Diagnóstico de la Gerencia de Recursos Humanos en el Hotel Tryp Península Varadero (página 2)

Se ha verificado que en todo momento existe en el
hotel al menos una persona que
dispone de conocimientos documentados sobre seguridad
general, como asimismo de actuar correctamente en caso de
emergencia. Existe un jefe o funcionario de seguridad 24 horas al
día y existe coordinación entre los funcionarios de
seguridad de los demás hoteles de Varadero y con el puesto de mando
de Gaviota S.A.

La selección
del nuevo personal se
planifica en base al Proceso de
Selección.

Existe un proceso de inducción a nuevos empleados, por el que se
entrega a cada uno de los empleados un manual de
régimen interno, incluyendo a los de nueva
contratación, en el que se les informa de las
características del establecimiento, y las normas
básica de comportamiento. Los empleados de nueva
contratación son objeto de formación en servicio
durante un periodo mínimo de 90 días, y
actúan bajo la supervisión de un tutor designado por el
jefe de la correspondiente unidad de servicio que a su vez ha
sido asignado por la dirección, que documenta dicha
formación por un documento denominado Evaluación
de idoneidad que se realiza una mensual y otra integrada anual,
la cual es incorporada al expediente del empleado.

La empresa mantiene
registros de
educación,
formación, habilidades y experiencia de todo su personal
en los expedientes de cada uno de ellos.

La gestión
de Recursos
Humanos en nuestra instalación se divide en diferentes
subprocesos, los cuales son:

• 1. Diseño de plantilla y
  puestos de trabajo.

• 2. Selección.

• 3. Inducción.

• 4. Formación.

• 5. Gestión de la calidad de
  vida laboral.

• 6. Evaluación del
  Desempeño.

A continuación haremos una caracterización y
explicación de cómo se llevan a cabo cada uno de
esos subprocesos:

Proceso de
Diseño de plantilla y puestos de trabajo

Propósito

Diseñar los puestos de trabajo y la
plantilla necesarios para la operación del
hotel.

Responsable

Jefe de RRHH y Jefes de Departamentos.

Procedimiento y estándares

Este procedimiento se
realiza cada vez que se modifique el diseño
de productos y/o
servicios y de
forma anual para la corrección de desviaciones.

El Diseño de los productos y/o servicios del
hotel contiene todas las características físicas y
los estándares diseñados para los productos y/o
servicios que componen las diferentes ofertas del hotel
(entiéndase áreas de elaboración, bares,
actividades, etc.). Es el punto de partida para la
determinación de los puestos de trabajo necesarios para
operar el mismo, para que se mantengan a punto y se confeccione
la oferta
hotelera y se puedan realizar los servicios que incluye.

Diseño de puestos de trabajo.

A partir del Diseño de los productos y/o
servicios, conjuntamente con la definición de los procesos y
sistemas de
trabajos, las normativas, legislaciones y políticas
laborales, se confecciona el diseño de cada puesto de
trabajo necesario para la operación, siempre contando con
el criterio de los especialistas de cada área,
realizándose la descripción de cada puesto de trabajo, a
partir de los diseños establecidos para la
operación hotelera.

Para la realización de los diseños de
puesto de trabajo deben detallarse los siguientes
elementos:

a) Contenidos:

– Tareas, funciones o
actividades que se desarrollan en el desempeño del puesto:

– Recursos que
utiliza y métodos
que emplea para la realización de sus
atribuciones:

– Objetivos que
pretende conseguir

– los regímenes de trabajo-descanso
prevalecientes.

b) Determinación de los requisitos de
desempeño

Se determinan los indicadores
del desempeño conformados por parámetros tales
como: la cantidad de trabajo (actividades simples) a realizar,
los estándares de calidad que
permitan definir cómo se desarrolla el trabajo,
etc. Algunos ejemplos de requisitos son:

– Requerimientos de calificación o de capacidades
y habilidades para desempeñar el puesto (nivel de
formación y experiencia requerida, conocimientos y
aptitudes).

– Requerimientos físicos y de personalidad
exigidos para el desempeño del puesto (atributos
físicos o de biotipo, temperamento, rasgos de personalidad
y actitudes).

– Responsabilidades y obligaciones
inherentes al puesto.

c) Estudio y Determinación de los riesgos
laborales.

Se realiza el Estudio y determinación de los
riesgos laborales para cada puesto de trabajo diseñado,
tomándose en cuenta las condiciones de trabajo requeridas
por el trabajador las cuales incluyen: las condiciones
físicas y ambientales en que se desarrollará
predominantemente el desempeño, en cuanto a iluminación, microclima, ruido, uso de
sustancias, etc., así como las relaciones
interpersonales. A partir de este estudio se realiza la
Evaluación de los riesgos laborales.

Determinación de las necesidades de plantilla

Se realizan los cálculos de cantidades de
personas por puestos de trabajo de forma tal que se puedan
desarrollar todos los procesos previstos, confeccionándose
la plantilla oficial del hotel. En el caso de cada área
específica, los cálculos y consideraciones
necesarias deben ser realizados siempre en conjunto a los
especialistas del área.

El cálculo de
la plantilla estará de acuerdo a la carga, los sistemas de
trabajo y el diseño de cada puesto. La plantilla se
calculará de acuerdo a los niveles de ocupación
previstos para la instalación. Por lo que
tendríamos una plantilla para temporada de alta y otra
para temporada de baja.

Proceso de
Selección

Propósito

Seleccionar los recursos humanos necesarios para la
operación del hotel, de acuerdo a las
características de los puestos de trabajo.

Responsable

Jefe de RRHH

Procedimiento y estándares

El proceso comienza después de efectuada la
convocatoria de las plazas a ocupar. Este proceso se
desarrollará siempre que se realice la convocatoria para
una plaza vacante. Se debe dar prioridad para la entrevista
a trabajadores del mismo hotel o cadena.

La agencia empleadora es la responsable de proveer los
posibles candidatos externos.

Para la selección del candidato:

Debe existir un equipo evaluador el que debe estar
compuesto por:

• Jefe de RRHH

• Formador

• Jefe del Área a donde pertenezca el puesto de
  trabajo.

Entrevista. La
entrevista de selección, se emplea siempre en este
proceso.

El candidato externo se presenta a la entrevista con el
currículo y la ficha declarándolo
preseleccionado para la plaza.

Se realiza la entrevista, resumiendo los
datos
laborales y características personales del
entrevistado.

Determinación de las competencias del
entrevistado.

Tomando como base los requisitos de desempeño
determinados para el puesto a ocupar se realiza la
determinación de las competencias del entrevistado a
partir de sus datos laborales y características
personales, generándose el documento correspondiente. En
este momento se realizan pruebas
profesionales o alguna otra técnica necesaria de acuerdo a
las características del puesto de trabajo a ocupar.
Algunos ejemplos de estas pruebas son:

– Pruebas profesionales, consisten en ejercicios de
campo con fines de verificación de actitudes o aptitudes
en el desempeño, se aplica sobre todo en puestos que se
relacionen a desempeños manuales y no
intelectuales.

– Juegos de
roles, se aplican donde las pruebas profesionales dejen de ser
efectivas por las características del puesto de
trabajo.

Selección del trabajador

Después de realizadas las entrevistas y
pruebas, realizada la revisión de los datos referidos por
los aspirantes en currículos y realizada las comparaciones
entre los candidatos, se realizan las propuestas y se deciden los
seleccionados realizando el correspondiente Informe de
aceptación de la comisión de
selección.

Para los candidatos no seleccionados se deniega su
selección realizando el correspondiente Informe de
denegación de la comisión de
selección.

Cualquiera que sea el resultado del
proceso, el representante de RRHH llena el modelo que los
candidatos deberán llevar a las Agencias de Empleo. En el
Dpto. de RRHH queda registrada la constancia de la
realización de la entrevista en el modelo previsto. El
candidato seleccionado se presenta a la Oficina de Empleo
nuevamente a hacer el Contrato de
trabajo y los que no han sido aceptados deberán
entregar este modelo también, en el que se argumentan las
consideraciones para la no aceptación de los
mismos.

Proceso de
Inducción

Propósito

Lograr en el personal de nuevo ingreso y del resto del
colectivo laboral el
conocimiento básico de la empresa y de
la instalación que deberán observar en el
desempeño de su labor para contribuir a desarrollar el
sentido de pertenencia.

Responsable

Jefe RRHH y Formador

Procedimiento y estándares

El proceso de inducción es desarrollado por los
Departamentos de Recursos humanos junto a los Especialistas en
Formación y en estrecha relación con todos los
departamentos del Hotel. Se realiza a todo el personal de nuevo
ingreso a la instalación y a los trabajadores de la
entidad de forma periódica según las necesidades de
actualización de la información en forma de reinducción.
La reinducción se realizará anualmente como
mínimo.

Consta de dos partes fundamentales:

1. Programa de
"Bienvenido al Hotel"

2. Conocimiento
de los estándares de desempeño y la
operación general del departamento al que es asignado el
trabajador.

1. Bienvenida al Hotel

La bienvenida tiene en cuenta el Programa de "Bienvenido
al Hotel" que cuenta con los pasos esenciales
siguientes:

– Bienvenida del Consejo de Dirección.

– Presentación de los objetivos del Proceso de
Inducción.

– Programa

– Informaciones básicas.

• En la apertura se realiza la Bienvenida del Consejo
  de Dirección, la cual debe estar a cargo de
  algún directivo del primer nivel (Director general,
  residente, subdirector u otro Directivo que se
  designe.)

• Se realiza la presentación de los objetivos
  del proceso de inducción.

1.3 Se realiza la presentación del programa de
inducción.

En esta bienvenida se transmiten mensajes esenciales
para decir al trabajador lo que de él se espera, lo que
significa trabajar en el establecimiento, etc.

1.4 Se comienza la transmisión de las
informaciones básicas necesarias para el
trabajador.

Se comentan cuestiones tales
como:

• Compañía propietaria de
  la instalación.

• Carácter de
  administración

• Principales representantes de la
  propiedad y la empresa que administra.

• Nombre completo de la
  instalación y de los elementos que la
  constituyen.

• Segmento de mercado para el que tiende
  a comercializarse.

• Se hace mención a la
  Misión, Visión y Política General del
  Hotel de que se trate.

• Insistir en la Filosofía,
  Valores, Cultura de la Empresa.

• Los objetivos de trabajo del
  Hotel.

Un aspecto de suma importancia es la información
clara y precisa a los participantes con especial énfasis
en: normas internas de la instalación, haciendo
hincapié en el trato que deben dispensar a clientes y
compañeros de trabajo, la apariencia personal, el uso
adecuado del uniforme, temas de higiene,
estándares y cualquier otro aspecto de especial
importancia para su adecuado desempeño.

Se entrega un material escrito sencillo de impecable
factura en el
que están plasmados los aspectos esenciales del
comportamiento institucional: filosofía y valores,
normas internas y servicios con sus horarios.

Esta parte es a la par que instructiva, atractiva para
los participantes, para ello es necesario la creatividad de
los formadores y el resto de las personas implicadas en este
proceso. Se muestran a trabajadores con el uniforme correcto, se
realizan pequeños talleres de actitud y
presencia personal etc.

1.5 Se desarrolla un recorrido por la
instalación incluyendo las siguientes
áreas:

Área del Lobby      

Recepción                               

Puntos de Venta                           

Áreas de servicio u oficinas
                 

Accesos

Área
Habitacional    

Mostrar habitaciones de cada
tipo

Áreas
exteriores        

Piscinas                     

Playa
                                  

Puntos de venta (explicar la especificidad
de cada punto)

Área de
Empleados   

Acceso
oficial         

Taquillas
                     

Comedor de
Empleados                                 

Oficinas y
Departamentos                                 

Murales de información y de
formación               

 Accesos a áreas de clientes
externos

2. Presentación del departamento y
del tutor

Se desarrolla la etapa del proceso referida al
conocimiento de los estándares de desempeño y la
operación del Departamento directamente en el
departamento, preparándose previamente por el formador con
el jefe del departamento un programa de inducción
enmarcando en tiempo las
siguiente actividades:

• Presentación de la jefatura del
  departamento.

• Presentación del departamento, sus funciones,
  sus vínculos, sus metas, etc.

• Se realiza la descripción del puesto de
  trabajo (funciones, tareas, responsabilidades,
  etc.)

• Se realiza la presentación del tutor del
  trabajador y su plan de adiestramiento.

3. Seguimiento, control y
evaluación del Proceso de Inducción

3.1 Se realiza la evaluación del proceso de
inducción del adiestrado revisando si cumplió los
objetivos previstos, actualizándose el Plan de Adiestramiento y
el Contrato del
Trabajador. Esta evaluación se realizará al final
del proceso la realizará el formador con la
participación del jefe del área.

Proceso de
Formación

La formación es verdaderamente una inversión y no un costo, cuyo
valor
añadido más relevante se refleja en el cliente tanto
interno (empleado) como externo, y que a los fines docentes y
también eminentemente económicos o productivos de
feed-back se materializa en el Proyecto de
sistema de
Gestión de Recursos Humanos (GRH).

Propósito

Planificar, organizar y controlar las acciones de
formación necesarias a los recursos humanos para elevar su
superación y lograr la mejora permanente de su
desempeño.

Responsable

Formador

Procedimiento y estándares

1. Determinación de las necesidades
de aprendizaje.

1.1 Se determinan las necesidades de formación a
partir los requisitos del puesto de trabajo y las competencias
del trabajador.

2. Determinación del plan de
formación.

2.1 Una vez determinadas las necesidades por
áreas, el Formador procede a elaborar el Plan de
Formación de forma individual para cada trabajador, que
debe ser aprobado por el Director General, a este se deben
adicionar acciones extras según las necesidades que se
determinen a través de las herramientas
de retroalimentación: observaciones en el
puesto de trabajo, resultados de encuestas
corporativas y de evaluaciones de desempeño,
etc.

2.2 A partir de los planes individuales, los objetivos
del hotel y de las áreas en el periodo, el formador
confecciona el Plan de Formación que incluirá el
cronograma de cumplimiento de las acciones formativas. Clasifica
las actividades, según su carácter; si son internas se auxilian de
los entrenadores por áreas o de personas del hotel con los
conocimientos necesarios para impartirlas; si son actividades
realizadas por entidades externas realizan las coordinaciones y
contrataciones necesarias. Este plan es aprobado por el director
general y se realiza cada 6 meses.

3. Desarrollo de
las acciones del Plan de formación

3.1 Una vez determinado el tipo de
actividad el Formador coordina con el jefe de Dpto. las personas
a asistir y los horarios más adecuados para
estas.

4. Seguimiento, control y
evaluación.

4.1 A partir de las actividades formativas
realizadas se actualiza el plan de formación y se valora
periódicamente el cumplimiento del mismo.

4.2 Posterior a la realización de la
actividad formativa, el Jefe de dpto. y el Formador comprueba a
través de observación en el puesto de trabajo, y
otras variantes, la efectividad de la formación recibida
por los trabajadores.

En todas las acciones se entrega la
correspondiente certificación a los participantes en la
misma y estos entregan copia de ello a RRHH para que sea
archivado en su expediente laboral.

Semestralmente se informa a la
Dirección del Hotel a través del Informe Semestral
de acciones de formación el cumplimiento de las acciones
formativas planificadas para el periodo y el total de acciones
realizadas.

Proceso
Gestión de Calidad de Vida Laboral

Propósito

Gestionar las condiciones laborales y las necesidades de
los trabajadores para garantizar un clima laboral en
el hotel que refuerce los valores y
la filosofía de la empresa, los sentimientos de
pertenencia a esta, las actitudes de orientación al
cliente y los modelos de
actuación de los trabajadores a través de la
implementación de los programas
corporativos diseñados para ello.

Responsable:

Director General y Jefe de RRHH

Procedimiento y estándares

1. Diseño del programa de calidad de
vida laboral

1.1 A partir de las necesidades del personal
(determinadas a través de diagnósticos,
herramientas de retroalimentación, etc.) y de las
políticas laborales, se realiza el diseño del
Programa de calidad de vida laboral.

El Programa de calidad de vida laboral está
compuesto por los programas corporativos diseñados a tal
efecto y las acciones que diseña el Hotel teniendo en
cuenta sus particularidades, características y necesidades
de su personal. El Jefe de RRHH tiene en este documento una
importante herramienta para la gestión de los recursos
humanos.

Instrumentos de trabajo para su desarrollo:

• Boletines, mensuales que abordan temas
  diferentes.

• Murales, deben actualizarse diariamente,
  semanalmente y mensualmente con informaciones sobre la
  operación del hotel que incluye:

• i. Ocupación del hotel

• ii. Composición por nacionalidades de
  esa ocupación

• iii. Resultados de calidad

• iv. Aspectos de operación a destacar por
  su importancia.

• v. Otras informaciones.

• Carteles y Afiches, con destaques de los
  trabajadores destacados, actitudes a destacar en el
  hotel.

• Mensajes motivadores

• Diseños de áreas de
  trabajadores

• i. Área de descanso e higiene de
  trabajadores

• ii. Guarda bolsos

• iii. Restaurante de empleados

• Acciones de formación

2. Desarrollo de las acciones del programa
de calidad de vida laboral

2.1 Se desarrollan las acciones contenidas
en el programa de calidad de vida laboral, actualizando dicho
programa.

3. Evaluación del programa de
calidad de vida laboral

3.1 A partir de la información recogida en el
desarrollo de acciones y por las herramientas de
retroalimentación de los resultados de las auditorias y
controles realizados a las áreas de trabajadores y los
diagnósticos del clima laboral, se realizan las
evaluaciones de cada una de los puntos del programa general,
determinándose las deficiencias detectadas y las nuevas
necesidades del personal no incluidas en la confección
anterior del programa, esta información se recogerá
en un Informe de Calidad de Vida Laboral que se realizará
mensualmente a la dirección del hotel.

4. Mejora del Programa de Calidad de Vida
Laboral

A partir de las deficiencias del programa
señaladas y las nuevas necesidades del personal surgidas
en la evaluación mensual del mismo, se realiza la mejora
del Programa de Calidad de Vida Laboral, incluyendo, retirando,
modificando todas las nuevas acciones, proyectos,
subprogramas, etc., necesarios a realizar para mantener un nivel
creciente y una mejora constante dentro de la calidad de vida de
los trabajadores, generándose así las
modificaciones pertinentes al Programa.

Proceso de
Evaluación del Desempeño

Propósito

Evaluar el desempeño de los trabajadores como
vía para la detección de las necesidades
individuales de formación y la asunción de medidas
correctivas y preventivas que perfeccionen el quehacer
organizacional.

Responsable

Jefe RRHH y Jefes de departamentos.

Procedimiento y estándares:

La evaluación
del desempeño se hace mensualmente

2. Evaluación del Jefe inmediato

2.1 El Jefe inmediato al trabajador realiza la
evaluación del desempeño de cada trabajador en el
período,. Para la emisión de la evaluación
se deben tener en cuenta las observaciones, señalamientos,
seguimientos, evaluaciones, entre otras, realizadas en los
puestos trabajo de forma individual y sistemática durante
el período a evaluar.

Los criterios de evaluación están
diseñados de acuerdo a la especificidad de cada puesto de
trabajo, los jefes de departamentos evalúan y dan la
puntuación y por ciento a recibir por cada
trabajador

3. Análisis de la Evaluación con el
trabajador

3.1 El Jefe inmediato discute con el
trabajador la evaluación, realizando los
señalamientos, reconocimientos pertinentes.

3.2 Si el trabajador no acepta la
evaluación obtenida entonces solicita la revisión
de esta por la Dirección del hotel, la cual otorga, luego
de realizadas las revisiones y análisis pertinentes una
evaluación definitiva e inapelable.

Si el trabajador acepta la
evaluación obtenida entonces firma la misma.

Rasgos y
tendencias de la actual GRH que se manifiestan en nuestra
instalación

• Los recursos humanos en nuestra instalación
  se consideran el recurso competitivo más
  importante.

• Los recursos humanos, y en particular su
  formación, son una inversión y no un costo para
  nuestra instalación. Cada día tenemos a
  más personal superándose y asistiendo a
  diferentes cursos.

• La GRH no se hace desde ningún departamento o
  área específica del hotel, sino como
  función integral; y además de manera
  proactiva.

• La GRH posee los diseños de los puestos de
  trabajo, los cuales son analizados, confeccionados y llevados
  a cabo según la necesidad de cada una de las plazas,
  por parte del departamento de Recursos Humanos del
  hotel.

• La GRH en nuestra instalación implica a todos
  los empleados en todas sus actividades.

• El soporte informático de la GRH es un
  imperativo para su desarrollo efectivo en la gestión
  empresarial.

• El aumento de la productividad del trabajo y de la
  satisfacción laboral son objetivos inmediatos
  fundamentales de la GRH en nuestra
  instalación.

• El desafío fundamental de la GRH en Tryp
  Península Varadero es lograr eficacia y
  eficiencia.

Resultados obtenidos después de
realizar la técnica de la

Matriz DAFO llevada a cabo en el hotel
Tryp Península Varadero

Estrategia,
política y objetivos principales de la GRH en el hotel
Tryp Península Varadero

La estrategia
empresarial y la filosofía de la dirección marchan
juntas en la empresa. Si a la empresa como al organismo la
primera es el cerebro, la
segunda es el corazón.
Cerebro y alma o
corazón, siguiendo con la imagen,
significan estrategia y filosofía.

Definiendo la estrategia empresarial junto a la
filosofía, entonces pueden definirse las políticas
de RH, junto a las políticas financieras, productivas,
tecnológicas, comerciales, etc. Se hacen de conjunto, como
de conjunto nace un ser humano como organismo vivo, y como
organismo vivo que es la empresa. No es un brazo o una pierna
primero y después otra parte, no. Es necesario insistir en
esto.

La Dirección Estratégica está
comprendida por la visión de futuro y la misión
como objetivo
supremo, junto a las políticas u objetivos principales por
procesos fundamentales. Luego se desagregan las políticas
u objetivos principales en objetivos específicos, los
cuales reflejan la operatividad o ejecutividad de los primeros o
la especificación de resultados a alcanzar.

La planificación de recursos humanos como
actividad clave y esencialmente integradora de GRH, es el proceso
mediante el cual una empresa se asegura del número
suficiente de personal y cumple con el objetivo de optimizar su
estructura
humana, previendo la futuras necesidades desde criterios de
rentabilidad,
determinando el número ideal de empleados necesarios en
cada momento, con la calificación o competencia
oportuna y en los puestos adecuados en el presente y futuro
previsible.

A continuación les planteamos los objetivos
generales del Hotel para el 2009:

• 1. Lograr una satisfacción de clientes
  en el año con indicadores de:

Media General 1.50 y 96%

Relación Calidad – Precio 1.54 y
95%

Recogida de encuestas 9% de los clientes
entrados

• 2. Lograr al menos un 90% en la
  implementación del Manual de Gestión de Sol
  Meliá Cuba.

• 3. Implementar el sistema de gestión de
  calidad según ISO 9000 para presentar para el primer
  trimestre del próximo año a
  certificación todos los procesos del hotel.

• 4. Obtener el "Distintivo S" y lograr vencer su
  segunda etapa.

• 5. Continuar las acciones de la campaña
  "Ser lo máximo, Atrévete a Cambiar"

• 6. Alcanzar niveles de ocupación de
  habitaciones 68.44 % y de clientes 73.57 %, promocionando el
  Turismo de Grupo, lunas de miel, familiar e
  individual.

• 7. Incrementar la eficiencia económica y
  el control interno respecto al año 2008, logrando una
  masa de utilidad que permita cumplir el plan de aportes y
  amortizaciones previstas para el 2009.

• 8. Disminuir los hechos en la
  instalación con respecto al 2008 que atenten contra la
  integridad física del cliente o de sus
  propiedades.

A continuación les planteamos los objetivos
trazados por el departamento de Recursos Humanos para el
transcurso del 2009:

• 1. Mejorar los indicadores de
  satisfacción del cliente interno con respecto a los
  logrados en el año 2008.

• 2. Reducir el costo de salario por peso
  alcanzado en el 2008.

• 3. Disminuir los accidentes de trabajo con
  respecto al año 2008.

Acciones para dar cumplimiento a los objetivos
trazados:

• Realizar encuestas mensuales en el comedor de
  empleados

• Realizar los desayunos con la
  dirección

• Cumplir con las etapas de la campaña "Ser Lo
  máximo, atrévete a cambiar".

• Ajustar la plantilla según la
  ocupación del hotel

• Efectuar el parte de personal y costo de salario
  diariamente.

•  Garantizar la compra de los MPI para cada
  puesto de trabajo

•  Supervisar y exigir el uso correcto de los
  MPI

•  Lograr que los trabajadores conozcan las
  reglas de seguridad para su puesto de trabajo.

Diagrama Ishikawa con el
análisis de causa acerca de la Deficiente Gestión
de Recursos Humanos:

Resultados obtenidos con la
técnica de los escalones

Realizamos la encuesta de
los escalones a 10 trabajadores como vía para conocer sus
perspectivas de trabajo en nuestra instalación.

Al analizar dichas encuestas llegamos a las siguientes
conclusiones:

El coeficiente de perspectivas nos da 1.1 y la
frecuencia relativa de perspectivas es de 110.

Quejas principales de clientes en el
trimestre enero-marzo:

Ama de llaves:

• Problemas con lencería

• Problemas con limpieza de habitaciones.

• Déficit de personal.

Animación:

• Problemas con animación diurna

Alimentos y Bebidas

• Poca capacidad en los restaurantes a la
  carta

• Calidad y variedad de comida

Causas de las principales
quejas:

Ama de llaves:

• Problemas con lencería: Pocas condiciones de
  trabajo producto de la dependencia de un tercero, en este
  caso la lavandería de ATE Comercial que no nos ofrece
  el servicio adecuado ni lo hace en el tiempo
  necesario.

• Problemas con limpieza de habitaciones: producto de
  la falta de supervisión o de la falta de
  formación en las personas que deben supervisar dicha
  actividad, problema en la selección del personal,
  producto del déficit de personal, por lo que en
  ocasiones una camarera debe limpiar hasta 18 o 20
  habitaciones en un día.

Animación:

• Problemas con animación diurna: Poca
  información de las actividades planificadas, no existe
  la propaganda suficiente,

Alimentos y Bebidas

• Poca capacidad en los restaurantes a la carta: se
  cuenta con solo 2 restaurantes a la carta con poca capacidad
  en ellos y aunque se estén utilizando el
  ranchón playa en las noches y el restaurante Cayo
  Guillermo, no dan abasto y a además no son
  restaurantes en realidad que pueda ofrecer un servicio de
  cena. El Ranchón Playa La Laguna es un ranchón
  cerca de la playa y el segundo es un salón de
  reuniones preparado para restaurante, ninguno de los dos
  cuentan con las condiciones de un restaurante
  especializado.

• Calidad y variedad de comida: El problema de la
  variedad está dado debido al poco suministro de los
  productos por parte de los proveedores. En cuanto a la
  calidad existen varios factores como son la mala
  selección del personal de cocina, el mal control y
  supervisión por parte de los jefes de partida y en el
  caso de los problemas con la temperatura de los alimentos,
  tenemos la escasez de alcohol sólido para los
  chefandish, y los problemas con las mesas calientes y
  frías que mantienen los alimentos a la temperatura
  adecuada.

Con la realización de este trabajo hemos llegando
a la conclusión que como bien hemos visto con anterioridad
en clases la función de
Recursos Humanos ha evolucionado desde posturas disciplinarias y
normativas, pasando por una etapa más técnica,
hasta priorizar las políticas de desarrollo del personal.
En este sentido, en sus inicios los departamentos de personal
tenían una orientación dedicada en mayor medida a
controlar si el trabajador seguía o no unas reglas
establecidas. Con posterioridad, la orientación de los
departamentos de RRHH pasó a ser de tipo sociolaboral y
jurídica, realizando funciones relacionadas con la
negociación de las condiciones de trabajo y
la negociación colectiva. Actualmente, el departamento de
RRHH se orienta a las funciones que ayudan a integrar a las
personas en la instalación, no como el recurso más
importante, sino como la razón de ser de la misma. De cara
al futuro, la misión de RRHH se concibe como una
función de staff, de asesoramiento y consulta, al lado de
la Dirección del hotel. Se trata de descentralizar muchas
de las funciones que hasta ahora realizaba a fin de priorizar las
funciones estratégicas. De ahí que el personal
directivo de RRHH es líder
indiscutible de las estrategias del
hotel.

El papel del departamento de RRHH del Hotel Tryp
Península Varadero es el de consultor insertado en un
hotel que aprende, que trabaja y que no olvida cumplir sus
objetivos, ya que de éstos depende su
existencia.

También debemos plantear que con la
culminación de este trabajo podemos decir que aunque la
dirección de RRHH del hotel trabaja fuertemente,
consideramos que debe buscar la vía de formación y
superación más efectiva para todos sus trabajadores
así como evaluar el sistema de selección del
personal implantado para evitar los problemas con
los que cuenta hoy en día el hotel que son como ya vimos
con anterioridad producto de la mala selección del
personal en ocasiones y de la falta de formación de
algunos de nuestros trabajadores.

Creemos que estos procesos de mejora de formación
y selección del personal deberían ser, objetivos
trazados por el departamento de RRHH dentro de los objetivos a
cumplir durante el transcurso del año 2009.

Anexos

Anexo 1:

Anexo 2:

Anexo 3:

Anexo 4:

Anexo 5:

Autora:

Lic. Deneb Bermúdez
Tarifa

Marzo, 2009