Trabajo de Gestión de los Recursos Humanos – Caso Estudio (página 2)
Atendiendo a lo anterior expuesto, la Matriz DAFO
debe responder a la siguiente interrogante:
¿Cuál es nuestra posición ante la
competencia? Para dar una respuesta
coherente a esa pregunta, se desarrolló el análisis DAFO en el área funcional
de la Gestión
de los Recursos
Humanos de la entidad objeto de estudio, que consistió
básicamente en:
– Adoptar una actitud
defensiva:
Analizando los puntos débiles que la empresa tiene
frente a la competencia, en lo que se refiere a los
servicios, mercado y organización.Analizando las amenazas del entorno
– Adoptar una actitud ofensiva:
Determinando los puntos fuertes que la empresa posee
frente a sus competidores, teniendo en cuenta
idénticas variablesIdentificando las oportunidades que ofrece el entorno
En resumen las debilidades, oportunidades, amenazas y
fortalezas que resultaron en la entidad fueron las
siguientes:
Debilidades
No están delimitados los Perfiles de
competenciasSistemas informáticos atrasados y lentos
El Dpto. de RRHH no está integrado de forma
decisiva a la empresa
Fortalezas
La dirección se identifica con la necesidad de la
aplicación de la Gestión Integrada de los
Recursos Humanos.Como es una instalación pequeña cubre su
capacidad habitacional lo que repercute en que la fuerza de
trabajo no se encuentre afectada por la estacionalidad del
turismo.Cumplimiento de los presupuestos.
Amenazas
Sistema de estimulación
Incompatibilidad en su sistema automatizado de la
Gestión de Recursos HumanosHoteles como en mismo estrellaje y precio, y con mejores
condiciones de confort.
Oportunidades
Ubicación dentro de un sector priorizado
Voluntad de la implantación del sistema de
perfeccionamiento empresarial.Ubicación del hotel
Se definen las combinaciones siguientes: las fortalezas con
las oportunidades, las fortalezas con las amenazas, las
debilidades con las oportunidades y las debilidades con las
amenazas; recurriéndose a una ponderación (de 1, 2
3, en impacto creciente, o raya (–) ningún impacto,
como se refleja en la figura #1)
Figura #1: Matriz DAFO
Fuente: Elaboración propia
Tabla resumen de Impactos
| OPORTUNIDADES | AMENAZAS |
FORTALEZAS | 24 | 18 |
DEBILIDADES | 16 | 15 |
Análisis de los resultados
Teniendo en cuenta los resultados de la matriz se deben
potenciar de manera general todas las fortalezas; es decir que la
dirección se identifique con la
aplicación de la gestión integrada de los recursos humanos,
que se mantenga la capacidad habitacional para que la fuerza de
trabajo no se
encuentre afectada por la estacionalidad del turismo así como un
adecuado cumplimiento de los presupuestos.
De esta manera superar fundamentalmente las debilidades 2 y 3
(Sistemas
informáticos atrasados y lentos e integrar el departamento
de recursos humanos a la empresa) para
así aprovechar la ubicación de la entidad dentro de
un sector priorizado, así como la voluntad de implantar un
sistema de
perfeccionamiento empresarial (oportunidades 1 y 2 ). Y de esta
manera atenuar los sistemas de estimulación y los hoteles del mismo confort y estrellaje que
nos amenazan.
Técnica
Diagrama Ishikawa Ponderado
Para caracterizar el contexto de la GRH en la empresa, se
recurrió a los diagramas
Ishikawa o causa – efecto o "espina de pescado" (figura 2). Se
aplicaron al consejo de dirección o a un grupo
representativo de la alta dirección, los empleados y el
sindicato.
En el diagrama el
problema ubicado en la punta de la saeta significa el efecto y
las "espinas" a enunciar significan sus probables causas, que a
su vez pueden tener otras causas o espinas secundarias. Para
lograr ese diagrama Ishikawa recurrimos a una especie de
brainstorming. Preferimos que de forma individual, mediante una
hoja, indiquen no más de 6 – 8 causas principales.
Después de seleccionar todas las aportadas se reduce la
lista eliminando las redundantes. En este caso quedaron
resultantes 8 causas. Con posterioridad, las causas fundamentales
(espinas primarias) pueden ser ponderadas con el objetivo de
conocer el orden de importancia de las causas en el efecto,
indicando el orden de prioridad respecto a las soluciones y
su nivel de influencia en el cambio
pretendido. Es más objetivo buscar el consenso en el orden
no mediante votación publica sino de manera privada o
individual, mediante hojas donde se den numeradas las causas y
después se solicite a cada experto su orden de importancia
desde 1 hasta n, siendo 1 la causa más importante, 2 la
que sigue en importancia, hasta la n, la menos importante.
Para llevar a cabo lo antes expuesto es necesario aplicar
primeramente la técnica de selección
de expertos, en cuanto al tema que se pretende investigar, con la
capacidad de emitir juicios seguros, se
calcula la cantidad necesaria y se elabora una lista de aquellas
posibles personas a cumplir con los requerimientos que se
despliegan en el Coeficiente de competencia o experticidad, para
ello se necesita, primeramente, la aprobación de estas
personas.
Para seleccionar el número de expertos necesarios se
escoge el criterio de Sánchez[3]el cual
plantea que la cantidad de expertos a seleccionar debe ser menor
o igual que a * n donde:
n: elementos que caracterizan un determinado objeto
de estudio, número de variables a
utilizar.
a: es un número comprendido entre 0.1 y 1 prefijado por
el investigador, de acuerdo con
Cuétara[4]
a =0.9 (valor
seleccionado por los investigadores, en el rango de 0,1=(=1)
n=8 (número de las causas)
Se obtiene un número de 7.2, aproximadamente 8
expertos.
Posteriormente se procede a ponderar las 8 causas,
presentándoselas a los expertos en una encuesta
elaborada por los investigadores, además se calcula la
concordancia C según la formulación siguiente:
C = (1-Vn/Vt) * 100
Donde:
C concordancia expresada en %
Vn: cantidad de expertos en contra del criterio
predominante.
Vt: Cantidad total de expertos.
Si se alcanza C = 60% para cada Rj se acepta un buen nivel de
consenso. A continuación se muestran los resultados:
Diagrama Espina de Pescado
Matriz de ponderaciones de causas
Causas | E1 | E2 | E3 | E4 | E5 | E6 | E7 | E8 | Rj | C (%) | ||||||||
Pobre Capacitación | 1 | 8 | 1 | 7 | 4 | 5 | 2 | 6 | 34 | 88% | ||||||||
Competencias Laborales Limitadas | 2 | 7 | 2 | 6 | 3 | 6 | 1 | 2 | 29 | 90 | ||||||||
Inexistencia de Trabajo | 3 | 6 | 3 | 2 | 2 | 7 | 3 | 1 | 27 | 91 | ||||||||
Poca Motivación del Personal | 4 | 5 | 5 | 1 | 1 | 8 | 5 | 4 | 33 | 89 | ||||||||
Sistema Informático | 5 | 4 | 4 | 3 | 5 | 1 | 4 | 5 | 31 | 11 | ||||||||
Incompatibilidad del Sistema de RR | 6 | 3 | 6 | 5 | 6 | 2 | 7 | 8 | 43 | 86 | ||||||||
Incompleto Sistema de RR HH | 7 | 2 | 7 | 8 | 7 | 3 | 8 | 7 | 49 | 83 | ||||||||
Pobre Sentido de Pertenencia | 8 | 1 | 8 | 4 | 8 | 4 | 6 | 3 | 42 | 85 | ||||||||
Total |
|
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|
|
|
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| 288 |
|
Análisis de los resultados
La causa de mayor incidencia o importancia en la deficiente
gestión de los recursos humanos es la inexistencia del
trabajo proactivo, y la que menor repercute en dicha
gestión es el incompleto sistema de recursos humanos que
posee la entidad. Además quedó desechada la causa
del atraso del sistema informático, pues según la
concordancia esta causa no cumple con el parámetro,
quedando esta como bien puede observarse en tabla anterior por
debajo del 60%.
Técnica
de los escalones
La técnica de los escalones nos indica en que nivel se
encuentran las perspectivas de los empleados en la
organización, cuyo nivel puede ser en acenso o
descenso en dependencia del resultado que arroje el coeficiente
de perspectivas (Cp). A continuación se muestra la
encuesta por la cual se evaluarán las esperanzas del
colectivo.
Cp: Coeficiente de perspectivas.
A+: Respuestas positivas (cantidad de marcas en
ascenso).
D-: Respuestas negativas (cantidad de marcas en descenso)
N: Total de respuestas (total de integrantes del grupo).
FRp: Frecuencia relativa de las perspectivas.
FRp = ((Me/N) * 100
Me: Cantidad de marcas en el escalón (1, 2,3 en ascenso
o en descenso).
N: total de marcas
La encuesta se le aplicó en dos departamentos de la
entidad, el departamento de recepción; cuya población es de 22 trabajadores para una
muestra de 15, la cual representa el 70% de los mismos. Y al
departamento de economía con una población de 5
trabajadores para una igual muestra, representando el 100% de
ellos.
La técnica aplicada arrojó los siguientes
resultados:
Recepción Economía
Frp= 4/15*100 escalón (A) 3 = 26% Frp=
3/5*100 escalón (A) 3 = 60%
Frp= 7/15*100 escalón (A) 2= 47% Frp=
2/5*100 escalón (A) 2 = 40%
Frp= 3/15*100 escalón (D) -2 = 20%
Frp= 1/15*100 escalón (D) -1 = 7%
Análisis de los resultados
Las gráficas nos muestran que a medida que el
coeficiente de las perspectivas (Cp) se acerca a 1 el
aprovechamiento de la jornada laboral y la
productividad
del trabajo va a aumentar, por lo que son directamente
proporcionales, la correlación del Cp es positiva por lo
que la organización se encuentra en ascenso.
Específicamente el departamento de recepción
arrojó como resultado después de aplicar la
encuesta que el 25% de sus perspectivas se encuentran en el
escalón 1, el 45% en el 2 y el resto en descenso; esto
indica que aunque el 70% se encuentra dentro de la perspectiva de
ascenso el departamento en general se encuentra motivado.
En el caso del departamento de economía,
arrojó como resultado que todos se encuentran en la
perspectiva de ascenso motivados por la mejora continua y
cumplimiento de sus objetivos.
En la frecuencia relativa de las perspectivas, se observa que
en departamento de recepción que 4 trabajadores se
encuentran en el escalón 3, representando un 26%. Otro
grupo de 7 trabajadores, se encuentra en el escalón 2 para
un 47%.
Un grupo de 3 trabajadores se encuentran en el escalón
2 del nivel de descenso, representando un 20% de muestra y 1
trabajador se haya en el escalón 1 en descenso,
constituyendo un 7% del total de encuestados.
Por otra parte el departamento de economía muestra que
en cuanto a su frecuencia relativa de las perspectivas, de 5
trabajadores, 3 están en el escalón 3, en las
perspectivas de ascenso y 2 trabajadores en el escalón 2
de las mismas perspectivas, representando un 60% y 40% de la
muestra, respectivamente.
Técnica
de rostros
Esta técnica consiste en determinar como el cliente interno
percibe el estilo de dirección de su superior; y se aplica
en el departamento de recepción para la muestra antes
mencionada. A continuación de muestra la encuesta
realizada
Análisis de los resultados
Encuestados | R1 | R2 | R3 | R4 | R5 | R6 |
1 | x | |||||
2 | x | |||||
3 | x | |||||
4 | x | |||||
5 | x | |||||
6 | x | |||||
7 | x | |||||
8 | x | |||||
9 | x | |||||
10 | x | |||||
11 | x | |||||
12 | x | |||||
13 | x | |||||
14 | x | |||||
15 | x | |||||
Total | 4 | 2 | 1 | 4 | 2 | 2 |
Leyenda:
R1: Feliz
R2: Preocupado
R3: Triste
R4: Motivado
R5: Conforme
R6: Disgustado
Como se muestra en la tabla anterior, 8 trabajadores han
señalado el rostro feliz y motivado, lo que significa que
el 53% de los trabajadores perciben un estilo de dirección
positivo, o sea que va siempre en acenso, coincidiendo con la
técnica anterior.
Diseño
del puesto de trabajo teniendo en cuenta las competencias
laborales
La entidad objeto de estudio, al igual que el resto de las
instalaciones turísticas, tratan el proceso de
selección del personal de la
misma manera, existe una Agencia Empleadora que es la encargada
de entrar en máquina la disponibilidad de la fuerza
laboral en sus diferentes aristas, cuyo proceso trae consigo
pasos como: entrevista,
pruebas
sicométricas, observación directa, recogida de información documental y verificaciones
pertinentes. Luego se procede a la confección de un
expediente y a la entrada en la reserva, una vez que la entidad
turística tiene alguna plaza vacante solicita a la agencia
la solicitud de la plaza, la cual tiene la posibilidad de enviar
a tres candidatos. Posteriormente en la entidad comienza el
proceso de selección de los aspirantes, los cuales son
entrevistados por el jefe inmediato superior y se procede a una
decantación con el objetivo de elegir al que mejores
condiciones posea. Esto se puede hacer por diferentes vías
teniendo en cuenta la experiencia en la plaza, sector,
disposición, competencias,
habilidades, capacidades; y además una entrevista donde se
observan factores sicológicos que pueden ayudar a la
toma de
decisiones. Seguidamente se lleva la propuesta a la
comisión representativa y se aprueba o no. El paso
siguiente es informar al aspirante y la agencia de empleo es la
encargada de realizar el traslado de la documentación pertinente.
Teniendo en cuenta lo anterior, en la entidad objeto de
estudio se diseñó un puesto de trabajo teniendo en
cuenta las competencias
laborales. Dicha plaza se presentó en el departamento
de economía, era vacante la plaza de Contador Analista.
Después de proceder como anteriormente se explicó,
el aspirante comienza a laborar en la entidad y al finalizar el
período se hace la evaluación
del desempeño; cuyo documento posee dos columnas: una
de auto evaluación
y otra de evaluación del jefe inmediato superior firmado
por ambos miembros, si la evaluación es excelente o mal se
debe hacer en observaciones las especificaciones pertinentes.
Propuesta del Diseño
del Puesto de Trabajo y sus Principales
Competencias.
3.1. Contador Analista.
ENTIDAD
DESCRIPCION DEL PUESTO
I. DATOS GENERALES
Denominación del puesto: Contador Analista
Grupo al que pertenece: Economía
Categoría ocupacional: Técnico
(Especialista).
Grupo escala: XIII
UBICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
JEFE DE GRUPO DE ECONOMÍA
Contador Analista
Especialista "B" en Contabilidad y
Costo
Puesto a quien reporta: Jefe de Grupo de Economía
Puestos que le reportan: Especialista "B" en Contabilidad y
Costo
DESCRIPCIÓN GENÉRICA
Responde por los registros
contables y estados
financieros, así como el control de los
hechos económicos, aplicación de las normas y procedimientos de
la actividad económico-financiera.
DESCRIPCIÓN ANALÍTICA O
ESPECÍFICA.
1. Actividades diarias o permanentes
Efectúa comprobaciones de los registros contables
del hotel , para medir la correcta aplicación del
Sistema Nacional de Contabilidad.Efectúa y revisa los modelos del sistema contable
orientado por la cadenaEjecuta los sistemas de gastos establecidos, analizando la
información relativa a los mismos.Implementa los sistemas y subsistemas establecidos por la
entidad y vela por la correcta aplicación de los
mismos.Elabora informes y comentarios sobre la base de los
estados contables y financierosChequea y controla los inventarios de los activos fijos
tangibles.Organiza, distribuye y controla del trabajo del
técnico que se le subordina.Vela por el cumplimiento de la Legislación
económica financiera, laboral y bancaria y de precios
vigentes.Confecciona las nominas del hotel ,. Chequea
minuciosamente los descuentos de nominas establecidos por la
Legislación vigente.Separa por Centros de Costos las nominas.
Confecciona los cheques para el pago, tanto de los
trabajadores del hotelConfecciona las diferentes solicitudes de pago para las
comprasPrepara y ejecuta los aportes al régimen de
seguridad social y por la utilización de la fuerza de
trabajo del hotel y de las empresas mixtas.Elabora el pago de las retenciones al BPA
Realiza el rescate de importes pagados por conceptos de
subsidios.Realiza los comprobantes de operaciones correspondientes
al mes en curso, para la confección de los estados
financieros.Tiene a su cargo los submayores de las cuentas por pagar,
así como los expedientes.Recibe los reintegros de salarios de las empresas mixtas,
pasándolo a la máquina para su posterior
contabilización, así como realiza los aportes
al presupuesto del estado en aquellos no reclamados en el
tiempo establecido.Confecciona y tiene a su cargo el control de los cheques,
tanto en moneda nacional como en USD para el pago a
proveedores.Realiza al menos, dos arqueos de caja al mes.
Vela y exige por el control de los activos fijos tangibles
puestos a su disposición para la ejecución de
su trabajo.Confecciona el informe de contabilidad hasta el balance y
los cierres económicos.Ejecuta otras funciones que se le asigna
2. Actividades periódicas.
Emite el submayor de vacaciones acumuladas, tanto al
área de Recursos Humanos de la entidad, como a la de
las empresas mixtas
3. Actividades eventuales.
Participa en la aplicación de la Guía de
control interno,Implanta cualquier sistema establecido en su trabajo y
examina su funcionalidad.Confecciona informes solicitados y relacionados con su
trabajo.Asesora al especialista B en Contabilidad y Costo que se
le subordina.
4. Relaciones internas:
Con el Jefe de Grupo de Economía, para verificar las
orientaciones de trabajo, con el especialista "B" en Contabilidad
y Costo para
orientar tareas y contenido, con el Jefe de Grupo de RRHH para
recibir el reporte de pago y revisar las nóminas
con el Jefe de Administración Interna para recibir el pago
de la entidad, materiales de
oficina, con
el director para la aprobación de las nóminas
5. Relaciones externas:
Con FINTUR con todos los terceros contratados para obtener
bienes y
servicios, con
la Oficina Central de TUREMPLEO, BPA, BANDEC, ONAT, CONAC, Grupo
de Auditoria del MINTUR y otros organismos del territorio a los
cuales se les brinda información.
IV. CONDICIONES DE TRABAJO.
Posición:
Esencialmente sentado por espacio prolongado hasta más
de siete horas, tanto frente a la computadora
como en el buró o mesa de trabajo.
2. Ambiente.
Debe ser un local cerrado, climatizado, con buena iluminación, incluso a nivel de la
microcomputadora, en el recinto no deben trabajar muchas personas
para que puedan concentrarse durante su labor.
3. Riesgos:
Aunque el puesto no está expuesto a riesgos de accidentes de
forma permanente, se debe tener cuidado con caídas a un
mismo nivel, mal estado
constructivo de superficies,, presencia de obstáculos de
cualquier clase ubicados
en los espacios previstos para el paso dentro de los locales,
asumir posturas incorrectas al sentarse en el puesto de trabajo,
contacto eléctrico directo o indirecto provocado por la
presencia de conductores de electricidad con
partes activas al descubierto, utilización de equipos
eléctricos sin su debido aterramiento, el trabajo con
microcomputadoras puede entrañar una carga visual
importante, posturas corporales forzadas.
4. Tipos de accidentes más comunes:
De trayecto, tanto de ida como de regreso al hotel
5. Enfermedades
comunes y profesionales a los que se encuentra expuesto:
Puede adquirir enfermedades ópticas, debido a la
excesiva fijación de la vista durante la totalidad de la
jornada laboral.
6. Reglas de Protección e Higiene:
Antes de comenzar el trabajo:
Comprobar que la firmeza y seguridad del asiento sea
idónea, colocándose de manera tal que garantice
una postura correcta para evitar deformaciones.Que el asiento y buró o mesa de trabajo
estén firmes y seguros.Revisar las instalaciones eléctricas de los equipos
de oficina, no permitiendo el uso de cables desnudos, mal
empatados, piñas eléctricas, etc.No permitir el uso de cristales en el buró, entre
éste y la tapa colocar una tela o papel de color
oscuro para evitar luminiscencia al proyectarse la luz sobre
ellos.No permitir el uso de cristales en el buró que
estén partidos o que sus bordes sean cortantes.No utilizar máquinas calculadoras o de escribir que
le falten teclas u otro aditamento que pueda ocasionar un
accidente.No realizar el trabajo y comunicar al jefe inmediato
superior cuando sea detectada cualquier condición
insegura que pueda atentar contra su seguridad.Colocar el buró de tal manera que el cuerpo no
interfiera a la luz artificial.Asegurarse de que el ordenador o computadora posea el
protector de pantalla correspondiente.
Durante el trabajo:
Utilizar cuchillas con cabo para sacar punta a los
lápices, de no tener sacapuntas.No llevar a la boca instrumentos de trabajo.
No escupir en el piso y echar los papeles en el cesto.
No ingerir alimentos ni bebidas alcohólicas
mientras se esté trabajando.No sentarse sobre el buró ni permitir que otro
compañero lo haga.No tratar de arreglar un equipo si se rompe, esto debe
hacerse por personas calificadas.No fumar en locales cerrados, cuando se haga en otro local
más adecuado, depositar las colillas en los
ceniceros.No humedecerse los dedos con saliva para hojear
documentos, utiliza una esponja o paño
húmedo.No obstaculices con documentos y otros objetos las
ventanas, salidas de evacuación, pasillos de
tránsito, interruptores eléctricos, etc.Mantener limpio y ordenado el puesto de trabajo.
No hacer ruidos innecesarios o hablar en voz alta, pues
interrumpe el trabajo de los demás.No recostar la silla cuando se está sentado, puede
ocasionar una caída.No caminar por pasillo donde el piso esté
húmedo, y en caso necesario hacerlo con cuidado.Cuando falte fluido eléctrico, quedarse en el
puesto de trabajo hasta que se restablezca o se ordene salir,
no deambular a oscuras.En caso de sufrir un accidente, comunicarlo al jefe
inmediato superior, pero antes recibir los primeros
auxilios.Cuando se use pegamento, lávese las manos.
No conversar con compañeros que estén
laborando para distraerlo y desviar su atención.Manipular los archivos con cuidado, no sacando las gavetas
hasta el máximo para evitar que se caiga y produzca
una lesión.No tratar de arreglar un equipo si se rompe, esto debe
hacerse por personas calificadas.No trabajar con escasa o insuficientes
iluminación.
Al finalizar el trabajo:
Asegurarse que todos los equipos estén
desconectados.Dejar las luces apagadas y el local debidamente
recogido.Colocar los sellos de seguridad al salir y cerrar el
local.Cualquier desperfecto, anormalidad o dificultad detectada,
comunicarle al jefe inmediato superior.
7. Esfuerzo:
Físico: Ninguno.0
Mental: El esfuerzo mental es elevado, por el nivel
de concentración a que está sometido
diariamente debido a la exigencia de habilidades
numéricas.
8. Responsabilidad:
Material: Responde por la contabilización de los
activos fijos
tangibles de la entidad, así como por la rotación
de los mismos, por los que debe informar cualquier
anomalía que se presente, además, deberá
responder ante la pérdida o rotura de los medios propios
asignados para su trabajo.
Monetaria: Tiene responsabilidad monetaria en el control de las
nóminas, submayor de vacaciones, pagos de subsidios,
pensiones, control de cheques por
cobrar y pagar, etc.
Social: Responde por la veracidad del sistema contable de la
entidad y por la discreción de los informes de
tipo confidencial, estados financieros, entre otros.
Otros: Ninguno.
V. PERFIL DEL PUESTO:
1. Escolaridad:
Debe ser graduado de Nivel Superior, preferentemente en la
especialidad de contabilidad y finanzas o en
alguna especialidad económica.
2. Experiencia:
Tener dos años de experiencia como Especialista en
Contabilidad y Costo o una trayectoria que por su capacidad real
demostrada, amerite su promoción.
3. Conocimientos específicos:
Dominar los sistemas
contables actuales de la cadena, las Leyes, las
Resoluciones y Normas que se establezcan en la actividad,
así como dominar los Sistemas Automatizados empleados.
(SUM, INTERHOTEL RODAS).
4. Características Físicas:
No presentar limitaciones físicas para
desempeñar el puesto y poseer buen porte y aspecto.
5. Estabilidad Laboral:
Mantener una estabilidad laboral promedio de cinco años
como mínimo.
VI. REQUISITOS DE COMPORTAMIENTO:
Elevada capacidad de interpretación.
Elevada habilidad verbal y numérica.
Buen poder de concentración en el trabajo.
Iniciativa.
Dinamismo.
Destreza.
Amplios conocimientos técnicos y profesionales.
Motivación.
Integridad personal.
Confiabilidad e Integridad.
Lealtad.
Trabajo en equipo.
Tolerancia a la presión.
Análisis.
Atención al detalle.
Organización y control.
Conclusiones
Con el presente trabajo se arribaron a las siguientes
conclusiones:
1. Es necesario profundizar en los estudios de
Recursos Humanos a nivel de cadena, destino y entidad para
trazar estrategias y mejorar la gestión Integral de
recursos Humanos2. La aplicación de variadas técnicas
sirvieron para diagnosticar la instalación y saber el
campo de acción sobre el cual es necesario
trabajar.3. El diseño de puestos de trabajo por
perfiles de competencias laborales permitirá no solo
al trabajador conocer todas las competencias que debe tener
sino también al departamento de Recursos Humanos
Autor:
Annayka Abad Alfonso
Elizabet Prado Chaviano
Yarima Ortiz Botino
Mónica.A Pérez Zulueta
Lic. Yileivys Cruz Suárez
Iván Fernández Rodríguez
UNIVERSIDAD DE MATANZAS
"CAMILO CIENFUEGOS"
FACULTAD INDUSTRIAL ECONOMÍA
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
CETUM CENTRO DE ESTUDIOS DE TURISMO
Matanzas, marzo 2009
[1] Santo Cuesta, Armando. "Tecnología de Gestión de los
Recursos Humanos". Segunda Edición.
[2] Santo Cuesta, Armando. "Tecnología
de Gestión de los Recursos Humanos". Segunda
Edición. Pág.22.
[3] Sánchez, 1984. Citado por
Frías, R. González, M. y González, A.
(2007) Gestión de la Calidad.
Matanzas.
[4] Referenciado por Vila Rodríguez,
Vania y Vega Falcón, Vladimir (2002). Tesis de
Diploma: "Propuesta de medición del Capital
Intelectual en instalaciones hoteleras". p. 68.
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