La Mejora Continua, ruta obligatoria (página 2)

Tras la II Guerra Mundial,
los japoneses fueron los primeros en adoptar los sistemas de
calidad, ya que la guerra
dejó la economía del país maltrecha, con
unos productos poco
competitivos a nivel internacional, gracias a la
implantación de dichos sistemas de
gestión
Japón
registró un crecimiento espectacular.

Fue en los años 50, cuando surge el
término de " aseguramiento de la calidad " el cual
engloba a todas aquellas actividades sistemáticas y que
dan la confianza de que un producto o
servicio va a
satisfacer los requisitos para los que fue planificado y que se
establecieron en dicha planificación. Es en ésta
época cuando empieza a hablarse de procedimientos e
instrucciones técnicas
que engloben las actividades de la empresa, y no
sólo el control final de
los productos, ya que se empieza a percibir, que para lograr la
calidad, no solo hay que controlar lo que se produce, sino
involucrar a los suministradores de materias primas y servicios que
se incorporan al proceso
productivo.

Fue a partir de los años 50, cuando se empieza a
hablar del concepto de
calidad como un sistema de
gestión para satisfacer las necesidades de los clientes, de los
trabajadores, de los accionistas y de la sociedad en
general, y por lo tanto se trasciende del ámbito de la
producción a toda la empresa. Fue a
partir de los años 80 cuando se empieza a dar el impulso
definitivo al concepto de Calidad
Total.

El concepto de Calidad Total implica conceptos tales
como:

-Satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes, tanto internos como externos.

-El compromiso de la Dirección de la
Organización hacia el sistema que se pretende
implementar.

-La aplicación del concepto a todos los procesos de la
organización y no solo al producto o
servicio. La calidad total se refiere a la mejora permanente de
la organización, tomando la empresa como un todo donde
cada trabajador, desde el Director General, hasta el funcionario
del más bajo nivel jerárquico están
comprometidos con los objetivos
empresariales y la mejora continua.

-La aplicación de principios y
herramientas
para la mejora continua del sistema

La implantación de la calidad total como sistema
de gestión, supone un proceso largo y complicado y lleva
consigo un cambio en la
forma de gobernar y gestionar la empresa, debiendo contemplar los
siguientes aspectos más relevantes:

Satisfacer las necesidades de los clientes

• Añadiendo valor al cliente

• Haciendo bien las cosas a la primera y evitar
  rectificaciones.

• Aplicando la Calidad en todos los aspectos de la
  organización

• Dando prioridad a la calidad, al plazo y al
  coste

• Aceptando que la calidad la define el
  cliente

• Aceptando que la mejora continua de la calidad
  necesita al cliente.

Satisfacer las necesidades de los
trabajadores

• Aplicando una cultura de colaboración y
  participativa que permita la creatividad y la
  innovación.

• Potenciando la creación de equipos
  multidisciplinares

• Potenciando el autocontrol al control
  externo

• Potenciando la formación
  continuada

• Respetando el medio ambiente

• Potenciando la Seguridad e Higiene en el
  trabajo

Satisfacer las necesidades de los accionistas

• Evitando gastos superfluos e innecesarios tanto en
  inventarios, equipos no disponibles por daños o
  mantenimiento, personal dedicado a tareas repetitivas o no
  productivas, papeles y exceso de trámites, exceso de
  informes y reuniones, controles internos
  innecesarios.

• Ser rentables a medio y largo plazo, dentro de las
  rentabilidades aceptadas por el sector donde la
  organización realiza sus operaciones.

Satisfacer las necesidades de la Sociedad en
General

• Mejorando dentro de la organización,
  influenciamos en la sociedad a través de las
  relaciones que la organización mantiene con la misma y
  por lo tanto se produce una mejora de la Sociedad

Sistema de
calidad

Un sistema de calidad es un mecanismo de
regulación de la gestión de las organizaciones en
los siguientes aspectos:

– calidad de los productos o servicios
suministrados

– economía de los procesos y rentabilidad
de las operaciones

– satisfacción de los clientes y de las
demás partes interesadas

– mejora continua de las anteriores
particularidades

Los sistemas de calidad están basados en dos
principios fundamentales:

1.- Programar previamente las actividades a
realizar

2.- Controlar el cumplimiento de la
programación

En particular, la serie de normas ISO
9000:2000, identifica ocho principios de gestión de la
calidad para conducir a la organización hacia una mejora
del desempeño:

Enfoque al cliente.

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo
tanto deberían comprender las necesidades actuales y
futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en
exceder sus expectativas.

Liderazgo.

Los líderes establecen la unidad de
propósito y la orientación de la
organización. Los líderes deberían crear y
mantener el ambiente
interno adecuado para que el personal se
involucre totalmente en el logro de los objetivos de la
organización.

Participación de todo el
personal.

El personal es la esencia de toda organización,
su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas
para el beneficio de la organización.

Enfoque basado en procesos.

Los resultados deseados se alcanzan más
eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso.

Enfoque de sistema para la
gestión.

La identificación, entendimiento y gestión
de los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a
la eficacia y
eficiencia de
la organización en el logro de sus objetivos.

Mejora continua.

La mejora continua del desempeño global de la
organización debería ser un objetivo
permanente de la misma. Es el punto fundamental y el que define
la base y estructura de
toda la Norma.

Enfoque basado en hechos para la toma de
decisiones.

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la
información.

Relaciones mutuamente beneficiosas con el
proveedor.

La organización y sus proveedores
son interdependientes, y una relación mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor, nunca
valorada como una relación inferior-superior. La norma va
determinar el establecimiento de la política y de los
objetivos, al igual que en el Sistema de Prevención de
Riesgos, de
calidad como punto de referencia para dirigir a la
organización, aplicando los recursos necesarios para
así alcanzar los resultados deseados.

La mejora continua se convierte en el objetivo
permanente del sistema para incrementar la probabilidad
de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras
partes interesadas.

Programa
Permanente de Mejoramiento de la Productividad
(P.P.M.P.)

En el incremento de la productividad de
las empresas de
bienes y
servicios, el Programa
Permanente de Mejoramiento de la Productividad (PPMP) busca
implementar procesos de cambio con la filosofía de la mejora continua, consta de
las siguientes etapas: Involucramiento, diagnóstico, estrategia de
solución, instrumentación y evaluación
y ajuste.

La aplicación del PPMP lleva implícito en
cada una de sus etapas la participación activa de todos
los trabajadores y la dirección de la organización
y unidades operacionales. El término productividad
utilizado en este programa, se define como la cualidad emergente
de los procesos de producción y de servicios que hace que
mejoren permanentemente y en todos los sentidos, es
decir, en forma integral.

Según Heinz Weihrich productividad es la
razón entre recursos y resultados dentro de un lapso con
la debida consideración a la calidad. Este concepto
implica eficacia y eficiencia del desempeño individual y
organizacional.

Para que un proceso mejore es necesaria la convergencia
de tres elementos: Querer mejorar, poder mejorar
(incluye saber cómo y tener con qué) y
actuar en consecuencia

El "Querer" mejorar esta directamente relacionado
con la actitud de los
trabajadores que intervienen en el diseño,
si usted cuenta con trabajadores habilidosos y motivados su
organización llegará a donde quiere a un menor
costo y por el
camino adecuado.

El "Poder" mejorar depende a su vez de dos
condiciones el "Saber" cómo mejorar y el "Tener" los
medios
necesarios y suficientes para mejorar.

El "Saber" se refiere a la competencia, al
conocimiento,
experiencia y habilidad del trabajador, no solo para ejecutar
bien sus tareas, sino también para estar en posibilidades
de mejorarlas, de su actuación depende el futuro de su
organización.

El "Tener" se debe contar con la tecnología y la
materia prima
adecuada. En muchas ocasiones no se tiene la tecnología
más actual, pero si se unen esfuerzos y el material es el
adecuado se logran muchas metas con el esfuerzo de
todos

El Tener al igual que el Saber y el
Querer, tiene sus dimensiones esenciales a través
de las cuales se determina la influencia del objeto a
diagnosticar en los resultados del sistema

El "actuar en consecuencia" Son los directivos
los que tienen la responsabilidad de que los cuatro primeros
factores actúen en consecuencia, es decir, en las
cantidades, calidades y con la oportunidad necesarias para lograr
que la productividad mejore y desarrollar las competencias
necesarias de cada trabajador logrando motivarlo para futuros
cambios dentro de su organización y en el
entorno.

El P.P.M.P. en su aplicación deberá tener
las siguientes características:

• ? Involucrativo: (participativo): La
  aplicación del PPMP lleva implícito en todas
  sus etapas la participación activa de todos sus
  trabajadores y la dirección de la organización
  y unidades operacionales y las acciones de involucramiento
  deben ser permanentes en cada etapa de aplicación.
  Este principio es insoslayable.

• ? Retributivo: Los trabajadores y
  dirigentes deberán recibir en todos los sentidos
  retribuciones y beneficios por su aplicación, que
  satisfagan necesidades; esta retroalimentación
  permitirá hacer mas efectiva su participación,
  y por ende, el involucramiento.

• ? Permanente: El P.P.M.P. debe
  entenderse dentro de la filosofía de la mejora
  continua y no un programa para solucionar un problema
  particular, debe ser cíclico, y en cada ciclo ir
  adaptándose a nuevos estados más exigentes en
  la evaluación de la productividad; con su
  aplicación debe ir generándose en la
  organización y en la unidad operacional una capacidad
  de cambio permanente.

• ? Preventivo: Debe tender en su esencia
  a prevenir problemas, no solo será un conjunto de
  acciones correctivas una vez detectados los problemas, en la
  medida el mismo tienda cada vez mas a la prevención,
  su aplicación reportara mayores beneficios.

• ? Adaptivo: Debe estar en función
  de las características concretas de la
  organización y su ambiente, en base a esto a adaptar
  las etapas y estrategias a seguir en su
  aplicación.

El P.P.M.P consta de las siguientes etapas:

Etapa 1. Involucramiento.

Si desde el inicio y durante todo el proceso no se
involucra a todo el personal, el compromiso y la
participación activa desde la alta gerencia hasta
los trabajadores, no se podrá llevar a cabo la siguiente
etapa.

Etapa 2. Diagnóstico.

El diagnóstico llevará implícito la
medición de los resultados a través
de indicadores de
productividad y de los factores inhibidores con el fin de ver la
influencia de estos factores en la productividad.

Etapa 3. Estrategia de solución.

Se debe trazar la estrategia a seguir de forma colectiva
para seguir el camino correcto enfocado hacia la solución
a los problemas
diagnosticados.

Etapa 4. Instrumentación.

Se basa en la aplicación de la estrategia
elaborada en la etapa anterior

Etapa 5. Evaluación y ajuste.

Esta etapa consiste en la evaluación de la
instrumentación y la valoración de los estados
deseados con los reales a fin de asegurar la productividad
sostenida y el inicio de un nuevo ciclo con niveles superiores a
los actuales como muestra de
mejoramiento permanente.

Benchmarking

El benchmarking
definido como el proceso de identificación, conocimiento y
adaptación de las prácticas y procedimientos
provenientes de las organizaciones de cualquier parte del mundo,
para ayudar a una organización a mejorar su
actuación. Generalmente consta de las fases siguientes
Planificación, análisis, integración, acción
y madurez. El benchmarking va más allá del
análisis de indicadores disponibles, al profundizar en el
cómo se realizan las actividades que conforman el proceso,
donde generan el valor y cómo podemos adaptarlo en nuestro
proceso.

Alrededor del año 1979 la compañia Xerox
Corporation adopta en E.E.U.U. un enfoque igual al de los
japoneses en la primera década de 1950, este proceso
consistía en la copia de productos de alta demanda para
conocer las principales deficiencias y elaborar alternativas de
mejoras a un menor costo.

En la literatura revisada
diferentes especialistas han señalado que el becnhmarking
es una evolución natural de conceptos tales como
el análisis de los competidores y del mercado, los
programas para
la mejora de la calidad, la gestión de la calidad total y
las prácticas japonesas, y son tratadas como una
gestión de mejora a corto plazo.

Según Michael J. Spendolini, el becnhmarking es
un proceso sistemático y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prácticas, con el propósito de realizar
mejoras organizacionales, según la American Productivity
& Quality Center, es un proceso de identificación,
conocimiento y adaptación de las practicas y
procedimientos provenientes de las organizaciones de cualquier
parte del mundo, para ayudar a una organización a mejorar
su actuación.

El establecimiento de los propósitos
operacionales basados en las mejores prácticas posibles de
la industria es
un componente decisivo en el éxito
de toda empresa.

Las fases de que consta este proceso son
cinco:

Planificación: en esta etapa se
seleccionan las empresas u organizaciones más competitivas
en la actividad o actividades sobre las que se va a realizar el
estudio, elaborándose un plan de estudio
en el que se determina el objetivo de la recogida de
datos.

Análisis: En esta etapa se obtiene los
datos necesarios en las empresas u organizaciones sobre la que se
llevará a cabo la comparación, esta etapa es
decisiva pues se dificulta la obtención de datos
fidedignos de las empresas fuertes y hay que tener sumo cuidado
con los datos para poder compararlos con los datos internos, se
cuantifican las diferencias negativas o positivas actuales y se
proyectan con el fin de perfilar acciones
futuras y cerrar el ciclo de análisis.

Integración: En esta etapa se determinan
los objetivos de mejora que se desean alcanzar y se determina un
plan de acción para cada uno de ellos, aquí es de
suma importancia el involucramiento de todos para lograr los
objetivos.

Acción: En esta etapa es donde se
desarrollan los planes de acción y se le da seguimiento,
evaluando los resultados y determinando su contribución al
plan operativo de la organización. Madurez: En esta
etapa se ajustan los procesos del Benchmarking con los estados
deseados trazados objetivamente por la
organización.

El benchmarking como otros procesos de mejora, puede ser
adecuado a cualquier proceso con un carácter estratégico, lo cual es
necesario tanto en el proceso de búsqueda de las mejores
prácticas, como en la propia adaptación, donde se
requiere de creatividad y
versatilidad de habilidades para el logro de los objetivos
trazados Se considera que esta herramienta puede ser tomada en
consideración en el mejoramiento de cualquier actividad al
permitir adaptar experiencias exitosas en otras organizaciones en
general.

Perfeccionamiento
Empresarial

En la actualidad el sistema empresarial cubano se
encuentra en un proceso de perfeccionamiento donde se han creado
las condiciones requeridas para comenzar con la necesaria
autonomía un proceso de mejora continua en todas las
esferas de la actividad empresarial, que asegure una alta
eficiencia, de ahí que en la medida en que éste se
apoye en los enfoques de avanzada, concretados en el Know-how
para cada subsistema en la empresa, se obtendrán mejores
resultados. Está integrado por las siguientes fases Etapa
preparatoria de estudios, diagnóstico, desarrollo del
estudio de perfeccionamiento, evaluación de alternativas y
propuestas de solución, implantación y control de
los resultados y ajustes.

Se destaca que en este proceso de perfeccionamiento, uno
de sus principios básicos lo constituye la
formación de todos los trabajadores en las organizaciones
donde se aplique, lo cual es esencial tanto en la
implementación del propio sistema de perfeccionamiento,
como en su mantenimiento
y desarrollo exitoso. Ello implica que en las organizaciones
deben aplicarse tecnologías viables para llevar a cabo el
proceso de perfeccionamiento, para que se obtengan los resultados
esperados.

El proceso de Perfeccionamiento Empresarial tiene como
objetivo garantizar la implantación de un Sistema de
Dirección y Gestión (SDG) en las empresas estatales
y organizaciones superiores de dirección que logren un
significativo cambio organizativo al interior de las mismas y
gestionar integralmente los sistemas que la componen, tiene
además como objetivo supremo garantizar el desarrollo de
un sistema empresarial organizado, disciplinado, ético,
participativo, eficaz y eficiente, que genere mayores aportes a
la sociedad socialista y que todas las empresas se conviertan en
organizaciones de alto reconocimiento social.

Reingeniería

Esta filosofía se basa en el rediseño de
los procesos para lograr la optimización de los recursos
de la organización y estableciendo objetivos a corto,
mediano y largo plazo según la estrategia trazada por la
empresa y que deben estar encaminadas a la satisfacción de
los clientes y el mercado, determinando sus nuevas expectativas
para satisfacerlas de la forma más eficaz y rentable
posible.

La Reingeniería cuenta con una metodología de cinco fases:

• 1. la primera es la fase de
  análisis aquí se determinan las
  áreas que serán objeto de diagnóstico y
  las oportunidades de mejora.

• 2. La segunda (fase de
  definición) esta es una etapa crucial ya que se
  establece la estrategia determinada por la empresa y los
  objetivos a alcanzar, así como los plazos y grupos de
  trabajo.

• 3. En la fase de desarrollo es donde se
  comienza a entrenar a la organización para el cambio a
  través de nuevos procedimientos operativos.

• 4. La fase de implantación es la
  aprobación de los procedimientos, su
  comunicación y despliegue a toda la
  organización.

• 5. La última fase es la del proceso
  de mejora continuada, en la cual se crearán
  equipos para el mantenimiento y mejora de los procesos y
  sistema.

El proceso de Reingeniería implica comenzar desde
cero y por ende si se establece desde el inicio todo un proceso
de mejora, se llegará mucho más rápido a los
cambios deseados y ganar una imagen dentro del
mercado, a medida que los cambios sean más continuos, se
ganará en rapidez y se creará una ventaja
competitiva sobre las demás organizaciones.

En el mundo se han desarrollado estas y otras
filosofías de mejora, pero no siempre los resultados son
los esperados y por tanto las técnicas de
reingeniería que en una organización pueden llevar
al éxito, a otra podría llevarla al fracaso y es
entonces donde se deberán adecuar las soluciones
para lograr la mejora permanente de la productividad para lograr
el cambio hacia un estado
superior.

Paradigma de las
mejoras

Aunque existen insuficiencias que se corroboran cuando
se analizan los factores que impiden los resultados esperados de
las mejoras entre los cuales se encuentran:

• Pasividad entre los altos ejecutivos y gerentes, los
  que evaden responsabilidades.

• Personas que piensan que todo marcha bien y que no
  hay ningún problema, están satisfechas con el
  status alcanzado y les falta comprensión de aspectos
  importantes.

• Personas que piensan que su empresa es la
  mejor.

• Personas que piensan que la mejor manera de hacer
  algo es aquella que conocen.

• Personas que anhelan destacarse, pensando siempre en
  sí mismas.

• Personas que confían en su propia y
  suficiente experiencia.

• Personas que sólo piensan en su propia
  empresa, que no ven lo que sucede más allá de
  su entorno inmediato, que nada saben acerca de otras
  instalaciones, otras empresas o el mundo en
  general.

Finalmente podemos presentar como puntos comunes en los
procesos de mejora analizados los siguientes:

• Son de carácter cíclico.

• Requieren participación activa y compromiso
  de todos los niveles.

• Refuerzan la necesidad del diagnóstico,
  vía síntoma – causa –
  solución.

• Desempeño vinculado a los
  objetivos.

• Fomentan la cultura organizacional.

• Enfoque estratégico de la dirección
  como pauta principal.

• Control y evaluación de resultados mediante
  indicadores.

En general, tanto en los programas de mejora
referenciados como en otros analizados, se logra un verdadero
progreso en su implementación cuando, en primer lugar, la
máxima dirección decide liderear el cambio, y
además, se requiere de un sistema en la
organización que permita contar con trabajadores
polivalentes, motivados, que pongan empeño en su trabajo,
que busquen realizar las tareas de la mejor manera posible, que
sugieran mejoras y que posean disposición y capacidad de
adaptación a los cambios exigidos por la
organización y su entorno.

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Autor:

Ing. Janys Alfredo Aguilera
Vega

SINTESIS BIOGRAFICA DEL AUTOR:

Ing. Janys Alfredo Aguilera Vega. Graduado
de Ingeniería
Industrial en la Universidad de Holguín, Cuba,
año 2002. Optante del título de Master en
Gestión de los Recursos
Humanos, Profesor
Auxiliar del Departamento de Transmisión en Seguridad y
Salud del Trabajo
en la Empresa Constructora de la Industria
Eléctrica.