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Perfil de una empresa (página 2)




Partes: 1, 2, 3


En el primer capitulo se darán a conocer los lineamientos generales (marco teórico conceptual) acerca de algunos conceptos del proceso administrativo, macro ambiente y microambiente; todo ello con el propósito de que el lector tenga las referencias necesarias para poder comprender todo el contenido del diagnostico presentado. Así mismo se expondrá un marco teórico referencial en el cual se hará una breve descripción el contenido de otros trabajos de investigación que guardan similitud con el presente trabajo.

A partir del capitulo II comprende a la empresa en si; dando a conocer los valores y compromisos institucionales así como la misión y la visión de la empresa. Además se añadirá algunos valores de la empresa así como también se hará una modificación de la visión y la misión propuesta por los autores.

Con respecto al capitulo III incluye un análisis externo en el cual se explicara el macro ambiente y microambiente que envuelve a la empresa; todo esto relacionado con la situación actual del país, mostrando algunas cifras y figuras para una mejor explicación. Añadido a esto se realizara un análisis competitivo e industrial referente al sector en el que la empresa desarrolla sus actividades.

En el capitulo IV se da a conocer el análisis interno de la empresa enfatizando en las áreas funcionales de la empresa y explicando su problemática; todo ello en base para conocer algunas deficiencias que se presentan en estas. Este capitulo es uno de los mas importantes pues constituye un análisis de las áreas criticas de la empresa.

El capitulo V hace referencia también a las áreas funcionales, sin embargo aquí se hará énfasis en los factores claves del éxito de cada departamento.

Referente al capitulo VI involucra el proceso administrativo es decir; planificación, organización, dirección y control así mismo se evaluaran sus componentes de cada una de estas funciones administrativas para conocer así los objetivos, estructura, el tipo de liderazgo y el tipo de control que se manifiesta en la empresa.

El capitulo VII esta relacionado con el capitulo anterior, sin embargo aquí se observara la relación entre las áreas funcionales mediante un sistema integrado de la organización.

En el capitulo VIII se realizaran las matrices de evaluación interno y externo, así como la matriz FODA, de esta se mencionaran las posibles estrategias que tomara la empresa.

En el capítulo IX también esta relacionado con el capitulo anterior, en este se seleccionara la estrategia, la cual será implantada en toda la empresa en estudio, además se mencionara alguna de las acciones que la empresa esta desarrollando para llevar a cabo el objetivo mayor.

Por ultimo en los capítulos X y XI daremos algunas recomendaciones que, a nuestra consideración, deben mejorar en la empresa en estudio, así mismo se presentaran algunos anexos donde se expondrán algunos cuadros y figuras relacionadas con el diagnostico presentado; respectivamente.

Perfil de la empresa

DESCRIPCION DE LA EMPRESA

Gloria S.A. es una empresa que forma parte de un conglomerado industrial de capitales peruanos.

Esta dedicad a la venta y distribución a nivel nacional de productos lácteos y derivados tanto de leches industrializadas como de derivados lácteos.

Gloria está posicionada como la principal empresa productora de leches industrializadas a nivel nacional con un 79.6% del total de la producción nacional durante el año 2006. Esto se debe al desarrollo de nuevas marcas, así como nuevas variedades de leche (productos fortificados) con diferentes presentaciones.

El principal producto comercializado por Gloria es la leche evaporada, ya que posee una participación de 72.2% en el total de ingresos de la empresa y mantiene una participación de 83.2% de las ventas de leche evaporada en el mercado peruano.

Gloria, Pura Vida y Bella Holandesa son las tres marcas corporativas con las que Gloria comercializa sus productos de leche evaporada, leche fresca, yogurt y jugos. Asimismo, posee las marcas como Bonlé, Chicolac, Multilac, Araba, La Mesa y café Mónaco para sus derivados de lácteos y demás productos en el mercado peruano, y las marcas Bonlé, Aurora, Pil y el Establo para la exportación de leche evaporada y derivados al extranjero.

El desarrollo de ventas al extranjero ha logrado que actualmente Gloria exporte a 42 países de las regiones de Sudamérica, El Caribe, Centro América, África, Asia y Medio Oriente. Mientras que en el 2002 las exportaciones representaban el 5.2% de las ventas, en el 2006 fueron el 10.6%.

Durante el cuarto trimestre del 2006, las ventas netas alcanzaron los S/. 440.2 MM, incremento de 16.4% respecto al mismo periodo del año anterior. Esto se debió especialmente al mayor volumen de ventas de leche evaporada, leche UHT, yogurt, yogurello, quesos y jugos. La utilidad bruta registró un incremento de 48.0% respecto al 4T05, debido al mayor volumen de unidades vendidas y a una disminución en el precio promedio de las materias primas.

Asimismo, la utilidad operativa obtuvo S/. 63.3 MM, un aumento de 95.0% respecto al 4T05, a pesar de observarse un incremento tanto en los gastos de ventas (+14.5% respecto al 4T05 por mayores gastos en publicidad, honorarios, comisiones y servicios pagados a terceros) como en los gastos administrativos (+10.6% respecto al 4T05 por mayores servicios prestados por terceros).

Por último, por debajo de la línea operativa se mostró un aumento en los gastos financieros (+23.7% respecto al 4T05, debido a intereses pagados a empresas vinculadas como Yura S.A y Cemento Sur S.A. y a los bancos por el mayor endeudamiento corriente) y una reducción en otros ingresos netos de otros egresos en 40.2% respecto al 4T05 debido a menores ventas en activos fijos, menores ingresos por descuento obtenidos de proveedores y a un aumento en dietas del directorio.

De esta manera la utilidad neta resultó ser mayor en 179.6% respecto al mismo periodo del año anterior.

Por tal motivo Gloria S.A. se ha consolidado como la empresa líder en el mercado peruano de leche evaporada.

Operaciones

Gloria S.A. se dedica a la industria de preparar, envasar, envasar manufacturar, comprar, vender, importar, exportar y comercializar toda clase de productos y derivados lácteos, productos alimenticios compuestos por frutas, legumbres, hortalizas, aceites y grasas a partir de sustancias animales y vegetales, elaboración y conservación de pescado y de productos de pescado y toda clase de productos alimenticios y bebidas en general.

Para la realización de sus actividades Gloria S.A. cuenta con cinco plantas industriales:

  • Huachipa (Lima): complejo industrial de recepción y procesamiento de leche, en donde se produce leche evaporada, derivados lácteos (yogurt, quesos, mantequilla, entre otros), jugos de fruta y en donde además se producen embases y embalajes.

  • Arequipa: donde funciona una unidad de evaporización de leche y de producción de leche evaporada para la región sur del país.

  • Majes (Arequipa), donde se concentra, evapora y pre – trata la leche fresca proveniente de los ganaderos de la zona, la cual es transportada a las plantas industriales de Huachipa o Arequipa.

  • Cajamarca: donde concentra la leche fresca y se elabora derivados lácteos, como queso, mantequilla y manjar blanco.

  • Trujillo: donde se concentra la leche fresca proveniente de la región (Chiclayo y Viru) para ser trasladada al complejo industrial de Huachipa.

El acopio de leche, constituye para gloria una de las actividades más relevantes dentro de su meticulosa cadena de producción. Gloria acopia leche diariamente contando con diversos centros de recepción y enfriamiento de leche ubicados en las principales cuencas lecheras de la cuenca nacional, que se extienden desde Tacna, al extremo sur del país hasta Piura y Cajamarca en el norte, en las que se acopian y se enfría la leche fresca, para ser trasladada a alas plantas industriales.

Actualmente, gloria acopia más de 1.8 millones de litros de leche fresca diarios, a más de 15500 proveedores ganaderos de leche a nivel nacional, siendo el departamento de Arequipa la principal cuenca de acopio (cerca del 43% del capital).

Gloria ha integrado en forma vertical sus operaciones, abarcando todo el proceso de producción de los productos lácteos, empezando desde la producción lechera hasta el acopio, el transporte, la producción, el embasado y la distribución. Esto se ha logrado gracias a sus propias líneas de producción y a la participación de empresas vinculadas tales como: Trupac, Emp. Agroindustrial Casa Grande, Raciemcia, Deprodeca, entre otros.

Marcas y presentaciones

Gloria S.A. cuenta con tres marcas corporativas: Gloria, Pura Vida y Bella holandesa, con las cuales comercializa productos como leche evaporada, leche fresca, yogurt y jugos.

Adicionalmente, Gloria S.A. introdujo la marca Soale, Multilac y Soy Vida, productos lácteos elaborados con proteínas de soya, que están siendo dirigidas hacia diversos sectores socioeconómicos, que constituyen una alternativa alimenticia para aquellas personas que aplican mayor cuidado a la salud.

Otras marcas comercializadas por la empresa son Bonle, Chicolac, Aruba, La Mesa, La Pradera, Monky y café Monaco. Las marcas Bonle, Aurora, Pil y El Establo son utilizados para la exportación de leche evaporada y derivados lácteos a otros países.

Además de las marcas propias, Gloria posee los derechos de uso de las marcas Tampico, para la producción de refrescos, así como Yomost, para la producción de yogurt.

Gloria se mantiene en un proceso constante de diversificación de productos ya sea a través de sus marcas clásicas o a través del desarrollo de nuevas marcas, y de nuevos productos. Adicionalmente, rediseñan empaques, se innovan presentaciones y se cambian formatos de varios productos, siendo uno de sus objetivos principales el de incrementar el consumo per cápita de leche a nivel nacional, así como, aprovechar el creciendo del consumo de jugos y refrescos.

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Cuadro A

Glosario de términos

  • Valores:

Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional

El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización.

  • Misión

Define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que cubren con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pública de la empresa u organización.

La misión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Para que exista la organización?

  • Visión

Define y describe la situación futura que desea tener la empresa, el propósito de la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la organización. La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Qué queremos que sea la organización en los próximos años?

Los valores corporativos es la respuesta a la pregunta, ¿En que creemos y como somos?

  • Factores internos

Aquellos factores internos de la organización, y que esta debe tener en cuenta, por la incidencia en su capacidad para llevar a cabo la política de prevención de riesgos laborales, tales como reorganización interna, cultura en materia de prevención de riesgos laborales, etc.

  • Factores externos

Son aquellas variables que afectan de manera indirecta a diversas empresas pertenecientes a un determinado sector. Estos valores pueden ser políticos, económicos, sociales, ambientales, tecnológicos, etc.

  • Matriz FODA

Es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.

(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.

  • Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)

Esta matriz considera que las fuerzas externas son clave para el cumplimiento de los objetivos de la institución. Se analiza el Ambiente Externo por medio de esta Matriz. Donde se ponderan las Oportunidades y Amenazas del entorno de la organización, que permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica ambiental, política, gubernamental, legal tecnológico y competitiva.

  • Matriz de evaluación de los factores internos (EFI)

Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.

  • La matriz del Perfil corporativo (MPC)

Identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.

CAPÍTULO I

Marco Teórico

1.1 MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

PLANEACIÓN

Naturaleza de la planeación

Es posible resaltar la naturaleza esencial de la planeación al examinar sus cuatro aspectos principales: su contribución al logro del propósito y de los objetivos, su supremacía entre las funciones administrativas, su generalización y la eficiencia de los planes resultantes.

La contribución de la planeación a los propósitos y objetivos

La empresa organizada existe con el fin de lograr el propósito del grupo por medio de la cooperación deliberada de cada uno de quienes la integran, es así que cada plan y todos sus planes de apoyo deben contribuir al logro del propósito y los objetivos de la empresa.

La supremacía de la planeación

En el proceso de planeación se establecen los objetivos hacia los cuales estará orientado el esfuerzo colectivo, mientras que las operaciones administrativas en la organización, integración de personal, dirección y control se han diseñado para respaldar el logro de los objetivos de la empresa, de modo que se deduce la primacía de la planeación, la cual precede a la ejecución de todas las otras funciones administrativas.

Generalización de la planeación

La planeación puede variar en cuanto a su carácter y alcance según la autoridad o posición que tenga un administrador dentro de la organización, sin embargo todos los administradores deberían llevar a cabo la función de la planeación, es por ello que se les debe conceder un cierto grado de discrecionalidad y responsabilidad para planear.

La eficiencia de los planes

La eficiencia de un plan se relaciona con el grado hasta el que logre el propósito y los objetivos que se persiguen, además la eficiencia de un plan se mide por su contribución al propósito y los objetivos. Los planes son eficientes si logran su propósito a un costo razonable, lo cual implica tiempo, dinero, producción, así como el grado de satisfacción grupal o individual.

TIPOS DE PLANES

Los distintos tipos de planes son resultantes del proceso de planeación y son considerados como tal en tanto impliquen cursos de acción futuras. Entre ellos:

  • Propósitos o misiones

La misión o propósito es la función o tarea básica de una empresa. Toda empresa organizada debe tener un propósito o misión ya que representa al mayor objetivo de la organización en cuanto a amplitud y alcance hacia el cual van a estar orientados todos los objetivos, tanto a nivel estratégico como operacional, de la organización.

  • Objetivos o metas

Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirigen las actividades del grupo, representan el objetivo final de la planeación, y encaminan a todas las demás funciones administrativas. Los objetivos de la empresa representan los objetivos mayores y constituyen su plan básico, sin embargo cada departamento posee sus propios objetivos los cuales deben ser congruentes con los objetivos de la empresa para contribuir al logro de estos.

  • Estrategias

El término "estrategia" tiene una connotación competitiva ya que está relacionado al modo cómo se va a lograr un determinado propósito. Es por ello que una estrategia se define como la determinación de los objetivos estratégicos, es decir a largo plazo, así como la adopción de los cursos de acción más apropiados y la asignación de los recursos necesarios para alcanzarlos.

  • Políticas

Son planes en el sentido de que constituyen declaraciones (si es están definidas por escrito) o interpretaciones generales (si se deducen de las acciones de los administradores) que guían el pensamiento para la toma de decisiones, definiendo un área dentro de la cual se debe tomar una decisión. Al significar guías necesitan ser flexibles, de lo contrario serian reglas.

  • Procedimientos

A diferencia de las políticas estos planes son pautas de acción, más que de pensamiento, que establecen un método obligatorio para realizar determinadas actividades, pero ello no significa que no se relacionen con estas, pues varias veces para poner en práctica la política hay que establecer procedimientos.

  • Reglas

Muchas veces los procedimientos se pueden ser considerados como una serie de reglas, estas son definidas como: planes que describen las acciones específicas requeridas o las que no se deben llevar a cabo, sin libertad de acción, esta es la característica que las diferencia de las políticas.

  • Programas

Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, recursos y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción, que cuentan con el apoyo de presupuestos. Además un programa principal puede estar formado por numerosos programas de apoyo.

  • Presupuestos

Muchas veces llamados programas "numéricos", ya que, son declaraciones de resultados esperados de los programas en términos numéricos, puede estar expresado en cualquier término numéricamente mensurable. Al representar los resultados constituyen medios de control, y el representar planes significa que han sido elaborados durante la etapa de la planeación, de esto se observa que sin un adecuada planeación el control no podría ser realizado.

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Figura 1

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Relación estrecha entre planeación y control Figura 2

ORGANIZACIÓN

Según Kootnz define a la organización como la identificación, clasificación de actividades requeridas, conjunto de actividades necesarias para alcanzar objetivos, asignación a un grupo de actividades a un administrador con poder de autoridad, delegación, coordinación y estructura organizacional. El concepto de organización es de usos múltiples, para unas personas, incluye todas las tareas de todos los participantes. La identificación con el sistema total de relaciones sociales y culturales. Sin embargo, para muchos administradores el termino organización implica una estructura de funciones o puestos formalizados.

De acuerdo con Kootnz los objetivos y las metas son los fines que se persiguen por medio de una actividad. Representan no solo el punto terminal de la planeación, sino también el fin que se persigue mediante la organización, la integración de personal, la dirección y control.

  • La estructura

La estructura debe ser el reflejo de los objetivos y planes dado que las actividades se derivan de ellos. En segundo, la autoridad en una organización es un derecho socialmente determinado para ejecutar la discrecionalidad; en consecuencia, esta sujeta a cambios. En tercer lugar, la estructura de una organización debe responder a las condiciones en las que se encuentra. Ésta debe diseñarse a favor al trabajo, para permitir las condiciones de los integrantes de un grupo para hacer que las personas cumplan eficientemente los objetivos trazados en el futuro.

En cuarto lugar se tiene que tener en claro que la organización esta integrada por personas, en la agrupación de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura organizacional se deben tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de las personas. Esto no significa que la estructura se deba diseñar en torno a los empleados y no a las metas y/o consecuentes actividades, con la finalidad de saber el tipo de personas que la componen.

Antes de avanzar sobre el concepto de organización orientada a los procesos y el gerenciamiento de las mismas, analizaremos qué son los procesos.

Un proceso es una serie de causas y condiciones que se dan conjunta y repetidamente para transformar los insumos en resultados, tal como se exhibe en el grafico siguiente:

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Figura 3

Gerenciamiento de las organizaciones como sistemas: integración entre procesos y funciones

La institucionalización del gerenciamiento de los procesos requiere la coexistencia del análisis de las dimensiones vertical y horizontal de una organización. Mientras que la estructura de una organización basada en los procesos elimina tensiones entre lo vertical y lo horizontal, crea diferentes tipos d espacios en blanco: entre procesos.

Aunque el excesivo énfasis en la institucionalización de los procesos facilita el alcance de los altos niveles de eficiencias y eficacia, puede hacer incongruente la relación entre la organización y los ambientes dinámicos y complejos que requieren innovación. Es decir, pueden hacer dificultosa la resolución de los problemas novedosos.

Lo anterior nos lleva a pensar en las organizaciones como sistemas. Las definiciones de sistemas provenientes de diferentes disciplinas coinciden en identificar un conjunto de elementos relacionados entre si y con su ambiente. La comprensión de cualquiera de los elementos supone el análisis de los mismos en su totalidad.

Podemos afirmar que una manera de definir a la organización es como un sistema insumo producto que transforma determinados ingresos en productos o servicios que entrega al ambiente (mercado), generando valor para los propietarios y desarrollando un negocio u servicio dado, dentro de un contexto social, económico y político. Una mirada hacia el interior nos permite identificar funciones encargadas de la transformación y la gerencia como mecanismos de control del sistema.

DIRECCIÓN

La dirección es aquella función del proceso administrativo en la cual los gestores, liderando y motivando, influyen en los miembros de la organización para que actúen de tal modo que puedan lograrse los objetivos establecidos. La función de dirección o liderazgo centra directamente su atención en los empleados de la organización, ya que su propósito principal es canalizar la conducta humana hacia objetivos de la organización, por lo que una dirección efectiva es de suma importancia para la organización.

Dinámica de grupo y formación de equipos

Gran parte del trabajo cotidiano de las organizaciones está a cargo de grupos. Un grupo se define como dos o más personas que actúan conjuntamente para realizar una tarea o para alcanzar un objetivo. Existen dos categorías de grupos: el grupo informal y el grupo formal.

El grupo informal es un conjunto integrado por dos o más personas que se ocupan en actividades colectivas voluntarias para un propósito común, tales como los grupos de amistad y los grupos de interés.

El grupo formal es un conjunto de dos o más personas dedicadas a acciones que les asigna la organización para un propósito común, tales son los grupos de trabajo, los equipos de trabajo y los círculos de calidad.

Motivación

La motivación es el conjunto de fuerzas que originan la conducta y determinan su forma, dirección, intensidad y duración. Para lograr los objetivos de la organización, los directivos han de tener conocimientos sobre la naturaleza humana, tanto aquello que motiva a una persona a trabajar de manera intensa como aquello que una persona desea o necesita obtener del trabajo.

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Figura 4

Liderazgo

Podemos definir el liderazgo como el proceso de influir en otras personas para alcanzar los objetivos de la organización, y para lograrlo los líderes utilizan el poder que es, simplemente, la habilidad para conseguir que otras personas hagan algo que, de otro modo, no lo harían.

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Figura 5

Comunicación

La comunicación es una parte importante de la función del liderazgo, ya que los ejecutivos no pueden ejercer un liderazgo eficaz si no logran comunicarse. Podemos definir la comunicación como el proceso en el cual se intercambia información entre un emisor (fuente) y un receptor (audiencia).

El tipo de comunicación más básico es la comunicación interpersonal y es aquella que se establece entre dos personas, la cual se puede dar de manera oral, escrita y no verbal. Este tipo de comunicación interpersonal es la base de la comunicación en las organizaciones.

Dentro de la organización la comunicación se da a través de canales formales, los cuales son prescritos por la dirección de la organización; y canales informales como los rumores. De modo que es tarea del gestor la de asegurar la existencia y buen funcionamiento de canales eficientes y eficaces que faciliten la comunicación.

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Figura 6

CONTROL

Control es un proceso seguido por los gerentes al comparar el rendimiento con los estándares, planes u objetivos predeterminados, con el fin de identificar si el rendimiento cumple con esos estándares y si no es así, aplicar los correctivos necesarios.

Proceso de control

  • Establecimiento de estándares de desempeño: Para evaluar el proceso debe haber patrones que proporcionen el resultado que se desea alcanzar.

  • Evaluación del desempeño: los gerentes deben establecer qué se debe medir y como deben medir los resultados, estableciendo unidades de medida.

  • Comparación entre el desempeño y el patrón, que puede ser realizado por medio de los resultados al final del proceso o paralelo al proceso y puede resultar en aceptación o rechazo del los resultados.

  • Acción correctiva: es establecer un curso de acción para elevar el rendimiento organizacional al nivel de los estándares de desempeño.

Tipos de Control

Por la ubicación temporal

  • Control Previsivo: es aquel que se ejerce antes de que el proceso se lleve a cabo, mediante políticas, procedimientos y reglas.

  • Control Simultáneo: es aquel que se lleva a cabo a la par con la realización del proceso.

  • Control de retroalimentación: se concentra en el rendimiento organizacional pasado.

Por el ámbito de control

  • Control estratégico: de contenido genérico y sintético, orientado al largo plazo, macroorientado considera la empresa en su totalidad.

  • Control táctico: menos genérico y más detallado, orientado al mediano plazo, considera cada departamento por separado.

  • Control operacional: detallado y analítico, orientado al corto plazo, microorientado considera cada tarea u operación.

Las actividades de control deben llevarse cabo habiendo realizado previamente un análisis de costo-beneficio de realizar dicha actividad.

Posibles Barreras para un control exitoso

  • Producción a largo plazo vs producción a corto plazo, en los esfuerzos de un gerente para lograr las cuotas de producción semanal planeadas, puede estar tentado a forzar las maquinas y esto podría ocasionar el deterioro y afectar las cuotas de producción a largo plazo.

  • Frustración y estima del empleado, esto sucede cuando el administrador ejerce demasiado control sobre el grupo de personas, y saben que este no le ofrecerá libertad en la realización de sus tareas.

  • Presentación de informes, los empleados pueden percibir que la administración realiza la acción correctiva solo con base en los registro del departamento, sin tener en cuanta las circunstancias que se presentan.

  • Los medios versus los fines, las actividades del control no constituyen metas del proceso de control, son tan solo medios para eliminar los problemas, teniendo en cuenta el costo-beneficio.

Como lograr el control

  • Enfoque en actividades especificas de la organización, los gerentes deben tener la completa seguridad de que las fases del proceso de control son apropiadas `para la actividad de control que esta desarrollándose.

  • Diferentes clases de metas organizacionales, el control puede utilizarse para diferentes propósitos: definir estándares de rendimiento, proteger los activos de la organización de robo o desperdicio y estandarizar la producción, el gerente debe tomar en cuenta cada una de estas facetas.

  • Acción correctiva oportuna, es necesario que los gerentes ejecuten la acción correctiva tan rápido como sea posible, con el objetivo de asegurarse de que la situación descrita en la recolección de información no sea diferente.

  • Enseñar la mecánica del proceso de control, los gerentes deben realizar varios pasos par asegurarse de que las personas conocen con exactitud que información se requiere en un proceso de control específico, al igual que la forma en que va a recolectarse.

1.2 MARCO TEÓRICO REFERENCIAL

Tesis: Implementación del plan de marketing de la leche evaporada "viva a plenitud"

En esta tesis se desarrollaron temas referentes a la empresa Gloria S.A. para lo cual trata aspectos generales de ésta; no obstante se enfoca en uno de sus productos: la leche evaporada "Viva a plenitud", con el objetivo de evaluar la viabilidad de lanzarla al mercado, dicho producto estaba dirigido hacia un nuevo segmento del mercado, en este caso el público adulto mayor de cincuenta años.

En su desarrollo se realizaron diversos estudios, los cuales estaban orientados principalmente hacia una investigación del mercado, con el fin de obtener una perspectiva global del sector externo e interno y de esta manera poder conocer las consecuencias y riesgos que implica el lanzamiento y la comercialización de dicho nuevo producto.

Tesis: Implementación del plan de marketing de la leche evaporada "viva a plenitud"

IPAE -2005

En esta tesis se desarrollaron temas referentes a la empresa Gloria S.A. para lo cual trata aspectos generales de ésta; no obstante se enfoca en uno de sus productos: la leche evaporada "Viva a plenitud", con el objetivo de evaluar la viabilidad de lanzarla al mercado, dicho producto estaba dirigido hacia un nuevo segmento del mercado, en este caso el público adulto mayor de cincuenta años.

En su desarrollo se realizaron diversos estudios, los cuales estaban orientados principalmente hacia una investigación del mercado, con el fin de obtener una perspectiva global del sector externo e interno y de esta manera poder conocer las consecuencias y riesgos que implica el lanzamiento y la comercialización de dicho nuevo producto.

Tesis: Análisis Financiero de la empresa Gloria S.A.

IPAE - 2004

En esta tesis se exponen los Estados Financieros de la empresa Gloria S.A. hasta el año 2004, para ello se hace uso de documentación financiera, la cual es analizada para obtener ciertos ratios financieros; a su vez, éstos también son posteriormente analizados para derivar un problema central. De este cálculo y análisis se trata de identificar un problema principal y sus implicancias en la empresa; es así que, después del estudio de documentos financieros, los autores de la tesis concuerdan en que el principal problema financiero de Gloria S.A. son los bajos niveles de liquidez que tiene la empresa.

Tesis: Mapeo de la cadena agro-productiva de lácteos en el Perú

Autor: Santos Gueudet

UNALM - 2005

Esta tesis toca asuntos del sector lácteo en el Perú, específicamente en lo relacionado con la estructura de la cadena agroproductiva e industrial de este sector, es decir el conjunto de actividades que parte desde la producción primaria y llega hasta la comercialización final de los productos tanto en el interior como en el exterior del país, pasando por el procesamiento de la materia prima. El autor busca, a partir del análisis de la cadena agroproductiva, identificar aquellas fortalezas que podrían ser clave para el desarrollo del sector lácteo, así como también aquellas debilidades que impiden al sector lácteo alcanzar la competitividad internacional.

CAPÍTULO II

Pensamiento Estratégico

2.1 VALORES Y COMPROMISOS INSTITUCIONALES

Gloria S.A., al igual que las demás empresas del Grupo Gloria, cimienta su éxito y crecimiento en la siguiente declaración de valores.

Todos los actos de al empresa se rigen por una conducta honesta, transparente y ética, así como por el fiel cumplimiento de sus obligaciones y el estricto acatamiento de las leyes de los mercados en que operamos.

  • Dedicación al trabajo:

Se fomenta una cultura de trabajo donde el esfuerzo y dedicación de los colaboradores de la empresa se oriente a brindar servicios y productos de la más alta calidad para asegurar la satisfacción de los clientes y consumidores.

Se reconoce la importancia de planificar y gestionar racionalmente los recursos de la Corporación para asegurar su solidez y continuidad en beneficio de sus proveedores, clientes, colaboradores, accionistas y las comunidades en las que actúa.

  • Cultura del éxito:

En la empresa se trazan objetivos exigentes y se trabaja tenazmente hasta alcanzarlos. Se busaca mantener y/o alcanzar posiciones de liderazgo en todas las actividades que desarrolla la empresa.

  • Orientación a la persona:

La compañía reconoce el valioso aporte del personal al crecimiento y éxito de la Corporación. Se fomenta el trabajo en equipo y se valora el profesionalismo, iniciativa y creatividad de nuestros colaboradores.

  • Responsabilidad social:

La empresa reconoce que es partícipe de un sistema social con el cual interactúa. Todas las decisiones y actos de la compañía son congruentes con dicho sistema social. Se trata de contribuir a la permanencia y renovación de los recursos naturales, así como al progreso de las comunidades en las que la empresa actúa.

2.2 DECLARACIÓN DE LA VISIÓN Y MISIÓN

La empresa Gloria S.A. constituye una unidad estratégica de negocios (UEN), la cual pertenece al Grupo Gloria. Esta empresa matriz mantiene una visión y misión dirigida a sus UEN; las cuales están enfocadas, en forma conjunta, a todas las actividades que realiza cada UEN.

Sin embargo, se hace necesario establecer una visión y misión dirigida exclusivamente a las actividades que realiza Gloria S.A., por tal motivo se presenta la siguiente declaración de la visión y misión de la empresa.

  • Visión

Mantener el liderazgo en el mercado nacional y expandirnos en el mercado internacional, a partir de la elaboración de una amplia gama de productos alimenticios, con precios competitivos poniendo a disposición de nuestros consumidores de los diferentes sectores productos de alta calidad a través de buenas prácticas industriales y comerciales; llegando a ser siempre su primera opción en nuestra variedad de productos.

  • Misión

Elaborar y comercializar productos alimenticios, orientándonos a impulsar la innovación en cada uno de éstos, para obtener los más altos estándares de calidad que satisfagan a nuestros consumidores en los mercados que abastecemos y que contribuyan al balance nutricional en la alimentación de los hogares.

Creemos que nuestro éxito comercial depende de proporcionar la calidad y satisfacción a nuestros consumidores y clientes; ofreciendo productos saludables a precio justo. Crecer en forma sostenida y racional, proporcionando un rendimiento justo a nuestros accionistas y, desarrollando y motivando a nuestro personal mediante una integración efectiva.

La filosofía en la cual basamos nuestro éxito es cumplir nuestras obligaciones con una conducta ética, fomentando una cultura de éxito en todos los integrantes de nuestra empresa. Asimismo procuramos el bienestar y progreso de las comunidades en las que actuamos.

CAPÍTULO III

Análisis Externo

Cada empresa se ve afectada por las diversas condiciones que se manifiestan en su entorno por lo que no puede realizar sus actividades aislada de todos los factores que influyen, ya sea en forma positiva o negativa, en ella.

Estos factores, al estar en constante dinamismo, requieren de una evaluación constante; por ello se hace necesario realizar un análisis del macroambiente de la empresa en estudio, además de evaluar las implicancias que pueden tener estos factores dentro de la empresa para así poder prever los posibles cambios.

Por lo antes expuesto presentamos el análisis del entorno, tanto directo como indirecto, que resulta fundamental en el desarrollo de este trabajo.

ANÁLISIS DEL ENTORNO INDIRECTO

  • Análisis Económico

La situación económica que actualmente se presenta en nuestro país sigue ocasionando un impacto sobre las empresas, pues afecta notablemente la capacidad de las compañías para funcionar en forma eficaz e influye en sus decisiones estratégicas; es así, que presentamos una descripción de la situación macroeconómica del Perú, de acuerdo a los análisis recopilados del BCR, el MEF, y de diversos artículos periodísticos. La información obtenida se presenta a continuación.

La economía de Perú registró en el 2007 una expansión del 8,2 %, y consolidó su crecimiento por cuarto año consecutivo, según la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL).

El notable crecimiento económico peruano se ha basado en una dinámica demanda interna, dentro de la cual resalta la inversión privada, que se expandió cerca del 25%, con especial fuerza en la minería y también en actividades orientadas al mercado interno, como la construcción.

De acuerdo con el informe de la CEPAL, el marcado aumento del consumo de los hogares, por encima de 7%, se sustentó principalmente en una vigorosa generación de empleo y una considerable ampliación del crédito.

Este panorama de crecimiento económico es ratificado por el Banco Mundial, quien en su informe Perspectivas Económicas Mundiales 2008, estima que un crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI) del Perú para este año de 6,4% y de 6,1% para el 2009. Cabe mencionar, que por su parte, el Ministerio de Economía y Finanzas ha estimado un crecimiento de 6,2% para el presente año. Esto implica para Gloria S.A. un buen escenario económico, que puede contribuir a un aumento de su producción.

Producto Bruto Interno Trimestral: 2003-I 2008-II

(A precios constantes de 1994)

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Gráfico 1

De igual forma las exportaciones se expandieron a una tasa moderada (5%), en tanto que las importaciones repuntaron, en respuesta a una pujante demanda. Asimismo, Scotiabank en su reporte titulado Revisión de las Proyecciones del Tipo de cambio 2007 -2008, nos dice que en los últimos años el sol se ha venido fortaleciendo frente al dólar debido a una serie de factores. Los fundamentos del sol han mejorado aún más en el 2007, asimismo diversos cambios han acentuado las razones a favor de una apreciación del sol frente al dólar. En base a este escenario se proyecta un tipo de cambio de S/. 2.90 para fines del 2008. Para Gloria S.A., al ser ésta una empresa que también exporta sus productos, la disminución del tipo de cambio afecta sus ingresos por ventas al exterior, además que promueve las importaciones, incitando la compra de algunos insumos.

Nuevo Sol respecto del Dólar y Euro

($/. Por unidad)

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Gráfico 2

Además, para el año en su conjunto se estima que las ventas externas tendrán una expansión del 17%, mientras las importaciones se habrían incrementado un 33%, con un destacado desempeño de las compras de bienes de capital (cercano a un 50%).En consecuencia, según la CEPAL, disminuyeron los superávit en la balanza comercial y la cuenta corriente, ésta última desde el 2,8 a cerca del 1,6% del PIB. Se estima que el superávit en la cuenta financiera del Perú será de alrededor de 8.000 millones de dólares.

Asimismo, el monto de las exportaciones fue de 31.057 millones de dólares, frente a 26.251 millones en 2006, mientras las importaciones aumentaron desde 18.266 millones de dólares a 24.124 millones entre ambos años.

Índice de Volumen Físico Trimestral de las Exportaciones: 2001-2008

(Año Base 1994 = 100)

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Gráfico 3

 

Por otro lado, la acelerada expansión económica estimuló la generación de empleo formal (8,2% interanual durante los primeros ocho meses), también aumentó el empleo agregado, pero debido a un considerable aumento de la oferta laboral, la tasa de desempleo mostró poca variación.

Respecto a la tasa de interés, según un artículo periodístico del diario Correo, las entidades financieras (bancos, cajas municipales, entre otras) tienen mayor disponibilidad de dinero, por tanto, todo indica que las tasas de interés tendrán una tendencia a la baja a partir de las primeras semanas del próximo año; asimismo este diario nos informa que las tasas aumentaron entre 2 y 3 puntos desde inicio de año por el incremento del encaje por parte del BCR, que últimamente lo redujo, por lo que se espera que las tasas bajen.

En materia de inflación, el BCR, en su Reporte de Inflación a septiembre del 2008, expresa que la inflación también se ha ubicado por encima de lo previsto en su Reporte de Inflación anterior con una tasa anual a septiembre de 6,2 %. Esta evolución refleja principalmente la materialización de los riesgos previstos de mayores precios de alimentos y combustibles.

Sin embargo, desde julio se observa en los mercados internacionales una reducción en las cotizaciones de los principales insumos alimenticios, que fueron los principales determinantes iniciales del incremento de la inflación desde mediados de 2007, lo que se ha agudizado desde septiembre con el agravamiento de la crisis financiera internacional. Tomando en cuenta esta información, se espera que la tasa de inflación anual a diciembre de 2008 se ubique alrededor de 6 %.

Índice de Precios al Consumidor del rubro de alimento y bebidas.

(Variación porcentual últimos 12 meses)

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Fuente: BCR Gráfico 4

Análisis Social

Este factor ejerce un impacto importante sobre las empresas, pues los cambios sociales, culturales, demográficos, entre otros, actúan directamente sobre los mercados, productos, servicios y clientes, surgiendo oportunidades y amenazas para la industria en general; es así que se expondrá la relevancia actual que tienen las variables presentadas a continuación.

Perfil del consumidor

Consumidor objetivo y racional

El consumidor peruano es cada vez más minucioso al realizar sus compras, pues se preocupa más por las características de los productos que adquiere. Respecto a los productos lácteos el consumidor valora más los beneficios que puede procurarle tanto individualmente como a su familia. Es así que al momento de elegir productos lácteos toma en cuenta la forma en estos lo va a favorecer.

De acuerdo a los resultados obtenidos de la encuesta se puede notar que el consumidor, de acuerdo al segmento de mercado al que pertenece, presenta diferentes características; no obstante en forma general podemos decir lo siguiente:

El 55.6% de los consumidores encuestados cuando compran un producto coinciden en que el factor determinante de sus elección es la calidad, mientras que un 28.8% se inclina por la marca y un 15.6% por el precio. Esto nos indica que el consumidor actual elige objetivamente los productos que consume; teniendo en cuenta las características del producto y las posibilidades económicas con las que cuenta.

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Elaborado por el grupo promotor Gráfico 5

 

Entonces vemos que estamos frente a un perfil de consumidor para quien la calidad de un determinado producto es de relevante importancia, pues el consumidor siempre desea obtener un buen producto, claro que sin pagar precios muy elevados por estos.

Crecimiento poblacional

A pesar de que la tendencia de crecimiento poblacional está en descenso (ver anexo) se observa que la población en áreas urbanas ha aumentado y con ello también el número de personas que cuentan con una mayor capacidad de compra.

Como es lógico el incremento de la población es una variable que afecta positivamente el consumo de lácteos, dado que aumenta el número de consumidores; primordialmente por los menores de edad, los cuales son un segmento importante en el mercado de lácteos, a esto se le aumenta los beneficios nutricionales que se le asocian a los productos lácteos.

Por ello se observa una expansión en la demanda, estimulando así, el aumento en el consumo de diversos productos, y por ende, también el aumento de la producción.

Énfasis en la salud

En los últimos años se ha venido presentando una tendencia en los consumidores a adquirir productos favorables para la salud tanto en el Perú como a nivel mundial. Se ha podido observar en los resultados de la encuesta realizada por el grupo promotor que los consumidores dan una relevante importancia a los beneficios nutricionales que traen consigo los productos lácteos; es así que a un 75.6% de los encuestados les interesa que estos productos contengan primordialmente elementos nutricionales, a un 13.3% les interesa la cremosidad del producto, un 7.8% da más relevancia a que estos productos sean bajos en grasa, y a un 3.3% les interesa primordialmente que estos productos no contengan lactosa.

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Elaborado por el grupo promotor Gráfico 6

De lo anterior vemos que los consumidores se preocupan por el impacto que los productos lácteos tienen sobre la salud, considerando también que cuando estos productos son adquiridos se destinan principalmente al consumo de la población más joven.

En este aspecto los productos lácteos no han sido ajenos a la exigencia del mercado, tomando en cuenta que en sí, gozan de una imagen positiva asociada a la salud.

Esto se observa en el hecho de que desde hace muchos años, la industria lechera agrega valor a sus productos añadiéndoles vitaminas, modificando el contenido de grasa ("descremadas", "semidescremadas") y creando variedades que tratan de suplir o continuar brindando el valor nutritivo de la leche materna. Ahora existen leches para edades a partir de 1 año, variedades enriquecidas con hierro y/o calcio, con miel de abeja, las que contienen Omega 3 para prevenir el colesterol y hasta para los que requieren leches sin lactosa, entre otras. Esto contribuye a generar mayor valor agregado a estos productos, los cuales son ofertados a mayores precios

Segmentación del consumo

El mercado de lácteos ha sido segmentado por la variedad de consumidores que posee; es así que se ofrece diferentes combinaciones del producto a distintos grupos de consumidores, los cuales son segmentados de acuerdo a su edad. Asimismo, la presentación de los productos contribuye a su segmentación. Por ejemplo, un yogurt en un embase de colores está dirigido a los niños, mientras que el mismo producto en un envase más clásico está dirigido a la población adulta. De igual manera, el mercado produce variedades de leche dirigidas a infantes, ancianos, mujeres embarazadas, jóvenes, etc. Esto se da como una forma de aumentar el tamaño de mercado, satisfaciendo a un número mayor de consumidores.

Gustos y preferencias

Como es lógico los gustos y preferencias de los consumidores afectan a las actividades de comercialización de las empresas; esto implica que dichas empresas tengan que innovar en forma constante la calidad y presentación de sus productos.

Los gustos y preferencias del mercado afectan el consumo de los productos elaborados por el sector lácteo. Por ejemplo, en el caso de la leche evaporada, el Perú es uno de los países con mayor consumo per cápita, ya que en la mayoría de países se consume leche fresca, y la evaporada es utilizada mayormente para otros usos como la repostería. En tal sentido, la particular preferencia del consumidor local por la leche evaporada se explica principalmente por factores de gustos y/o preferencias de consumo. Adicionalmente, las empresas han hecho fuertes campañas para difundir los beneficios del consumo de lácteos para la salud, lo que ha incentivado aún más el consumo de dichos productos.

Es así que un 87.8% de los encuestados prefiere consumir leche evaporada, mientras que un 10% prefiere la leche fresca y un 2.3% consumen otros tipos de leche. Como podemos ver los consumidores se inclinan por la leche evaporada, pudiéndose percibir que esto es por cuestiones de hábito.

La marcada preferencia del consumidor peruano por la leche evaporada se ha reforzado a través de las diferentes variedades del producto que vienen siendo comercializadas y que ofrecen nuevas alternativas de consumo, utilizando el mismo empaque

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Elaborado por el grupo promotor Gráfico 7

Respecto a los envases que prefieren los consumidores, estos se inclinan principalmente por la presentación de la leche en tarro, imagen que se encuentra sumamente arraigada en el consumidor local. Es así que encontramos que, de los encuestados, un 55.6% prefieren el envase de tarro, un 34.4% prefiere el envase tetrapack mientras que un 10% prefiere la presentación en bolsa.

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Elaborado por el grupo promotor Gráfico 8

ANÁLISIS DEL ENTORNO DIRECTO

Descripción y características del sector

Esta industria produce una amplia gama de productos, desde la leche fresca, la cual es el principal insumo, hasta los productos finales como la leche evaporada, pasteurizada y otros productos derivados como el yogurt, quesos y mantequillas. Además, la industria demanda insumos no solo de la ganadería, sino también de la industria azucarera, plástica y de químicos; usados para los envases y preservantes, principalmente.

Durante los últimos años, la industria se ha expandido notoriamente, producto de la estrategias de inversiones que se ha venido dando en le sector. Esto último por parte de los ganaderos, a través de las mejoras genéticas e incrementos en la productividad; como por parte de productores a través de mejoras en los procesos de acopio, distribución y producción. Producto de lo anterior, la industria ha ganado competitividad. Asimismo, el sector viene dependiendo cada vez menos del nivel de importaciones de leche en polvo como insumo (ver anexo), tendiendo al autoabastecimiento.

El incremento en la producción de leche fresca ha contribuido fuertemente con la expansión del sector. Asimismo, la diversificación de presentaciones y productos ha contribuido en esta expansión. Estos últimos han permitido al acceso a nuevos mercados y consumidores.

En términos generales el sector lácteo presenta las siguientes características:

  • El sector lácteo representa el 1.38% del PBI manufacturero y el 0.2% del PBI total. La producción del sector se encuentra altamente concentrada en pocas empresas de gran escala e integradas verticalmente. En términos del tamaño del mercado, se estima que las ventas totales de la industria ascienden aproximadamente a US$800 millones.

  • La oferta de productos lácteos se ha incrementado y diversificado significativamente durante los últimos años. Actualmente existe una amplia gama de productos enfocados a las preferencias de los distintos tipos de consumidores. Esto genera una importante barrera al ingreso de nuevos competidores sin marcas reconocidas.

  • Los productos lácteos tienen una alta participación en la canasta familiar, lo que disminuye la probabilidad de caídas significativas en el consumo de los mismos ante contracciones en el ingreso. Adicionalmente, al ser productos básicos, el nivel de sustitución por otros bienes es relativamente bajo.

  • El Perú es uno de los países con menor consumo de leche de América Latina, con 58 lts. per cápita al año, mientras que Brasil y Argentina presentan, por ejemplo, consumos de 248 lts. y 120 lts., respectivamente. La industria láctea peruana podría cubrir sin mayores problemas un eventual aumento de la demanda por sus productos.

  • La producción de leche fresca en el país, proveniente de la industria ganadera, no cubre los requerimientos del mercado local, por lo que se tiene que recurrir a importaciones de leche en polvo.

  • La elevada competencia al interior de la industria y el bajo valor agregado de sus productos han traído como consecuencia que muchas empresas del sector, especialmente las de menor tamaño (que disponen de menos recursos para invertir en el mejoramiento de la eficiencia de sus procesos y no pueden aprovechar economías de escala) tengan reducidos márgenes de utilidad e inclusive pérdidas.

Una característica importante de la industria láctea local es su elevado nivel de concentración. La mayor parte de la producción del sector es realizada por pocas empresas relativamente grandes que presentan una integración vertical desde el acopio de la leche. Así por ejemplo, la participación de mercado de Gloria en lo que respecta a leche y yogurt asciende a 68% y 45%, respectivamente, y la participación de Laive en lo que respecta a quesos y yogurt representa el 36% y 15%, respectivamente. De otra parte, las empresas medianas y chicas, que son más numerosas, se dedican generalmente a una sola actividad, o tan solo a importar o comercializar productos lácteos.

Por otra parte, el mercado peruano de lácteos se caracteriza por su dualidad: por un lado una cadena industrial constituida por industrias transnacionales (Gloria S.A. Nestlé y Laive) y sus proveedores de leche. Esta Industria está integrada verticalmente desde el acopio de la leche y en algunos casos desde la misma producción. Su producto principal de la Industria es la leche evaporada, también produce diferentes tipos de derivados como yogures, quesos frescos y madurados, mantequilla y manjar blanco, existiendo entre las empresas una cierta especialización.

Por otro lado, una cadena artesanal que incorpora a numerosos pequeños productores no especializado quienes autoconsumen una parte de su producción y venden el resto al circuito de comercialización a menudo informales, después de transformarlos o en forma d leche cruda.

ESTRUCTURA DEL MERCADO

  • Demanda

En esta sección nos concentramos en analizar los determinantes de la demanda en el sector lácteo. A este respecto, hay que mencionar en primer lugar que los productos del sector son parte de la canasta familiar básica, representando el 3.47% de la misma.

Consecuentemente, en términos generales y dada su característica de bienes necesarios, la demanda por los mismos será inelástica, tanto en términos de ingreso como en términos de precios.

El consumo aparente de leche se ha incrementado en los últimos 8 años en aproximadamente 9%. Sin embargo,, el mismo se contrajo durante los años 1999 y 2000, debido principalmente a la contracción de la demanda interna. Como se comento anteriormente, en el periodo de 1994 – 2001, la producción de leche fresca se incrementó y las importaciones de leche en polvo se contrajeron, aunque en menor proporción que el incremento de la primera.

En lo que respecta al consumo per cápita de lácteos, el Perú es uno de los países que tiene menor nivel de la región. En este sentido, el consumo per cápita de leche asciende a 58 lts anuales, mientras que en países como Argentina y Brasil asciende a 248 lts y 120 lts al año. Asimismo, el consumo de leche está muy por debajo del promedio de la región.

A continuación presentamos los principales determinantes de la demanda por productos lácteos en el Perú.

Precio de los productos

Los precios de venta al consumidor final, muestran tendencia al alza que se mantuvo casi constante desde el 2003 hasta fines del 2007 en que los precios se dieron al alza, ahora se observa que el nivel de aumento del precio de la leche se mantenido constante en los últimos meses. Y es así que el precio de un tarro de leche a mediados de 2007 era de S/.2.14 menor en S/.0.39 (18% mayor actualmente) del precio actual, a octubre del 2008.

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Elaborado por el Grupo Promotor Gráfico 9

Por su parte el precio al por mayor (expresado en dólares) de leche evaporada muestra una similar evolución al precio a los consumidores finales. Pudiéndose visualizar que este ha venido incrementándose desde mediados del 2004, y que a inicios del 2008 ocurrió la mayor alza en el precio ocurrida en los últimos años.

Es importante mencionar la competencia imperfecta que presenta este sector y que desde el año 2002, se ha venido importando menor cantidad de leche en polvo para la producción industrial de lácteos, haciendo menos dependiente a esta industria de los precios internacionales, y que los precios vienen siendo establecidos por la empresa líder de este sector que es Gloria S.A.

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Elaborado por el Grupo Promotor Gráfico 10

  • Márgenes del sector

La elevada competencia al interior de la industria y el bajo valor agregado de sus productos han traído como consecuencia que muchas empresas del sector, especialmente las de menor tamaño (que disponen de menos recursos para invertir en el mejoramiento de la eficiencia de sus procesos y no pueden aprovechar economías de escala) tengan reducidos márgenes de utilidad e inclusive pérdidas.

En una entrevista realizada al Gerente General de LAIVE indica que los márgenes de las empresas lácteas se encontrarían en niveles de 20% para el 2008. Esto a pesar de que el precio de los lácteos ha aumentado en los últimos años (debido al incremento de costos que ha pegado a la industria y que la industria lo ha trasladado al producto final) ya que su consumo no ha disminuido.

  • Ingreso

De acuerdo a un estudio elaborado por el INEI en 1997, el principal determinante de la demanda por productos alimenticios en el Perú es el nivel de ingreso de la población. Tal característica aplica en mayor medida en el caso de los niveles socioeconómicos bajos, en los que el porcentaje de ingresos destinados a dichos productos es mayor.

Tal como lo muestra el cuadro adjunto, la elasticidad ingreso del sector alimentos es una de las más bajas en los distintos grupos de consumo. Cabe resaltar que productos de necesidad básica como la leche y otros derivados deberían mostrar una elasticidad ingreso aún menor a la del promedio del sector.

Esto significa que el consumo de leche es relativamente poco sensible a cambios en el nivel de ingreso, debido a la ya comentada característica de ser un bien básico. Nótese que esto no es contradictorio con la conclusión mostrada en el mencionado reporte de que el ingreso es uno de los principales determinantes de demanda, puesto que esto se demuestra por los elevados niveles de significancia estadística que obtuvieron los coeficientes de elasticidad que se muestran en el cuadro.

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Productos más vendidos Tabla 1

  • Empresas participantes en el sector lácteo.

El sector lácteo esta marcado por un conjunto de empresas que prácticamente acaparan todo el mercado, por lo que es considerado bastante competitivo; a su vez en este sector se encuentras empresas que ocupan posiciones competitivas débiles, por lo que se desenvolvimiento en el mercado no es relevante.

Por esto, se presentara un cuadro comparativo de las empresas participantes en el sector lácteo, tanto de empresas débiles como fuertes, así en base a ello poder distinguir las características mas resaltantes de cada empresa y a su ves esto permitirá explicar el porque existen solo tres empresas sobresalientes en este sector.

Así mismo, un mapa competitivo permita ver al detalle la el porcentaje de participación en el mercado que presenta la empresa, así como su respectivo volumen de ventas. Del análisis de este se puede observar la supremacía que Gloria S.A. mantiene a través de los años, mientras que empresas como Nestle y Laive también concentran participación en el mercado, pero en menor proporción. Por ultimo se mostrara una matriz en donde se identifica a los principales competidores de una empresa así como sus fortalezas y debilidades especificas en relación con la posición estratégica de la empresa en estudio.

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MAPA COMPETITIVO

(Toneladas/porcentaje)

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ANALISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

  • Rivalidad en el sector

El mercado lácteo se caracteriza por ser un mercado muy competitivo pero con pocos partícipes. Los principales participantes de la industria láctea son: Gloria S.A., Nestlé y Laive (Cuadro N° 3) el resto lo cubre un gran número de pequeños productores que conforman la "industria artesanal", dedicados a la elaboración de quesos y otros derivados lácteos.

El principal partícipe de este mercado, Gloria S.A, posee dentro de su ciclo de producción su propia planta de envases de hojalata, colocando a la lata como el envase por excelencia de su leche evaporada, la misma que representa un alto porcentaje de sus ventas.

Nestlé y Laive también mantienen una participación en el mercado pues logran abastecer a parte de la población con una línea de productos considerados por los consumidores como de buena calidad.

Participación en el Mercado

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Elaborado por el Grupo Promotor Gráfico 11

El crecimiento del sector, que ha sido mayor al 7% en los últimos años como muestra el siguiente gráfico, provoca que las empresas participantes deseen apoderarse de esa porción. Por su parte, para lograr tal propósito, Gloria S.A. despliega una intensa campaña publicitaria abocada al público joven, mientras que a nivel internacional fortalece su posición mediante la consolidación estrategia multimarcas y la optimización de sus procesos.

Crecimiento de la industria

(Variación %)

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Gráfico 12

  • Amenaza de nuevos competidores

Como se menciono líneas arriba, el sector lacto ha mostrado un crecimiento de un 7% en los últimos años, sin embargo informes del Scotiabank indican que si bien la concentración que muestra la industria podría ser un aliciente para el ingreso de nuevos competidores, la amplia red de acopio de leche fresca en las principales cuencas del país constituye una importante barrera de entrada, pues las empresas lácteas compran leche fresca a más de 10 mil ganaderos.

El desarrollo de economías de escala y la integración hacia delante en la empresa Gloria S.A. hace complicado el ingreso de nuevas empresas debido al riesgo que implica enfrentarse a esta y a las otras empresas líderes del mercado. Además Gloria posee plantas de producción de leche en polvo en Bolivia y Argentina, desde donde importa parte de sus requerimientos de este insumo.

Por otro lado, la constante innovación de los productos de Gloria S.A. por medio de la calidad y marca, además de constituir una estrategia muy utilizada, constituye una forma de diferenciar sus productos; para así hacer menos accesible el ingreso y competencia de nuevos productores.

Además esta empresa cuenta con diversos canales de distribución, otro factor que dificulta la entrada de nuevos competidores.

  • Amenaza de productos sustitutos

La empresa Gloria usa como materia prima básica la leche, la cual es difícil que se pueda sustituir esta por otro similar, por resultar importante en el proceso productivo; además por el aporte nutricional que brinda al consumidor.

Tal como se ha comentado, no existen sustitutos relevantes para los productos lácteos. Dichos productos son parte de la canasta familiar y mantienen una participación importante dentro del consumo de las familias en sus diferentes presentaciones.

Asimismo, los mismos cuentan con precios comparativamente bajos, lo que dificulta su reemplazo por otros bienes de consumo masivo. Sin embargo, existe un sustituto que podría hacerle frente a la leche, la soya, pero dado que su precio es relativamente elevado y la preferencia del mercado por consumir productos lácteos es muy fuerte, su relevancia es muy limitada. En todo caso, la sustitución de productos se da al interior de la industria (leche evaporada Gloria por leche evaporada Ideal, yogurt Laive por yogurt Gloria, etc.). En tal sentido, la importancia de esta fuerza es "baja".

Las empresas son interdependientes en tanto sigan operando en la sociedad, en el caso del sector lácteo, se sabe que los principales proveedores son los ganaderos, por tanto, serán los más estudiados para este análisis.

Como ya se comento el principal insumo de la industria láctea es la leche fresca, la cual representa en promedio entre 35% y 85% del costo de producción, dependiendo del tipo de producto. El abastecimiento de leche se realiza través de diversos proveedores de distintos tamaños como Fongales (fondos ganaderos lecheros), ganaderos o a través de ganadería propia. Sin embargo, se estima que del total de proveedores, 3% de estos representan el 50% del abastecimiento local de leche fresca.

Asimismo, actualmente el acopio de la leche se ha extendido a casi toda la costa y una parte importante de la sierra. Sin embargo, a pesar del esfuerzo de la industria láctea por expandir su red de acopio, existe cierta rivalidad entre las empresas por incrementar su participación en el aprovisionamiento local de leche, debido al déficit de producción. Esto podría suponer cierto poder de negociación por parte de los proveedores para fijar sus precios, los que, sin embargo, se han mantenido relativamente estables, de forma similar al de los productos terminados.

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Gráfico 13

Con respecto a lo anterior se sabe que la proporción de compras al sector proveedor realizado durante los últimos años ha ido en aumento, como muestra la siguiente gráfica. Tan sólo Gloria S.A. compra el 70% de leche de las cuencas del país. Por lo tanto, esta fuerza puede ser considerada como "media".

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Gráfico 14

  • Poder de negociación de los clientes

Los productos del sector lácteo, al ser bienes de consumo masivo, tienen una amplia gama de clientes, tanto minoristas como mayoristas, lo que hace poco probable que estos puedan ejercer un gran poder de negociación sobre la industria. La distribución de sus productos en el mercado es variada, pero, en general, esta la realizan las mismas empresas productoras, lo que reduce aún más la importancia que podría tener esta fuerza. Adicionalmente, existen empresas importadoras de lácteos y derivados de menor tamaño que son básicamente comercializadores.

Respecto a las ventas de los productos de Gloria S.A. esta es destinada a los consumidores finales tales como las bocas de salida o puntos de venta. En vista de ello, y por lo antes explicado, se afirma que dichos consumidores no repercuten en las condiciones de compra-venta ya que su número es demasiado elevado y su nivel de organización es casi nulo.

En vista de ello se puede decir que Gloria S.A. tiene una elevada imposición en lo que se refiere a preferencia por dichos consumidores, ya que su posicionamiento en el mercado repercute en la compra de sus productos.

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Gráfico 15

CAPÍTULO IV

Problemática de las áreas funcionales

ÁREAS FUNCIONALES

Antes de entrar en materia con el tema de problemática de las áreas funcionales de la empresa Gloria S.A., es necesario mencionar las áreas funcionales elegidas para la base de nuestro análisis.

Gloria S.A. tiene diversas áreas funcionales tales como recursos humanos, distribución, gerencia de operaciones, derivados lácteos, gerencia corporativa de logística, investigación y desarrollo, marketing, ingeniería, finanzas, control de calidad, ventas, entre otras.

Todas estas áreas en conjunto, realizan una labor eficiente y efectiva por lo que es evidente que se obtenga como resultado una empresa competitiva con la mayor participación en el mercado.

Sin embargo el liderazgo que mantiene Gloria S.A. no significa que se abstente de algunos problemas internos; por lo que a raíz de las entrevistas realizadas a los jefes de cuatro departamentos se pudo notar algunos problemas que presentan.

De las diversas áreas funcionales que existen en Gloria S.A. se eligieron, a criterio del grupo promotor, a las áreas de marketing, finanzas, distribucion y producción pues la relevancia que estas tienen en la empresa, resultan determinantes para cumplir los objetivos organizacionales.

Todas estas áreas presentan algunos problemas departamentales los cuales serán explicados con mayor detalle a continuación.

  • Área funcional de Finanzas

La situación financiera que acontece actualmente en Gloria S.A. en general se puede clasificar de buena pues se pude ver reflejado en los índices financieros de la empresa. Sin embargo, en este último año han surgido algunos problemas como la falta de liquidez, la cual se hace evidente cuando se tienen que resolver problemas inmediatos.

El análisis no se ha podido profundizar por la poca información que brindo el entrevistado pues lo consideran de uso estrictamente confidencial. A pesar de ello, se obtuvieron algunos datos importantes que pueden explicar los posibles problemas que se están dando en esta área funcional.

Con respecto a las fuentes de financiamiento usual de la empresa, debemos poner énfasis en que Gloria S.A. posee un gran capital, como nos dice el entrevistado el capital de la empresa es macro, así que no representa un problema para la empresa obtener financiamiento de diversas fuentes, por ejemplo, la empresa obtiene liquidez a través de algunas de sus subsidiarias tales como Farmacéutica del Pacifico S.A.C, Empresa Oriental de Emprendimientos S.A, Distribuidora Exclusiva de Productos de Calidad S.A.C. entre otras además también obtiene financiamiento mediante sobregiros y préstamos bancarios así como de bonos corporativos

Además debido al crecimiento que se está dando en Gloria S.A. los gastos de administración, se incrementaron de S/ 45.3 a 49.6 millones como consecuencia de mayores cargas de personal y servicios de terceros (entre los que destaca comunicaciones) y tributos. Por su parte los gastos de ventas se elevaron de S/128.7 a 155.3 millones, básicamente por publicidad, promoción y honorarios.

Se puede decir que Gloria S.A. por ser una empresa de gran tamaño a simple vista no posee grandes problemas dentro del área de Finanzas, no obstante según los documentos financieros que obtuvimos de Gloria S.A., se ha podido observar que la empresa tiene problemas de liquidez (ver anexo), pues si bien es cierto, su índice de liquidez corriente es alto, su índice de liquidez acida es relativamente bajo para una empresa de tal tamaño como es Gloria S.A.

Durante la entrevista realizada, se ratificó que el principal problema dentro de esta área es los bajos índices de liquidez que tiene la empresa. Es extraño para el grupo promotor encontrar estos resultados financieros dentro de Gloria S.A., ya que, por el volumen de ventas que mantiene no se supone que posee problemas de liquidez.

Una vez identificado el problema principal dentro de esta área se procedió a tratar de encontrar las posibles causas de éste, a esto el entrevistado nos comentó que las causas del problema de liquidez que tiene Gloria S.A., recae primordialmente en el incremento de las ventas al crédito, ya que esto ocasiona a la empresa un gran cantidad de facturas por cobrar.

El entrevistado explicó que el principal problema que tenía que afrontar esta área esta dirigido hacia el cliente. Éste exige su pedido y es entonces que al dársele su mercadería, el cliente le dice a los distribuidores que regresen después para la cobranza, esto crea un problema específicamente financiero, ya que la factura no es cobrada a tiempo. A su vez esto causa desbalances, para esto ellos elaboran sistemas de control, en donde le dan pautas al área de distribución sobre costos, fletes, etc.

Esto nos indica que su periodo de cobro es muy largo en comparación con su periodo de pago

Sin embargo, como podemos ver en sus estados financieros (ver anexo), este problema esta siendo paulatinamente superado, ya que sus índices de liquidez están subiendo, esto se debe en parte a que la empresa ha tomado alguna medidas para hacer frente a este problema. Así que, aunque el problema todavía persiste esta siendo superado poco a poco.

Como medida para afrontar los bajos índices de liquidez que tienen han cambiado sus plazos de cobro, pues anteriormente el plazo de cobro de facturas eran de 10 días y ahora este lapso a sido reducido a 4, y el pago de las mercancías para algunos clientes es por adelantado y para otros es al crédito, pero para obtener dicho crédito debe cumplir ciertos requisitos.

Como nos dice el entrevistado, esta medida fue implantada hace dos años y gracias a esto se puede ver en los resultados que el índice de liquidez está en aumento, pero, de todas formas no se está dejando de controlar los créditos que se dan a los clientes, ya que todavía representa un problema latente.

  • Área funcional de Marketing

El área de marketing dentro de Gloria S.A se vienen gestionando planes de negocio, ventas, publicidad, promoción y trade de marketing para Gloria S.A., dando a cada una de las marcas encargadas el posicionamiento adecuado y la participación de mercado proyectada.

En la entrevista llevada a cabo, nos manifestaron que el área de marketing de Gloria S.A. esta conformada por un grupo reducido de personas, específicamente son tres los que están a cargo del manejo de siete negocios.

Manejar el cargo por tres personas, se manifiesta como una debilidad, sin embargo, Gloria S.A. confía en la capacidad del personal, a pesar de ello, es una sobrecarga de trabajo para las personas a cargo, porque los diversos procedimientos que son necesarios realizar, tales como la determinación del lugar donde se venderá, tamaño, el empaque, la localización del negocio, la publicidad, las relaciones públicas, el tipo de venta que se hará, entre otros, conlleva a un arduo desarrollo de actividades que deben ser ejecutadas por las personas encargadas. Sin embargo Gloria S.A. tiene una gran participación en el mercado.

Para mantener el grado de satisfacción en los consumidores se necesita de un conjunto de planes por ejecutar, es por eso que es tedioso llevar los procesos necesarios por un numero reducido de personal, ya que eso posiblemente conllevaría a distorsiones que afectarían de manera significativa a la empresa, como un desequilibrio entre satisfacer necesidades y el intercambio con beneficio. No obstante, el personal a cargo trata de evitar esas posibles consecuencias apelando a su experiencia y su capacidad en el área que desempeñan.

No obstante la comunicación que se viene desarrollando en Gloria S.A. es relativamente efectiva ya que las diversas áreas no interactúan como se espera, existen informes que no esta en conocimiento por todas las áreas, ocasionando atrasos en la toma de decisiones o en la toma de las medidas inmediatas para solucionar problemas en los subsistemas.

En vista de ello se están tomando lineamientos necesarios para tratar de fomentar una comunicación más fluida. En la entrevista se manifestó que se están llevando a cabo reuniones en Huachipa todos los viernes, en el cual las diversas áreas como: producción, Logística, control de calidad, marketing y otros, manifiestan propuestas o informes que no están en conocimiento mutuo, como es carencia de recursos necesarios, problemas de mantenimiento entre otros.

Dicha actividad se viene desarrollando con el fin de que la comunicación sea más efectiva. Sin embargo este propósito no se puede concretar a corto plazo, es por ello que parte del proceso es la actividad que se viene realizando.


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