Aplicación de herramientas de Marketing en el desarrollo de la industria turística en la Provincia de Salta (Argentina) (página 3)
Según el Dr. Alastair M. Morrison se requiere un
planteamiento diferente para la aplicación del Marketing en
la industria
hotelera y turística en general. Este autor centra estas
particularidades en los 5 enfoques siguientes:
La necesidad de emplear otras 4 P, adicionales a las 4
tradicionales. Estas otras variantes son: las personas, paquetes
turísticos, programación y alianzas.
La especial importancia de la publicidad boca a
boca, ante la imposibilidad de la prueba previa del producto, que
es reemplazada, en muchas ocasiones, por las recomendaciones y la
experiencia de amigos y familiares.
Un mayor uso de enfoques emocionales en la promoción y publicidad ante el carácter intangible del producto. Tal como
indicábamos al inicio de este trabajo el
turismo es en
definitiva un producto basado en experiencias, y por tanto la
publicidad que apele a este concepto
será generalmente más efectiva.
Mayores dificultades para la prueba de nuevos conceptos
de productos /
servicios. La
facilidad y rapidez con la que los servicios pueden ser copiados
hace que resulte complicado poner en práctica estrategias
innovadoras con una adecuada planificación.
Un incremento de la importancia de las relaciones con
todas las organizaciones
complementarias. Dentro de estas distingue tres niveles de
relaciones. Por una parte, entre todas aquellas empresas
involucradas en la comercialización de estos servicios, es
decir entre los proveedores,
intermediarios, otros organismos de promoción e incluso
con empresas complementarias, como las compañías de
transporte. En
segundo lugar, entre lo que denomina como mix del destino, es
decir entre los distintos componentes de lo que hemos denominado
como macro producto turístico. Y por último, entre
los visitantes y residentes.
Todos los enfoques anteriores podrían resumir, de
una forma directa y trascendental los aspectos
estratégicos más importantes para el Marketing en
la industria turística. No obstante podría decirse
que todos ellos pueden tener cabida, quizás tras una
reclasificación de los mismos, en los planteamientos
genéricos para el Marketing de
servicios.
8. Análisis de la mezcla de mercadotecnia
según Jerome Mc Carthy: (Jerome Mc Carthy 2001:
106).
Según Jerome Mc Carthy (2001), tener un buen
producto es el primer paso importante para atender las
expectativas de los consumidores y satisfacer sus deseos y
necesidades, en el sector de negocios
turísticos. Pero esto no es suficiente pues es preciso
tener puntos de ventas para
llevar estos servicios atractivos hasta él limite, por
tanto, es esencial trabajar bien en la distribución a través de almacenes,
agencias de viaje, Internet, representantes y
otras maneras buscando siempre llevar al servicio,
llamado producto, hasta el consumidor o
usuario final. Dentro de las decisiones de producto se encuentra
las decisiones sobre la marca, la
cuál es un nombre, termino, señal, símbolo o
diseño,
o una combinación de todo lo anterior, empleada para
identificar servicios diferentes de la competencia.
En materia de
marcas, es
importante reconocer que el consumidor cambia de marcas
cuándo ve alguna ventaja en las marcas competidoras. Por
ejemplo:
El
consumidor cambia de marca, especialmente en función
del precio.
El
consumidor satisfecho no ve razón para cambiar de
marca.
El
consumidor satisfecho, si cambia de marca incurriría en
costos.
El
consumidor valora la marca y la ve como una amiga.
El
consumidor es devoto de la marca, es decir, permanece
incondicionalmente a ella.
Mediante la promoción
de ventas es preciso divulgar y promover el servicio que se
quiere vender, sea un hotel, una
excursión, un viaje de negocios o incluso un evento. Esto
implica realizar publicidad para informar y persuadir al
comprador, promocionar ventas para forzar la decisión de
compras de un
paquete turístico o un evento cualquiera, y efectuar la
comercialización para crear un escenario propicio y
seductor que estimule al comprador en el punto de venta. La
comunicación, es el momento de la seducción que
busca conducir al cliente a comprar
el servicio o el viaje ofrecido, por eso deberá ser
objetiva, mostrando con claridad los principales puntos de la
oferta.
La comunicación, debe tener en cuenta que
tiene que estar dirigida al público que le
interesaría nuestra oferta turística.
(Público objetivo o
target).
Según el libro Posicionamiento
de Al Ríes y Jack Trout, para posicionar servicios u
oportunidades de ventas, o incluso conceptos, el anunciante debe
encontrar ventanas en la mente del consumidor. Dado que la mente
humana está llena de información, para penetrar con nuevos
mensajes es importante que estos contengan hechos nuevos, que
impresionen, para abrir espacios nuevos en el cerebro de las
personas.
9. Aportes de Philip Kotler:
En la actualidad la competencia se ha intensificado
entre las localidades para atraer turistas, negocios e inversiones a
las respectivas regiones. No obstante ello, Kotler en su libro
"Mercadotecnia de Localidades", sostiene que hoy en día
existen muchas regiones, localidades, países o provincias
que enfrentan problemas de
diversos tipos, lo cual incide necesariamente en su desarrollo
económico y turístico. Estos problemas se
pueden resumir en: contaminación, escasez, delitos,
inestabilidad económica y social.
Para revertir esta situación, los estados
provinciales, regionales, etc., deberán cambiar la
imagen actual
del sitio con problemas, con el fin de revertir la
situación.
El Marketing de localidades se ha convertido en una
importante actividad económica, y en algunos casos en el
principal generador de la riqueza local. (Kotler 1992:
103)
A través del Marketing de localidades se puede
fortalecer la capacidad de las comunidades y regiones para
adaptarse mejor al mercado
cambiante, aprovechar las oportunidades y sostener su vitalidad.
"Para que tenga éxito
el Marketing de localidades, se requiere del apoyo activo de las
agencias públicas y privadas, grupos
interesados y ciudadanos. Para que un lugar geográfico
tenga éxito, debe poder levar a
cabo las siguientes tareas fundamentales:
1. Interpretar lo que sucede en el ambiente
general.2. Comprender las necesidades, deseos y
opciones de comportamiento de grupos específicos
internos y externos.3. Construir una visión realista de lo
que puede ser el lugar.5. Construir un consenso interno y una
organización efectiva.6. Evaluar en cada etapa el progreso logrado
con el plan de acción.
9.1 Principales mercados metas de
las localidades: (Kotler 1993: 23)
Visitantes de negocios y de placer: Son extremadamente
importantes para el desarrollo
económico de la localidad, ya que al gastar dinero,
están efectuando un efecto multiplicador en os ingresos locales,
empleo y en
ingresos por impuestos
generados por los negocios. Sin embargo, existen críticas
a la llegada de estos visitantes, referentes a cuestiones
ecológicas, de limpieza, culturales, etc.
Residentes y trabajadores: Profesionales, trabajadores
especializados, individuos ricos, inversionistas, empresarios,
entre otros.
Negocios
e industria: Son necesarios para proveer empleo a las personas
del lugar e incrementar los ingresos estatales y
fiscales.
Mercados
de exportación: es la habilidad que deben
poseer las ciudades o regiones locales para producir
artículos y servicios que otros sitios, gente desean
adquirir. En general, las ciudades, regiones y países
pueden proyectar una imagen que ayude o dañe la habilidad
de sus fabricantes para vender productos en otras
partes.
9.2 Estrategias de turismo e inversiones:
La competencia turística es muy difícil y
se da en un mercado creciente y cambiante. Además, para
los sitios nuevos la competencia crece cuándo los lugares
en decadencia mejoran y hacen más inversiones para su
desarrollo. Una importante tendencia en la revitalización
de sitios es el desarrollo del patrimonio
cultural, la tarea de preservar la historia de los lugares, sus
edificios, su gente, sus costumbres, su maquinaria y otros
artefactos que reflejan la historia. (Kotler 1992:
201)
El movimiento
ambiental ha obligado a la industria de los viajes a
adaptar enfoques ecológicos, y las localidades buscan
desarrollar imágenes
verdes. Los urbanizadores y arquitectos han tomado en cuenta los
gustos actuales en el diseño de hoteles (altura baja, más espacio
verde, arquitectura
local y energía eficiente).
El turismo basado en espectáculos se ha
convertido en un componente vital de los programas de
atracción turística. Los lugares pequeños o
rurales generalmente empiezan con un festival o
espectáculo para establecer su identidad. La
habilidad para concentrar atractivos, instalaciones y servicios
en un sitio conveniente y accesible es esencial para crear un
fuerte motivo de desplazamiento hacia el lugar.
Frecuentemente las localidades deben subsidiar o
proporcionar incentivos en
impuestos para la inversión privada en hoteles, centros de
convención, transito y estacionamiento.
Desde las líneas aéreas hasta los hoteles
la industria del turismo proporciona ingresos por impuestos por
concepto de combustibles, alquiler, hospedaje con el fin de
obtener capital para
la construcción de infraestructura relacionada
con el turismo y otras mejoras públicas.
Mucho más que el capital financiero o inversiones
en el negocio del turismo se requiere de un gran esfuerzo para la
promoción turística. Las localidades descubren que
deben expandir los servicios
públicos, específicamente la seguridad
pública, el control de
tráfico y de multitudes, la salud de emergencia, la
higiene
pública y la limpieza de las calles. También deben
promover el turismo domestico y los comercios (pequeños
vendedores, agencias de viaje, restaurantes, instituciones
financieras, transito público y privado. También se
debe invertir en el reclutamiento,
entrenamiento,
regulación y monitoreo de negocios vinculados con el
turismo.
9.3 Posicionamiento en el mercado del
turismo:
Para atraer turismo, las localidades deben responder a
los aspectos básicos como costo,
conveniencia y tiempo. Los
turistas, al igual que otros consumidores, comparan el costo con
los beneficios de destinos específicos, así como la
inversión de tiempo, esfuerzo y recursos contra
una recuperación razonable en educación,
experiencia, diversión y recuerdos. La conveniencia tiene
varios significados para tomar la decisión de viajar: el
tiempo dedicado a viajar así como el traslado del
aeropuerto al sitio de alojamiento, las barreras del idioma, las
preocupaciones sobre limpieza y sanidad, el acceso a intereses y
las necesidades especiales. El tiempo abarca factores que
introducen riesgo al viajar:
guerras,
terrorismo,
inestabilidad política y social,
fluctuaciones económicas, condiciones de seguridad y
tránsito, entre otros.
Para satisfacer las diversas necesidades de los
turistas, los paquetes van de destino a destino sin lujos, hasta
paquetes lujosos que incluyen todo. Además de estos puntos
básicos, los viajeros hacen comparaciones entre las
ventajas y desventajas de los destinos competitivos:
geográficamente, intereses especiales, etc. Los turistas,
al igual que otros consumidores, constantemente hacen
comparaciones entre el costo y conveniencia, calidad,
formalidad, servicio, belleza, entre otros.
Las localidades deben comercializar no solo su destino,
sino también sus atractivos específicos; deben
proporcionar un fácil acceso por autobús, barcos,
carros y aviones. Pueden distribuir folletos, videos, entre
otros.
El control de
calidad es un arma de posicionamiento. La calidad se ve en
todos los niveles de la prestación turística. Tiene
que ver con disminuir la brecha que existe entre lo que creemos
que nos van a brindar y los servicios que finalmente nos brindan.
Los prestadores de servicios turísticos tienen que
entender que cuándo un turista es maltratado en un hotel,
por ejemplo, no volverá a esa ciudad. En resumen podemos
hablar de promoción compartida y calidad consensuada. Se
deben utilizar todas las herramientas
del Marketing y no sólo la promoción. Además
deben hacerse análisis cuantitativos, pero especialmente
cualitativos, que van a determinar cómo segmentar el
mercado, lo que permitirá aprovechar mejor los recursos
que se disponen para la promoción.
Estrategias de
dirección para las empresas de servicio (Kotler 1999:
98)
1. Lograr que el producto sea tangible: El
material de promoción, la apariencia de los empleados
(Atuendo comercial, uniforme y vestimenta de los empleados) y
el ambiente físico de las empresas de servicios ayudan
a que el producto sea tangible.2. Manejo de los empleados (Marketing interno o
EndoMarketing): En la industria de la hospitalidad, los
empleados forman una parte crucial del producto y de la
dominación de las estrategias de Marketing. Por eso es
fundamental capacitarlos y motivarlos.3. Manejo del riesgo percibido
4. Manejo de la capacidad y la demanda: Debido
a que los servicios son perecederos, el manejo de la
capacidad y la demanda es una función clave del
Marketing de la hospitalidad. En primer lugar las empresas
deben adaptar sus sistemas de operación para permitir
que el negocio funcione a su máxima capacidad. En
segundo lugar, deben recordar que su meta es crear clientes
satisfechos.5. Manejo de la consistencia: Él termino
consistencia significa que los clientes recibirán el
producto esperado sin sorpresas desagradables.
11. Aportes de Michael E. Porter:
La estrategia
competitiva es la búsqueda de una posición
competitiva favorable en un sector industria (Porter 1999:
19)
Los sectores industriales se vuelven más o menos
atractivos con el tiempo, y la posición competitiva
refleja la batalla sin fin entre los competidores (Porter 1999:
20).
La ventaja competitiva nace fundamentalmente del
valor que
una empresa es
capaz de crear para sus compradores, que exceda el costo de esa
empresa por
crearlo. El valor es lo que los compradores están
dispuestos a pagar, y el valor superior sale de ofrecer precios
más bajos que los competidores por beneficios equivalentes
o por proporcionar beneficios únicos que justifiquen un
precio mayor. Hay dos tipos básicos de ventaja
competitiva: liderazgo de
costo y diferenciación. (Porter 1999: 21)
11.1) El análisis estructural de los sectores
industriales:
El primer determinante fundamental para la utilidad de una
empresa es lo atractivo del sector industrial. La estrategia
competitiva debe surgir de una comprensión sofisticada de
las reglas de la competencia que determinan lo atractivo de un
sector industrial. (Porter 1999: 22)
Las reglas de la competencia están englobadas en
cinco fuerzas competitivas: la entrada de nuevos competidores, la
amenaza de sustitutos, el poder de negociación de los compradores, el poder de
negociación de los proveedores y la rivalidad entre los
competidores existentes. El poder de las cinco fuerzas varia de
industria a industria, y puede cambiar con la evolución del sector industrial. El
resultado es que no todos los sectores industriales son iguales
desde el punto de vista de utilidad inherente.
Las cinco fuerzas determinan la utilidad del sector
industrial porque influencian los precios, costos, y la
inversión requerida de las empresas en un sector. El poder
del comprador influye en los precios que puede cargar la empresa, por
ejemplo cuándo lo hace la amenaza de una posible
sustitución. El poder de los compradores también
puede influir el costo y la inversión, debido a que los
compradores poderosos demandan servicios costosos. El poder de
negociación de los proveedores determina el costo de las
materias primas y otros insumos. La intensidad de la rivalidad
influye los precios así como los costos de competir en
áreas como planta, desarrollo del producto, publicidad y
fuerza de
ventas. La amenaza de entrada coloca un límite en los
precios y conforma la inversión requerida para desanimar a
entrantes. (Porter 1999: 22)
El poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas
es una función de la estructura de
la industria, o las características económicas y
técnicas básicas de un sector
industrial. Las empresas a través de sus estrategias
pueden influir en las cinco fuerzas. (Porter 1999: 23)
Los compradores deben estar dispuestos a pagar un precio
por un producto que exceda a su costo de
producción, o el sector industrial no
sobrevivirá a largo plazo. (Porter 1999: 26)
11.2) Estrategias competitivas
genéricas:
Fuente: Porter, Michael "Ventaja
Competitiva"
Tabla nº: 2
Tres estrategias genéricas:
La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo
es una ventaja competitiva sostenida. Aunque una empresa puede
tener millones de fuerzas y debilidades en comparación con
sus competidores, hay dos tipos básicos de ventajas
competitivas que puede poseer una empresa: costos bajos o
diferenciación. La importancia de cualquier fortaleza o
debilidad que posee una empresa es en su esencia una
función de su impacto sobre el costo relativo o la
diferenciación. La ventaja en el costo y la
diferenciación, a su vez, surgen de la estructura del
sector industrial. Son el resultado de la capacidad de una
empresa de lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus
rivales.
Liderazgo de costo, diferenciación y enfoque. La
estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo y
enfoque de diferenciación (Porter 1999: 29)
Las estrategias de liderazgo en costos y de
diferenciación buscan la ventaja competitiva en un amplio
rango de segmentos industriales, mientras que las estrategias de
enfoque tratan de lograr la ventaja de costo (enfoque de costo) o
diferenciación (enfoque de diferenciación) en un
segmento estrecho. Las acciones
específicas requeridas para implementar cada estrategia
genérica varían ampliamente de un sector industrial
a otro sector industrial, como lo hacen las estrategias
genéricas factibles en un sector industrial en
particular.
La ventaja competitiva está en el centro de una
estrategia, y el logro de las ventajas competitivas requiere que
una empresa haga una elección -si una empresa quiere
lograr una ventaja competitiva, debe hacer la elección
sobre el tipo de ventaja competitiva que busca lograr y el
panorama dentro del cual la logrará-. Ser "todo para
todos" es una receta para la mediocridad estratégica y
para él desempeña por debajo del promedio, porque
con frecuencia significa que una empresa no tiene ninguna ventaja
competitiva en lo absoluto.
Liderazgo de costo:
En sí, una empresa se propone ser el productor de
menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio
panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y
aún puede operar en sectores industriales relacionados -la
amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su
ventaja de costo-. Las fuentes de las
ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del
sector industrial. Pueden incluir la persecución de las
economías de escala, tecnología propia,
acceso preferencial a materias primas y otros factores. Un
productor de costo bajo debe encontrar y explotar todas las
fuentes de ventajas de costo. Los productores de costo bajo
venden clásicamente un estándar, o un producto sin
adornos y colocan un énfasis considerable en la escala de
madurez o en las ventajas de costo absolutas de todas las
fuentes.
Sin embargo, un líder
en costo no puede ignorar las bases de la diferenciación.
Si su producto no se percibe como comparable o aceptable para los
compradores, un líder en costo se verá obligado a
descontar los precios muy por debajo de sus competidores para
lograr ventas. (Porter 1999: 30)
La estrategia lógica
de liderazgo de costo normalmente requiere que una empresa sea el
líder en costos, y no una de varias empresas luchando por
esta posición. (Porter 1999: 31)
La estrategia de liderazgo de costo fue muy popular en
la década del setenta, debido al concepto muy arraigado de
la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente
a los competidores y lograr un volumen alto de
ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la
calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una
mayor experiencia, la construcción eficiente de
economías de escala, el rígido control de costos y
muy particularmente de los costos variables,
eran materia de escrutinio férreo y constante. Los
clientes de
rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la
minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de
ventas, publicidad, personal y en
general en cada área de la operación de la
empresa.
Si la empresa tenía una posición de costos
bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por
encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco
fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores
luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se
erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel
más próximo al competidor más eficiente eran
eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran
los primeros en sufrir las presiones competitivas. Lograr una
posición de costo total bajo, frecuentemente
requería una alta participación relativa de mercado
(se refiere a la participación en el mercado de una
empresa con relación a su competidor más
importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el
acceso a las materias primas. Podría exigir también
un diseño del producto que facilitara su
fabricación, mantener una amplia línea de productos
relacionados para distribuir entre ellos el costo, así
como servir a los segmentos más grandes de clientes para
asegurar volumen de ventas. Como contraprestación,
implementar una estrategia de costo bajo podría implicar
grandes inversiones de capital en tecnología de punta,
precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para
comprar una mayor participación en el mercado.
Diferenciación:
En una estrategia de diferenciación, una empresa
busca ser única en su sector industrial junto con algunas
dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores.
Selecciona uno o más atributos que muchos compradores en
un sector industrial perciben como importantes, y se pone en
exclusiva a satisfacer esas necesidades.
Es recompensada su exclusividad con un precio
superior.
La diferenciación puede basarse en el producto
mismo, el sistema de
entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de
mercadotecnia y un amplio rango, de muchos otros factores. Por
tanto, un diferenciador debe siempre buscar las formas de
diferenciar que lleven a un precio superior mayor que el costo de
diferenciar. Un diferenciador no puede ignorar su posición
en costos, porque su precio superior sería nulificado por
una posición en costos marcadamente inferior. Así,
un diferenciador intenta la paridad o proximidad en costo,
relativa a sus competidores, reduciendo el costo en todas las
áreas que no afectan la diferenciación.
La lógica de la estrategia de
diferenciación requiere que una empresa elija atributos en
los que se diferencie a sí misma, y que sean diferentes a
los de sus rivales. Una empresa debe ser realmente única
en algo o ser percibido como única si quiere un precio
superior. En contraste con el liderazgo de costos, sin embargo,
puede haber más de una estrategia de diferenciación
exitosa en un sector industrial si hay varios atributos que sean
ampliamente valorados por los compradores. (Porter 1999:
32)
Enfoque:
La tercera estrategia genérica es el enfoque.
Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en
la elección de un panorama de competencia estrecho dentro
de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o
segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos
con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para
los segmentos blanco, el enfocador busca lograr una ventaja
competitiva en sus segmentos blancos aunque no posea una ventaja
competitiva general.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el
enfoque de costo una empresa busca una ventaja de costo en su
segmento blanco, mientras que en el enfoque de
diferenciación una empresa busca la diferenciación
en su segmento blanco. Ambas variantes de la estrategia de
enfoque descansan en la diferencia entre los segmentos blancos
del enfocador y otros segmentos en el sector
industrial.
El enfoque de costo explota las diferencias en el
comportamiento
de costos en algunos segmentos, mientras que el enfoque de
diferenciación explota las necesidades especiales de los
compradores en ciertos segmentos. Estas diferencias implican que
los segmentos están mal servidos por competidores con
objetivos muy
amplios, quienes les sirven al mismo tiempo que sirven a los
otros. El enfocador pueda; así lograr la ventaja
competitiva dedicándose a los segmentos exclusivamente.
(Porter 1999: 33)
Hay, con frecuencia, espacio para varias estrategias de
enfoque sostenibles en el sector industrial, siempre y cuando los
enfocadores elijan diferentes segmentos blanco. La mayoría
de los sectores industriales tienen una variedad de segmentos, y
cada uno implica una necesidad de comprador diferente o un
sistema diferente óptimo de producción y entrega como candidato para la
estrategia de enfoque.
11.3) Atrapados en la mitad
Una empresa que se embarca en cada estrategia
genérica pero que no logra ninguna está "atrapada a
la mitad". No posee ventaja competitiva. Una empresa que
esté atrapada a la mitad competirá con desventaja
porque el líder de costo, los diferenciadores o los
enfocadores tendrán mejor posición para competir en
cualquier segmento. La mayoría de los sectores
industriales tienen bastantes competidores atrapados a la
mitad.
Una empresa que está atrapada a la mitad
ganará utilidades atractivas sólo si la estructura
de su sector industrial es altamente favorable, o si la empresa
es lo suficientemente afortunada para tener competidores que
también estén atrapados a la mitad. Sin embargo,
normalmente una empresa como ésta será mucho menos
lucrativa que los rivales que logran una de las estrategias
genéricas. (Porter 1999: 34)
11.4) Seguimiento de más de una estrategia
genérica:
Normalmente una empresa debe elegir entre ellos, o
quedará atrapada en la mitad. Los beneficios de optimizar
la estrategia de una empresa para un segmento objetivo particular
(enfoque) no pueden obtenerse si una empresa está
sirviendo simultáneamente a una amplia gama de segmentos
(liderazgo de costo o diferenciación). Algunas veces una
empresa puede ser capaz de crear dos unidades de negocio
grandemente separadas dentro de la misma entidad corporativa,
cada una con una estrategia genérica diferente.
Lograr el liderazgo de costo y la diferenciación
es también normalmente inconsistente, ya que la
diferenciación es con frecuencia costosa. Al revés,
el liderazgo de costos con frecuencia requiere que una empresa
olvide alguna diferenciación al estandarizar su producto,
reduciendo los costos de mercado, y parecidos. (Porter 1999:
35)
Algunas veces pueden lograrse ahorros dramáticos
en los costos sin impactos sobre la diferenciación si una
empresa no se ha concentrado previamente en la reducción
de costos. Sin embargo, la reducción de costos no es lo
mismo que lograr una ventaja en costos. Al enfrentarse a
competidores capaces que también luchan por el liderazgo
en costo, una empresa puede llegar finalmente al punto en que una
mayor reducción en el costo requiere de un sacrificio en
la diferenciación. Es en este punto en el que las
estrategias genéricas se vuelven inconsistentes y la
empresa debe elegir.
Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la
diferenciación simultáneamente, las recompensas son
grandes porque los beneficios son aditivos, la
diferenciación lleva a precios superiores a la vez que el
liderazgo en costos implica costos más bajo.
Hay tres condiciones bajo las cuáles una
empresa puede lograr simultáneamente tanto el liderazgo de
costos como la diferenciación.
Los
Competidores Están Atrapados en la Mitad. Cuándo
los competidores están atrapados en la mitad, ninguno
está lo suficientemente bien situado como para obligar a
una empresa a llegar al punto en el que el costo y la
diferenciación sean inconsistentes. (Porter 1999:
36)
El Costo
Está Afectado Fuertemente por la Participación o
Interrelaciones. El liderazgo en el costo y la
diferenciación pueden también lograrse
simultáneamente en donde la posición del mercado
está determinada fuertemente por la participación
en lugar del diseño del producto, nivel de
tecnología, servicio proporcionado u otros factores. Si
una empresa puede poner en acción
una gran ventaja en la participación del mercado, las
ventajas de costo de la participación en algunas
actividades permiten que la empresa incurra en costos
añadidos en otras partes y mantenga el liderazgo en el
costo neto, o la participación reduce el costo de
diferenciar en relación a los competidores. En una
situación relacionada, el liderazgo de costo y la
diferenciación pueden lograrse al mismo tiempo
cuándo hay interrelaciones importantes entre los sectores
industriales que un competidor puede explotar y los otros no
pueden. Las interrelaciones sin igualar pueden bajar el costo de
la diferenciación o sobrepasar el costo más alto de
la diferenciación. Sin embargo, el seguimiento
simultáneo del liderazgo de costo y de
diferenciación siempre es vulnerable a competidores
capaces, quienes hacen la elección e invierten
agresivamente para implementarla, igualando la
participación o interrelación.
Una
Empresa Introduce una Innovación Importante. El introducir una
innovación
tecnológica importante puede permitir a una empresa
bajar el costo y aumentar la diferenciación al mismo
tiempo, y tal vez lograr ambas estrategias. (Porter 1999:
37)
Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas
las oportunidades de reducción de costos que no
sacrifiquen la diferenciación. Una empresa también
debe perseguir todas las oportunidades de diferenciación
que no sean costosas.
11.5) Sostenimiento:
Una estrategia genérica no lleva a un
desempeño por arriba del promedio a menos que sea
sostenible frente a sus competidores, sin embargo, las acciones
duras que mejoran la estructura del sector industrial pueden
mejorar la utilidad en todo el sector, aún si son
imitados.
El sostenimiento de una estrategia genérica
requiere que una empresa posea algunas barreras que hagan
difícil la imitación de la estrategia. Ya que las
barreras para la imitación nunca son infranqueables, sin
embargo, frecuente mente es necesario para una empresa el ofrecer
un blanco móvil a sus competidores, invirtiendo para
mejorar continuamente su posición. Cada estrategia
genérica es también una amenaza potencial para
otros por ejemplo, los enfocadores deben preocuparse por los
competidores de objetivos amplios y viceversa. (Porter 1999:
38)
Cada estrategia genérica es vulnerable a tipos de
ataques diferentes.
Si dos o más empresas eligen el perseguir la
misma estrategia genérica en la misma base, el resultado
será, sin embargo, una batalla prolongada y no lucrativa.
La peor situación es cuándo varias empresas
están luchando por el liderazgo general de costos. (Porter
1999: 39)
11.6) Estrategias genéricas y la evolución
del sector industrial:
Los cambios en la estructura del sector industrial
pueden afectar las bases sobre las cuáles se construyen
las estrategias genéricas y así alterar el balance
entre ellos.
El cambio
estructural puede cambiar el balance relativo entre las
estrategias genéricas en un sector industrial, ya que
puede alterar la capacidad de sostenimiento de una estrategia
genérica. (Porter 1999: 40)
11.7) Estrategias genéricas y la estructura
organizacional:
Cada estrategia genérica implica diferentes
habilidades y requisitos para el éxito, que se traducen
comúnmente en diferencias de la cultura y la
estructura organizacionales. El liderazgo de costos normalmente
implica sistemas de
control muy estrechos, minimización de gastos generales,
seguimiento de economías de escala y dedicación a
la curva de aprendizaje;
éstas podrían haber sido contraproducentes para una
empresa que tratara de Diferenciarse a través de un arroyo
constante de nuevos productos creativos.
El concepto de estrategias genéricas
también tiene aplicaciones para el papel de la cultura en
el éxito competitivo. La diferenciación puede ser
facilitada por una cultura que alienta la innovación, la
individualidad, la toma de riesgos
(Hewlett-Packard) mientras que el liderazgo de costo puede ser
facilitado por la frugalidad, disciplina y
atención al detalle (Emerson Electric)
(Porter 1999: 41)
11.8) Estrategias genéricas y el proceso de
planeación estratégica:
Dado el papel de pivote de las ventajas competitivas en
el desempeño superior, (la pieza central del plan
estratégico de una empresa debe ser su estrategia
genérica. La estrategia genérica especifica el
enfoque fundamental para la ventaja competitiva que persigue una
empresa, y proporciona el contexto para las acciones a ser
tomadas en cada área funcional. Sin embargo, en la
práctica, muchos planes estratégicos son listas de
pasos de acciones sin una clara articulación de la ventaja
competitiva que la empresa tiene o busca lograr y cómo.
Estos planes probablemente serán pasados por alto en
cuanto al propósito fundamental de la estrategia
competitiva en el proceso de pasar el mecanismo de la
planeación. En forma similar, muchos planes se construyen
en proyecciones de precios y costos a futuro que casi
invariablemente están mal, en lugar de, en una
comprensión fundamental de la estructura del sector
industrial y la ventaja competitiva que determinará la
utilidad sin importar cuáles serán los verdaderos
precios y costos.
La estrategia de una unidad de negocios es la ruta hacia
la ventaja competitiva que determinará su
desempeño. Construir, sostener y cosechar son los
resultados de una estrategia genérica, o del
reconocimiento de la incapacidad de lograr una estrategia
genérica y de ahí la necesidad de cosechar.
Análogamente, la adquisición y la integración vertical no son estrategias,
sino los medios de
lograrlas. (Porter 1999: 42)
La competitividad
en el sector de turismo.
El sector del turismo, en el contexto del nuevo
escenario mundial, está impactado por una muchos factores
condicionantes ambientales, como una gran velocidad de
innovación tecnológica, creciente
integración sectorial, comercial y financiera,
internacionalización de los procesos de
producción de los servicios, rescate de
los valores
del ambiente
socio-cultural de cada región y la más reciente
"remodelación" y "modernización" de los Estados.
Estos factores promueven una readaptación de los
mecanismos de planificación
estratégica en el sector.
Según señala Porter (1996: 23), los
países no pueden ser competitivos en todos los sectores de
la actividad económica. Sus distintas fuentes de recursos,
las características de la población, sus culturas, instituciones,
así como la historia de su desarrollo industrial y social,
los hacen más o menos aptos para determinadas actividades.
Estos factores debidamente trabajados crean un ambiente favorable
para el aprovechamiento de las ventajas comparativas regionales.
Sus características principales son:
1- Ser un conglomerado multisectorial de empresas y
organizaciones integradas sinérgicamente
2- Producir una masa crítica
que agrega mayor valor a su oferta, mediante la actividad
conjunta de todas las empresas organizadas según esta
configuración
3- Estar localizado en un local geográfico
específico con una fuente especial para la
competitividad
4- Estar por encima de los intereses nacionales y
regionales
5- Ser típicos y diferenciados aunque no
únicos
6- Alcanzar las ventajas competitivas por sus
conocimientos y relaciones, trabajadas en el ámbito local,
mejor que sus competidores globales canales
7- Estar integradas sus empresas verticalmente
(incluyendo de distribución y clientes) y en la horizontal
(integración con productos complementarios, industria de
tecnologías anexas y abastecimientos comunes)
Fuentes
consultadas
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Datos del Autor
"MBA" (Master in Business administration).
Escuela de Negocios Universidad Católica de Salta. Se
adeuda Tesis final."Licenciado en Comercialización".
Universidad Católica de Salta.
Graduado"Analista en Marketing". Universidad
Católica de Salta. Graduado"Técnico universitario en Gestión
de Marketing". Universidad Católica de Salta.
Graduado"Bachiller con orientación
pedagógica". Escuela de Comercio "Alejandro
Aguado". Tartagal, Provincia de Salta. Graduado
Autor:
Lic. Juan Manuel de la Colina
Postgrado: MBA
Cátedra: Técnicas de
Investigación
Profesor: Prof. M. Hilario Wynarzyk
Fecha del cursado: de Junio de
2007
Fecha de Presentación: 08/04/
2009
Nº de folios: 69
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