La planificación: facilita los objetivos de la empresa (página 2)

La planificación tiene su origen en la
guerra.
También se afirma que el primer texto sobre el
particular fue el arte de la
guerra del filósofo y militar chino Sun Tsu escrito
hace más de 2500 años.

Baidaba, escribía sobre las tres cosas en que
debía concentrarse la atención del gobernante: 1)"…analizar
cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su fracaso,
hacer un balance de los beneficios y perjuicios que le han
traído.."; 2)"Otra reside en el estudio cuidadoso de la
situación en su hora presente y de sus aspectos buenos y
malos, explotar las buenas oportunidades en tanto pueda, y evitar
todo lo que pueda causar pérdidas y fracasos" y 3)"..la
tercera de estas cosas reside en el estudio del futuro y de los
éxitos o fracasos que a su juicio le reserva, preparase
bien para aprovechar las buenas oportunidades y estar atento
contra todo lo que teme"

Nicolás Maquiavelo en
su libro El
Príncipe también explica la necesidad de la
planeación para la realización de un
buen gobierno.

En la época moderna, para 1918 surge la
planificación, basada en la ley de justas
proporciones, la cual hace una condición necesaria para
intentar organizar y hacer funcionar la sociedad,
también en el campo capitalista se inicia la
planificación alrededor de 1930 con el control del gasto
militar y la legislación monetaria.

Al finalizar la segunda guerra
mundial, las empresas
comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran
controlables: la incertidumbre, el riesgo, la
inestabilidad y un ambiente
cambiante. Surgió, entonces, la necesidad de tener control
relativo sobre los cambios rápidos. Como respuesta a tales
circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planificación
estratégica.

Importancia de la
Planificación

Hoy día las posibilidades de realizar un buen planeamiento se
han visto favorecidas por el desarrollo de
la informática (software y hard), que ha
optimizado la capacidad para generar, almacenar, procesar y
transportar información. Sin embargo la tecnología por
sí sola no es suficiente: quienes integran el Ceo de las
organizaciones
y principalmente los Directores de Comunicación, deben saber utilizarla y la
cultura
empresaria debe estimular las innovaciones y los cambios
armoniosos que producen la integración de la tecnología y el
torrente de información.

Hoy parece más que necesario instrumentar este tipo de
metodologías. Cierto es que no son muchas las empresas o
consultoras que se dedican a estos temas o que cuentan con los
profesionales preparados para tales fines. Pero como dice el
dicho "una imagen vale
más que mil disculpas" por lo tanto cuidarla se torna
imprescindible, claro que no solo para la imagen sino
también para los negocios.

Por otra parte, es una herramienta de posicionamiento
anticipado que permite a la
organización saber las amenazas y oportunidades para
ganar clientes,
posicionar, lanzar y/o retirar productos, en
síntesis anticiparse y adecuarse a los
cambios del mercado y de la
sociedad.

Para terminar no hay que olvidar que la calidad de un
trabajo de
planificación no se mide por la capacidad de hacer
predicciones correctas, sino por el cuestionamiento de los
modelos
mentales y la transformación de las personas implicadas,
el desarrollo de sus habilidades para la coordinación y la concertación de
estrategias, y el
estímulo a la instrucción y los procesos
cognitivos que coadyuven a comprender y conducir una acción
eficaz, en beneficio de los hombres del mañana.

Clases de
planificación y Características.

Existen diversas clasificaciones acerca de la
planificación. Según Stoner, los gerentes usan dos
tipos básicos de planificación:

• La planificación estratégica: está
  diseñada para satisfacer las metas generales de la
  organización

• la planificación operativa: mientras la
  planificación operativa muestra cómo se pueden
  aplicar los planes estratégicos en el quehacer
  diario.

Los planes estratégicos y los planes operativos
están vinculados a la definición de la misión de
una organización, la meta general
que justifica la existencia de una organización. Los
planes estratégicos difieren de los planes operativos en
cuanto a su horizonte de tiempo,
alcance y grado de detalle.

La planificación estratégica

Es planificación a largo plazo que enfoca a la
organización como un todo. Muy vinculados al concepto de
planificación estratégica se encuentran los
siguientes conceptos:

a) estrategia,

b) administración estratégica,

c) cómo formular una estrategia.

Cómo formular una estrategia: es un proceso que
consiste en responder cuatro preguntas básicas. Estas
preguntas son las siguientes:

• ¿Cuáles son el propósito y los
  objetivos de la organización?,

• ¿A dónde se dirige actualmente la
  organización?,

• ¿En que tipo de ambiente está la
  organización?,

• ¿Qué puede hacerse para alcanzar en una
  forma mejor los objetivos organizacionales en el futuro?

La planificación operativa

Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de
relieve las
diversas partes de la organización. Se utiliza para
describir lo que las diversas partes de la organización
deben hacer para que la empresa tenga
éxito a
corto plazo. Según Wilburg Jiménez Castro la
planificación puede clasificarse, según sus
propósitos en tres tipos fundamentales no excluyentes, que
son:

a) Planificación Operativa: se ha definido
como el diseño
de un estado futuro
deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo
(R. Ackoff, 1970).

b) Planificación Económica y Social:
puede definirse como el inventario de
recursos y
necesidades y la determinación de metas y de programas que han
de ordenar esos recursos para atender dichas necesidades,
atinentes al desarrollo
económico y al mejoramiento social del
país.

c) Planificación Física o
Territorial: podría ser definida como la adopción
de programas y normas adecuadas,
para el desarrollo de los recursos
naturales, dentro de los cuales se incluyen los
agropecuarios, minerales y la
energía
eléctrica, etc., y además para el crecimiento
de ciudades y colonizaciones o desarrollo regional rural

• Según el período que abarque puede ser:

• de corto plazo,

• de mediano plazo

• de largo plazo.

Tipos de
Planes

Según Cortés, los planes se pueden clasificar de
acuerdo al área funcional responsable de su cumplimiento:
Plan de
Producción, Plan de Mantenimiento,
Plan de
mercadeo, Plan de Finanzas,
Plan de
Negocios.

Según el alcance, los planes se pueden clasificar
como:

• Intradepartamentales: si se aplican a un
  departamento. Ejemplo: plan de mantenimiento
  mecánico.

• Interdepartamentales: si afectan a más de
  un departamento, ejemplos: plan de seguridad industrial.

• Para toda la organización. Ejemplo:
  Presupuesto.

• También pueden ser considerados como planes las
  políticas, los procedimientos, las normas y los
  métodos de trabajo. Las políticas son
  líneas generales o directivas amplias que establecen
  orientación para la toma de decisiones. Ejemplo:
  promoción interna del personal.

Los procedimientos
son reglas que establecen la forma convencional de organizar
actividades para cumplir una meta. Ejemplo: cierre de un
ejercicio comercial. Los métodos
son formas sistemáticas y estructuradas para realizar
actividades en forma eficiente.

Las normas son regulaciones estrechas que definen con detalle
los pasos y acciones para
realizar actividades repetitivas.

Clasificación
de la planificación según el tiempo que
abarca

Según este criterio, existen los
siguientes tipos de planificación:

• PLANIFICACIÓN ANUAL: Se trata
  de un diseño que contempla los aprendizajes que se
  espera lograr durante todo un año de clases. Como es
  un periodo extenso de tiempo, se compone de varias unidades
  didácticas que, idealmente, deberían presentar
  cierta coherencia entre sí.

• PLANIFICACIÓN DE UNA UNIDAD
  DIDÁCTICA: Es más breve que la
  planificación anual, aunque no se rige por un
  número fijo de horas pedagógicas, sino que cada
  docente lo decide según el tiempo que cree necesario
  para lograr un aprendizaje determinado.

• PLANIFICACIÓN CLASE A CLASE:
  Es más específica que la unidad
  didáctica y es poco frecuente que los docentes deban
  entregar este tipo de planificación. Sin embargo,
  resulta sumamente útil para organizar la secuencia de
  aprendizaje dentro de una clase, señalando las
  distintas etapas de trabajo desde que comienza la hora hasta
  que termina. De lo contrario, el manejo del tiempo puede
  convertirse en un problema para la dinámica diaria en
  el aula.

Según modelo
pedagógico

• PLANIFICACIÓN 'EN
  SÁBANA: Esta forma de planificación
  corresponde a un modelo pedagógico tradicional o
  academicista. Su estructura contiene definición de
  objetivos generales y específicos, listado de
  contenidos a tratar, y las pruebas que se realizarán
  en el semestre (sin indicadores sobre los aprendizajes a
  evaluar). Su ventaja es que permite desglosar con mucha
  especificidad los conceptos que son necesarios para trabajar
  adecuadamente una unidad. Sus desventajas se asocian con la
  ausencia de una mirada didáctica respecto de los
  contenidos (cómo se trabajarán) y del rol del
  alumno o alumna dentro de esa secuencia de aprendizaje.

• PLANIFICACIÓN EN T: Es un
  tipo de planificación que se estructura en cuatro
  secciones: capacidades – destrezas, valores – actitudes,
  procedimientos – estrategias y contenidos conceptuales. Se
  inserta tanto en el modelo cognitivo (habilidades adquiridas)
  como en el constructivista (forma de adquirir las
  habilidades).Su ventaja es que permite abordar todos los
  aspectos importantes de una planificación, pues
  requiere pensar en los contenidos desde su triple
  dimensión (conceptual, procedimental y actitudinal) y
  en la forma de lograr el aprendizaje (metodología).Sus
  desventajas se asocian a la ausencia de evaluación y a
  su carácter excesivamente amplio, lo que hace de la
  'T' un buen modelo para planificación anual, aunque no
  del todo para las unidades didácticas.

• PLANIFICACIÓN V
  HEURÍSTICA: Este tipo de
  planificación se asocia principalmente al modelo
  cognitivo y puede ser muy útil para el docente, en
  términos de evidenciar el sustento teórico que
  está tras su unidad didáctica.En primer lugar,
  se debe pensar en una pregunta central que se quiera resolver
  con los estudiantes (ejemplo: ¿Por qué los
  animales se dividen en especies?, ¿por qué el
  arte del Renacimiento es de esta forma?, ¿qué
  objeto tecnológico podría crearse para
  solucionar el problema X?).En un lado de la pregunta se
  escribe todo lo que tenga relación con el desarrollo
  conceptual que se necesita para responderla
  (filosofía, teorías, principios y conceptos).
  Al otro lado de la pregunta se coloca todo lo referente a la
  metodología que permitirá desarrollar los
  conceptos (afirmaciones de valor, afirmaciones de
  conocimiento, transformaciones que debe realizar el
  estudiante frente a los conceptos y hechos o actividades en
  que el alumno o alumna aplica lo aprendido).Su ventaja es que
  permite al profesor o profesora unir la teoría de su
  disciplina con la práctica pedagógica. Se
  trata, en todo caso, de un modelo bastante complejo, pues no
  siempre es fácil diferenciar las distintas
  categorías que propone.

• PLANIFICACIÓN EN TRAYECTO:
  Este tipo de planificación se inserta en los modelos
  cognitivo y constructivista. Contempla cuatro casilleros
  principales: aprendizaje esperado, contenidos, actividad y
  evaluación.Una de sus ventajas es que trabaja
  con la misma nomenclatura de los Programas de Estudio, lo que
  asegura un trabajo asociado a nuestro actual Marco
  Curricular. Además, contempla todos los elementos
  necesarios para una planificación: el qué
  (contenidos), el para qué (aprendizajes esperados,
  evaluación) y el cómo (actividad).Es un tipo de
  planificación que sirve para elaborar unidades
  didácticas y no planificaciones anuales, pues su
  brevedad requeriría reunir varios trayectos para
  abarcar un año completo.

ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA

Surgimiento de la
Administración Estratégica

Los administradores de éxito (eficientes y
eficaces) siempre han urdido buenas estrategias, pero no es sino
hasta épocas recientes (1962) que los estudiosos de la
administración reconocieron a la estrategia
como un factor clave en el éxito organizacional. Esta
tardanza de reconocimiento se debió principalmente a los
cambios del medio ambiente
ocurridos desde los años 40 (Segunda Guerra
Mundial).

Enfoque de estrategia inicial
(1962-1975)

Chandler propuso que "estrategia" fuera definida
como: "la determinación de los objetivos y
planes a largo plazo, las acciones a emprender y la
asignación de los recursos necesarios para lograr
esto."

El enfoque de la estrategia inicial abarca
cuatro ideas claves, que son:

1. Las "acciones" a emprender para lograr
los objetivos, como en los objetivos, mismos.

2. La "búsqueda" de ideas claves en
lugar del rutinario principio de implantar las políticas
basándose en una sola idea que podía o no necesitar
una consideración.

3. Interés en "cómo" se
formula la estrategia, no únicamente en qué
resultara de ella.

4. Abandonar lo convencional de que la
relación entre empresa y su
entorno era más o menos estable y previsible. Chandler A.
desarrolló sus ideas usando el método
histórico, analizando el crecimiento y desarrollo de la
empresa.

La definición de "estrategia" de Chandler
fue refinada por Andrews K., y Ansoff I., y otros, quienes
introdujeron la idea como un "proceso", en lugar de indicaciones
fijas (las políticas).

Pronto se hicieron evidentes dos
factores:

1. La "planeación
estratégica" resultó apropiada en el mundo
organizacional.

2. El papel del administrador a
la hora de implantar la planeación estratégica no
estaba muy claro.

Enfoque de la administración estratégica
(1974-1990)

Hofer Ch. y Schendel D., sugirieron un nuevo
enfoque: la "administración estratégica", basada en
el principio de que el diseño general de una
organización puede ser descrito únicamente si el
logro de los "objetivos" se agrega a las "políticas" y a
la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la
administración estratégica.

Hofer y Schendel se centran en cuatro
aspectos claves de la administración estratégica,
que son:

1. El establecimiento de objetivos

2. La actividad de la formulación
de la estrategia

3. La implantación de la
estrategia

4. Cambio en el análisis de la administración y la
actividad de lograr los objetivos predeterminados.

Los factores claves son los procesos
"políticos" y las reacciones individuales internas de la
organización, que pueden forzar la revisión de la
estrategia. La actividad final, el control estratégico,
proporciona a los administradores una retroalimentación negativa que puede, por
supuesto, afectar un nuevo proceso de planeación
estratégica.

REFLEXIONES SOBRE
PLANEACION

Una organización es un ente complejo que
interactúa y reacciona frente a un turbulento medio
ambiente externo. Cuando nos referimos al análisis y
diseño del sistema de
planeación, es esencial enfrentarse a este problema de
manera lógica
y sistemática, de lo contrario, la mente se confunde por
la variedad y el número de factores implicados.

Proyectar el futuro en vez de
padecerlo

Desde tiempos remotos, el hombre ha
manifestado preocupación en conocer por anticipado aquello
a que deberá enfrentarse en el tiempo por venir. Como de
esta manera pudiera esquivar su destino en el caso de malos
augurios; o bien, cuando se trata de buenas perspectivas,
tranquilizarse y disfrutarlas por adelantado.

Desafortunadamente, los oficios de adivinos y
pitonisos han probado ser tan fascinantes como desacertados; en
más de una ocasión, el encuentro con la realidad se
ha traducido en la desilusión de vaticinios
incumplidos.

Podemos decir que la idea planear responde a esta
lógica inquietud de la humanidad por conocer el tiempo; y
el administrador moderno por conocer el futuro, aunque con un
enfoque más activo que la simple espera de su ocurrencia.
Lo que se busca con la planeación no es tan sólo el
diseño de escenarios, sino la manera de alterarlos y
sacarles el mayor provecho posible. Se trata, por tanto, de
llevar a cabo la acción de planear el futuro en vez de
padecerlo.

PRINCIPALES TIPOS DE
ESTRATEGIAS

En una empresa de
tipo comercial como ejemplo, las principales estrategias que
fijan el rumbo general de sus operaciones deben
corresponder a las áreas siguientes:

• Bienes o servicios nuevos o modificados

• Mercadotecnia

• Crecimiento

• Finanzas

• Estructura organizacional

• Personal

• Relaciones públicas.

Para elaborar una estrategia para cualquier
área, deben plantearse las preguntas adecuadas. Por
ejemplo, en el área de bienes o
servicios, las
preguntas clave pueden ser:

• ¿Cuál es nuestro negocio?

• ¿Quiénes son nuestros
  clientes?

• ¿Qué necesitan nuestros
  clientes?

• ¿Qué cantidad pueden comprar
  nuestros clientes y a qué precio?

• ¿Deseamos desarrollar nuestros propios
  bienes?

• ¿Qué ventajas nos brinda
  atender las necesidades de los clientes?

• ¿Cómo debemos responder a la
  competencia actual y futura?

• ¿Qué utilidades podemos
  esperar?

• ¿Qué forma básica
  deberá tener nuestra estrategia?

NECESIDAD DE APLICAR
LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA
EMPRESA

La "administración estratégica" se
define como el proceso que se sigue para asegurar de que una
organización posea una estrategia organizacional apropiada
y se beneficie de su uso.

Tal como se emplea en esta definición, una
estrategia adecuada es aquella que conviene mejor a las
necesidades de una organización en un momento
determinado.

Debe darse mayor consideración a la
necesidad para aplicar la administración
estratégica en la pequeña y mediana empresa. En la
práctica, más temprano o más tarde, la
mayoría de las empresas (sobre todo en las pequeñas
y medianas) pierden energía, alcanzan una meta, yerran su
camino. A primera vista existen decenas de razones para que esto
suceda: el bien o servicio se
vuelve anticuado, la empresa ha crecido con tal rapidez que el
gerente
general o propietario no puede hacer frente a los problemas
administrativos, la persona que
inició la empresa se retira dejando un vacío en la
dirección, etcétera. Sin embargo,
las razones anteriores y otras más para que una empresa no
funcione adecuadamente, se reducen a sólo tres:

1. La empresa ya no tiene un claro
objetivo.

2. El propietario no sabe cómo
alcanzar el objetivo general.

3. Hace falta una dinámica dirección.

Puesto que las dos razones de estos problemas de
administración son las que la administración
estratégica está destinada a resolver, las
pequeñas y medianas empresas, sobre todo en dicha
posición, pueden adoptar de manera provechosa esta
práctica, aunque es mejor prevenir que curar problemas
administrativos, resulta necesario introducir la
administración estratégica "antes" de que una
empresa comience a estancarse. Empresas de todos tipos
(industriales, comerciales, etcétera) y tamaños
(pequeñas, medianas y grandes) pueden errar su camino. Lo
mínimo que la administración estratégica
alcanzaría para una empresa sería prevenir el
estancamiento, y tal vez rendiría mucho más.

Un plan
estratégico es tan necesario y posible para una
empresa pequeña o mediana como para una grande. Entre el
plan de una pequeña y el de una grande no hay diferencias
de naturaleza,
sino de nivel, de volumen y de
complejidad. En definitiva, se trata siempre de responder a la
pregunta ¿a quién vender? Esta pregunta lleva
aparejadas otras cuatro: ¿qué?,
¿dónde?, ¿cuándo?,
¿cómo?

Además, para asegurar el desarrollo de la
empresa, hay que tener presente otros aspectos, como:

• ¿Cómo alcanzó su empresa
  la situación actual?

• ¿Por qué produce esos bienes o
  servicios en concreto?

• ¿Por qué se ha ubicado
  ahí?

• ¿Por qué cubre sólo
  ciertas partes del mercado?

• ¿Por qué se ha organizado la
  empresa de esta manera específica?

• ¿Cómo es que tiene este grupo
  de gerentes en particular?

Todas estas preguntas se refieren a aspectos
diferentes, pero interrelacionados de una empresa, y todos esos
aspectos se unen e influyen en la eficacia (logro
de objetivos). Las decisiones sobre bienes o servicios, la
ubicación, la estructura y
la designación de los gerentes son decisiones muy
importantes. Invariablemente tienen consecuencias en los
resultados de la empresa. La manera de tomar estas decisiones
fundamentales (o estratégicas) y la forma de ponerlas en
práctica es lo que define el proceso de la
administración estratégica.

Igualmente en todo proceso estratégico
es importante conocer:

Que la gerencia
estratégica no es un evento o un plan o una
guía general de conducta.
Más bien, se trata de un núcleo de valores,
directrices y actividades que forman el corazón de
un proceso que guía e inspira toda actividad
corporativa.

La estrategia corporativa se refleja en todas
partes: en la conducta gerencial cotidiana, en las prioridades
financieras de la empresa, en los planes de mercadeo, en la
capacidad productiva en plantas y en el
compromiso hacia la calidad y los programas de aprendizaje
continuo por parte de la gente.

La gerencia
estratégica tiene que ver tanto con lo que se hace como
con lo que se rechaza y lo que no se hace. La estrategia define
la línea de conducta y el estilo corporativo. Este proceso
debería eliminar la gerencia por caprichos.

La estrategia corporativa prospera gracias a la
voluntad y constancia de la persona que está al
timón. Por ser un proceso basado en la disciplina,
debe ser el primero disciplinado. Lo opuesto a este enfoque es la
gerencia por gente que juega poker con la
gente, con la información a su disposición y con la
toma de
decisiones. Sin un anclaje en los valores
claves no hay gerencia estratégica.

Como este es un proceso fascinante que consta de
muchas fases de estudio y reflexión en zig zag y no en
forma lineal (caminante no hay camino…). Un buen guía
externo, que sirva de baqueano, acompañante y monitor,
realizador, es casi imprescindible en este proceso. Este
guía debe saber de mercadeo, gente, competitividad
y, tal vez de poker o ajedrez.

Como lo afirma Yehezkel Dror, en su libro "El
arte de una
gran visión". New York.1991, el rigor y la disciplina del
equipo de la alta gerencia, ensayando y perfeccionando los planes
y programas de la estrategia son tan importantes como la
puntería conceptual de la misma estrategia.

Cuando en épocas de turbulencia, contar
con una buena estrategia es como navegar con un faro iluminando
el camino. Esto es particularmente cierto cuando su
organización, industria o la
situación económica general está cambiando y
existen problemas como oportunidades en la ruta.

Porque un barco sin rumbo que anda a todo vapor
se pierde rápidamente. El rumbo es la estrategia que le da
dirección y sentido a toda actividad corporativa.

El Plan Estratégico, como la resultante
del proceso de reflexión estratégica, aporta a la
Entidad o Territorio que lo asume una serie de objetivos y
ventajas de sumo interés:

1º. Identifica problemas y amenazas que, a
medio y largo plazo, pueden tener gran repercusión.
Asimismo, ayuda a la búsqueda y detección
sistemática de nuevas oportunidades de negocio.

2º. Expone las voluntades
estratégicas de los directivos y las concretiza en
términos operativos, a través del proceso de encaje
entre las voluntades personales, los impactos del entorno y las
fortalezas o debilidades propias. Así se clarifica el
proceso de asignación de recursos; facilita la
integración del equipo humano; y se orienta la gestión
hacia la búsqueda de unos objetivos estratégicos
conjuntos,
facilitando los procesos de coordinación.

3º. Facilita el control y clarifica el
Sistema de
Información. El Plan Estratégico contribuye a
implantar un control de la gestión, basado en realidades
posibles, a través del control presupuestario de la
misma.

4º. Su propia metodología impulsa la participación
del conjunto de los agentes en las decisiones acerca del futuro,
facilitando el consenso y la definición común.

Planificando conseguimos lo siguiente:

Establecer la dirección a seguir por la
empresa y sus unidades de negocio.

Examinar, analizar y discutir sobre las
diferentes alternativas posibles.

La Planificación facilita la posterior
toma de decisiones.

Supone mayores beneficios y menores riesgos.

Planeación estratégica ( a
largo plazo)

Es la planeación de tipo general
proyectada al logro de los objetivos institucionales de la
empresa, y tiene como finalidad básica el establecimiento
de guías generales de acción de la misma.

Este tipo de planeación se concibe como el
proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una
organización, sobre los objetivos de una
organización, sobre los recursos que serán
utilizados y las políticas generales que orientarán
la adquisición y la administración de tales
recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las
características de esta planeación son, entre
otras, las siguientes:

• Es original, en el sentido que constituye la
  fuente u origen para los planes específicos
  subsecuentes.

• Es conducida o ejecutada por los mas altos
  niveles jerárquicos de dirección.

• Establece un marco de referencia general para
  toda organización.

• Se maneja información fundamental
  externa.

• Afronta mayores niveles de incertidumbre en
  la relación con los otros tipos de
  planeación.

• Normalmente cubre amplios periodos.

• No define lineamientos detallados.

• Su parámetro principal es la
  eficiencia.

La planeación del crecimiento de la
empresa puede considerarse como representativa de la
planeación a largo plazo.

Se puede destacar dentro del establecimiento de
planes, tres estilos de estrategias que para su mejor
comprensión, se analizaran en forma aislada, aunque en la
practica se pueden encontrar entrelazadas. Estos puntos de vista
los denomina Russel L. Ackoff como planeación
satisfaciente, óptima y adaptiva.

La Planificación Estratégica
comienza dando respuesta a estas tres preguntas:

¿Dónde estamos hoy?

– Análisis de la Situación:

 -Análisis del Entorno  -
Análisis Interno – Análisis de la Competencia
 

¿Dónde queremos ir?

– Objetivos y Metas a largo plazo

¿Cómo podemos llegar a donde
queremos ir?

  - Comprender el Mercado   -
Comprender la Competencia Negocio   – Diseñar las
Estrategias apropiadas

Errores en la
Planificación

A la hora de realizar una Planificación
Estratégica hemos de evitar cometer errores
"típicos" como, por ejemplo:

– Dedicar mucho tiempo a la descripción de nuestra empresa en lugar de
analizar el mercado, la competencia o nuestra posición
competitiva. – La omisión de Objetivos mensurables. –
Negligencia en el análisis del mercado. – No determinar
con precisión quienes son "todos" nuestros competidores
reales y potenciales, limitando el análisis a mis
competidores en cuota. – El Plan Financiero previsto a medio
plazo presenta desajustes debido a factores que no podemos
controlar: fluctuaciones, inflación, crisis
monetarias, etc.

Cómo evitar errores en la
Planificación Estratégica

Para evitar caer en los errores habituales
comentados anteriormente, recomendamos:

a) El Planning ha de incluir periodos de
revisión del Plan

b) La utilización de software y técnicas
de "simulación
de escenarios" nos puede ayudar a prever las posibles variaciones
y corregirlas con más facilidad.

c) Podemos incluir, además de objetivos,
metas mensurables.

d) Toda estrategia debe de incluir una meta
mensurable.

e) Determinar bien todos los competidores reales
y potenciales.

En los años recientes, se han realizado
diferentes estudios cuantitativos, los cuales proporcionan una
evidencia concreta acerca de los buenos resultados obtenidos con
la planeación estratégica en área como:
ventas,
utilidades, participación en el mercado, reparto
equitativo para los accionistas, índices de
operación en el mercado, reparto equitativo para los
accionistas, índices de operación y del costo/ utilidad de las
acciones.

Hay que mencionar que la óptima productividad de
una organización no es el resultado directo de la
planeación estratégica sino que el producto de la
gran variedad de habilidades directivas en una empresa. Si
embargo, en términos generales, las direcciones muy
eficientes saben desarrollar sistemas de
planeación que se adaptan a sus necesidades, lo cual
vigoriza el proceso completo directivo y permite obtener mejores
resultados, comparando con empresas que operan sin sistema de
planeación formal.

NUEVO MODELO DE
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

El modelo de planeación estratégica
que se presenta en la siguiente figura es especialmente
útil para organizaciones de mediana y pequeña
magnitud, y es igual de eficaz para entidades gubernamentales y
organizaciones sin ánimo de lucro como para empresas y
organizaciones
industriales; al utilizarlo para la planeación
estratégica se proporcionara una nueva dirección y
energía a la organización. El modelo difiere de
otros en su continuo interés en las áreas de
aplicación e implementación, no solo después
de completarlo, sino en cada paso a lo largo del proceso; por esa
razón es el titulo de planeación estratégica
aplicada. Así mismo, difiere se los demás en su
énfasis en la toma de decisiones dirigida por los valores,
y su fuerte concentración en el proceso creativo de prever
el futuro organizacional ideal.

El modelo implica nueve fases secuenciales, dos
de las cuales( auditoria del desempeño y análisis de brechas) son
dos aspectos diferenciados de una sola fase; el modelo
también incluye dos funciones
continuas( monitoreo del entorno y consideraciones para su
aplicación), involucradas en cada una de las fases
consecutivas. El modelo de planeación estratégica
aplicada establece tres de esas fases (búsqueda de
valores, diseño de la estrategia del negocio e
integración de los planes de acción) en
óvalos en vez de rectángulos para distinguir
aquellos elementos que son diferentes de los enfoques comunes
para la planeación estratégica. Se hace
énfasis en ellos por que se considera que presentan la
ventaja competitiva de nuestro modelo, un tema que se retomara
mas adelante.

En los pasos secuenciales, después del
análisis de brechas, existe una elección
(representada en el modelo mediante flechas). Si se pueden
resolver con facilidad las diferencias que se identifiquen en el
análisis de brechas entre el modelo de la estrategia del
negocio y la auditoria del desempeño, el proceso se puede
desplazar a la fase de integración de los planes de
acción. Si este no es el caso, se debe reconsiderar la
fase de diseño de la estrategia de negocios.

Lo que no es la planeación
estratégica

Al definir la planeación
estratégica y la razón por la cual se debe
realizar, es necesario señalar que no es planeación
estratégica. En primer lugar, y lo más importante,
es que no consiste en pronosticar. El pronóstico implica
la extrapolación de tendencias de los negocios presentes
hacia el futuro. La planeación estratégica es
necesaria precisamente debido a que tales extrapolaciones del
presente hacia el futuro rara vez son correctas, incluso a corto
plazo. Con frecuencia los entornos organizacionales se modifican
y la mayoría de los expertos en ese campo están de
acuerdo con que el ritmo de los cambios se incrementa en forma
exponencial. Cualquier beneficio que pudo representar en el
pasado el simple pronostico se vera muy reducido en el
futuro.

La planeación estratégica no es la
simple aplicación de técnicas cuantitativas para la
planeación de negocios. Por el contrario, exige creatividad,
análisis, honestidad y un
nivel de examen de conciencia que no
se puede alejar del análisis cuantitativo. Aunque algunos
análisis cuantitativos son necesarios para lograr un
proceso de planeación estratégica completo, nunca
constituyen su esencia.

La planeación estratégica no solo
tiene que ver con decisiones futuras; por el contrario,
está relacionada con la toma de decisiones actuales que
afectaran a la organización y su futuro.

Además, no elimina el riesgo sino que
ayuda a los gerentes a evaluar los riesgos que deben asumir, pues
logran una mejor comprensión de los parámetros
utilizados en sus decisiones.

Conclusión

Si una organización aspira a permanecer
sana debe plantearse objetivos realistas. La planificación
está comprometida en la fijación de los objetivos
de la organización y en las formas generales para
alcanzarlos. La opción frente a la planificación es
la actividad aleatoria, no coordinada e inútil. Los planes
efectivos son flexibles y se adaptan condiciones cambiantes.

Debe hacerse notar que ni la planificación
estratégica ni la operativa es un esfuerzo ocasional si se
quiere que sea efectiva y logre los resultados deseados.
Más bien es un círculo continuo que nunca debe
terminar en una organización; debe ser vigilada
periódicamente, revisada y modificada de acuerdo con los
resultados internos, y externos y los eventos.

La planificación se refiere a las
acciones llevadas a cabo para realizar planes y proyectos de
diferente índole.

El proceso de planeación sigue un conjunto
de pasos que se establecen inicialmente, y quienes realizan la
planificación hacen uso de las diferentes expresiones y
herramientas
con que cuenta la planeación, la planificación
haría realidad los planes, desde su concepción y si
es el caso la operación en los diferentes niveles y
amplitudes de la planeación.

La planificación realiza acciones con base
en la planeación de cada uno de los proyectos. De manera
inicial concibe el plan y posteriormente dicho plan se
llevará acabo.

Podemos ver en el caso de la información
que describe los datos, en meta,
datos, los datos de los datos, por ejemplo: las áreas
informáticas realizan un diccionario de
datos, en el cual describe el tipo de contenido de un campo o
dato almacenado en alguna base de
datos.

La planificación es la parte que opera la
ejecución directa de los planes, que serán
realizados y vigilados de acuerdo al planteamiento
señalado durante el proceso de planeación.

Autor:

Catherine B. de Castillo