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Modelo de gestión de producción, integrado con el modelo general de la organización (página 2)




Partes: 1, 2, 3


DESARROLLO

La empresa como sistema

Para favorecer el crecimiento estratégico y lograr la competitividad se precisa una adecuada forma de administrar o gestionar los recursos productivos. Además, se relaciona con el diseño y control de los sistemas responsables del uso productivo de las materias primas, recursos humanos, recursos financieros, para el desarrollo de un producto. Recomienza el estudio de cada uno de sus componentes (subsistemas).

Subsistema de Operaciones: Para iniciar el estudio, primeramente, se ha considerado que las actividades productivas son el fundamento y sostén de la economía de todo país. Ellas transforman los recursos humanos y materiales, así como el capital, en bienes y servicios más valiosos. Este planteamiento incluye una serie de elementos importantes y sobre todo con un estrecho vínculo en su funcionamiento; por tanto, para lograr una mejor comprensión de todo lo que se trate es necesario conocer algunas cuestiones como:

Evolución de los individuos y sucesos en el desarrollo de los sistemas productivos en los siglos pasados.

Conceptos sobre Gestión de Producción, expuestos por diferentes autores, obtenidos de distintas fuentes bibliográficas.

Modelos de Gestión de Operaciones por varios autores, en diferentes momentos.

Estructura de un Sistema Jerárquico de Planeación y Control de la Producción.

Subsistema de Dirección y Gestión: El proceso de dirección y gestión debe comenzar por una formulación clara de los fines y objetivos a largo plazo de la empresa. Para cada uno de los objetivos, o al menos para los principales (rentabilidad, crecimiento, flexibilidad, etc.), será necesario tener en cuenta las distintas restricciones que pueden influir en la consecución de la misma, como: las procedentes del mercado, la estructura financiera, los costes, etc., y con dicha información definir las evoluciones deseadas para cada uno de ellos a largo plazo.

Asumiendo que el entorno también se ha tenido en cuenta entonces se puede determinar la diferencia entre las mencionadas evoluciones deseadas y los resultados que pueden esperarse para un mismo período de tiempo. De existir discrepancias, la empresa debe esforzarse por reducirlas en lo posible. Se puede, además, transitar por determinadas fases como: 1) Diagnóstico de la situación actual: deben detectarse las fuerzas y debilidades de la empresa en el momento presente, estando de acuerdo todas las personas que lo estudian, es una condición previa e indispensable a toda reflexión sobre el futuro de la empresa, 2) Búsqueda de posibles soluciones estratégicas: se tiene en cuenta evidentemente el problema plantado, 3) Análisis y evaluación de las distintas estrategias posibles: para cada una se estudia las posibles reacciones de la competencia, las consecuencias que su aceptación tendrá en la organización, sobre la situación financiera de la empresa, etc., 4) Elección: aquella estrategia que se considere más adecuada.

Subsistema de Comercial: La gestión comercial y de ventas (mercadotecnia) se conoce en el ámbito general como marketing. Antes de la década de los 90, el empleo del marketing en nuestro país, sencillamente, se reducía a aquellas pocas empresas que se encontraban vinculadas al sector exportable. Con la destrucción del campo socialista la situación cambia y entonces surge la necesidad de identificar nuevas oportunidades de mercado. Además, asegurar la calidad para hacer crecer el número de clientes con la mayor eficiencia posible. Se incluye dentro del subsistema en cuestión, elementos necesarios, los cuales en mayor o menor medida tributan a un mejor funcionamiento de todos los subsistemas; éstos son:

Conceptos sobre Gestión Comercial, ofrecidos por diferentes autores en distintas fuentes bibliográficas.

Composición del Proceso de Gestión de Marketing.

Relación entre la Planificación de Marketing y la Planificación Estratégica.

Subsistema de Inversión / Financiación: La administración financiera ha evolucionado mucho en años recientes. Las fuertes presiones inflacionarias han llevado las tasas de interés a niveles sin precedentes y el alto y volátil costo de capital resultante ha conducido a cambios profundos en las políticas y prácticas financieras corporativas. Los investigadores académicos han hecho un número de avances teóricos significativos; al mismo tiempo, los profesionales de negocios realizan un uso creciente de la teoría financiera, y la retroalimentación proviene del "mundo real" llevado a hacer determinadas modificaciones.

Una administración financiera adecuada a las necesidades de la empresa ayuda al negocio a proporcionar a los clientes mejores productos a precios razonables, a pagar sueldos y salarios más elevados a sus trabajadores y otorgar rendimientos más elevados a los inversionistas que aporten el capital. La meta de la administración financiera es maximizar el valor de la empresa, tal como éste se mide por el precio de las acciones. Para lograr una efectiva comprensión de todo lo expuesto es preciso conocer:

Concepto de Gestión Financiera ofrecida por varios autores en diferentes textos.

Tipos básicos de Razones Financieras.

Panorama General del Proceso de Planeación y Control Financiero.

La planeación es la clave del éxito de un administrador financiero. La realización de un plan debe iniciarse con el análisis financiero o razones financieras; para esto se emplean datos cuantitativos que provienen del balance general (es un estado de la posición financiera de la empresa en un punto en el tiempo) y del estado de resultados (muestra las operaciones durante un intervalo de tiempo).

El balance general muestra el valor de los activos de la empresa y los derechos sobre estos activos en el tiempo. Los activos son ordenados de arriba hacia abajo por orden de liquidez decreciente; es decir, los activos de la parte superior son aquellos que han de ser líquidos relativamente prontos, pasando a ser activos circulantes y los que se encuentran en al parte inferior han de ser vencidos en un futuro más distante, definiéndose como activos fijos. Los pasivos circulantes son los que deben ser pagados dentro de un año.

El estado de resultados, indica en la parte superior las ventas. Además diversos costos, incluyendo impuestos, llegando con su deducción al ingreso neto disponible.

El estado de las utilidades retenidas propicia que las utilidades pueden ser pagadas a los accionistas como un dividendo o pueden ser retenidas y reinvertidas en el negocio aumentando así el valor de la posición de éstos accionistas en el negocio.

La planeación financiera estudia la realización de proyectos de ventas, ingresos y activos tomando como base estrategias alternativas de producción y de mercadotecnia, a fin de decidir posteriormente la forma de satisfacer los requerimientos financieros.

El control financiero continúa hasta la fase de implantación, y trata del proceso de retroalimentación y de ajustes que se requerirá para asegurarse de la adherencia a los planes o para modificarlos, como consecuencia de cambios improvistos en el ambiente operativo. Para la empresa es factible que exista diferencia entre el activo circulante y el pasivo circulante, de tal forma que: Activo Circulante ( Pasivo Circulante. A la diferencia entre ambos (Ac – Pc), se denomina capital de trabajo o fondo de maniobra y se define como la cantidad de recursos permanentes a largo plazo destinados a financiar el circulante.

Subsistema de Recursos Humanos: Uno de los más notables adelantos en la administración de empresas es la creciente importancia de las relaciones laborales. Esta tendencia consiste en algo más que en mero esfuerzo de tratar bien a los empleados, refleja una filosofía en la dirección de las actividades de las organizaciones mercantiles de modo que todos los participantes no solo hagan un trabajo bien hecho sino también obtengan de él satisfacciones. Esta tendencia nace de la necesidad básica de utilizar en forma efectiva los recursos humanos. A la luz de los adelantos de la ciencia de la administración y del comportamiento éstas iluminan lo mejor de la práctica administrativa moderna.

Existe un consenso entre destacados empresarios de éxito y reconocidos estudiosos de la gestión empresarial en que la ventaja competitiva básica de las empresas a inicios del siglo XXI no sentará sus bases en: recursos naturales, financieros, tecnológicos; sino radicará en el nivel de preparación y gestión de los recursos humanos. Este planteamiento lo explica la tendencia de la globalización del mundo y la inestabilidad ofrecida por la turbulencia del entorno, (Cuesta, 1997(. Para proseguir con este subsistema, primeramente se debe conocer:

Conceptos sobre Gestión de Recursos Humanos.

Dos rasgos diferenciadores de este subsistema son el de su extensión, al estar presente en toda la organización, y el de la peculiaridad de recurso del que se ocupa: capacidad de innovación, creatividad y polivalencia. Todas las funciones que se desarrollan en la organización son dirigidas y ejecutadas por personas; por tanto, dicho subsistema no debe identificarse exclusivamente con los órganos o departamento de recursos humanos. La planeación de recursos humanos es esencial, puesto que anticipar la cantidad y calidad necesaria en la organización es extremadamente importante.

La gestión de recursos humanos posee el papel preponderante de la planificación de los recursos humanos y en la planeación estratégica; por tanto es imprescindible considerar su precisa ubicación e interacción. Para ello es necesario tener en cuenta:

Ubicación de la Planificación de Recursos Humanos en la Planificación Estratégica.

Proceso sistémico comprendido por la Planificación de los Recursos Humanos.

Principales consecuencias de la Planificación o no de los Recursos Humanos.

El proceso continuo de ajuste, identificado como optimización de la estructura humana.

Subsistema de Información: "La primera vez que escuché la expresión Edad de la Información quedé seducido por ella. Había oído hablar de la edad del bronce, períodos de la historia. Luego leí a los académicos predecir que los países lucharían por el control de la información, en vez de los recursos naturales. Esto parecía enormemente intrigante, pero, ¿qué querían decir con información?", (Gates, 1995(. Es necesario conocer entonces criterios referentes a esta cuestión; es decir, definiciones:

Conceptos sobre dato – Información – Conocimiento - Gestión.

Se puede concluir que: las palabras información y conocimiento datan del siglo XIV; gestión del año 1598; ciencia de la información del año 1960; teoría de la información del año 1950; recuperación de la información del año 1950. Es a partir de los finales del siglo XX que se empieza a gestar la llamada revolución de la información y que continúa actualmente. No se trata solamente de gestionar documentos, mensajes y datos, sino de toda la estructura de manejo de información que en muchas organizaciones no está ni totalmente identificada. Las experiencias en manejo de información están dispersas en diferentes departamentos que deben formar una infraestructura coherente de Gestión de Información.

Para llevar acabo la dirección y gestión de los diferentes subsistemas, así como para desarrollar el conjunto de sus funciones se necesita disponer de la información adecuada en el momento oportuno. El subsistema de información capta los datos necesarios para el funcionamiento de la firma y los transforma en información utilizable por los distintos niveles de la organización; dichos datos, convenientemente actualizados, no solo proceden de la actividad de la propia empresa, sino del medio en que ésta se desenvuelve, lo cual es esencial para la supervivencia y desarrollo de la empresa. La información, representa en la empresa, el auténtico tejido nervioso que facilita la correcta planificación, programación, ejecución y control de las diferentes actividades.

El funcionamiento de este subsistema puede regirse ( Firmin y Linn, 1968(:

Percepción o recogida de datos internos y externos, registro y almacenamiento de los mismos, recuperación de los datos almacenados, procesamiento o transformación de los datos en función de las necesidades, transmisión de los flujos de información en el seno de la empresa y hacia el exterior, presentación de la información requerida. Está claro, pues, que los profesionales de la informática tienen unas excelentes expectativas de futuro con la nueva configuración tecnológica que es suficientemente flexible como para adaptarse a todas las condiciones de trabajo, siempre y cuando no se manifieste un rechazo frontal al desarrollo. Además, está presente la plena dinámica de los constates cambios de la época en que vivimos y, estos son de tal magnitud, que requerirá de un gran esfuerzo por parte de todos para hacer frente al reto que hay por delante. Lo que es seguro es que debemos iniciar, cuanto antes el cambio.

Definición del Modelo General de Organización.

Para la misma se parte de lo planteado por los profesores del ISPJAE, según los cuales:

La organización de la empresa abarca la organización del trabajo, de la producción y de la dirección con una integración armónica y proporcional. Hay que considerar en forma invariable en todo momento sus particularidades:

  • a) Es un proceso único. Las distintas partes del proceso de reproducción conforman una unidad, lo cual requiere de lograr una conjugación en tiempo y espacio de todas las partes de forma tal que en la práctica se distinga un solo proceso. A medida que se acerca la organización a esta tendencia se manifiesta y releva su carácter de proceso único o íntegro.

  • b) El proceso de reproducción de la empresa se realiza enmarcado en las exigencias del mercado y de la economía nacional. Éstas exigencias son del tipo político - económicas (reflejan el nivel de desarrollo económico – social, las condiciones nacionales, la situación internacional y la política de Estado), y del tipo técnico – organizativas, se derivan de las anteriores y expresan la forma específica que debe adoptar el funcionamiento del proceso para cumplimentar el contenido de las exigencias político – económicas, incluye la capacidad de reacción, la fiabilidad, la flexibilidad y la dinámica de rendimiento.

Estas particularidades esenciales se reflejan en el proceso por medio de la elaboración del Modelo General de Organización (MGO), el cual parte del criterio que el proceso de reproducción es la integración de tres tipos de procesos que funcionan como un proceso único. Estos procesos parciales son los siguientes:

  • 1) Proceso Material: Abarca la ejecución de todas las actividades materiales de toda la reproducción desde el abastecimiento hasta la entrega del producto. Transforman la forma, contenido, estructura, posición relativa, ubicación y magnitud de los objetos de trabajo a través de la acción de la fuerza de trabajo, determinados medios de trabajo en un lugar específico de la empresa.

  • 2) Proceso Financiero – Monetario: Abarca la ejecución de todas aquellas actividades de transferencia monetaria que se derivan del carácter mercantil de las relaciones con otras entidades y de la forma de interconexión con el proceso de reproducción de toda la economía nacional.

  • 3) Proceso de Dirección: Abarca la ejecución de todas aquellas actividades dirigidas a tomar decisiones que garanticen la coordinación de todos los eslabones de un proceso único como reflejo de la división del trabajo.

Los tres tipos de flujo interactúan entre sí y se desarrolla en determinada dirección. El flujo material transcurre desde la entrada de materia prima hasta la entrega del producto al cliente pasando por todos los procesos de transformación del mismo. El flujo financiero – monetario tiene una dirección contraria al flujo material, ya que los ingresos a la empresa responden a la intención de entregar determinado producto, a su vez los egresos son resultado de la entrada de determinados recursos a la empresa así como a la remuneración de la fuerza de trabajo. El flujo informativo surge por la interacción de los procesos de dirección, donde los mismos coordinan todas las partes del flujo material en un proceso único y a éste con el flujo financiero - monetario. Debiéndose ver como un flujo único.

El flujo informativo con respecto al material se desarrolla primero en dirección contraria a éste y antes de que el mismo se ejecute: es todo el flujo informativo que surge de los procesos de planificación o previsión del flujo; es decir, se parte de que resultado se desea del flujo material y se va definiendo en forma regresiva que debe ejecutarse en cada momento y un lugar para asegurar el curso armónico del flujo material hasta obtener el resultado deseado. La otra parte del flujo informativo es en paralelo al material: es todo el flujo informativo que surge de los procesos de mando que tienen que ver con la conducción y control de la ejecución de los flujos material y financiero – monetario. Se puede observar en la figura lo expuesto.

Monografias.com

1 Inicio del Flujo Logístico.

2,……., 8 Momentos Intermedios.

9 Resultado Final del Flujo Logístico.

Los diagramas de flujo se utilizan para describir y mejorar el proceso de transformación en los sistemas productivos, así como para mejorar la efectividad o eficiencia de los mismos, pueden cambiarse algunos o todos de los siguientes elementos en el proceso: Materia Prima, Diseño del Producto, Diseño de los Puestos de Trabajo, Pasos de Procesamiento que se utilizan, Información para control gerencial, Equipo o Herramienta. El análisis del proceso, puede, por lo tanto, tener un amplio efecto sobre todas las partes de operaciones.

Métodos de Gestión del Flujo Material

El análisis de los flujos materiales ha sido una de las primeras aplicaciones de los conceptos del análisis del flujo de proceso. Hoy en día se ha hecho énfasis en éste, debido a la necesidad de la reducción del tiempo de producción de manufactura (tiempo del ciclo); es decir, el tiempo total para la fabricación de los pedidos y la distribución. Esto se hace buscando reducir el desperdicio, el cual no es más que una operación que no añade valor durante el proceso; incluyendo el tiempo en que el producto se almacena, se mueve de una ubicación a otra. Solamente añade valor el tiempo real de procesamiento material en las máquinas o de forma manual.

Como parte del análisis del flujo de materiales es necesario describir este flujo con gran detalle. Esto se realiza en la manufactura a través de varios documentos como: dibujos de ensamble (se utiliza para especificar las partes de un artículo), gráficas de ensamble (se prepara a partir del dibujo de ensamble), hojas de rutas críticas (muestra las operaciones y la ruta que se requiere seguir) y gráficas del flujo del proceso (desglosa el proceso en términos de símbolos).

La gráfica de flujo de los procesos lleva implícito las siguientes preguntas:

  • ¿Qué?, ¿Qué operaciones son realmente necesarias?, ¿Se pueden eliminar algunas operaciones, combinarse o simplificarse?

  • ¿Quién?, ¿Quién realiza cada operación?, ¿Puede rediseñarse la operación para utilizar menos habilidad o menos horas hombres?, ¿Pueden combinarse las operaciones para enriquecer puestos y mejorar así la productividad o las condiciones de trabajo?

  • ¿Dónde?, ¿En dónde se realiza cada operación? ¿Puede mejorarse la distribución para reducir la distancia que se recorre o para hacer que las operaciones sean más accesibles?

  • ¿Cuándo?, ¿Cuándo se realiza cada operación?, ¿Existe un exceso de retrasos o almacenamiento?, ¿Algunas operaciones ocasionan "cuellos de botella"?.

  • ¿Cómo?, ¿Cómo se hace la operación?, ¿Pueden utilizarse mejores métodos, procedimientos o equipos?, ¿Debe revisarse la operación para hacerla más fácil o para que consuma menos tiempo?

El flujo material del proceso consta de distintas etapas y en cada una de las mismas se ejecuta un determinado proceso (operaciones tecnológicas, almacenaje, etc.). El paso de un proceso a otro del flujo material se gestiona de acuerdo a un método concreto, que a su vez depende de una serie de factores: Tipo de Producción, Valor del Objeto, Características del objeto, Facilidad de adquisición, Grado de estandarización, Carácter y magnitud del consumo, así como el comportamiento temporal del mismo.

A continuación se expone el criterio para cuando se produce contra pedido:

Es por pedido cuando el flujo se ejecuta en el momento en que el receptor del mismo detecta su necesidad y lo solicita. En este caso pueden existir dos variantes: con previsión (cuando la necesidad se detecta con determinada antelación al momento en que se manifiesta) y sin previsión (cuando la necesidad es detectada en el momento en que se manifiesta o con posterioridad).

Método de Gestión

Condiciones

Por Pedido

CC > C

C: Ciclo del Proceso

CC: Ciclo del Cliente

En este caso la orden de producción o suministro se planifica o se lanza cuando se recibe un pedido del consumidor o receptor y éste genera el mismo en el momento que detecta la necesidad del elemento en cuestión, lo cual se esquematiza en la siguiente figura:

Monografias.com

Para aplicar este método se debe cumplir la condición siguiente:

CC ( Ti + Tc

Donde:

CC: Plazo máximo que se fija en que se debe satisfacer la necesidad partiendo, del momento en que ha sido detectada, (ciclo del cliente).

Ti: duración del ciclo informativo desde que se detecta la necesidad por el consumidor hasta que el productor lo recibe, analiza e inicia su ejecución.

Tc: Duración del ciclo del proceso material correspondiente.

Cuando se cumpla esta condición debe adoptarse el método por programa. Al emplear este método se eliminan los inventarios entre productor y consumidor. Cuando el producto es fabricado a los deseos del cliente se hace necesario utilizar este método de gestión.

El logro de la estabilidad de los resultados de los procesos materiales es a través de la efectividad de los procesos de dirección, por medio de la fiabilidad de los elementos del proceso o por medio de la creación de reservas en los procesos, al definir ésta reserva se considera el costo que implica mantener dicha reserva durante el año y el costo que ahorra su existencia. La clasificación de los tipos de reservas es la siguiente:

Elementos del

Proceso

VARIANTES

1

2

3

4

Fuerza de trabajo

A

Fondo de Tiempo

A1

Cantidad

A2

Calificación

A3

Contratación

A4

Medios de Trabajo

Fondo de Tiempo

B1

Cantidad

B2

Flexibilidad

B3

Alquiler

B4

Objetos de Trabajo

Tiempo en Ciclo

C1

Cantidad de Objetos C2

Intercambiabilidad

C3

Cambio Fuentes C4

Organización

D

Reorganiza

ción

D1

Lanzamientos

D2

Cooperación

D3

Tecnología

E

Cambio de Objetos

E1

Cambio Medios

E2

Racionaliza

ción

E3

Al seleccionar el tipo de reserva se consideran los factores siguientes: Estabilidad del proceso, Facilidad de obtención del recurso, Características del elemento del proceso, Valor e incidencia en la efectividad de la empresa, Importancia y valor del producto, Magnitud del costo por interrupción de los resultados del proceso. Las reservas tienen el fin de mantener la continuidad de la actividad sin la ocurrencia de interrupciones.

Cada proceso material se ejecuta en un tiempo dado, requiriéndose determinar en que momento se debe realizar cada uno para lograr la coordinación temporal que le es inherente a la organización; por tanto se debe definir cual es la duración del ciclo, utilizando una tabla donde incluya todos los procesos antecesores y sucesores, teniendo en cuenta los de distinta clasificación (material, financiero – monetario y de dirección). A partir de esta lista se puede utilizar el método de ruta crítica para calcular los ciclos generales, obteniéndose así el momento en que debe ejecutarse cada proceso.

Un proceso de dirección o material está compuesto por una secuencia de actividades, teniendo cada una un tiempo de ejecución dado (ti) y el plazo dado para la ejecución del proceso en su conjunto T, deduciendo los paralelismos, cumple la siguiente relación:

T ( ( ti

El coeficiente da el margen del proceso en cuestión, se expresa:

KM ( T

( ti

KM ( 1

La magnitud de este coeficiente esta asociada al nivel de holgura con que se puede ejecutar el proceso en cuestión. Una tarea importante en la proyección es seleccionar los valores de KM más convenientes a partir de la elaboración o consideración de la variante organizativa para dicha actividad.

Para la estimación del tiempo T pueden seguirse varios procedimientos:

  • 1. Estimación directa del valor T.

  • 2. Estimación de los tiempos de las actividades y proyección del coeficiente KM a partir de las condiciones técnico – organizativas existentes y a partir de ahí calcular T.

  • 3. Estimación de tiempo de cada actividad componente por separado y proyección de la magnitud del coeficiente KM y a partir de ahí calcular el valor de T.

Las estimaciones de tiempo se pueden realizar a través de diversos métodos: Cronometraje, Fotografía del Trabajo, Criterios de los Ejecutores o Expertos, Uso de Estándares, Otros.

Métodos de Gestión del Flujo Informativo

Los flujos de información se pueden analizar en una forma análoga a la que se utiliza para el flujo de materiales. Aunque en ocasiones el flujo de información se registra en una gráfica de flujo del proceso utilizando símbolos estándar, también se utilizan diferentes formas de diagramas de flujos para los flujos de información. Sin embargo, el propósito del análisis del flujo de información es el mismo que el análisis del flujo de materiales: mejorar la eficiencia y efectividad del proceso.

Existen dos tipos de flujos de información. En el primero la información es el producto de la operación (procesamiento de las labores administrativas de las oficinas, el papeleo de "materia prima" en "productos terminados"). En el segundo caso se utiliza el flujo de información para propósitos de administración o control (registro de pedidos, documentos de compras, otros)

Después que se termina el diagrama de flujo de información; el análisis sigue de una manera parecida al análisis del flujo de materiales. El análisis debe incluir 5 preguntas claves de ¿"qué"?, ¿"dónde"?, ¿"cuándo"?, ¿"cómo"? y ¿"quién"?. Puede incluir también el registro de tiempos y volúmenes del flujo de información.

Confección del Modelo General de Organización

Debido a que los procesos materiales constituyen el aspecto primario en el desarrollo del proceso de producción es que al confeccionar el Modelo General de Organización debe primeramente definirse la forma más racional de ejecutar los procesos materiales y a partir de ahí establecer los procesos de dirección necesarios para garantizar que realmente se logre tal fin.

Par confeccionar el flujo material, su método y reservas debe partirse desde la recepción del producto por los consumidores y de ahí de forma regresiva hasta el paso de los suministros de los proveedores al proceso de producción objeto de proyección.

Debido a la existencia de relaciones monetario-mercantiles entre la empresa y a la distribución con arreglo al trabajo, en la empresa, además de un flujo material ocurre un flujo financiero-monetario. La coordinación de los procesos materiales y financieros-monetarios como un todo armónico en forma de un proceso único constituye la misión de los procesos de dirección.

La relación de todos los procesos con todas las interrelaciones entre ellos constituye la base para aplicar el método de ruta crítica para establecer los ciclos y por tanto el plazo en que se debe organizar la ejecución de los distintos procesos.

Una vez analizados los diferentes subsistemas que componen el sistema Empresarial, se puede concluir que todos los elementos que intervienen en los mismos se encuentran relacionados entre sí; por consiguiente no se pueden ver de manera aislada, es necesario practicar de continuo su integración, no solo entre los propios subsistemas, sino además, en conjunto con el Modelo General de la Organización, el cual permite determinar

Teniendo en cuenta los planteamientos antes expuestos y la estrecha relación que existe entre todos, se ha diseñado un Modelo de Gestión de Producción, integrado con el Modelo General de la Organización; a través del cual, se pretende lograr un funcionamiento armónico entre todos los componentes de un sistema de producción en cualquier entidad, logrando así aumentar la productividad, eficacia y eficiencia en las entidades.

Conclusiones

  • 1. Valorando los criterios emitidos en diferentes fuentes bibliográficas se puede determinar que el funcionamiento de toda empresa sienta sus bases en el Sistema Empresarial, el que está compuesto por diferentes subsistemas (Dirección y Gestión, Comercial, Operaciones, Inversión / Financiación, Recursos Humanos e Información), donde cada uno desarrolla actividades específicas, pero a su vez no actúan de manera independiente; es decir, interactúan entre sí.

  • 2. La gestión es aquella actividad previamente coordinada, capaz de transformar los insumos en un bien deseado, logrando a su vez metas trazadas con productividad y eficiencia.

  • 3. La Gestión Comercial es el proceso coordinado para la elaboración y ofrecimiento de un producto capaz de satisfacer necesidades y con un valor para quien lo desea y adquiere; se compone el proceso de 5 etapas fundamentales.

  • 4. La Gestión de la Producción es el proceso de administrar, de manera coordinada, los procesos productivos, de los cuales se obtiene, a través de una transformación, un bien deseado.

  • 5. La Gestión Comercial es la actividad coordinada capaz de mantener los fondos de la empresa para que ésta pueda lograr sus metas, además, se h atenido en cuenta varias razones financieras.

  • 6. La Gestión de Recursos Humanos, está compuesta por un conjunto de actividades que se vinculan e interactúan entre sí, para lograr una cultura empresarial y un sentido de pertenencia en la organización; además se han tenido en cuenta una serie de indicadores referente a la estructura humana.

  • 7. La información está compuesta por 4 elementos esenciales dato-información-conocimiento-gestión del conocimiento, donde cada uno ejerce una función específica, pero a su vez interactúan entre sí.

  • 8. El Modelo General de Organización se considera un factor importante para conocer la interrelación entre los flujos que lo componen, así como para poder determinar el tiempo del ciclo productivo y saber cuales son las rutas críticas.

  • 9. Realizar una asignación y una secuenciación facilita efectuar el balance simultáneo y secuencial con el propósito de elevar la productividad y el cumplimiento de los plazos de entrega.

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