel Calviño aplica en la entidad una encuesta
llamada "Satisfecho" con el objetivo de estudiar el
comportamiento del clima laboral. El cuestionario que él
diseñó es aplicado a los trabajadores según
el área a que pertenezcan y posee otro cuestionario que
aplica a los directivos o miembros del consejo de
dirección del hotel. Ese instrumento y los resultados de
su aplicación, han ofrecido a este trabajo
información relevante y actualizada que permite conocer
cómo está comportándose la gestión de
los recursos humanos en cada uno de los subsistemas de dicha
gestión. Con los resultados obtenidos se elabora una
matriz DAFO que permite posteriormente planificar la GRH alineada
con la estrategia de la organización.

Las fortalezas expresadas por los trabajadores son las
siguientes:

• Se cuenta con un buen colectivo de trabajadores

• A las personas les gusta la labor que realizan

• Se tiene buen salario comparado con el de otros
  sectores

• La mayoría de las personas llevan tiempo trabajando
  en el hotel

• Las personas se sienten bien

• A las personas les gusta poder aportar al país, a
  la sociedad y al desarrollo del turismo, o sea, ser
  útiles

• Existen posibilidades de superación y de adquirir
  experiencia

• Existen buenas relaciones entre directivos y
  trabajadores

• Las personas perciben que la dirección de cada
  departamento realiza un buen trabajo

• No existe afectación al trabajador por la baja
  turística por lo cual se tiene trabajo todo el
  año

• Se tienen posibilidades de estabilidad laboral

• Se brinda buena calidad en el servicio al cliente

• El hotel posee prestigio y profesionalidad

• Se cuenta con buenas condiciones de trabajo

• A las personas les gusta trabajar en el sector del
  turismo

• Se recibe estimulación en divisa

• Las personas se sienten parte del hotel por lo cual poseen
  alto sentido de pertenencia

• Se tienen posibilidades de desarrollo profesional y
  personal

• La mayoría de las personas prefiere continuar
  trabajando en el hotel

• Alrededor de un 80% de los empleados se siente satisfecho
  trabajando en la entidad

• Se percibe un buen nivel de exigencia en el cumplimiento
  de las tareas, la disciplina laboral y el control de los
  recursos

• Existe integración entre los trabajadores de la
  mayoría de las áreas

Las debilidades detectadas se muestran a
continuación:

• La cantidad de salario que se recibe no está acorde
  al exceso de trabajo o tareas a cumplir en cada puesto

• El reconocimiento a los trabajadores que logran mejores
  resultados no es significativo

• La estimulación moral no es buena

• El comedor de empleados no exhibe buen trato al trabajador
  y la calidad de los alimentos no es adecuada

• Las condiciones de trabajo en el puesto no son las
  más requeridas

• La atención a los trabajadores en situaciones
  especiales tales como enfermedad, etc. no es la mejor

• Los directivos no brindan debida atención a los
  planteamientos de los trabajadores

• Los medios de trabajo y recursos necesarios para realizar
  la labor en el puesto no dan a vasto

• La relación del Director General con los
  trabajadores no es buena

• Los mandos y directivos no se preocupan lo suficiente por
  la situación personal de los trabajadores

• La cooperación y ayuda entre compañeros de
  distintos departamentos debe fortalecerse

• La aplicación de la política de sanciones
  debe ser justa y adecuada

• El uniforme no da a vasto y su confección no es
  idónea

• El ambiente laboral en el hotel debe mejorar

• El transporte obrero es un problema crítico

Las oportunidades relacionadas con el departamento funcional
de Recursos Humanos se enumeran a continuación:

• El hotel tiene una capacidad grande de atractivo para los
  empleados futuros que están contenidos en la "bolsa
  empleadora" de la Oficina Territorial Empleadora para el
  Turismo

• Ser un hotel administrado por Sol Meliá implica que
  mayor número de personas deseen ingresar como
  empleados a la empresa

• Como la estacionalidad turística no afecta
  significativamente al hotel por poseer una linealidad en la
  demanda bastante estable, los trabajadores de dicha entidad
  no son enviados a la Escuela de la Baja

• El hotel posee una imagen bien consolidada no sólo
  en el mercado de los clientes sino también en el
  mercado de trabajadores pues fue el primer hotel mixto que
  surgió en Cuba y en Varadero

• Departamentos como el de Animación o Actividades
  tienen potestad para comprar vestuarios e instrumentos de
  trabajo directamente a España por ser el hotel la
  primera empresa mixta surgida en Cuba

• La Escuela de Hotelería y Turismo garantiza la
  impartición de gran cantidad de cursos durante el
  año lo cual permite que la capacitación o
  formación de los trabajadores se perfeccione

Las amenazas son:

• El área de Recursos Humanos y la dirección
  del hotel no tienen potestad para dentro del mercado de
  trabajo seleccionar cuál o cuáles trabajadores
  podrán ingresar a trabajar en la entidad

• Como la ocupación de los clientes es bastante
  lineal durante el año, los trabajadores se cansan
  mucho requiriendo de sus vacaciones en tiempo. Esto no
  siempre es posible cumplirlo pues existen etapas en el
  año en las cuales se hace imposible dar vacaciones a
  los empleados por la necesidad de garantizar un buen servicio
  a la par de altos niveles de ocupación

• La ocupación lineal durante el año favorece
  la presentación de numerosos certificados
  médicos por parte de los trabajadores

4. ¿Cómo se comporta la estrategia
de GRH en la institución?

La política de flujo de recursos humanos debe realizar
un trabajo minucioso respecto al desarrollo y fortalecimiento de
las competencias laborales de cada trabajador. Esta es la base
para planificar y seleccionar la cantidad de recursos humanos
necesarios en cada puesto así como la calidad del
conocimiento de cada persona. Luego todo esto se revierte en un
desempeño satisfactorio que permite promociones saludables
para el individuo y el propio puesto de trabajo.

La política de educación y desarrollo de los
recursos humanos es bien clara. Están definidas las
acciones a encaminar en este sentido para lograr que la
estrategia organizacional no carezca de impulsores bien
preparados y cada vez más superados. Los planes de
formación están actualizados y en concordancia en
tiempo y espacio con la cantidad y temas de cursos a ofertar a
los trabajadores. Sí se requiere realizar un trabajo
más detallado en la capacitación de las reservas de
los directivos y cuadros para que cuando los llegue la hora de
asumir las tareas de dirección, se encuentren debidamente
preparados para ello.

La política de sistemas de trabajos requiere que la
organización del trabajo del personal sea mejor. En las
encuestas realizadas a los trabajadores a principios de este
año, se comprobó que los mismos evaluaron de bien
la organización del trabajo no así la higiene y el
aprovisionamiento en cada área.

La política de compensación laboral es la que
más deficiencias presenta. Es preciso que la
dirección de la entidad en conjunto con la
dirección de RR.HH elabore formas para compensar no
sólo el trabajo individual sino también la labor en
grupo y así lograr mayor cohesión entre los grupos
de trabajo y fortalecer dicho trabajo en equipo. Igualmente no
puede obviarse la estimulación a las motivaciones
extrínsecas y mucho menos a las intrínsecas que son
más duraderas e invariables.

5. Elaboración de un diagrama de Espina de
Pescado donde se reflejan las causas ponderadas de la deficiente
gestión de recursos humanos en el hotel.

Con un grupo de expertos, trabajadores y representantes de las
distintas secciones sindicales en la entidad, se realizó
el siguiente diagrama de Ishikawa:

Figura No.1

Fuente: Elaboración propia
utilizando Microsoft Visio.

Para obtener las ponderaciones de cada causa
reflejadas en el gráfico anterior, se empleó la
siguiente matriz.

Leyenda:

C1: La estimulación moral y
material a los trabajadores es insuficiente

C2: Los empleados opinan que los
directivos prestan poca atención a los planteamientos de
los trabajadores

C3: La atención al trabajador y la
preocupación por sus problemas y situación
personal, son insuficientes

C4: Los trabajadores perciben pobre
trabajo en equipo

C5: Alrededor de un 70% de los
trabajadores no se siente recompensado por su labor

C6: Las condiciones de trabajo son
percibidas como no idóneas

Tabla No.1

Fuente: Elaboración propia
utilizando Microsoft Excel.

Luego se calculó un coeficiente de
consenso para cada causa, donde cada una resultó ser
significativa en la deficiente gestión de recursos
humanos.

Tabla No.2

Fuente: Elaboración propia
utilizando Microsoft Excel.

C = (1 – Vn / Vt) * 100

Se aceptan aquellas causas que cumplan C =
60%.

C1 = (1 – 1 / 5) * 100

C1 = 80%

C2 = (1 – 0 / 5) * 100

C2 = 100%

C3 = (1 – 1 / 5) * 100

C3 = 80%

C4 = (1 – 2 / 5) * 100

C4 = 60%

C5 = (1 – 0 / 5) * 100

C5 = 100%

C6 = (1- 1 / 5) * 100

C6 = 80%

6. ¿Cómo son percibidas por los
trabajadores, las perspectivas en su trabajo y las de
superación?

Se tomó el área de Gastronomía para
ejemplificar el caso.

6.1. Perspectivas de trabajo

Se aplicó una encuesta acerca del escalonamiento de las
perspectivas a un tamaño de muestra que resultó del
siguiente cálculo:

N = 150 trabajadores

e = 10%

Z = 2,58

P = 0,5

Q = 0,5

n = 79 trabajadores

Después de aplicar la encuesta, las respuestas
positivas resultaron ser 52 y las negativas 27. De esta forma el
coeficiente de percepción de las perspectivas en el
área de Gastronomía, queda calculado de la
siguiente forma:

Figura No.2

Fuente: Cuesta, Armando (2005). "Tecnología de
gestión de recursos humanos". Segunda edición.
Editorial Academia. Ciudad de La Habana, Cuba.

De los cálculos anteriores se deduce que el 56% de los
encuestados en el área de Gastronomía, opina que
sus perspectivas de trabajo en el hotel van en ascenso.

Asimismo se procederá a calcular el coeficiente de
percepción de las perspectivas de superación en
igual área.

Se señala que sólo el 19% de los encuestados
opina que sus perspectivas de superación van en descenso.
La gran mayoría, el 81%, percibe sus perspectivas de
superación y formación en ascenso.

7. ¿Cómo se caracterizan las
perspectivas de los trabajadores en el Hotel Y y las perspectivas
de mejorar las condiciones de trabajo?

La técnica de los rostros para caracterizar las
perspectivas de las trabajadoras del área de Ama de Llaves
respecto al hotel, se aplicó a la muestra calculada de la
siguiente forma:

N = 89

e = 5%

Z = 1,96

n = 73 trabajadoras

De las 73 personas encuestadas:

Mediante la medida de tendencia central "moda" se concluye
afirmando que 42 empleadas de un total de 73, opinan que sus
perspectivas en el hotel son buenas.

También se utilizó la técnica de los
rostros de las perspectivas para conocer cómo se comportan
éstas respecto a las condiciones de trabajo para dichas
trabajadoras del área de Ama de Llaves. Quedó de la
siguiente manera:

Se puede afirmar que la mayoría de las trabajadoras
percibe que sus perspectivas de mejorar las condiciones de
trabajo son muy bajas. De las 73 empleadas, 32 tiene esta
percepción.

Autor:

Lic. Ángela María
González Laucirica