Monografias.com > Sin categoría
Descargar Imprimir Comentar Ver trabajos relacionados

Gestión de servicios turísticos y Gestión de la innovación y la tecnología (página 2)



Partes: 1, 2

4 Acortamiento del ciclo de vida de los productos.

Velocidad del cambio tecnológico y acercamiento
de las fronteras tecnológicas.

Constitución de equipos virtuales y alianzas
como respuesta al mercado globalizado.

Por otra parte, se pueden definir una serie de actitudes que
contribuyen al éxito en la gestión de la
innovación, como son:

El círculo
virtuoso de la innovación

El esquema de la figura representa el denominado
"círculo virtuoso de la innovación". Brevemente,
indica que el conocimiento, a través de los procesos de
innovación tecnológica, genera riqueza y el uso de
esta riqueza alimenta la generación de nuevo conocimiento.
Cuando ese círculo se rompe (algunos de los elementos no
recogen los resultados del eslabón anterior), el proceso
de innovación se detiene.

Monografias.com

 

 

 

 

 

La figura indica que las políticas
públicas deben apoyar todos los eslabones de la
cadena y no exclusivamente (como se hacía hace pocos
años) las actividades de I+D suponiendo que el resto
de las actividades surgirían de modo natural a
partir del interés de los sectores empresariales.
Esa "ruptura" del círculo conduce a que los
esfuerzos en I+D (sobre todo, en el sector público)
no generen resultados (productos o procesos innovadores)
que repercutan favorablemente en la sociedad.

En muchos países se ha aprendido a usar la riqueza
acumulada (generalmente en forma de recursos económicos
públicos) para financiar las actividades de
investigación básica y aplicada a través de
programas de I+D. Pero, dónde la situación es
más difícil es en determinar las medidas más
adecuadas para apoyar la generación de riqueza en los
procesos de innovación empresarial.

1.3 Condiciones para que haya innovación

Para que exista una innovación tecnológica real
tienen que darse simultáneamente tres condiciones:

1. Un uso de tecnologías mejores que las
anteriores

  • 1 Un producto que no sea tecnológicamente
    avanzado puede quedarse obsoleto en muy poco tiempo.

  • 2 Ejemplo: sistemas de control de riego
    automático basados en relés.

2. Dirigirse a unas necesidades que la sociedad
acepte

  • 1 El nuevo producto puede pretender cubrir una
    necesidad que la sociedad no tiene o no valora, o hacerlo a
    un coste socialmente inaceptable.

  • 2 Ejemplo: las necesidades
    energéticas constituyen una necesidad básica de
    la sociedad, pero cubrirla con centrales nucleares ha
    obtenido un rechazo en muchos países.

3. Introducirse en el mercado a unos costes que éste
acepte

  • 1 Un nuevo producto que sustituya a otro no puede
    introducirse en el mercado a un precio que impida su
    adquisición por la mayoría del segmento de
    consumidores a los que va dirigido.

Indicadores de
innovación

Obviamente, no todos los sistemas de innovación son
igualmente eficientes. Cuatro parámetros de referencia a
la hora de medir, en cierto sentido, el grado de
innovación, son:

  • 2 Capacidad de generación de conocimientos
    tecnológicos.

  • 3 Capacidad de difusión de conocimientos a
    usuarios.

  • 4 Capacidad de absorción de nuevas
    tecnologías.

  • 5 Eficiencia en el uso de recursos disponibles.

La gestión
por procesos

Se fundamenta en la asignación de un directivo de la
responsabilidad de cada uno de los procesos de la empresa. En su
forma más radical, se sustituye la organización
departamental. En otras formas, quizás transaccionales, se
mantiene la estructura departamental, pero el responsable de un
proceso tiene la responsabilidad del mismo, y al menos en lo que
a ese proceso se refiere, puede tener autoridad sobre los
responsables funcionales. Es por ello que los procesos a nivel de
empresa se dividen en estratégicos, operativos y de
apoyo.

Procesos estratégicos: son aquellos que
establecen directrices para los demás procesos. Se suelen
referir a las normativas aplicables al servicio. Incluye aquellas
áreas de trabajo que tienen como funciones la
planeación, organización, dirección y
control, conciben la manera de hacer el negocio. Los procesos que
se desarrollan en cada una de ellas son primarios, para que se le
brinde al cliente los servicios de alojamiento,
restauración y recreación que son la razón
de ser de una entidad hotelera, entre estos se clasificaron los
siguientes:

  • 1 Procesos de Dirección General: encargado de
    velar por el desarrollo óptimo de todos los procesos
    hoteleros.

  • 2 Procesos Comercial o de Ventas: encargado de
    gestionar la comercialización y la venta del producto
    ..

  • 3 Procesos Contables y Financieros: encargado de
    llevar la gestión base para la operación del
    negocio: la administración contable y la
    financiación de la empresa.

  • 4 Procesos de RRHH: se encargan de gestionar la
    selección, contratación, vinculación al
    centro, formación y desarrollo, la atención al
    hombre y evaluación entre otros subprocesos
    relacionados con la administración de los RRHH,
    precisamente al ser el hombre, quien brinda el servicio y
    trabaja cara a cara con el cliente en los momentos de la
    verdad, se le concede tal importancia a su
    gestión.

Procesos operativos: atañen a las áreas
del servicio directo, causando impacto en el cliente.
Son las actividades esenciales de la organización. Sin
duda alguna el principal motivo de la existencia de los servicios
turísticos es el cliente, todos los esfuerzos han de ir
enfocados a sobrepasar las expectativas de los mismos.
Está claro, si vendemos servicios lo más importante
es el cliente y atenderlos correctamente es la base del
éxito. Por tal motivo se identifican como los procesos
existenciales aquellos que son la razón de ser del
negocio: el alojamiento, la restauración y la
recreación en el caso del hotel Pullman dos mares, en un
destino de Sol y Playa. En estos procesos se desarrollan los
momentos decisivos, en los cuales el cliente entra en contacto
con la organización, su sistema de servicio y tiene una
impresión sobre el mismo, son los llamados Momentos de la
Verdad. Estos expresan, la relación que existe entre el
personal de servicio y el cliente en los puntos de contacto. De
ahí que el servicio se preste para alcanzar los resultados
que se deseen. Los Momentos de la Verdad son aquellos que tienen
un impacto decisivo sobre las percepciones del cliente. Los que
reúnen tales características son:

  • 1 Proceso de Alimentos y Bebidas (A+B): gestiona y
    brinda los servicios de bares y restaurante, servicio de
    habitación.. Los procesos de los departamentos de
    cocina e higiene o sanidad se recogen como subprocesos en la
    gestión de la restauración, porque ello son
    eslabones importantes dentro de este abarcador proceso.

  • 2 Procesos de Alojamiento: gestiona y brinda los
    servicios de Recepción y Pisos.

Procesos de apoyo: se insertan los procesos
necesarios para el control y la mejora del sistema de
gestión, que no puedan considerarse estratégicos ni
claves.

  • Mantenimiento y reparaciones: en el cual se incluye
    las actividades de jardinería.

  • 2 Proceso de aprovisionamiento y
    transportación (Suministro, almacenamiento y
    transporte): encargado de las compras, recepción,
    almacenamiento y despacho de mercancías.

  • 3 Seguridad

Breve
caracterización de la entidad objeto de
estudio

El hotel Pullman Dos Mares está ubicado en primera
Avenida Calle 53 es un hotel de paso cuenta con dos edificaciones
Pullman y dos mares, además tiene departamentos Alimentos
y bebidas, Economía, Alojamiento, RRHH, Seguridad y
protección, Comercial, Mantenimiento, Oficina del
director

2.2 Herramientas Caracterizadoras

No. 1: Ópticas Empresariales

Orientación al mercado:
Aquí surge un cambio en las ópticas empresariales,
existe una fuerte competencia directa, amenazas de competidores
potenciales y de productos sustitutivos. El productor tiene que
saber qué quiere el cliente, cuánto y en qué
momento lo quiere. Se basa en la máxima "el cliente es
rey". Los mercados globales son muy agresivos y de alta
incertidumbre. Se requiere un gran poder negociador con
proveedores y clientes.

El hotel Pullman Dos Mares está orientado al mercado
surgiendo un cambio en las ópticas empresariales
influyendo una fuerte competencia directa donde intervienen
Acuazul, Mar del Sur, Herradura etc.,y amenazado potencialmente
por competidores que poseen mejor posicionamiento en el mercado
con respecto al estrellaje, características de la
localización y ubicación geográfica
así como comodidades y productos sustitutivos. El servicio
es de calidad en correspondencia con los estándares que
exige su estrellaje y normas, uno de los elementos distintivos de
esta entidad es la variedad en la oferta gastronómica,
además del trato especializado de los clientes internos
con los externos , su arquitectura es colonial así como
los accesorios y mobiliario, su relación con proveedores
se realiza sistemáticamente efectuando el 85% de las
compras a ITH y los productos se compran como promedio para la
semana, permitiendo esto a la entidad la rotación de la
reserva movilizativa. Los aseguramientos provienen entre otros de
AT Comercial, Vima, Coracán, Agrotex, Cárnico
Matanzas, Genético Matanzas, Cubalse, Pesca Caribe,
Bucanero y Alcona.

Figura No 1

Monografias.com

No. 2: Modelo Empresarial Tradicional- Modelo de
Competitividad

Para la aplicación de la segunda herramienta que
consiste en la ubicación del hotel en un modelo
tradicional o un nuevo modelo la entidad objeto de estudio tuvo
en cuenta los siguientes parámetros

  • 1 Estructura organizativa

  • 2 Mercados

  • 3 Productos

  • 4 Sistemas Productivos

  • 5 Operaciones

  • 6 Cambio técnico

  • 7 Tecnología

  • 8 Conocimientos

  • Capital humano

  • 10 Optimización de la tecnología

  • 11 Marco legal de la transferencia

  • 12 Naturaleza de la transferencia

Estructura Organizativa: Puede ser jerárquica,
por departamentos rígidos para ubicarse en un modelo
tradicional o Horizontales adaptables para un nuevo modelo, en el
caso de la entidad resulta necesario reflejar que tiene una
plantilla aprobada de 115 cargos, todos distribuidos en 8
departamentos: dirección, economía, cocina,
recepción, ama de llaves, mantenimiento, RRHH,
calidad.

En cuanto a estructuras organizativas, muestra un organigrama
por niveles de jerarquía. La instalación trabaja
con una estructura organizativa por departamentos rígidos
Por lo que la empresa se encuentra centrada en un modelo
tradicional.

En la figura 1 se muestra el organigrama jerárquico de
la entidad

Monografias.com

Fuente: Elaboración propia.

Mercados: Los mercados pueden ser
estáticos, conformistas y homogéneos para estar
dentro del modelo tradicional o dinámicos, exigentes y
heterogéneos para estar dentro del nuevo modelo.

Los mercados sobre los cuales trabaja Pullman Dos Mares son
dinámicos, exigentes y heterogéneos al hotel
asisten clientes de todas las edades, grupos étnicos y
diversas nacionalidades lo que hace que los estándares de
calidad por supuestos se eleven así como la
atención atendiendo a sus gustos, preferencias y
peculiaridades especificas de cada cultura y nación por lo
que la entidad se ubica dentro de un nuevo modelo.

Productos: Pueden ser estandarizados mundialmente
longevos para encontrarse dentro del modelo tradicional o
adaptado a cada mercado y volátiles para encontrarse
dentro de un nuevo modelo.

Los productos con que trabaja el hotel al igual que la cadena
son estandarizados mundialmente longevos, se debe partir que el
producto primario la materia prima para la confección de
los platos que se ofertan en el restaurante son suministrados por
ITH además de lo que concierne a productos de limpieza,
amenites etc. La obtención de los productos primarios
cuando existe déficit de los mismos por parte de los
suministradores, se trata mediante una estrategia a nivel de
cadena, en este caso Islazul, la cual faculta a sus instalaciones
en caso de déficit temporal de un producto en concreto, a
acudir a otras instalaciones dentro de la propia cadena y
realizar a través de transferencias préstamos de
los productos de manera circunstancial devolviéndose
previamente con la compra posterior a la entidad suministradora
del mismo. . La entidad tiene en cuenta para la
adquisición de los materiales, medios y materias primas
con que opera fundamentalmente los costos pues trabajan con
presupuestos rígidos aprobados a nivel de Casa matriz es
importante señalar que con independencia de esto, el
efectivo no está presente en todo momento esto depende de
la disponibilidad que posea en el banco a través del
estado de cuenta donde se deducen los Activos fijos tangibles ,
además de normas elementales para el pago por solicitudes
que tienen su proceso de aceptación o devolución
por fintur y la cantidad de pagos de una misma partida no puede
excederse de la media normal porque viola la ley 92. A esto se le
añade la variabilidad en los precios de los productos en
tiempo y mercado. Por todos los argumentos anteriores podemos
decir que la empresa se encuentra ubicada según este
parámetro en un modelo tradicional.

Sistemas productivos: Los sistemas productivos pueden
ser grandes, robustos y optimizados para ubicar a la empresa
dentro del modelo tradicional o pequeño, flexible y eficaz
para ubicarlos en un nuevo modelo.

Es necesario señalar que el hotel en cuanto a su
sistema productivo podemos categorizarlo como pequeño,
flexible y eficaces, esto se debe a que la entidad cumple y
sobrepasa sus proyecciones en los presupuestos en lo que se
refiere a ingresos y utilidades así como el arribo de
visitantes a pesar de ser un hotel de paso, consta de dos
edificaciones pequeñas y existe flexibilidades se manejan
varios planes entre ellos AP, MAP etc. por lo que podemos decir
que se encuentra en un nuevo modelo.

Operaciones: Las operaciones pueden ser rutinarias, la
introducción de cambios es percibida como una
perturbación y un riesgo, si estas condiciones se cumplen
entonces la empresa podrá ubicarse dentro del modelo
tradicional mientras que si las operaciones son sujetas a mejora
continua y la experimentación en plantas es estimulada
como una oportunidad de aprendizaje entonces está ubicada
dentro de un nuevo modelo.

En el caso de la entidad objeto de estudio podemos decir que
las operaciones se realizan de forma rutinaria como promedio
semanalmente se realizan las mismas operaciones exceptuando en el
caso del departamento económico el conteo de los Activos
fijos tangibles al 10%, los ajustes que se realizan una vez al
mes así como los pago de electricidad, teléfono y
agua entre otros, las operaciones y la introducción de
cambios es percibida como perturbadora y de riesgo por lo que se
ubica en un modelo tradicional.

Cambio teórico: Pueden ser incrementales o
radicales si son muy poco frecuentes, se práctica
esencialmente para superar fallas recurrentes en la fluidez del
proceso o adaptación al medio local y obtenido a
través de la adquisición de nuevos procesos o
sistemas productivos entonces, pertenece al modelo tradicional y
en caso de que la empresa en lo que concierne al cambio
teórico esté generado por la búsqueda
deliberada de la mejora y adaptación continua , y su
cambio puede ser obtenido a través de las alianzas con
otras empresas o instituciones entonces, pertenece a un nuevo
modelo.

En la Instalación los cambios técnicos son muy
poco frecuentes se practica para superar faltas recurrentes, el
departamento de mantenimiento a pesar de tener una estrategia y
un presupuesto trabaja básicamente de forma correctiva
sobre la marcha por lo que aunque realiza algunas acciones
preventivas, esto hace que la calidad se vea en algunos momentos
están afectadas por las interrupciones durante la
prestación del servicio al cliente y se percibe
adaptación al medio local por lo que está en un
modelo tradicional

Fuerte validación del cambio teórico: Si
es una organización suplidora de la tecnología
entonces pertenece al modelo tradicional mientras que si se
enfoca a proveedores, clientes y socios entonces pertenece a un
nuevo modelo.

La entidad presenta una fuerte validación del cambio
técnico se trata a través de socios, proveedores y
clientes. Donde los proveedores son AT Comercial, Vima,
Coracán, Agrotex, Cárnico Matanzas, Genético
Matanzas, Cubalse, Pesca Caribe, Bucanero y Alcona, ITH entre
otros, los clientes se diversifican por ser un hotel de paso por
lo que se considera que se encuentra en un modelo
tradicional.

Tecnologías: Pueden ser maduras y dedicadas para
ser de un modelo tradicional o cambiante y específico para
pertenecer a un nuevo modelo.

El hotel tiene una tecnología madura, atrasada y
rudimentaria, los PC no cuentan con protector de pantalla,
fogones antiguos etc. Por otra parte las micro operan con Windows
95, tiene diferentes programas para procesar el ciclo contable
entre ellos Interhotel para el tratamiento de los inventarios en
el almacén , Rodas para los activos fijos tangibles y el
SUM Rojo para ;las operaciones en la recepción y el SUM
Azul para todas las demás operaciones contables así
como la consolidación de los datos a través de los
estados financieros esto hace que el trabajo sea mas engorroso en
cuanto a la importación y exportación de programas
además de ;las fallas que puedan surgir desde el punto de
vista informático por lo que se ubica dentro del modelo
tradicional

Conocimiento: Puede ser explicito o tácito , si
el conocimiento es comprobado y patentado , normalizado y
documentado no se reconoce por su valor y no se incorpora al
acervo tecnológico de la empresa entonces está en
un modelo tradicional mientras que si el conocimiento no
necesariamente es patentado , difícil de normalizar y
documentar entonces se ubica dentro de un nuevo modelo.

En la instalación Pullman Dos Mares el conocimiento es
comprobado y patentado a todo lo largo del proceso de servicio
regido por normas técnicas, fichas de costo, Normas de
auditoria, control interno, clasificadores y nomencladores de
cuentas, regulaciones, circulares entre otras por lo que se
encuentra dentro de un modelo tradicional.

Capital humano: Si el componente humano está
entrenado para realizar tareas definidas y delimitadas entonces
se encuentra en un modelo tradicional mientras si es polivalente,
multifuncional y dotado de competencias básicas para
observar, aprender y comunicar entonces se encuentra de un nuevo
modelo

En la empresa se observa que los trabajadores tiene sus
funciones bien definidas y la realizan a cabalidad pero no son
capaces de realizar las actividades de otros puestos de trabajo
por lo que se considera que se encuentran en un modelo
tradicional

Optimización de la tecnología: si la
misma está dirigida hacia la indispensable
adaptación al medio de tecnologías ya maduras.
Limitada a aspectos técnicos (Procesos productivos y
costos) entonces pertenece a un modelo tradicional mientras que
si la optimización de la tecnología es inalcanzable
con el dinamismo de los mercados. Realizada alrededor de un
amplio espectro de actividades en función de obtener
ventajas en el mercado entonces pertenece a un nuevo modelo.

El hotel tiene una tecnología madura y atrasada y
existe una adaptación a la mismas debido a restricciones
en las inversiones y presupuestos lo que imposibilita la
sustitución temporal por tecnología de punta, los
procesos productivos y de costos están limitados en
dependencia con la disponibilidad de la empresa financieramente
además de que la información en materia de costos
es muy pobre lo que obstaculiza de alguna manera la toma de
decisiones por el aparato directivo. Por lo que se encuentra en
un modelo tradicional.

Marco legal de la transferencia: si la empresa tiene
contratos definidos como transacción comercial y poco
espacio para la actitud innovadora sin alterar la estructura de
responsabilidades y compromisos entonces está dentro de un
modelo tradicional mientras que si las transferencias se realizan
dentro de un acuerdo más amplio, espacio para el
movimiento bidireccional de experiencias y conocimiento entonces
está dentro de un nuevo modelo.

El hotel realiza sus transacciones comerciales y contratos que
se elevan a nivel de cadena y casa matriz las cuales son las
encargadas de la gestión con los turoperadores que veden
el producto, se puede señalar que la entidad semanalmente
realiza viajes a la habana para llevar las facturas, y enviarlas
en valijas a los destinos correspondientes además de
conciliar con los representantes por lo que sen encuentra dentro
de un modelo tradicional.

Naturaleza de la transferencia: si el proceso asociado
a la instalación de equipos y la adquisición de
Know How es operativo entonces pertenece a un modelo
tradicional mientras que si el proceso asociado a la
transformación del negocio tiene implícito un
(Cambio estratégico) entonces está dentro de un
nuevo modelo.

La entidad tiene un proceso asociado a la instalación
de equipos que se realiza de forma operativa por lo que se ubica
dentro de un modelo tradicional

Por lo antes expuesto la entidad objeto de estudio se
encuentra dentro de un modelo tradicional.

No. 3: Cultura Innovadora

Se aplicó la encuesta correspondiente para determinar
la cultura innovadora en la entidad objeto de estudio, para ello
se calculó una muestra aleatoria simple teniendo en cuenta
la cantidad de trabajadores (Anexo 3), dando como resultado 79
encuestados. A continuación se muestra una
representación gráfica en la cual se apoyará
al análisis de los resultados:

Monografias.com

Monografias.com

Para poder determinar la cultura innovadora de la
instalación se tuvo en cuenta los siguientes
parámetros:

  • 1 >90 Innovador supremo

  • 2 60-90 Se esfuerza intensamente por ello

  • 3 50-60 Lo está intentando

  • 4 <50 Ya tengo mucho trabajo, déjame en
    paz

El primer gráfico muestra claramente el comportamiento
en porcentaje de las encuestas realizadas, mostrando que en la
mayoría la puntuación oscila entre 30 y 80 puntos,
lo que arroja un promedio de 57.41 puntos (Anexo 4), demostrando
que la entidad está intentando establecer una cultura
innovadora.

El segundo gráfico mostrado reafirma los resultados del
primero, pues en el mismo se realiza una valoración acerca
de cuales preguntas incidieron en mayor medida sobre los
encuestados a fin de buscar la cultura innovadora;
obteniéndose como resultado que la pregunta uno
(Aquí se tolera el fracaso, incluso se considera bueno) y
la pregunta diez (Creemos que cualquiera de nosotros puede ser un
triunfador) hallan sido las de mayor puntuación con
relación al resto.

Herramienta
Evaluadora

Selección de expertos

Para poder aplicar la herramienta medidora en la entidad
objeto de estudio fue necesario proceder a la selección de
expertos, en cuanto al tema que se pretende investigar, con la
capacidad de emitir juicios seguros, se calcula la cantidad
necesaria y se elabora una lista de aquellas posibles personas a
cumplir con los requerimientos que se despliegan en el
Coeficiente de competencia o experticidad, para ello se necesita,
primeramente, la aprobación de estas personas.

Para seleccionar el número de expertos necesarios se
escoge el criterio de Sánchez[1]el cual
plantea que la cantidad de expertos a seleccionar debe ser menor
o igual que a * n donde:  

n: elementos que caracterizan un determinado objeto
de estudio, número de  variables a utilizar.

a: es un valor prefijado por el investigador, propuesto
por Sánchez que se encuentre entre 0,7 y 1.

En consecuencia con la condición que plantea que el
número de expertos tiene que ser igual o menor que (*n y
teniendo como datos:

(=0,80 (valor seleccionado por la investigadora, en el rango
de 0,7=(=1, prefijados por diferentes autores)

n=10 (número posible de variables a validar por los
expertos para evaluar el estado actual de la GTI)

Se obtiene un número de 8 expertos.

Finalmente se aplicó el cuestionario para determinar la
evaluación del estado actual de las GTI a los 8 expertos
seleccionados (Anexo 5), lo cual arrojó como resultado
44.79%, lo que significa que la entidad se encuentra en un nivel
bajo de las GTI, por lo que le empresa está a un 55.21% de
alcanzar una optima gestión o nivel de GTI.

Plan de Mejoras

  • Crear en la estructura organizativa con un departamento
    que gestione la tecnología y la innovación
    así como lo relacionado al FORUM.

  • Contemplar en el próximo ejercicio
    estratégico de la entidad la determinación de
    objetivos estratégicos enfocados a la GTI que permita
    tener mayor control sobre las acciones encaminadas al
    desarrollo tecnológico y sus resultados.

  • Incitar a los trabajadores a participar activamente en el
    desarrollo de la tecnología y la innovación
    dándoles a conocer la importancia de estos elementos
    en la mejora continua y competitividad de la empresa.

  • Desarrollar programa de capacitación sobre
    información relevante de la tecnología y la
    innovación por toda la organización.

Gestión de
Procesos

Proceso Operativo Elegido: Alojamiento.

Subproceso Seleccionado: Recepción

El departamento de recepción es la primera imagen del
establecimiento pues es lugar donde se establece el primer
contacto con el cliente, es aquí donde se realiza la
acogida y la despedida de este. Es importante el buen trato, la
presencia personal, la sonrisa, la información que se
brinde y la rapidez del servicio.

La recepción además coordina, controla y
gestiona los diferentes servicios vinculados a la estancia, por
lo que garantiza a su vez, con adecuado nivel de gestión,
la calidad del trabajo que se brinde en otras áreas.

Funciones del Subproceso.

  • 1 Recibir a los Clientes a su arribo al hotel.

  • 2 Trasladar a los clientes a la Recepción.

  • 3 Proceder al check In e informar sobre la
    instalación y los servicios que brinda la misma.

  • 4 Trasladar a los clientes y sus equipajes hacia la
    habitación, informar sobre la misma e insistir sobre
    los servicios que brinda el hotel.

  • 5 Atender al cliente durante su estancia en el hotel,
    lo cual consiste en:

  • a) Atenderle, solucionar o tramitar sus reclamaciones
    o resolver sus problemas.

  • b)  Ayudarlos en la solución de problemas que
    se les presenten dentro y fuera de la instalación.

  • c) Controlar el estado de las cuentas del cliente y
    garantizar el cobro de los servicios con Tarjetas de
    Crédito.

  • d) Controlar y Custodiar la Llaves de las
    habitaciones y de las cajas de seguridad según el
    sistema vigente.

  • e) Promover todos los servicios de la
    instalación.

  • 1 Trasladar los equipajes a la salida del
    cliente.

  • 2 Chequeo de las cuentas del cliente antes de
    marcharse del hotel.

  • 3 Proceder al check out con la liquidación de
    las cuentas de los clientes.

  • 4 Despedida del Cliente.

Diagrama de flujo del subproceso seleccionado

Monografias.com

Fuente: Elaboración Propia

Objetivos del
Subproceso

  • 1 Tratamiento económico adecuado, derivado de
    la prestación de cada uno de los servicios.

  • 2 Servicio personalizado, expresado en mayor
    atención al cliente, sensibilidad por los detalles y
    un trato amable y cortés.

  • 3 Brindar un servicio rápido y eficaz,
    anticipándose a los deseos del cliente y ofreciendo
    siempre una solución sin dar un NO como respuesta.

  • 4 Optimizar la Gestión de alojamiento de la
    instalación.

  • 5 Realizar las operaciones administrativas necesarias
    para el buen funcionamiento tanto de la entidad como del
    resto de las instalaciones de la Compañía.

Descripción del Subproceso.

Las operaciones de Recepción que comienzan propiamente
con la realización de las Reservas, requiere conocer los
precios a aplicar, según diferentes tipos de tarifas,
así como los contratos existentes con Agencias de Viajes,
Empresas o Clientes particulares. Así mismo deben conocer
las diferentes ofertas a las que los clientes se pueden acoger en
el momento de la confirmación de una reserva. El
área de Recepción, a través de la persona
encargada de reservas puede recibir una solicitud de reserva y
decidir si confirmarla o no y en qué condiciones.

En la instalación se ha establecido como norma siempre
que sea posible el recibimiento a los clientes a su arribo al
hotel. Este acto puede o no ocurrir en dependencia de varios
factores. Seguidamente se realiza el Check In mediante el cual
los clientes son registrados y en eso momento se les asigna se
habitación, y se les ofrece la información
mínima indispensable.

Posteriormente, como regla general, el cliente es conducido
hacia su habitación por el personal de la recepción
y luego se hospeda definitivamente en su habitación y en
ella ocurre su estancia hasta el momento que abandona el
hotel.

El día de salida del cliente se realiza el check out,
después de la comprobación y realización de
los últimos cargos, procediendo a la facturación de
los cargos en cuenta y a la liquidación de la factura, ya
sea por la Caja o por Crédito si procediera.

Todo el conjunto de operaciones de Recepción requiere
de adecuadas comunicaciones internas con otros departamentos de
la instalación y externas, que constituye la base para el
mejor funcionamiento, tanto de Recepción como del resto de
los departamentos del hotel.

Información adicional: Relación del
subproceso seleccionado con otros departamentos de la
entidad

Ama de Llaves.

  • 1 Mantiene informado diaria y sistemáticamente
    a este departamento de:

  • 2 Entradas y salidas programas para el día

  • 3 Prórrogas concedidas.

  • 4 Salidas imprevistas.

  • 5 Salidas después de hora.

  • 6 Cambios de habitación.

  • 7 Tramita quejas y sugerencias del propio
    departamento.

  • 8 Informa solicitud de camas extras, cunas u otro
    elemento.

  • 9 Otros.

Documentos informativos.

  • 1 Listado de Salidas del día.

  • 2 Listado de Entradas del día.

  • 3 Relación de clientes. (Rack de
    clientes.)

  • 4 Relación de habitaciones ocupadas. (Rack de
    habitaciones)

Servicios Técnicos.

Mantiene informado diaria y sistemáticamente a este
departamento de:

  • 1 Averías en habitaciones y otras áreas
    del hotel. Reporte y Control.

Documentos informativos.

  • 2 Listado de habitaciones Bloqueadas y/o Fuera de
    Orden.

Alimentos y Bebida (A & B).

  • 1 Informa posible Estado de Ocupación,
    teniendo en cuenta: ocupación real, entrada y salida
    programas para el día, prórrogas, etc.

  • 2 Régimen alimenticio de las Entradas del
    día.

  • 3 Relación de huéspedes y/o
    habitaciones con planes especiales de gastronomía

Documentos informativos

  • 1 Listado de Salidas del día.

  • 2 Listado de Entradas del día

  • 3 Booking por Agencias.

  • 4 Reporte régimen alimenticio.

Cocina.

Informa sobre cenas frías y desayunos tempranos.

Documentos informativos

  • 1 Listado de Salidas del día (cantidad de
    pax).

  • 2 Listado de Entradas del día (cantidad de
    pax).

  • 3 Reporte régimen alimenticio.

Económico.

  • 1 Liquidación de Puntos de Ventas.

  • 2 Tarifa Pública y Confidencial.

  • 3 Precios de habitaciones según contrato de
    Agencias.

  • 4 Actualización de Tasas de Cambio.

  • 5 Información de la auditoría del
    departamento y cierre del hotel.

  • 6 Fondos para cambios.

Documentos informativos.

Comercial.

  • 1 Reporte de Ocupación.

  • 2 Reporte diario de Estancias por Agencias.

  • 3 Actualización de contratos y ofertas por
    Agencias

Documentos informativos

  • 1 Listado por Agencias.

  • 2 Listado por Nacionalidades

  • 3 Booking por Agencias.

  • 4 Reporte de Ocupación.

Dirección.

Mantiene informado diaria y sistemáticamente a este
departamento con los siguientes documentos:

Documentos informativos

  • 3 Listado de Salidas del día.

  • 4 Listado de Entradas del día

  • 5 Relación de Clientes Repitentes.

  • Informe de producción.

  • 7 Booking por Agencias.

  • 8 Listado por Nacionalidades.

  • 9 Reporte de Ocupación.

  • 10 Booking de la semana.

Conclusiones

  • Se elaboró el marco teórico referencial de
    la investigación relacionando con las GTI y la
    Gestión de Operaciones de Servicios y los conceptos
    asociados a ellos.

  • Se aplicaron las herramientas caracterizadoras en el
    hotel, lo que hizo posible conocer la orientación de
    la empresa, el modelo y la cultura innovadora.

  • La evaluación de las tres herramientas
    permitió conocer la situación en la que se
    encuentra la cultura innovadora en el hotel objeto de
    estudio.

  • La aplicación de la herramienta evaluadora
    permitió conocer como se encontraba el nivel de las
    GTI en la entidad.

 

Autoras:

Annayka Abad Alfonso

Mónica Angelina Pérez

Yarima Ortiz Botino

Elizabet Prado Chaviano

Matanzas, febrero 2009

Monografias.com

[1] Sánchez, 1984. Citado por
Frías, R. González, M. y González, A.
(2007) Gestión de la Calidad. Matanzas.

Partes: 1, 2
 Página anterior Volver al principio del trabajoPágina siguiente 

Nota al lector: es posible que esta página no contenga todos los componentes del trabajo original (pies de página, avanzadas formulas matemáticas, esquemas o tablas complejas, etc.). Recuerde que para ver el trabajo en su versión original completa, puede descargarlo desde el menú superior.

Todos los documentos disponibles en este sitio expresan los puntos de vista de sus respectivos autores y no de Monografias.com. El objetivo de Monografias.com es poner el conocimiento a disposición de toda su comunidad. Queda bajo la responsabilidad de cada lector el eventual uso que se le de a esta información. Asimismo, es obligatoria la cita del autor del contenido y de Monografias.com como fuentes de información.

Categorias
Newsletter