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Planeación, reclutamiento y selección de personal

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Figura: Todas las funciones de
personal
tienen un impacto en la planeación
de personal.

• PLANEACION DEL EMPLEO

Una forma muy usual de enfrentar las decisiones de
búsqueda de personal es esperar que se produzca una
vacante. Este método,
que puede ser eficaz para empresas
pequeñas, no nos será muy útil en organizaciones
complejas y que requieran personal con características muy
específicas. Por eso, en empresas grandes y complejas lo
más conveniente es hacer una previsión de las
necesidades futuras de empleados.

Por Planeación Del Empleo
entenderemos todas aquellas actividades de personal que intentan
proporcionar los recursos
humanos necesarios para lograr los objetivos
organizacionales presentes y futuros. Implica estimar las
necesidades, dentro de distintos períodos de tiempo (uno,
tres, cinco arios), de los empleados de diferentes tipos y
niveles (para las diferentes áreas, y para los niveles
estratégicos, gerenciales y operativos). Una vez
establecidas estas necesidades, deberemos compararlas con las
disponibilidades, es decir, con el número de empleados
actuales. De esta manera se determinará el número y
tipo de empleados que es necesario obtener. Por el contrario, si
observamos que en algunas áreas o departamentos se
presentan excedentes, se verá la posibilidad de reasignar
personal a otros cargos, previamente hecha la capacitación que sea necesaria. Si no hay
reasignaciones posibles, la decisión final para esas
personas será el despido, que debiera ser considerado como
última alternativa. De aplicarse, debe admitir
posibilidades de ayuda técnica de la empresa para
facilitarle condiciones de empleabilidad.

El proceso de
planeación del empleo en una empresa,
intenta equilibrar a través del tiempo, sus necesidades de
personal con las necesidades de éste. La dificultad
estriba en lograr este calce, teniendo en cuenta que la demanda de
recursos humanos
que corresponde a las necesidades- y la oferta que
representan las disponibilidades, tienen, cada una, su dinámica propia.

La demanda de recursos humanos deberá estar
basada en la planificación y presupuestos
generales de la empresa. Por lo
tanto, deberá tener una debida consideración de
todas aquellas decisiones estratégicas que afecten, en el
período cubierto por la planificación, la cantidad
y calidad del
personal requerido por las decisiones estratégicas. De
éstas, a vía de ejemplo, podemos mencionar las
siguientes:

• Pronósticos económicos
  generales

• Previsiones de cambios
  tecnológicos

• Planes de inversión en plantas, equipos,
  maquinarias, que impliquen cambios en la estructura de la
  empresa.

• Planes de actividades propias de la empresa y
  sub-contratadas, y sus cambios planeados.

La incidencia de éstos y otros pronósticos relevantes deberá
reflejarse en los requerimientos de personal de distintos tipos y
niveles. Vemos aquí un punto muy importante que
señala la necesaria relación de la función de
Recursos Humanos con la planificación
estratégica de la
organización. Ha sido práctica común en
muchas empresas que la función de Personal esté
ubicada en un segundo o tercer nivel jerárquico y que, por
lo tanto, no tenga la suficiente influencia o
participación en los procesos
estratégicos para plantear sus observaciones a la
consecución del personal requerido. Como es fácil
comprender, esto puede tener consecuencias graves, o al menos no
permite una detección temprana de posibles problemas y
sus eventuales soluciones.

La oferta de recursos humanos corresponde a la totalidad
del personal estimado a los distintos períodos de
planeación después de deducir las pérdidas
esperadas.

Dentro de estas pérdidas deberemos
tener en cuenta las tasas esperadas de rotación de
personal, las jubilaciones, e incluso probabilidades de enfermedades graves o
muerte de
empleados.

• PLANEACIÓN DE PERSONAL

La planeación de personal es el proceso de
anticipar y prevenir el movimiento de
personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia
fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta
eficacia como
sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las
metas de la organización. 

• PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y CAPACIDAD
  ORGANIZACIONAL ESTRATÉGICA

A medida que las organizaciones planean su futuro, los
gerentes de recursos humanos deben preocuparse de mezclar la
planeación de recursos humanos con la planeación
estratégica de negocios. 

Un planeación exitosa de recursos humanos ayuda a
elevar la capacidad organizacional; es decir, la capacidad de la
organización para actuar y cambiar, en busca de una
ventaja competitiva sostenida. 

La planeación de recursos humanos y la
planeación estratégica se tornan eficaces cuando
entre ambas existe una relación recíproca e
interdependiente. En esta relación, el equipo de alta
dirección reconoce que las decisiones de
planeación estratégica afectan aspectos de recursos
humanos y a su vez éstos los afectan. 

1.3 LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y LA
EXPLORACIÓN DEL ENTORNO

La exploración del entorno es la vigilancia
sistemática de las principales fuerzas externas que
influyen en la organización. En teoría,
la planeación de recursos humanos exige integrar el
entorno a todas las funciones de la administración de recursos humanos.
 

Este proceso comienza en la exploración del
mismo, ya que cualesquiera estrategias
deberán ser consistentes con las tendencias del medio y
las cuestiones contemporáneas que pudieran tener impacto
en la organización. A su vez, la planeación de
recursos humanos debe anticipar el posible impacto de estas
estrategias en la
administración de los recursos
humanos. 

Las organizaciones pueden escoger cualquier
número de factores ambientales para explorar; las
siguientes 5, son las más vigiladas:

• 1. Factores económicos, incluyendo las
  condiciones generales y regionales, así como las
  tendencias competitivas

• 2. Cambios tecnológicos, incluyendo
  robótica y automatización de la
  oficina

• 3. Aspectos políticos y legislativos,
  incluyendo leyes y disposiciones administrativas

• 4. Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de
  los niños (guarderías) y las prioridades de
  educación

• 5. Tendencias demográficas, incluyendo
  edad, composición étnica y
  analfabetismo

Además de explorar el entorno externo, se debe
tener cuidado de explorar su medio ambiente
interno. Debido a que las empresas consideran básico para
el éxito
la cultura
orientada a los empleados, realizan auditorías culturales para examinar las
actitudes y
actividades de la fuerza
laboral. En
esencia, dichas auditorías comprenden discusiones entre
gerentes de alto nivel sobre cómo se difunde la cultura
organizacional a los empleados y cómo influir en ella
o mejorarla. La auditoría puede incluir preguntas, como lo
son: 

• ¿Cómo emplean los empleados su
  tiempo?

• ¿Cómo interactúan entre
  ellos?

• ¿Tienen autoridad?

• ¿Cuál es el estilo predominante de
  liderazgo de los gerentes?

• ¿Cómo escala el personal dentro de la
  organización? 

Al hacer entrevistas a
fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes
pueden aprender sobre la cultura de la organización y las
actitudes de los empleados.

1.4 ELEMENTOS DE UNA PLANEACIÓN EFICAZ DE
RECURSOS HUMANOS

Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un
proceso sistemático, o modelo. 

Los 3 elementos fundamentales del proceso son
pronosticar la demanda de recursos humanos, analizar la oferta y
equilibrar las consideraciones de oferta y demanda.
Una cuidadosa atención a cada factor ayudará a los
altos funcionarios y supervisores a cumplir sus requerimientos de
personal. 

1.4.1 Pronóstico de la demanda de
empleados

Un componente fundamental de la planeación de
recursos humanos es el pronóstico de la cantidad y tipo de
personas necesarias para cumplir con los objetivos de la
organización. Varios factores organizacionales pueden
influir en la demanda de recursos humanos al igual que los
factores externos como los ciclos económicos, que influyen
en gran parte. 

Con frecuencia el pronóstico es más un
arte que una
ciencia y
proporciona aproximaciones inexactas en lugar de resultados
absolutos. El entorno siempre cambiante en que opera una
organización contribuye a este problema. 

Existen 2 enfoques para el pronóstico de
recursos humanos: cualitativo y cuantitativo.
 

Enfoque cuantitativo: 

Estos suponen el uso de técnicas
estadísticas o matemáticas; son los enfoques que utilizan
los teóricos y los planificadores profesionales. Por
ejemplo, en el análisis de tendencia se realiza siguiendo
varios pasos:

• 1. Se elige un factor adecuado de
  negocios

• 2. Se traza una tendencia histórica del
  factor de negocios en relación con el número de
  empleados

• 3. Se calcula la relación de
  productividad de los últimos 5 años por lo
  menos

• 4. Se calcula la demanda de recursos humanos
  dividiendo el factor de negocios entre la relación de
  productividad

Enfoque cualitativo: 

En contraste con los enfoques cuantitativos, los
enfoques cualitativos de pronóstico son menos
estadísticos, tratan de reconciliar los intereses,
capacidades y aspiraciones de los empleados individuales con las
necesidades actuales y futuras de personal de una
organización. En organizaciones grandes y pequeñas,
los planificadores de recursos humanos quizá dependan de
expertos que les ayuden a preparar pronósticos para
anticipar los requerimientos de personal. Los pronósticos
ejecutivos son opiniones de supervisores, jefes de departamento,
expertos y otras personas respecto a las necesidades futuras de
empleo de la organización. 

1.4.2 Pronósticos de la oferta de
empleados 

Una vez que una organización ha pronosticado los
requerimientos futuros de personal, a continuación debe
determinar si dispone de la cantidad y tiempo suficiente de
personas para cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar
el análisis de la oferta a las dos fuentes de
reclutamiento:
interna y externa. 

• Oferta interna de trabajo: 

Un análisis de la oferta interna puede comenzar
preparando organigramas, o
sea representaciones gráficas de todos los puestos en la
organización, más el número de personas que
los ocupan y los requerimientos futuros de empleo.
 

• Oferta externa de trabajo: 

Cuando una organización carece de oferta interna
de empleados para promociones, o bien, cuando cubre posiciones de
nivel básico, los gerentes deben considerar la oferta
externa de trabajo. 

• Recorte organizacional: 

Cuando las organizaciones tienen un exceso de empleados
en ciertas áreas, deben encontrar maneras de reducir el
conteo de cabezas 

• Tomar la decisión de despedir
  empleados: 

Por lo general, las decisiones de despedir empleados se
basan en la antigüedad, el desempeño o ambas. En algunas
organizaciones, en especial las que tienen contratos
colectivos, quizá la consideración fundamental sea
la antigüedad. En otras, quizá prevalezcan factores
como la habilidad y la aptitud al determinar los
despidos. 

• PROYECCION DE LOS REQUERIMIENTOS DE
  PERSONAL

• Factores en la proyección de los
  requerimientos del personal

La mayoría de los gerentes tienen en cuenta
varios factores cuando proyectan los requerimientos de personal.
Por lo tanto, en una empresa de manufactura lo
primero que se proyecta son las ventas.
Después, se determina el volumen de
producción requerido para responder a estas
ventas. Por último, se estima el personal necesario para
mantener este volumen de producción. Sin embargo, además de
éste "Requerimiento básico" de personal,
habrá que considerar algunos otros factores:

• 1. La rotación proyectada (como el
  resultado de renuncias o despidos)

• 2. La calidad de naturaleza de sus empleados
  (en relación con lo que se aprecia, las necesidades
  cambiantes).

• 3. Las decisiones para mejorar la calidad de
  los productos o servicios o incursionar en los
  mercados.

• 4. Los cambios tecnológicos y
  administrativos que produzcan una mayor
  productividad.

• 5. Los recursos financieros disponibles para su
  departamento.

1.5.1. TECNICAS PARA LA DETERMINACION DE
REQUERIMIENTOS DE PERSONAL

Las técnicas específicas para determinar
los requerimientos de personal incluyen el análisis de
tendencia, el análisis de margen, el análisis de
correlación y las proyecciones computarizadas.

• A. ANALISIS DE TENDENCIA

Una manera lógica
de empezar el pronóstico es estudiando las tendencias de
empleo de la empresa, en los últimos 5 años
aproximadamente, para predecir las necesidades
futuras.

El análisis de tendencia es muy valioso como un
ejercicio inicial y exploratorio ya que los niveles de empleo
pocas veces dependen solo del paso del tiempo. Más bien
otros factores afectaran también las necesidades futuras
en cuanto a planta de personal.

• B. ANALISIS DE MARGEN

Es posible utilizar el análisis de margen para
proyectar los requerimientos futuros de personal utilizando los
márgenes entre el ingreso de las ventas y el neto de
empleados requeridos.

• C. ANALISIS DE
  CORRELACIÓN

Es la determinación de las reacciones
estadísticas entre dos variables. En
el caso de la proyección de requerimientos de personal,
requeriría determinar si dos factores están
relacionados. El análisis de correlación puede
ofrecer una base más precisa que la que ofrece el
análisis de tendencia o de margen sobre la cual se pueden
proyectar las necesidades de personal.

• D. PROYECCIONES
  COMPUTARIZADAS

Algunas organizaciones utilizan sistemas
computarizados para desarrollar proyecciones de requerimiento de
personal. La proyección computarizada determina las
necesidades futuras de personal mediante la proyección de
las ventas, volúmenes de producción y personal
requerido por la empresa para mantener los volúmenes de
producción.

1.5.2. PROYECCION DEL SUMNISTRO DE CANDIDATOS
INTERNOS

Para aprovechar este suministro interno de candidatos se
necesitará primero alguna manera de reunir la información sobre sus calificaciones. Estos
inventarios de calificaciones contendrán
información sobre elementos como el historial de
desempeño del empleado, sus antecedentes educativos y sus
posibilidades de ser promovido.

• PROYECCION DEL SUMNISTRO DE CANDIDATOS
  EXTERNOS

Suponiendo que no hay suficiente candidatos internos
para cubrir los puestos, lo más probable es que la a
tención se centre en los candidatos externos; aquellos que
actualmente no están empleados en la organización.
La proyección de suministro de candidatos externos
requerirá una proyección de las condiciones
económicas generales, las condiciones del mercado local y
las condiciones del mercado ocupacional.

• Condiciones Económicas Generales: Lo
  primero es proyectar las condiciones económicas
  generales y la tasa esperada de desempleo; cuánto
  más baja sea la tasa de desempleo, menor será
  el suministro de fuerza de trabajo y más
  difícil será reclutar personal.

• Condiciones de Mercado Local: También
  es importante la proyección de las condiciones
  laborales locales debido a que el empleo podría
  descender o aumentar en una ciudad o región
  especifica, por ejemplo como resultado de cierre de fabricas
  o de nuevas industrias.

• Condiciones de Mercado Ocupacional: Por
  último, quizás se desee pronosticar la
  disponibilidad de candidatos potenciales al empleo en
  ocupaciones específicas que se vayan a
  reclutar.

• EL PROCESO DE PLANEACIÓN DEL
  PERSONAL

Se define como: "flujo de eventos
interrelacionados e identificados que se desplazan hacía
un objetivo
determinado". En cierto sentido el proceso de planeación
de recursos humanos, es el flujo de sucesos por el cual
dirección superior asegura el número suficiente de
personal idóneo en el lugar adecuado y en el momento
oportuno. La planeación de personal traduce los objetivos
en función de los trabajadores que se necesitan para
lograrlo.

La planeación de recursos humanos es el proceso
de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el
interior de la organización, dentro de ésta
además de hacia afuera. Su propósito es utilizar
estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y
cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la
organización.

Otros propósitos más específicos de
la planeación de RH incluyen anticipar periodos de
escasez y de
sobreoferta de mano de obra, lo que propiciará mayores
oportunidades de seleccionar a los mejores candidatos existentes
en el mercado.

Como se observó en los desafíos a los que
se enfrenta la administración de RH, los dramáticos
cambios que han surgido en el mundo globalizado exigen que los
gerentes participen más en la planeación de RH, ya
que tales cambios afectan no sólo el reclutamiento de los
empleados, sino también los métodos de
selección, capacitación,
compensación y motivación
de los mismos. Si bien la planeación ha sido siempre un
proceso esencial de la administración, el creciente énfasis
en la planeación de RH se torna especialmente
crítico cuando las organizaciones proyectan realizar
fusiones,
ubicar plantas, recortar
personal o clausurar instalaciones de
operación.

Por la falta de dicha planeación una
organización puede incurrir en varios costos
intangibles. Por ejemplo, una planeación inadecuada puede
provocar que las vacantes permanezcan sin ser cubiertas. La
pérdida restante, en términos de eficiencia, puede
ser costosa, en particular cuando se requiere cierto tiempo para
capacitar a los reemplazos.

Es posible que surjan situaciones en que se despida a
los empleados de un departamento en tanto que se contrata a
personas para puestos similares en otro. Quizá esto genere
un exceso de contrataciones y el resultado será la
necesidad de despedir a los recién contratados. Por
último, la falta de planeación de RH dificulta a
los empleados planear con eficacia su desarrollo
profesional o personal. Como consecuencia, algunos de los
más competentes y ambiciosos podrían buscar otro
empleo donde consideren que tienen mejores oportunidades de
desarrollo.

Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un
proceso sistemático o modelo, cuyos elementos
fundamentales son:

• Pronosticar la demanda de recursos
  humanos.

• Pronosticar la oferta.

• Equilibro entre los factores de oferta y
  demanda.

• Pronóstico de la demanda:

Muchos factores influyen en la demanda de
recursos humanos de la organización e incluyen los cambios
en el entorno social y general, en la organización
además de en la fuerza de trabajo. El conjunto de estos
factores influyen en las estrategias corporativas y en los planes
que la organización se formula a largo plazo. Algunos de
estos factores se encuentran dentro del área de control de la
organización, en tanto que otros no lo están. La
demanda de RH experimenta variaciones debido a factores de su
personal; cuando estos fenómenos incluyen números
considerables de empleados, así como la experiencia
obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador de
la acción
que se debe realizar.

Técnicas de detección de
tendencias:

Estas técnicas consisten en diversas
prácticas que se orientan a determinar cuáles
serán las futuras necesidades de personal, los
pronósticos formulados por expertos en el área,
estas se basan en las opiniones que emite un grupo de
personas ampliamente familiarizadas con las necesidades de
recursos humanos a futuro por parte de la organización.
Quizá la técnica más rápida es la de
proyectar las tendencias que han predominado hasta el momento,
los dos métodos más sencillos son los de
extrapolación e indexación: la
extrapolación requiere prolongar las tendencias del
cambio del
pasado a fases futuras. La indexación es un método
mediante el cual se establece una comparación entre el
incremento en los niveles de empleo con un índice
determinado, como la relación entre el número de
trabajadores de los departamentos de producción y las
cifras de ventas de la compañía.

Tanto la extrapolación como la
indexación son aproximaciones a corto plazo, porque ambas
asumen que las causas de la demanda externa y factores como la
dinámica de la organización permanecerán
constantes; los análisis estadísticos son
más viables para la proyección a largo
plazo.

• Pronóstico de la oferta:

Una vez que se consigue proyectar la demanda futura de
recursos humanos, el siguiente paso en el proceso consiste en
llenar las vacantes que se programaron. Hay dos fuentes de
suministro de personal para toda organización: la
interna y la externa. Oferta interna de trabajo:

Una evaluación
de la oferta interna de RH requiere mucho más que la mera
cuenta del número de empleados. Los planificadores
deberán llevar a cabo una auditoria de la actual fuerza de
trabajo para enterarse a fondo del potencial de los trabajadores
actuales, esta información les permite estimar de manera
tentativa las vacantes que pueden llenarse con la fuerza de
trabajo actual. Estos cambios tentativos se consignan en los
cuadros de reemplazo potencial.

Considerar a los actuales empleados para
las futuras vacantes es importante si los trabajadores van a
permanecer en la empresa durante un tiempo relativamente
prolongado y la empresa aspira a proporcionarles empleos que
permitan el progreso individual. Las auditorías de
personal y los cuadros de reemplazo potencial pueden ser
esenciales para la base de información del departamento de
RH. Al conocer más a fondo el potencial del personal
actual, el departamento puede planificar el reclutamiento, la
capacitación y la planificación de las carreras
profesionales de manera más efectiva. Oferta externa de
trabajo:

No todas las vacantes pueden cubrirse
mediante promociones internas. En algunos casos la
organización no cuenta con la persona adecuada
para sustituir a un empleado que recibe una promoción o que abandona la empresa por
cualquier razón. También en el caso de los puestos
de nivel inicial o básico es necesario recurrir a fuentes
externas de provisión de RH. El crecimiento de la
organización y la eficiencia del departamento de personal
determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes
externas; el crecimiento de la organización constituye el
principal factor en la creación depuestos de nivel
básico, sobre todo en las compañías que
establecen la política de alentar
la promoción interna de su personal.

El éxito en la tarea de identificar a nuevos
empleados depende del mercado de trabajo, pero también de
la habilidad de los especialistas de RH para efectuar esa
importante tarea.

• Equilibrio entre los factores de oferta y
  demanda:

La planeación de recursos humanos deberá
esforzarse por lograr un equilibrio
adecuado, no sólo en las técnicas de
pronóstico y su aplicación, sino también
entre el énfasis que se da a los factores de demanda
además de oferta. Los factores de demanda se basan en las
tendencias pronosticadas en la actividad comercial; los factores
de oferta incluyen la determinación del lugar y la forma
de encontrar los candidatos con las habilidades requeridas para
cubrir las vacantes. Debido a la dificultad de localizar
aspirantes para el creciente número de puestos que
precisan una capacitación avanzada, este aspecto de la
planeación recibe cada vez más
atención.

Después de evaluar la oferta y demanda de
recursos humanos es posible que la empresa necesite proceder a
efectuar algunos ajustes.

Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de
la compañía, existe un exceso en la oferta interna.
La mayor parte de las compañías responde a una
situación de este tipo mediante el congelamiento de las
contrataciones; en los términos de una política de
este tipo el departamento de personal deja de llenar mediante
contrataciones externas las vacantes que se producen y opta por
una política generalizada de reubicaciones. Con el tiempo,
el proceso normal de rotación de personal y abandono de la
organización, corrige lentamente la
situación.

Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que se
presentan en la organización, existe una situación
de insuficiencia en la oferta interna; en lo que toca a acciones a
corto plazo, los administradores de personal encuentran poca
flexibilidad en las acciones que pueden llevar a cabo a nivel
interno y deben apelar a los recursos externos y localizar a
nuevos empleados, a largo plazo, sus iniciativas para que los
empleados actuales adquieran los conocimientos, la experiencia y
la capacitación que permitan su promoción en el
futuro.

CAPÍTULO II

Reclutamiento de
personal

• RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

• RECLUTAMIENTO.

El reclutamiento es un "conjunto de procedimientos
utilizados para a atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos dentro de la organización". A
través de él la empresa divulga y ofrece al mercado
de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar.
Para ser eficaz el reclutamiento debe atraer un "contingente de
candidatos suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de
selección".

Todo departamento debe contar con una minuciosa
selección de candidatos para su posterior
contratación; es de vital importancia que el reclutamiento de
personal se lleve a cabo de manera objetiva, profesional,
precisa y metódica, dado que de acuerdo a este rubro
así se medirán los resultados finales en el
crecimiento, buen desarrollo o consolidación de una
empresa en el mercado comercial e industrial.

Fig. : Pirámide de rendimiento de
reclutamiento

• RECLUTAMIENTO DE CANDIDATOS AL
  PUESTO

Una vez que se ha tomado la decisión de cubrir
una posición, el siguiente paso es desarrollar un conjunto
de solicitantes utilizando una o más de las fuentes de
reclutamiento, descritas a continuación. El reclutamiento
es una actividad importante debido a que cuanto mayor sea el
número de aspirantes, más selectivo se puede ser en
la contratación.

• PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El
reclutador identifica las vacantes mediante la planeación
de recursos humanos o a petición de la dirección.
El plan
de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil,
porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a
futuro.

El reclutador se referirá tanto a las necesidades
del puesto como a las características de la persona que lo
desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador
debe solicitar información adicional poniéndose en
contacto con el gerente que
solicitó el nuevo empleado.

Etapa 1.- Necesidad de ingresar personal.
Comienza cuando un determinado sector de la empresa sufre la
carencia de personal para el desempeño normal de las
tareas. La carencia de personal se verifica: a) cuando la
dotación es insuficiente y, b) cuando los empleados no
poseen  determinadas competencias.

 Etapa 2.- Definición del perfil del
puesto. Se trata de condiciones y  competencias que
deberá poseer el empleado a ingresar. Comprende –
entre otras -  habilidades técnicas y
humanas.

 Etapa 3.- Publicación de avisos /
Difusión de la búsqueda.  Hacer conocer
que se está en proceso de búsqueda y selección de
personal.

 Etapa 4.- Postulantes entregan sus datos.
Recepción de los antecedentes de todos los
postulantes.

Etapa 5.- Análisis de postulaciones. Es el
primer filtro del proceso. En esta etapa se seleccionan los
postulantes que serán entrevistados.

 Etapa 6.- Entrevista de
selección. Generalmente a cargo de un especialista del
Departamento de Recursos Humanos. En esta etapa se trata de
definir si el entrevistado se ajusta al perfil establecido por la
empresa.

 Etapa 7.- Entrevista técnica. En
ella se evalúa la profundidad de los conocimientos,
habilidades y destrezas. De ser necesario – en función de
las competencias requeridas para el puesto – se realizan
análisis de casos prácticos y pruebas
técnicas.

 Etapa 8.- Confirmación de
antecedentes. Llamado también pre-ocupacional o
socio-ambiental. Tiene como objetivo: a) determinar el medio
social, económico y ambiental del postulante y su grupo
familiar, b) corroborar la trayectoria laboral, c) otros
antecedentes. Es realizado por empresas especializadas quienes
verifican que los datos brindados
por el postulante concuerden con la realidad, consultando a los
referentes ofrecidos por el futuro empleado, concurriendo a
colegios, y/o al domicilio del postulante para verificar datos
personales, también puede darse que soliciten
opinión a vecinos. Además se consulta a empleadores
anteriores para definir tareas realizadas, experiencia laboral,
asistencia y puntualidad, calidad del desempeño, y motivos
de los egresos. Se averigua también si el postulante posee
antecedentes policiales o judiciales. Esta etapa es poco
utilizada en la actualidad.

 Etapa 9.- Test. Los 
psicotécnicos son realizados por psicólogos
laborales. Los grafológicos por técnicos en la
materia que
analizan la escritura del
postulante. Ambos persiguen el propósito de indagar en
la
personalidad del candidato a efectos de definir si concuerda
con el perfil del puesto. En algunas oportunidades ambos test se
reemplazan por actividades frente a una pantalla de
PC.

 Etapa 10.- Examen de aptitud médica.
De obligatoriedad y normado por la Ley 20587 de
Higiene y
Seguridad en el
Trabajo.

 Etapa 11.- Decisión de ingreso. Es
el análisis  de los postulantes que llegan al final
del camino a fin de decidir quién o quienes
comenzarán a integrar el plantel de empleados de la
empresa.

 Etapa 12.- Ingreso. Es la "frutilla del
postre" para el postulante. Es la culminación del proceso
de búsqueda de trabajo al comenzar tareas en la empresa, y
es también el inicio del proceso de conservación
del trabajo y de la capacitación práctica. En
empresas debidamente organizadas se realiza el Proceso de
Inducción.

• FUENTES DE RECLUTAMIENTO

La determinación de las fuentes de reclutamiento
de personal apropiadas es de suma importancia ya que de ello
depende una buena selección de candidatos, así como
la reducción en el tiempo de búsqueda y en los
costos relacionados.

Podemos clasificar las fuentes de reclutamiento como
primarias y secundarias.

FUENTES PRIMARIAS.- Estas son las fuentes en que
la empresa lleva a cabo una combinación directa entre la
empresa y el mercado de recursos humanos.

FUENTES SECUNDARIAS.- Estas son aquellas en las
que un intermediario lleva a cabo la gestión
entre la empresa y el mercado de recursos humanos, podemos
indicar que la fuente secundaria está definida por las
agencias de reclutamiento, bolsas de empleo, empresas de servicio,
etcétera, las cuales se encargan de buscar y contactar a
los candidatos a un puesto determinado de una empresa.

• RECLUTAMIENTO DENTRO DE LA
  ORGANIZACIÓN

El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a
los solicitantes potenciales a solicitar las vacantes existentes
o previstas. Durante este proceso, se hacen esfuerzos por
informar plenamente a los solicitantes respecto a las aptitudes
requeridas para desempeñar el puesto y las oportunidades
profesionales que la organización puede ofrecer a sus
empleados. Por supuesto, si cierta vacante ha de ser cubierta por
alguien del exterior o del interior, dependerá de la
disponibilidad de personal, las políticas
de recursos humanos de la organización y los
requerimientos del puesto que se va a cubrir. 

• Fuentes Internas de Candidatos

Aunque el reclutamiento con frecuencia hace pensar en
agencias de empleo y anuncios clasificados, los empleados
actuales a menudo son la mayor fuente de candidatos. Las
promociones de dentro para que sea eficaz, requieren de la
utilización del anuncio del empleo, los registros de
personal y los bancos de
capacidades. Los anuncios de empleo significan anunciar el puesto
abierto y enlistar los atributos como calificaciones, supervisor,
horario de trabajo y tasa salarial. En este punto también
son útiles los recursos de personal, analizar estos
registros podría revelar a empleados que están
trabajando en puestos por debajo de sus niveles de
instrucción o habilidad, así mismo también
revelan el potencial de las personas de una mayor
capacitación o aquellos que tienen antecedentes para
puestos indicados. Algunas empresas también desarrollan
bancos de habilidad que enlistan a los empleados actuales que
tienen capacidades específicas para poder hacer
las transferencias adecuadas.

• Ventajas de reclutar desde el
  interior 

La mayoría de las organizaciones trata de seguir
una política de cubrir las vacantes de la jerarquía
superior al nivel básico de la empresa, mediante
promociones o transferencias. Al llenarlas de este modo, una
organización puede aprovechar la inversión que ha realizado en
reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo
de su personal actual. 

• Medios para localizar candidatos calificados para
  el puesto 

El uso eficaz de las fuentes internas requiere un
sistema para
localizar a los candidatos calificados y permitir que quienes se
consideran calificados soliciten la vacante. Es posible ubicar a
los candidatos calificados en la organización mediante los
sistemas de registro por
computadora,
colocación de anuncios, y entre los
despedidos. 

Sistema de registro por
computadora: 

Las computadoras
han permitido la creación de bancos de datos con los
registros y aptitudes completas de cada empleado de una
organización.  

• Requisitos de puesto 

Las organizaciones pueden informar sobre las vacantes
mediante un proceso conocido como requisición de puestos.
El sistema de requisición de puestos puede traer muchos
beneficios para una organización; sin embargo, es posible
que no se materialicen a menos que los empleados crean que el
sistema se administra con justicia.
Además, la requisición de puestos es más
eficaz cuando forma parte de un programa de
desarrollo profesional en que el personal conoce las
oportunidades con que cuenta en la empresa. 

• Limitaciones del reclutamiento interior
   

A veces no es posible cubrir desde el interior de la
empresa ciertos puestos de niveles medios y
superiores que requieren capacitación y experiencia
especializadas, por lo que se deben llenar desde el exterior.
Esto es particularmente común en las organizaciones
pequeñas. Así mismo, en el caso de ciertas vacantes
quizá sea necesario contratar a personas del exterior que
hayan obtenido el
conocimiento y la experiencia que se requieren para estos
puestos en otra empresa. 

• RECLUTAMIENTO FUERA DE LA
  ORGANIZACIÓN

A menos que haya una reducción en la fuerza de
trabajo, es preciso encontrar un reemplazo del exterior para
cubrir una vacante cuando el ocupante pasa a un nuevo puesto en
la organización. Así, cuando se retiran el
presidente o el director ejecutivo de una organización, es
posible que ocurra una reacción en cadena de promociones
como consecuencia. Por tanto, la cuestión no es traer
personas a la organización, sino más bien en
qué nivel se incorpora. 

• El mercado laboral  

El mercado laboral, o el área donde se reclutan
los solicitantes, varían según el tipo de puesto
que se va a cubrir y el monto de las compensaciones. El
reclutamiento de ejecutivos y de personal técnico, que
requiere un alto grado de conocimiento y
habilidades, puede ser de alcance nacional, o aun internacional.
La facilidad con que los empleados puedan cambiar de trabajo
también incide en los límites
del mercado laboral. 

• Fuentes de reclutamiento
  externo 

Las fuentes externas de reclutamiento varían de
acuerdo con el tipo de puesto. Por ejemplo, no es probable
reclutar un programador de computadoras de la misma fuente que al
operario de una máquina. Las escuelas especializadas
pueden proporcionar candidatos a puestos de nivel
jerárquico básico, aunque no son tan útiles
en el caso de empleados altamente calificados. 

La condición del mercado laboral también
permite determinar las fuentes de reclutamiento. Durante los
periodos de alto desempleo, es
posible que las organizaciones mantengan una oferta adecuada de
solicitantes calificados con base en los currículos que
llegan solos. Un mercado laboral estrecho, con bajo desempleo,
quizá obligue al patrón a anunciarse más, o
buscar apoyo en las agencias locales de empleo o
ambas. 

• Anuncios: 

Uno de los métodos más comunes de atraer
solicitantes son los anuncios. Si bien periódicos y
revistas especializadas son los medios más socorridos,
también se utilizan la radio,
la
televisión, los anuncios en vía pública,
los carteles y el correo
electrónico. Los anuncios tienen la ventaja de llegar
a una mayor cantidad de posibles solicitantes. Es posible lograr
cierta selectividad al utilizar periódicos y revistas
dirigidos a un grupo específico. Los periódicos
especializados, otras publicaciones especializadas y las revistas
de sindicatos y
de varias organizaciones no lucrativas caen en esta
categoría.

• Agencia pública de
  colocación: 

Estas agencias, enlazan a los solicitantes desempleados
con las vacantes, las agencias públicas de empleo, pueden
ayudar a los patrones con la prueba de selección, el
análisis de
puestos, los programas de
reubicación y las encuestas de
niveles de ingresos en la
comunidad. 

• Agencia privadas de
  colocación: 

Cobrar una tarifa permite a las agencias privadas de
colocación personalizar sus servicios de
acuerdo con las necesidades de sus clientes. Estas
agencias, difieren en los servicios que ofrecen, en el
profesionalismo y en el nivel de sus asesores. Si estos trabajan
a comisión, quizá su deseo de realizar un trabajo
profesional sea superado por el deseo de ganar la
comisión. Así, es posible que inviten a los
solicitantes a aceptar puestos para los cuales no son
apropiados. 

• Agencia para reclutamiento de
  ejecutivos: 

En contraste con la mayoría de las agencias de
colocación, las agencias de búsqueda de ejecutivos,
ayudan al patrón a encontrar a la persona adecuada para el
puesto. Buscan candidatos con las aptitudes que concuerdan con
los requerimientos del puesto que busca cubrir el cliente. Estas
agencias no se anuncian en los medios de
comunicación en busca de candidatos para un puesto, ni
aceptan dinero de la
persona que ubican.

• Instituciones educativas: 

Son una fuente de solicitantes jóvenes con
instrucción formal, pero relativamente poca experiencia
laboral en horarios corridos. 

• Recomendaciones de los
  empleados: 

Pueden ayudar a los esfuerzos del reclutamiento de una
organización. Los gerentes han descubierto que la calidad
de los solicitantes recomendados por los empleados es bastante
elevada, ya que vacilan en recomendar a personas que acaso no
funcionen. Es posible mejorar la eficacia de este esfuerzo de
reclutamiento pagando una comisión a los empleados que
realizan una "venta de
reclutamiento" exitosa. Otros incentivos que
utilizan las organizaciones incluyen una cena de agradecimiento,
descuentos en mercancías, viajes con
todos los gastos pagados y
seguros
gratuitos. 

• Solicitantes y currículos que llegan
  solos: 

Muchos patrones reciben solicitantes y currículos
de personas que quizá sean buenas oportunidades de empleo.
Aun cuando el porcentaje de solicitantes aceptables en esta
fuente no sea elevado, no debe ignorarse. 

• Organizaciones
  profesionales: 

Muchas organizaciones y sociedades
profesionales ofrecen el servicio de colocación a sus
miembros como uno de sus beneficios. Es posible que incluyan una
lista de los miembros que buscan empleo en sus publicaciones, o
tal vez lo anuncien en las reuniones nacionales. En éstas,
por lo general se establece un centro de colocación para
el beneficio mutuo de patrones y de quienes buscan
empleo. 

• Sindicatos: 

Algunos sindicatos, cuentan con bolsa de trabajo que
pueden proporcionar solicitantes, en particular para las
necesidades de corto plazo. 

• Mejoramiento de la eficiencia del reclutamiento
   

Con todas las incertidumbres implícitas del
reclutamiento externo, a veces es difícil determinar si
los esfuerzos de una organización por localizar talentos
prometedores son eficaces y eficientes en términos de
costos. Sin embargo, los gerentes pueden hacer varias cosas para
aumentar la probabilidad
del éxito al máximo. Esto incluye calcular los
índices de tolerancia de las
fuentes de reclutamiento, capacitar a los reclutadores
organizacionales, y realizar revisiones preliminares realistas de
los puestos. 

• MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son
las áreas del mercado de recursos humanos exploradas por
los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos
humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y
localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a
través de múltiples técnicas de
reclutamiento, con el propósito de atraer candidatos para
atender sus necesidades.

También hemos visto que el mercado de recursos
humanos está conformado por un conjunto de candidatos que
pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o
disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o
disponibles, pueden ser reales (los que están buscando
empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que
no están interesados en buscar empleo). Los candidatos
empleados, sean reales o potenciales, están trabajando en
alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos
medios de reclutamiento: el interno y el externo. El
reclutamiento se denomina externo cuando tiene que ver con
candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras
empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos humanos.
Se denomina interno cuando implica candidatos reales o
potenciales empleados únicamente en la propia empresa, y
su consecuencia es un procesamiento interno de recursos
humanos.

Algunos de los medios de reclutamiento de personal
más utilizados por la empresa son los
siguientes.

• Anuncios en el periódico, revistas, radiales
  y televisivos.

• Cartas dirigidas.

• Agencias de reclutamiento.

• Carteles o anuncio en una pizarra externa de la
  empresa.

• Conferencias en Universidades e
  Institutos.

• Anuncio a través de volantes.

• Recomendaciones a través de empleados de la
  propia empresa.

• LA PUBLICIDAD COMO UNA FUENTE DE
  CANDIDATOS

La publicidad es
otra fuente importante para traer candidatos, pero para que los
anuncios de oferta de empleo tengan resultados, existen dos
elementos que se tiene que considerar: Los medios que
serán utilizados y la elaboración del anuncio. La
selección del mejor medio depende de los tipos de puesto
para los que se está reclutando.

Principios de la publicidad para solicitar
empleados

Además de los medios que se van a utilizar, la
elaboración del anuncio es importante. Primero, es
necesario atraer la atención al anuncio, para esto es
conveniente que las letras de los anuncios destacados son
aquellos que utilizan amplios espacios vacios y separaciones. A
continuación se debe desarrollar el interés en
el empleo, el interés se puede crear por la naturaleza del
empleo mismo. Luego se debe crear un deseo apoyándose en
los factores de interés más los extras del trabajo
en términos de satisfacción en el empleo y otras
ventajas similares.

Ventajas Y Desventajas De Los Principales Tipos De
Medio

TIPOS DE MEDIO	VENTAJAS		DESVENTAJAS	¿Cuándo utilizarlas?
Periódicos	Plazos Breves. Flexibilidad en el tamaño del anuncio. Circulación Concentrada en áreas específicas. Secciones clasificadas.		Fácil de ignorar. Considerable confusión. Circulación no especializada. Baja calidad de impresión.	Cuando se desea limitar el reclutamiento a un área específica. Cuando existen suficientes prospectos.
Revistas	Llegan a las categorías de ocupación específicas. Flexibilidad en el tamaño del anuncio. Gran calidad de impresión. Medio Editorial prestigiado		Amplia circulación. Gran tiempo de anticipación.	Cuando el empleo es especializado. Cuando el tiempo no es importante.
Directorios (de Teléfonos)	Público especializado. Larga Vida.		No tiene una fecha determinada. Con frecuencia tienen obstrucción competitiva.	Solo para reclutamientos continuos.
Correo Directo	Forma más personal de anunciar. Número limitado de formatos y cantidad.		Dificultad para encontrar lista de prospectos. El costo para llegar a cada prospecto es alto.	Valioso solo en situaciones competitivas.
Radio y Televisión	Difíciles de ignorar. Puede llegar a los prospectos que no estén buscando empleo. Puede limitarse a áreas geográficas específicas. Creativamente flexible. Poca Confusión.		Solo es posible difundir mensajes breves. Falta de permanencia. Falta de selectividad.	En situaciones competitivas. Cuando hay múltiples vacantes. Útil para llamar la atención.
Exteriores	Difícil de ignorar. Selectividad geográfica. Llega a grande cantidades de personas. Puede llegar a los prospectos cuando están viajando a su empleo actual.		Emisión de mensajes breves. Requiere mucho tiempo para su preparación.	Cuando existe una necesidad continúa.
Punto de Compra	Llama la atención. Flexibilidad creativa.		Utilidad limitada.	Posters, folletos, pancartas, presentación audiovisual en ferias de empleo.

• EL RECLUTAMIENTO UNIVERSITARIO COMO UNA FUENTE DE
  CANDIDATOS

Ya se ha visto que la promoción desde dentro es
una fuente importante de candidatos para niveles administrativos.
Muchos de estos candidatos promocionables originalmente son
contratados a través del reclutamiento universitario, que
por lo tanto es una fuente valiosa de aprendices de gerentes,
así como de empleados profesionales y
técnicos.

Existen dos problemas principales con el reclutamiento
en las universidades. Primero, desde el punto de vista de las
personas que lo realizan por lo general es costoso y al mismo
tiempo toma mucho tiempo. Un segundo problema es que los
reclutadores mismos en ocasiones son ineficaces (o peor). Algunos
reclutadores no están preparados, muestran poco
interés en el candidato y actúan mal.

Aspectos del reclutamiento																					Cualidades (1-7)
Identificación de aspirantes de alta calidad																					5.8
Profesionalismo del reclutador																					5.6
Cubrir todas las vacantes																					5.5
Generar el número adecuado de aspirantes																					5.5
Alto desempeño de los nuevos empleados																					5.4
Alta retención de los nuevos empleados																					5.3
Altas tasas de aceptación de empleo																					5.0
Procedimientos administrativos																					4.7
Tiempos de rotación																					4.5
Planeación y determinación de metas																					4.5
Evaluación del programa																					4.3
Control de costos																					4.2

Tabla: Factores en la selección de
reclutadores universitarios.

• ESTANDARES DE RECLUTAMIENTO

• La necesidad de definir los criterios de
  reclutamiento

A fin de asegurar que se seleccione el personal para
operaciones
electorales con capacidades apropiadas y otros atributos
relevantes mediante el proceso de reclutamiento, hay que
desarrollar criterios definidos para contar con un
parámetro en la determinación de la capacidad y la
actitud del
personal potencial. Si bien esto puede parecer un proceso
extremadamente burocrático, y en algunas jurisdicciones
los criterios consisten en requisitos muy vagos para el empleo en
las operaciones electorales, definir criterios generales sirve
para:

• Identificar a quienes tengan experiencia relevante y
  aptitudes idóneas para labores específicas de
  operación electoral.

• Permitir la eliminación de personal potencial
  cuya imparcialidad es cuestionable.

• Permitir la eliminación de personal potencial
  que no está calificado con base en la
  legislación o las reglas electorales para
  desempeñar operaciones de votación.

• Fomentar el reclutamiento del personal para las
  mesas de votación que sea representativo de las
  comunidades a las que sirve.

• Proporcionar parámetros transparentes para
  ayudar a combatir la corrupción en las.

• Criterios para el Empleo

Las capacidades y requisitos con que debe contar el
personal para operaciones electorales son aquellos que le
permitan:

• Instrumentar procedimientos de votación con
  precisión bajo presión.

• Ofrecer un servicio cortés y eficiente a los
  electores y al público.

• Realizar todas las tareas con imparcialidad e
  integridad.

Al desarrollar sistemas que evalúen la idoneidad
de los candidatos para desempeñar los puestos de personal
para las operaciones electorales, hay algunos criterios generales
que casi siempre resulta útil aplicar. Al diseñar
documentos de
solicitud o entrevistas para estos puestos, así como los
informes de
evaluación sobre los candidatos, sería recomendable
tomar en consideración los siguientes criterios
generales:

Disponibilidad. Los candidatos deben tener
disponibilidad para trabajar durante los periodos en los que se
les puede asignar labores de operaciones electorales, y estar
dispuestos a tomar la capacitación requerida.

Es necesario que el personal para las operaciones
electorales tenga cualidades personales de integridad,
confiabilidad, disponibilidad para aceptar las responsabilidades
y capacidad de rendir cuentas. En
algunas áreas, es posible que haya que reclutar al
personal de las mesas de votación en especial entre las
personas que tienen prestigio y que sean respetadas en su
comunidad.

Habilidades básicas. Los candidatos deben poseer
aptitudes básicas a un nivel que indicaría su
capacidad para comprender e instrumentar procedimientos
electorales con precisión después de la
capacitación. Las aptitudes importantes
incluyen:

• Nociones elementales de cálculo
  aritmético

• Capacidad para mantener y clasificar los materiales
  con precisión;

• Capacidad para usar el equipo (incluyendo
  vehículos) relevante a su puesto;

• Capacidad para comprender e instrumentar las
  instrucciones y los procedimientos.

Hacer exámenes prácticos de estas
aptitudes antes de ofrecer empleo (por ejemplo, mediante
ejercicios tales como encontrar nombres en una lista electoral de
muestra, hacer
clasificaciones numéricas y alfabéticas y resolver
problemas
aritméticos sencillos) puede servir para eliminar a
los candidatos inadecuados.

Motivación interna, confiabilidad y
energía. Puesto que hay que completar gran cantidad de
actividades de las operaciones electorales con fechas
límite muy estricto, los candidatos deben demostrar poseer
la
motivación y la capacidad para completar tareas a
tiempo y conservar la energía y la precisión bajo
presión. La capacidad para trabajar
efectivamente sin supervisión constante también es un
requisito.

Se exigen estándares de buena salud y
visión.

La habilidad de comunicación interpersonal eficaz es parte
integral de la calidad en el
servicio para los electores. No se requiere sólo de
habilidades de comunicación oral y escrita en el idioma
oficial del área, sino también cualidades
personales de diplomacia, tacto y compostura bajo presión
al tratar con el público y los colegas. La fluidez en un
(varios) idioma(s) o dialecto(s) local(es) es una habilidad
adicional que mejorará el servicio.

Experiencia previa. Los candidatos deben demostrar de
preferencia que tienen experiencia previa en un área de
trabajo que requiera de aptitudes y cualidades personales
similares a las que se necesitan para las operaciones
electorales. Esta experiencia podría consistir en un
desempeño satisfactorio en operaciones electorales previas
(lo cual debe ser verificado por referencia a los registros de
evaluaciones del personal en elecciones anteriores) o en otro
trabajo que requiera aptitudes similares de precisión y de
servicio al
cliente. En áreas de alto desempleo a largo plazo, la
aplicación de un criterio de experiencia puede afectar
negativamente la representación equilibrada. Sería
más apropiado recurrir al uso intensivo de pruebas de
aptitudes básicas y capacitación y a la referencia
a los estándares educativos alcanzados.

• Otras Consideraciones

Hay cierto número de estándares
adicionales que tendremos que tener en cuenta a fin de
desarrollar criterios de reclutamiento para el personal que
desempeñará las operaciones electorales. Estos
incluyen:

• Si el personal debe ser independiente de cualquier
  actividad política, o si se busca un equilibrio de
  interés político.

• Cualquier circunstancia que descalificaría a
  una persona para obtener el empleo.

• Si el personal debe cumplir con requisitos
  profesionales o académicos
  específicos.

• El empleo del personal que representa a la comunidad
  dentro de la cual estará trabajando.

• Criterios atinentes a las funciones del
  personal

Los niveles de logro y los criterios con los cuales se
comparan pueden resultar diferentes para los puestos particulares
del personal operativo electoral. Por ejemplo, los criterios
adicionales relacionados con la iniciativa y la capacidad de
administración serían adecuados para quienes
están a cargo de las mesas de votación; por otra
parte el personal temporal empleado para asistir con cuestiones
logísticas o con el embalaje de materiales
puede no necesitar contar con las aptitudes de comunicaciones
interpersonales que sí se requieren de quienes trabajan en
las mesas de votación.

En entornos menos desarrollados, especialmente en
aquellos con niveles más bajos de alfabetización,
los requisitos de aptitudes para el reclutamiento pueden ser
más flexibles para asegurar la representación de la
comunidad en el personal de la mesa, cuyas aptitudes
básicas se incrementarán mediante un proceso
intensivo de capacitación.

• DESARROLLO Y USO DE LA FORMA DE
  SOLICITUD

Propósito de la forma de Solicitud.- Una
vez que se cuentan con un buen grupo de candidatos, es posible
iniciar el proceso de selección de la persona que se desea
contratar y para la mayoría de las organizaciones la forma
de solicitud es el primer paso en el proceso de la
selección. En la práctica, la mayoría de las
organizaciones utilizan diferentes formas de solicitud. Por
ejemplo, para el personal técnico y del nivel general, la
forma podría requerir respuestas detalladas a preguntas
referentes a la educación y otros
aspectos del aspirante.

Uso de las solicitudes del empleo.- La solicitud
de empleo contiene abundante información que es posible
utilizar para evaluar a los candidatos; algunas normas practicas
de revisión para obtener esta
información:

• 1. Utilice las solicitudes como una guía
  para contratar.

• 2. Estudie de empelo del aspirante.

• 3. Verificar la calidad de escritura del
  aspirante.

• 4. Estudie la forma en que los aspirantes
  responden las preguntas.

Uso de las formas de Solicitud para predecir el
desempeño en el trabajo

A través de un procedimiento
bastante sencillo se puede encontrar la relación entre
respuestas en la forma de solicitud y medidas del éxito en
el trabajo. A continuación se puede utilizar la forma de
solicitud de cada persona para predecir que candidatos
tendrán éxito y cuáles no. (Ver Anexo
Fig. 1)

CAPÍTULO III

Prueba y
selección de personal

• PRUEBAS Y SELECCIÓN DE
  PERSONAL

El propósito que tiene este tema es mostrar
cómo usar diversas técnicas de selección de
personal, incluyendo las pruebas, los centros de
evaluación, las muestras de trabajo y las verificaciones
de referencia. Primero se analizan las pruebas y los conceptos de
validez y confiabilidad, y por último se analizan las
ventajas y debilidades de los centros de
valuación.

Una de las tareas gerenciales más importantes
comprende el reclutamiento y colocación; encontrar a la
persona indicada para el empleo adecuado y contratarla. Para esto
es necesario seleccionar a los candidatos, analizando una
importante técnica de selección (solicitudes). No
obstante también existen otras herramientas
de selección como los son pruebas, entrevistas,
experiencias previas en el trabajo, centros de evaluación
y verificación de referencias que serán tratadas en
este tema.

• PRESELECCION

Una vez finalizada la fase de reclutamiento y
disponiendo de un número adecuado de candidatos, comienza
la selección propiamente dicha.

Lo primero es la preselección, cuyo objetivo es
llegar a una primera distinción entre candidatos
posiblemente adecuados e inadecuados a base de información
fácil de obtener (preselección en base al curriculum y
carta de
presentación).

Se trata de comprobar que los candidatos reúnen
las condiciones que se han exigido en el anuncio de
selección (si lo hemos publicado) o en el análisis
del puesto.

Este sistema es rápido y de bajo costo.
Además es necesaria porque a menudo no podemos citar a
todos los candidatos para una entrevista.

La preselección deberá hacerse de forma
meticulosa. En este contexto hablamos de criterios
mínimos, lo cual quiere decir observar que se cumplan las
exigencias mínimas solicitadas. Las características
que tendrá que cumplir la persona que finalmente
contratemos serán, por lo general, considerablemente
más amplias.

De la severidad y el número de criterios de
preselección dependerá si nos quedan más o
menos candidatos para la siguiente fase. Menos candidatos
significan menos trabajo, pero aumenta el riesgo de que al
final ningún candidato resulte adecuado.

"Un posible riesgo que corremos durante la
preselección, es que rechacemos candidatos potencialmente
adecuados. Cuando el número de candidatos reclutados no
sea muy amplio, puede ser aconsejable dividir los candidatos en
tres grupos:
adecuados, eventuales- adecuados e inadecuados". En este sentido
es bueno que el psicólogo se haga asesorar por personal
técnico o profesional del área en la que se
pretende llenar la vacante, a fin de mejorar los criterios de
preselección.

• SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección de Personal es un sistema de
comparación y de toma de decisión, y para que tenga
alguna validez es necesario que se apoye en un patrón o
criterio determinado, el cual se toma con frecuencia a partir de
las alternativas de información.

Tradicionalmente en, la selección de personal se
define como un procedimiento para encontrar al hombre que
cubre el puesto adecuado.

Pero, ¿qué significa adecuado? Para
contestar, esta pregunta cabría considerar las diferencias
individuales o sea, tener en cuenta las necesidades de la
organización y su potencial humano así como la
satisfacción que el trabajador encuentra en el
desempeño del puesto. Esto nos lleva a determinar el marco
de referencia; es decir, la organización en que se realice
la selección de personal, la cual es, pues, la
elección de la persona adecuada para un puesto adecuado y
un costo adecuado que permita la realización del
trabajador en el desempeño de su puesto y el
desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo
más satisfactorio y asimismo y a la comunidad en que se
desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los
propósitos de organización.

Como paso previo a la selección técnica de
personal, resulta obligado conocer la filosofía y propósitos de la
organización, así como los objetivos generales
departamentales, secciónales, etc., de la misma. Esto
implica, entre otras cosas, la valoración de los recursos
existentes y la plantación de los que van a ser necesarios
para alcanzar esos objetivos, y que comprende la
determinación de las necesidades presentes y futuras en
cuanto a cantidad y calidad.

• PROCESO DE SELECCIÓN

 El proceso de selección cuenta con una
serie de pasos a realizar, pero nosotros sólo vamos a
considerar 14 al momento de realizar dicho proceso. Estos
son:

1. Puesto vacante.

2. Requisición.

3. Análisis de puesto.

4. Inventario de
Recursos Humanos.

5. Reclutamiento.

6. Solicitud de empleo.

7. Entrevista.

8. Informe de
la
entrevista.

9. Pruebas de idoneidad o
psicológicas.

10. Pruebas de trabajo.

11. Examen médico.

12. Estudio
socioeconómico.

13. Contratación.

14. Control del proceso de
selección.

 Para que el proceso de selección se realice
con éxito se debe llevar a cabo una serie de pasos a
seguir en un orden lógico que se encuentran
interrelacionados.

1. Puesto vacante.

 Independientemente del tipo o giro de empresa
siempre cuando se realice el proceso de selección debe
iniciar con un puesto vacante, el cual no es ocupado por
nadie.

2. Requisición.

 Una vez que se cuenta con un puesto vacante es
necesario dar a conocer la existencia de este, la cual se da por
medio de la requisición que es realizada por el jefe
inmediato que solicita el puesto y, posteriormente, es enviado al
encargado de realizar el proceso de selección.

 3. Análisis de puesto.

El análisis de puesto constituye uno de los 3
elementos esenciales para lograr el objetivo del proceso de
selección. Éste es una herramienta necesaria que se
debe de tomar en cuenta puesto que con él se obtiene el
perfil, habilidades y demás que requiere el puesto para
ser desempeñado de manera efectiva.

 4. Inventario de Recursos
Humanos.

 En la mayoría de las empresas cuentan con
un inventario de Recursos Humanos el cual constituye un lugar
donde se va archivando los expedientes de los empleados cuya
documentación contiene datos relevantes de
su desempeño que van desde la solicitud de empleo, las
pruebas que se realizaron en el proceso de selección, las
incapacidades que ha tenido, permisos, etc.

 Al momento de presentarse un puesto vacante suele
acudirse a esté medio con el fin de verificar si en la
empresa existe la persona adecuada dentro de la
organización para ocupar el puesto.

5. Reclutamiento.

Otro de los medios empleados por las empresas es el
reclutamiento. Muchos autores consideran éste como un
procedimiento ajeno al proceso de selección, sin embargo,
nosotros lo consideramos como parte importante del proceso de
selección.

El reclutamiento es un medio o técnica utilizado
por las empresas para obtener a candidatos que estén
acordes con el perfil que la empresa desea.

El reclutamiento puede ser interno o
externo.

a. Reclutamiento interno.

Definimos al reclutamiento interno como el medio en el
cual se basan muchas empresas para conseguir a posibles
candidatos, pero dentro de la misma.

Las formas en que se presenta éste son: bolsa de
trabajo interna, amigos, parientes, entre otros.

 b. Reclutamiento
Externo.

Esta técnica se utiliza una vez que se realiza el
Reclutamiento Interno y no se encontró a la persona
indicada. Se pasa a éste para buscar candidatos ajenos a
la organización.

Un medio utilizado es el
periódico, sin embargo es en última instancia
cuando se recurre a él, a causa de que resulta ser muy
costoso y sólo cuando se trata de reclutar a personal de
nivel intermedio y administrativo.

6. Solicitud de empleo.

La solicitud de empleo permite que el aspirante tenga
una mayor cercanía con la empresa, pero sucede lo mismo
con la empresa. Este es un formato que en ocasiones es
establecido por la empresa, pero básicamente contiene los
datos generales del aspirante, el sueldo que aspira, trabajos
anteriores, dirección, entre otros más.

 La solicitud permite que la empresa se forme una
impresión muy general del aspirante, consideramos que es
muy importante para establecer contacto entre él y la
organización.

 Las solicitudes más comunes que utilizan
las empresas son las conocidas como PRINTAFORM.

 7. Entrevista.

 Una vez que se cuenta con un número
determinado de solicitudes, se escoge aquellos que estén
lo más cercanamente posible a reunir los requisitos
indispensables para el puesto. Posteriormente se pasa a la
entrevista.

La entrevista es un recurso del que se basa la empresa
para conocer más datos relevantes sobre el candidato sobre
una serie de preguntas que se le hacen a la persona que solicita
el puesto.

8. Informe de la
entrevista.

 Ya realizadas las entrevistas correspondientes es
necesario proceder a un informe de ello con el objetivo de no
emitir información dada por el candidato.

 Generalmente, cada empresa tiene su propio formato
del informe pero, por lo general contiene: apariencia personal,
condiciones físicas, deseo que presenta y muchos
más.  También es necesario que en ese mismo
reporte dé una autoevaluación del entrevistador,
puesto que la actitud que presentó éste será
factor que marque el transcurso de la entrevista.

 9. Pruebas de idoneidad o
psicológicas.

 Existen diferentes tipos de prueba
psicológicas que se pueden aplicar a los solicitantes,
pero en definitiva todas ellas se utilizan para medir las
habilidades y capacidades con las que cuenta.

Son en forma de test, donde se presenta una pregunta con
diversas opciones entre las cuales sólo una puede ser
elegida.  Gran parte de las empresas aplican éstas a
los niveles intermedios o administrativos, considerando que los
niveles bajos, no es indispensable para el trabajo
físico.

Los Tipos de test utilizados para la
selección de personal.

Los test utilizados en el mundo del trabajo se pueden
clasificar en dos grupos:

• Los de personalidad

• Los de aptitud o eficiencia

Los primeros sólo se citan muy brevemente,
teniendo un valor
informativo concerniente al carácter está demostrado que
falsearlos no haría más que causarte trastornos en
el momento de la selección.

Los test de eficiencia, son otra cuestión.
Aquí la técnica puede, darte una idea de las
diferentes posibilidades de respuestas.

10. Pruebas de trabajo.

Otra de las pruebas empleados por las empresas son las
pruebas de trabajo, las cuales consisten en proporcionarle al
aspirante las herramientas o técnicas que sean necesarias
para desarrollar las actividades del puesto. Es necesario
corroborar los datos que proporcionó el prospecto, pero de
una manera más práctica.

 11. Examen
médico.

 Este examen es el medio por el cual se conoce
el estado de
salud del candidato por lo que debe ser aplicado a todos los
niveles de la empresa.

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