Repaso de costos de negocios turísticos (página 4)

c. Gastos de
transporte y
reparto. Gastos necesarios para entregar el producto al
comprador o distribuidor.

d. Gastos de almacenaje. Gastos por
recepción, estiba, conservación, sueldos, seguros,
etc., de los productos sujetos a la venta.

e. Gastos de crédito. Gastos de
investigación del cliente, indagación y
apertura.

f. Gastos de administración. Gastos
restantes, de acuerdo con las funciones propias.

B) Clasificación funcional

• a. Por tipo de productos. Puede
  hacerse por unidad vendida o por volumen de
  ventas.

• b. Por territorios o plazas. Se logra
  conocer la potencia adquisitiva de cada zona, de acuerdo con
  su capacidad de consumo y su estándar de vida. Sirve
  para determinar el abastecimiento de las plazas.

• c. Por clientes. Sirve para controlar
  por mayoreo, menudeo, locales, foráneos, extranjeros,
  etc. Sirve para hacer descuentos, atención especial,
  etc.

• d. Por métodos de venta. Se
  toman como punto de partida las condiciones en que se
  realizan las ventas (a crédito, en abonos,
  etc.)

• e. Por canales de distribución.
  Clasificados por distribuidores, agencias, comisionistas,
  etc., para verificar el rendimiento de cada uno con
  referencia a los gastos.

• 4. Importancia y objetivos

Importancia. El control, análisis, clasificación y estudio de
las partes de los costos de
administración y distribución es muy importante, ya que
así se determinan los objetivos a
seguir, mismos que sirven como base para determinar presupuestos y
determinación de cuotas; lo que servirá para
comparar resultados.

Objetivos

• a) Determinar costos unitarios.

• b) Controlar los gastos administrativos y
  distributivos.

• c) Informar de forma oportuna y confiable,
  mediante los estados financieros, para la adecuada toma de
  decisiones.

• d) Toma de decisiones sobre bases
  firmes.

• e) Conocer zonas improductivas o susceptibles
  de ser mejoradas.

• f) Controlar a los vendedores para evitar zonas
  de desatención de clientes, productos, alto gasto,
  etc.

• g) Detectar y evitar canales de venta no
  adecuados.

• h) Identificar y eliminar productos que arrojen
  pérdidas.

• 5. Contabilización

Los gastos, son erogaciones efectuadas por una
diversidad de servicios que
no están identificados directamente con las unidades del
producto vendidos, por lo que no se prestan para una
acumulación directa. Se pueden analizar igual que los
costos de
producción, para ser evaluados y medidos con base en
las unidades vendidas.

Se acumulan las partidas en las cuentas de gastos
de venta y gastos de
administración, para después
proceder a los prorrateos primarios y secundarios, con tantas
subcuentas como sea necesario.

La redistribución se hará por productos,
clientes,
territorios, etc., según sean las necesidades de la
empresa.

Cálculo del costo de
distribución y administración
unitario

Al costo unitario de producción de le agregan los costos de
distribución, obteniendo así, el costo tota, que
debe corresponder a cada tipo de producto fabricado.

• 6. Predeterminación

En la práctica se aplican al período, el
total de gastos de distribución y administración
incurridos, sin importar qué parte de los mismos tenga
repercusión o beneficio en futuros ejercicios y que en
última instancia deberían ser diferidos y aplicados
proporcionalmente. Por otra parte esos gastos deben prorratearse
en proporción a las ventas
efectuadas, lo que se soluciona utilizando los estándares
para el costo de distribución y administrativo.

Los estándares en el Costo de Distribución
y Administrativo pueden calcularse por:

• 1. Peso vendido (valor)

• 2. Cada peso de utilidad bruta

• 3. Cada unidad vendida

• 4. Cada unidad funcional (plazas, clientes,
  etc.)

• 7. Presupuesto

La proyección de los costos administrativos y de
distribución se realiza mediante el presupuesto. Al
igual los gastos deben ser controlados a través del
presupuesto, ya que permite supervisar el desarrollo de
éstos.

Para formular el presupuesto deben seguirse las
siguientes etapas:

• 1. Investigación y conocimiento de las
  políticas establecidas por la dirección de la
  empresa.

• 2. Cada jefe departamental que interviene en la
  distribución y administración debe elaborar un
  informe a futuro lo más apegado a su
  realización, lo que da como resultado mayor exactitud
  del presupuesto.

• 3. Análisis de cada erogación
  necesaria para la colocación del producto en el
  mercado.

• 4. Conocimiento exacto de las erogaciones
  efectuadas en períodos anteriores.

• 5. Determinar las cifras, valuando cada partida
  que forman el presupuesto.

Para controlar el presupuesto, se debe hacer una
comparación constante de las cifras reales con las
predeterminadas, procurando ajustar las primeras alo
presupuestado, logrando así que los gastos se realicen
dentro de los márgenes normales.

En la realidad se consideran y realizan juntos, el
presupuesto de ventas, e importantes renglones del presupuesta de
distribución y administrativo, como comparativo de las
erogaciones pasadas y así proyectar a futuro y decidir los
gastos de ventas y operaciones del
presupuesto.

UNIDAD VII

Costos de
hotelería, alimentos y bebidas

• 1. COSTO DE HOTELERIA Y
  EJERCICIO PRACTICO

1.1 Generalidades económicas y
financieras de la empresa
hotelera.

La actividad de hotelería,
es una actividad mercantil de venta de servicios de alojamiento y
gastronomía fundamentalmente, ésta
tiene características generales y económicas
financieras especiales que la diferencian de otras actividades
comerciales e industriales. Algunas de las características
generales de este sector son: gran diversidad y complejidad,
rigidez de la oferta,
condicionamiento a factores exógenos y demanda
elástica.

Entre las características económicas y
financieras especiales se destacan las siguientes:

La naturaleza del
producto hotelero: La naturaleza o características del
producto vendido por una industria
cualquiera es de considerable importancia para ésta por un
buen número de razones; un producto duradero puede
almacenarse por largos períodos de tiempo y
mantenerse en grandes cantidades para asumir los picos en la
demanda; durante los períodos de alza de precios existe
la posibilidad de vender a un precio
aumentado un producto que fue producido algunos meses
atrás a un costo relativamente bajo.

El producto del hotel es
enteramente diferente. En el área de alojamiento una
habitación que no ha sido vendida es una pérdida de
ingresos
irrecuperable. En forma similar, en el área de
gastronomía una parte de la comida que no se vende es
perecedera, tanto en forma de materia prima,
como elaborada.

Las características de su ciclo de operaciones: En
algunas actividades industriales o comerciales es largo el tiempo
que transcurre desde la compra y recepción de las materias
primas para la producción o mercancías para la
venta y el momento de la venta del producto terminado, algunas
veces muchos meses. Otra de las características
básicas de la actividad económica financiera del
hotel es lo corto de su ciclo de operaciones, ya que las
operaciones son prácticamente diarias. Los comestibles
recibidos por la mañana a menudo se procesan más
tarde esa misma mañana y se venden el mismo
día.

La inestabilidad o fluctuación de los ingresos: Una de
las características más importantes de la actividad
hotelera, lo constituye la variabilidad de su ciclo de
operaciones, ya sea el ciclo anual, los días de la semana
o las horas del día, lo que provoca una inestabilidad o
fluctuación en los ingresos, con las consiguientes
implicaciones en el resultado final de la actividad.

La causa primaria o fundamental de la inestabilidad de los
ingresos en los hoteles lo
constituye, las características de su ciclo anual de
operaciones, que se comporta por temporadas según las
condiciones climatológicas o los eventos
económico sociales, (estaciones del año, ferias y
eventos internacionales de prestigio, etc.) que se producen,
tanto del polo turístico emisor, como del polo receptor, o
de su área geográfica de emplazamiento.

Esta estructura de
operación, con altibajos cíclicos da lugar a las
denominadas temporadas altas o de máximo nivel de
producción y a las temporadas bajas con escaso o
ningún nivel de ingresos, lo que produce en muchos casos
la necesidad del cierre total o parcial de la instalación
hotelera durante la temporada baja.

La estructura de costos de un hotel: El costo de la
operación de un hotel, es decir el costo de la
producción o prestación de sus servicios puede
definirse: como la expresión monetaria de los recursos de todo
tipo empleados en el proceso de
atención a los huéspedes y usuarios
de los servicios del hotel; incluye los gastos por concepto de
comestibles, bebidas, materiales de
todo tipo, combustibles, energía y otros objetos de
trabajo
consumidos en el proceso, así como los gastos por la
remuneración del trabajo, la depreciación de equipos, edificios y otros
medios, la
promoción y el marketing, el
mantenimiento
de las instalaciones, los impuestos y otros
gastos que se originen como resultado de las actividades que
desarrolle la entidad hotelera.

Los costos de un hotel pueden ser directos o indirectos. Un
costo directo, es aquél que puede identificarse
directamente con un proceso, producto, trabajo, o servicio. Como
ejemplo de costos directos puede citarse el costo de los
comestibles que se consumen en un restaurante o el salario del
cantinero de un bar.

Un costo indirecto es aquél que no puede atribuirse
directamente a una producción o servicio, como por ejemplo
el salario del director del hotel o la depreciación del
edificio; los costos indirectos se pueden distribuir a las
producciones, servicios o puntos de venta del hotel de acuerdo
con una base o índice que refleje la manera en que se
supone que se utilizan o aplican esos elementos indirectos en las
producciones o servicios a los que se distribuye. Pero las bases
de distribución de los costos indirectos son generalmente
arbitrarias (al arbitrio) o se fundamentan en bases
teóricas o cuestiones de criterios, por lo que actualmente
la mayoría de las entidades rechazan la
distribución de los costos indirectos y los registran como
tales por su naturaleza.

En sentido general la mayoría de los hoteles tienen una
alta proporción de costos fijos y analizándolo
desde el punto de vista de los departamentos productivos del
hotel, el mayor porcentaje de los costos fijos ocurre en el
área de alojamiento, muchos de los gastos del área
de alojamiento son de una naturaleza fija, siendo los
principales, la depreciación, la operación y
mantenimiento de las instalaciones. Como gastos variables
pueden señalarse el lavado de la lencería, los
artículos para los huéspedes y otros gastos
eventuales, constituyendo estos gastos un porcentaje
relativamente pequeño de la producción de
alojamiento. (El consumo de
agua y
electricidad
tiene una parte fija y otra variable).

En cuanto a las operaciones de gastronomía, el
porciento de gastos fijos es más bien bajo en
relación con el volumen de los
ingresos por ese concepto.

Los efectos de la inestabilidad de los ingresos y el efecto
combinado de un alto porcentaje de costos fijos, fluctuaciones en
los volúmenes de ventas y capacidad sobrante o
sub-utilizada, producen una condición de inestabilidad en
las actividades que no es común en muchas otras
actividades.

Mientras mayor sea el porcentaje de costos fijos, será
más difícil mantener una adecuada productividad
mediante la manipulación o control de los costos
variables. En tales circunstancias, además de prestar una
adecuada atención al control de los costos, debe existir
una mayor preocupación por el incremento de los ingresos
del hotel.

La mayor implicación de una estructura de costos fijos
altos en un hotel, es que el tradicional enfoque de los problemas de
registro y
control orientado generalmente hacia los costos, (control y su
consecuente reducción) es solamente parcialmente
importante. El análisis de los costos, el control de los
costos, los estados de costo, etc., (muchos de esos costos de
naturaleza no controlable), no son suficientes para atacar los
obstáculos de la productividad hotelera. En véz de
esto se debe mirar también, hacia la parte de los ingresos
en el Estado de
Resultado y buscar soluciones al
aumento del volumen total de ventas, la estructura de las ventas,
los márgenes de utilidad
departamentales, los niveles de ocupación, los ingresos
opcionales o de bolsillo, los sistemas de
precios, etc., ya que el peso de los costos fijos sólo
puede asimilarse productivamente aumentando los ingresos.

2.
Sistema Uniforme
de Contabilidad
para Hoteles. Métodos de
costeo.

2.1 Orígenes, objetivos y aspectos
conceptuales básicos del Sistema Uniforme de Cuentas para
Hoteles.

El Uniform System of Accounts for the Lodging Industry
(Sistema Uniforme de Cuentas para la Industria del Alojamiento)
fue diseñado, adoptado y recomendado por la Hotel
Asociación of New York City en 1926. Desde esa fecha hasta
el presente se han emitido nueve ediciones del sistema, siendo
fechada esta ultima en 1986.

La edición
y revisión periódica de este sistema es el
resultado del trabajo del Comité de Dirección Financiera de la American Hotel
& Motel Association, con la participación destacada de
las siguientes instituciones:

• Asociación Hotelera de la Ciudad de New
  York.

• Asociación Internacional de Contadores del
  Alojamiento.

• Las firmas de Contadores Publicos Arthur Andersen,
  Coopers & Lybrand Panell Kerr Forster, Peat Marwick,
  Deloitte & Touche y Touche Ross & Co.

• Representantes de las cadenas hoteleras Carnival
  Hotels, Capstar Hotels, Hotel del Coronado, Sheraton
  Corporation.

• Profesores de las Universidades Cornell y
  Michigan.

El prestigio e importancia de las instituciones
hoteleras, profesionales y educacionales que lo han revisado y
patrocinado durante más de siete décadas, han
permitido que este sistema se convierta en prácticamente
la norma o el sistema contable básico de la actividad del
alojamiento a escala
internacional.

Los objetivos básicos de este sistema son los
siguientes:

– Facilitar a los usuarios internos y externos de los
estados
financieros de las instalaciones hoteleras, la
comparación de la posición financiera y
ejecución operativa de una instalación, en
particular con tipos similares en la industria del alojamiento,
mediante la sugerencia o recomendación de formatos y
clasificadores de cuentas estándar que guíen a las
entidades hoteleras en la preparación y
presentación de los referidos estados.

– Servir a las nuevas instalaciones en proceso de
apertura como sistema de contabilidad que puede adaptarse
rápidamente a las necesidades y requerimientos de la
entidad.

– Coadyuvar a que el sistema de contabilidad utilizado
en las entidades hoteleras sea consistente con los principios de
contabilidad generalmente aceptados, mediante recomendaciones
basadas en los criterios de especialistas de la
actividad.

Los aspectos conceptuales básicos que se
consideran en el sistema son los siguientes:

– Todos los métodos y procedimientos
recomendados están en concordancia con los principios de
contabilidad generalmente aceptados.

– El sistema ésta orientado hacia el
control y medición de la eficiencia,
mediante un adecuado sistema de registro y control presupuestario
y un esquema racional de análisis
financiero y operacional, recomendando al efecto los
índices e indicadores
básicos de medición de la eficiencia.

– Se consideran todas las tendencias
actuales a nivel mundial en cuanto a la explotación
hotelera y a la presentación de sus resultados.

– Se ofrece un plan de cuentas
contables para uso de toda la actividad hotelera, incluyendo
los hoteles con todo tipo de servicio.

– Se recomiendan procedimientos contables
para aspectos específicos de la actividad
hotelera.

– Se aplica el concepto de la
determinación y análisis del resultado de todos los
departamentos, tanto los de carácter operacional como los de
carácter funcional.

– Se basa en el método del
costeo directo, o sea que no se distribuyen los gastos
indirectos. No obstante, en el análisis de los resultados
departamentales, pueden omitirse costos indirectos
significativos, por lo que puede resultar necesario distribuir o
asignar algunos de los gastos operacionales no distribuidos para
obtener una valoración departamental más
completa.

– El sistema propone bases adecuadas para
la distribución de los gastos indirectos, pero se aclara
que esto sea un proceso adicional, después de que se
emitan los estados financieros con el formato
establecido.

•  Métodos de costeo recomendados por
  el SUCH.

La hotelería se caracteriza por la complejidad y
cantidad de los procesos que
se realizan, para prestar los servicios de alojamiento,
gastronomía y otros de carácter personal,
comercial o recreativo que se ofrecen en esta
actividad.

Los gastos de la actividad hotelera se clasifican por la
naturaleza o tipo de gasto de que se trate y por el área o
unidad organizativa donde se producen. La agrupación
inicial por el área o unidad organizativa donde se
realizan en tres grandes categorías:

– Los gastos que corresponden a los departamentos
operativos y que representan los costos y gastos directos de las
actividades productivas del hotel.

– Los gastos que corresponden a los departamentos no
operativos, son las unidades organizativas o centros de costos
que no perciben ingresos y representan los gastos indirectos de
las actividades productivas del hotel.

– Los gastos que corresponden a cargos fijos del
negocio, tales como alquileres, impuestos, seguros,
intereses, depreciación, amortizaciones, etc.

El SUCH establece el método del costo
departamental o por área de presupuesto,
calculándose para cada departamento el costo de la
mercancía vendida, los salarios directos
y los gastos directos del departamento, obteniéndose el
resultado departamental. En el costo departamental no se incluyen
los cargos fijos.

Los Departamentos o Centros de Costo que considera el
sistema, como una relación general de posibilidades, son
los siguientes:

Departamentos Operativos:

Alojamiento

Gastronomía

Teléfono

Garaje y Parqueo

Lavandería para huéspedes

Campo de Golf

Tienda Artículos para Golf

Canchas de Tenis

Tienda Artículos para Tenis

Gimnasio

Piscina, Cabañas y Baños

Otros

Departamentos Funcionales:

Alquileres y otros ingresos

Administración

Compras y Almacenes

Procesamiento de Datos

Recursos Humanos (Atención al
personal)

Transportación

Marketing

Recreación

Energéticos

Operación y Mantenimiento
Instalaciones

Cargos Fijos:

Alquileres

Impuestos distintos de utilidades

Primas de Seguros

Gastos de intereses

Depreciación Activo Fijo

Amortización Gastos Pre Apertura, Intangibles y
otros

Impuestos sobre utilidades

Gastos Distribuidos:

Sueldos y Salarios

Impuestos sobre nóminas y
beneficios a trabajadores

Lavandería hotel

Imprenta Hotel

En cuanto a los costos y gastos de los departamentos no
operativos, éstos no se distribuyen a los departamentos
que tienen ingresos, sino que se presenta un
estado para cada uno separando los gastos de salarios y
gastos de personal de los otros gastos del departamento,
obteniéndose un total de gastos de salarios y un total de
otros gastos, que sumados hacen el total de gastos del
departamento no operativo de que se trate.

Además de los costos y gastos directos, y los de
los departamentos no operativos, el SUCH recomienda un estado con los
gastos fijos.

Una posibilidad adicional de la estructura de
costos según el SUCH está formada por la
obtención del "Costo Total" en los departamentos
operativos al transferirles las proporciones que se les asignan
de los gastos no operativos y cargos fijos, y que constituyen
gastos indirectos de los departamentos operativos.

Las utilidades en operaciones de las áreas
productoras de ingresos, tales como alojamiento, servicios
gastronómicos, tiendas, etc. deben considerarse como
utilidades (o pérdidas) antes de los gastos indirectos no
distribuidos. Solamente agregándoles una porción de
los gastos indirectos pueden obtenerse los costos totales y
resultados netos de cada área. Aunque debe recordarse
siempre que la distribución de los gastos indirectos se
fundamenta en bases generalmente arbitrarias o estimados que
pueden producir algunas distorsiones en los resultados. Por esas
razones la asignación o distribución de los gastos
indirectos a los departamentos operativos debe ser un procedimiento
adicional al método establecido y debe utilizarse
solamente para: evaluar o establecer tasas nuevas de cobro de
servicios y servir de base para la planificación
estratégica.

Los requerimientos de un sistema de distribución
son: un sistema contable apropiado, tal y como el descrito en el
SUCH, e información estadística adecuada para el desarrollo de
las bases de asignación.

La base para distribuir los gastos indirectos a los
departamentos operativos debe ser lógicamente la cantidad
de servicios prestados por cada departamento a los otros, pero si
no existe una exacta medición de esos servicios debe
realizarse un estimado. Existen varios métodos para
asignar los gastos indirectos (Directo, Escalón y
Formula), pero el más utilizado es el denominado "Directo"
por medio del cual los gastos indirectos se cargan a los
departamentos operativos con alguna base lógica
aunque arbitraria (al arbitrio de quien la define) tales como el
% de ingreso total, cantidad de trabajadores, área ocupada
por el departamento, etc.

El método de escalón, con el cual la
distribución también se hace a los departamentos
overhead. Con este procedimiento, se elige un departamento para
la primera asignación, al cual los gastos se le
están prorrateados según alguna base lógica.
Los demás departamentos están distribuidos de una
forma parecida.

El método de formula, con el cual la
distribución de cada departamento se hace,
simultáneamente a todos los demás departamentos,
que sean atendidos por el departamento en cuestión, que
tengan ingresos o no. Con este método los departamentos
overhead se dividen en dos grupos: los que
se suministran entre ellos además de a los departamentos
productivos, y los que suministran solamente a los departamentos
productivos. Los que suministran tanto a los departamentos
overhead como a los productivos están distribuidos
primero, pero el procedimiento suele llevarse a cabo por
ordenadores.

Aunque cualquiera de los métodos aceptados
empleados de forma regular proporcionará
información útil, el método de la formula da
unos resultados que reflejan en mayor grado las actividades entre
departamentos. Todos los métodos exigen los siguientes
pasos:

– Recoger los datos necesarios,
incluyendo servicios entre departamentos y otra
información, para determinar la base para la
distribución.

– Reclasificar, si es necesario, por ejemplo, se puede
hacer distribuciones mensualmente. Puede que haya que invertir el
orden para que la distribución de los gastos generales sea
más precisa.

– Distribuir los gastos fijos (alquileres, seguros,
impuestos depreciación) directamente a todos los
departamentos.

– Distribuir los gastos generales, incluyendo su parte
de los gastos fijos, utilizando uno de los métodos
recomendados.

Las principales bases utilizadas en el SUCH para
distribuir los gastos indirectos, son las siguientes:

Los métodos de costeo de la actividad hotelera
señalados anteriormente, son utilizados por la
mayoría de los hoteles importantes en el ámbito
internacional. No obstante, se recomienda ampliar el clasificador
de cuentas y los procedimientos para ofrecer información
significativa a la dirección, incluyendo índices
operativos de costo por actividad, tales como: por
turistas-días, por habitación ocupada, por
trabajador, etc. Sin embargo debe tenerse cuidado de ampliar la
base informativa solamente con información que sea
significativa y pueda utilizarse efectivamente por la
dirección. La presentación excesiva de datos
inmateriales o incompletos debilitan, en vez de fortalecer, el
valor de los
informes
financieros.

3. Experiencias en la aplicación de los
métodos de costeo tradicionales.

En empresas que
trabajan con un solo producto, él calculo de los costos se
simplifica mucho. El precio de costo unitario se calcula
dividiendo el costo total del período entre él
número de unidades producidas.

En cambio en
empresas multiproducto se complica él cálculo de
costos, púes muchos costos no podrán ser cargados
directamente a cada producto, por lo que hay que decidir el
sistema a utilizar entre los existentes (parciales y completos,
básicamente).

3.1 Sistemas de costos Parciales. El método de
Costeo Directo.

En un área de controversia, es importante tener
cuidado para definir y elegir la terminología. El
término costeo directo es, en alguna medida,
erróneo. La terminología preferida seria costeo
variable, la cual refleja más correctamente las
suposiciones subyacentes al costeo directo. El costeo directo es
el método, bajo el cual solo los costos que tienden a
variar con el volumen de producción se cargan a los costos
del producto. Existen varias variantes de los sistemas de costos
parciales, pero todos ellos se distinguen por asignar al producto
solo una parte de los costos.

Tal y como expusimos anteriormente el método de
costeo recomendado por el SUCH es el costeo directo, el
cuál es un sistema de costos parciales ya que imputa a los
productos una parte de los costos. Al utilizar el sistema de
costos directos para él cálculo del costo de un
producto o servicio, se tiene en cuenta sólo aquellos
costos directamente asignables, con criterios objetivos, al
producto o servicio correspondiente. Con este sistema se puede
obtener la cuenta de resultado por productos, muy útil
para analizar el margen de contribución (ventas menos
costos directos) que genera cada producto. El resto de los
costos, o sea, los costos indirectos, son llevados directamente a
la cuenta de pérdidas y ganancias. Por lo tanto, los
costos indirectos son considerados costos del
período.

COSTOS DE PRODUCTOS COSTOS DEL PERIODO

Esquema del funcionamiento de un sistema de costos
directos.

Ejemplo de cálculo del costo directo de un
producto.

Seguidamente, se calcula el costo directo de un plato en
un restaurante (Langosta a la Italiana). Para realizar este
calculo se debe conocer la cantidad y precio de cada uno de los
ingredientes del plato.

Según Amat, al costo de la ración anterior
(materias primas) también podría añadirse el
costo del personal de cocina que ha intervenido directamente en
su elaboración.

Fijación del precio de venta de un producto o
servicio utilizando él costeo directo.

Consideramos oportuno aclarar que además del
análisis del precio de costo, el precio de venta de un
servicio suele fijarse sobre la base del análisis del
precio de mercado, es decir
este precio depende de los precios de la competencia, de
la categoría del hotel y de la política de marketing
que se diseñe.

Existen varios métodos para fijar el precio de
venta de un producto o servicio, uno de los más utilizados
consta de los siguientes pasos:

• Cálculo de los costos directos del producto o
  servicio tal y como analizamos anteriormente.

• Fijar el porcentaje que representan los costos
  directos asignados al producto del total de los costos del
  hotel.

• Calculo del costo total del plato dividiendo el
  costo directo del producto o servicio entre el tanto por uno
  que representan los costos directos sobre los costos
  totales.

• Finalmente se añade al costo total, el margen
  de beneficio deseado mediante la siguiente formula: PV= Costo
  total x (1 + margen deseado).

La principal limitación que tiene el
método antes expuesto es que parte del supuesto de que hay
que aplicar el mismo porcentaje de margen para todos los
productos y servicios de una misma actividad que ofrece el hotel,
algo que en la práctica no es habitual. Para resolver el
problema planteado anteriormente es necesario conocer para cada
actividad y en caso necesario para cada familia o
grupo de
productos y/o servicios el porcentaje que representan los costos
indirectos del total de costos del hotel, algo muy difícil
de obtener en la práctica.

Ventajas y Limitaciones de los Sistemas de Costos
Parciales.

Ventajas:

• Este método de costeo ha llegado a su
  mayoría de edad y esta probando ser una herramienta
  extremadamente valiosa en la planeación control y toma
  de decisiones gerenciales.

• La información que se obtiene como resultado
  de la aplicación de este método facilita el
  análisis del punto de equilibrio o
  Costo-volumen-utilidad.

• Se destacan por su simplicidad, con relación
  a otros sistemas de costos, y en consecuencia son más
  baratos como sistemas de información.

• Los sistemas de costos parciales son útiles
  en empresas en la que los costos indirectos (que no se
  asignan a los productos) son pocos significativos.

• Facilitan información para valorar los
  productos en cursos y los productos acabados,
  información requerida por la contabilidad financiera a
  fin de poder preparar las cuentas anuales.

• Elimina la distorsión que puede producir en
  el resultado del período la variación de las
  existencias de productos en cursos y acabados en los sistemas
  de costos completos.

• La utilización del sistema de costos
  variables permite conocer hasta dónde se puede rebajar
  el precio de un pedido sin perder dinero.

• Con el sistema de costos directos se puede obtener
  la cuenta de resultados por productos y/o servicios, muy
  útil para analizar el margen de contribución
  que genera cada producto y/o servicios.

• En el caso del sistema de costos variables, se
  obtienen datos muy útiles para la toma de decisiones
  tales como, la eliminación de productos y
  fijación de precios de ventas
  mínimos.

• Destaca con mayor facilidad el origen de las
  variaciones que aparecen en los resultados.

• Pone en evidencia la estrecha relación entre
  la estructura del costo obtenido y el volumen de la
  producción alcanzada.

• Resulta más sencillo tanto en el registro
  como en el análisis, también la
  presentación de los resultados es mas clara para el
  dirigente.

• La presentación de los resultados facilita la
  aplicación del control de los costos por área
  de responsabilidad.

Limitaciones:

• La principal desventaja del costeo directo es su
  falta de aceptación para los informes externos por el
  Instituto Americano de Contadores Públicos Titulados,
  por el Servicio del Ingreso Interno y por la Comisión
  de Valores y Bolsa de los EE.UU.

• Los resultados pueden ser inexactos, debido a que
  existen gran número de costos semivariables que no
  pueden separarse fácilmente el fijo y
  variable.

• Puede provocar ausencia de análisis de
  ciertos costos, los indirectos esencialmente, que en muchas
  empresas están experimentando incrementos
  significativos.

• No es aconsejable su uso en empresas con bajos
  márgenes de beneficios.

•  Sistemas de costos completos. El
  método de las secciones.

El costeo de absorción es el método bajo
el cual todos los costos directos e indirectos, incluyendo los
costos indirectos de fabricación fijos, se cargan a los
costos del producto.

Tal y como expusimos anteriormente, una posibilidad
adicional de la estructura de costos según el SUCH
está formada por la obtención del "Costo Total" en
los departamentos operativos al transferirles las proporciones
que se les asignan de los gastos no operativos y cargos fijos y
que constituyen gastos indirectos de los departamentos

Existen variados métodos para aplicar el sistema
de costos completos, pero todos ellos muy similares en esencia,
él más utilizado en la hotelería es el
llamado Método de las Secciones. Para aplicar este
método es necesario seguir los siguientes
pasos:

Primero: Dividir el hotel en secciones, centros de
costos o áreas de responsabilidad, teniendo en cuenta además,
la división en secciones principales y secciones
auxiliares. Toda sección se caracteriza por tener un
responsable, objetivos concretos, medios humanos y materiales y
unos costos asignados. En caso de que existan costos que no son
asignables a ninguna sección se imputaran a una
sección de gastos generales.

Segundo: Asignar todos los costos que se han generado en
el período a cada sección. En caso de que existan
costos que no son asignables a ninguna sección se
imputaran a una sección de costos generales. Con este
reparto primario se consigue conocer el costo de cada
sección o área de responsabilidad, que es uno de
los objetivos de la contabilidad analítica. Cada costo se
puede localizar según diferentes criterios o claves de
repartos.

Tercero: Asignar los gastos de las secciones auxiliares
a las secciones principales. Para realizar éste seguiremos
las recomendaciones del SUCH en lo referido a los métodos
de asignación y las bases de distribución de los
gastos indirectos.

Cuarto: Seguidamente en las secciones que sea posible
hay que definir la unidad de servicios, o unidad de obra de cada
sección, que es la unidad de medida de su
actividad.

Quinto: Una vez definidas las unidades de servicios de
cada sección, hay que dividir los costos totales de cada
sección principal por las unidades de servicio que se han
prestado en el período considerado. De esta forma se
obtendrá el costo de cada servicio.

Ventajas y Limitaciones de los Sistemas de Costos
Completos.

Ventajas:

• Aunque él costeo directo es ahora popular
  como herramienta contable de la administración,
  él costeo absorbente permanece como la base dominante
  para valuar la producción para efectos de informes
  externos. El costeo absorbente, es el método de
  valuación de inventarios que se recomienda en los
  principios de contabilidad generalmente aceptados.

• Los sistemas de costos completos, aportan una mayor
  calidad de la información que afecta a los costos
  indirectos.

• Es de gran utilidad cuando se aplica en empresas que
  realizan producciones masivas de unidades similares, por
  ejemplo téxtil, hoteles, etc.

Desventajas:

• Dado el principio inflexible de tener que aplicarlo
  todo al producto o servicio ejecutado, se llega a utilizar
  procedimientos de distribución de los costos
  indirectos verdaderamente arbitrarios lo cual, no aporta
  beneficio alguno.

• El costo total tiende a presentar cifras globales,
  lo que dificulta el análisis
  económico.

• No es posible fijar claramente la responsabilidad
  individual por la mayor o menor eficiencia en los
  resultados.

• La valuación de la producción requiere
  la asignación o distribución de costos fijos al
  producto teniendo como base un nivel normal de
  producción, por tal motivo cuando el volumen de
  producción difiere del estándar se produce una
  sobre o una subabsorción de costos fijos provocando
  errores en la valuación de los inventarios y en
  él calculo de la utilidad neta.

• Los sistemas de costos completos suelen ser
  más costosos como sistemas de información que
  los sistemas de costos parciales.

Como expresamos en el capítulo anterior, los
sistemas de costeo responden a las necesidades de los usuarios
respecto a la información de los procesos concretos y
reales de las unidades de producción, es decir que
necesariamente existe una relación

TECNICA DE COSTEO <> Contexto Organizacional de
Referencia

Los juicios sobre la validez de cualquier técnica
de costeo, para ser objetivos, deben ser el resultado de un
análisis que haya respetado esa relación
"técnica – contexto".

Dicho de otro modo, una técnica correcta
conceptualmente diseñada para un "contexto A"
fracasará, necesariamente, si se la utiliza en un
"contexto B". Sin embargo, la causa de su fracaso no responde a
que se trate una técnica errónea, sino a que se
aplica en un contexto erróneo (para el que no fue
creada).

Esta circunstancia se agrava por el hecho de que, por
diversas razones, los procesos de cambio en las organizaciones de
producción motivados por el impacto de la
globalización no son parejos. De este modo, muchas
empresas mantienen sus "estructuras
departamentales" y sus esquemas de información sin que
ello le signifique perturbación alguna. Otras, mas
expuestas a los cambios, han procedido al rediseño tanto
de sus procesos como de los sistemas de
información que sirven de soporte para la toma de sus
decisiones.

• 2. COSTOS DE ALIMENTOS Y
  BEBIDAS, EJERCICIO PRACTICO

LA RECETA ESTÁNDAR

Es una lista detallada de los ingredientes necesarios
para la preparación de un platillo, aderezo, salsa y
guarnición en un formato especial. Como información
adicional contiene los costos unitarios, las cantidades
utilizadas y los costos totales, mismos que sirven para calcular
el precio de venta de los platillos.

La cocina deberá planear la producción
diaria de platillos que confirman su carta o
menú, con el fin de evitar sobrantes de producción,
mala presentación y pérdidas de materiales que
incrementan el costo del día.

La planeación
se hace con base a una revisión diaria de
producción que se deriva de las comandas, las cuales
indican día a día el número de platillos que
salen de cada uno de ellos y lo que se tiene en la carta, para
que se apeguen a la realidad.

Las recetas estándar se elaboran para determinar
los siguientes conceptos:

• Ingredientes que intervienen en la
  preparación del platillo.

• Cantidad de cada uno de ellos, o sea el peso y
  tamaño de la porción.

• Costos de los ingredientes utilizados.

• Sistema para la preparación de los
  ingredientes.

• Presentación del platillo.

FACTOR DE RENDIMIENTO

La mayoría de los alimentos en
estado natural que se utilizan en la cocina, sufren
pérdidas (mermas) sustanciales durante su proceso de
preparación, las cuales deben ser cuantificadas y
consideradas en el costo de un platillo para absorberlas dentro
del precio de venta.

Algunos de los alimentos y procesos más
representativos de estas mermas son:

LIMPIEZA

• Eliminación de hojas maltratadas en
  lechugas.

• Obtención de la pulpa del
  aguacate.

• Eliminación de grasas y de nervios en la
  limpieza de cañas de filete.

CORTE

Porcionamiento de filete
limpio.

• Papas a la francesa

• Guarnición de verduras

COCCIONObtención de pollo deshebrado

• Piezas horneadas

• Tocino frito

PRUEBA DE RENDIMIENTO DE CARNES

La prueba de rendimiento de carnes nos sirve para
calcular el precio de las porciones que se utilizaron para
elaborar las recetas estándar, y permite actualizar los
precios de venta en función de
los incrementos de precios de la materia prima
y la demanda de sus productos.

Algunas de las herramientas
de uso común para el control de costos de los productos
son los siguientes:

• Elaborar las recetas estándar de los
  productos que ofrece la carta, asegurándote de incluir
  los factores de rendimientos y mermas de los componentes para
  establecer el estándar de costo.

• Desarrollar un control de producción que
  permita cumplir con el objetivo de poner a disposición
  del comensal, todas las opciones que ofrece la carta, en
  cualquier momento, sin detrimento de la calidad y sin
  excedentes que afecten el costo

• Vigilar la demanda de los productos a fin de adecuar
  a ella, las existencias, las compras y la
  producción

DETERMINACION Y ANALISIS DEL COSTO DE LOS ALIMENTOS Y
BEBIDAS

La operación de un establecimiento de alimentos y
bebidas, es esencialmente una actividad de manufactura en
donde uno de los principales problemas consiste en la naturaleza
de los productos y materias primas que se manejan, y que son en
su mayoría. Altamente perecibles.

Esto implica para el operador, la necesidad de precisar
los resultados esperados y desarrollar las estrategias para
alcanzarlos, por ello se debe:

• a) Definir los objetivos económicos de
  la empresa, precisando los volúmenes de venta, los
  costos en que se incurre y el margen de utilidad a
  lograr.

• b) Establecer los estándares que
  permitan mantener los costos y los gastos en el nivel
  requerido, sin menoscabo de la calidad y la
  eficiencia.

El control de costos de alimentos y bebidas requiere de
mucha atención porque representa el gasto más
importante en que se incurre diariamente. Su impacto representa
en la mayoría de los casos, el equivalente a un tercio o
más de los ingresos netos.

La planeación de un negocio en este giro, debe
incluir la determinación del costo de alimentos y bebidas,
con el fin de fijar precios de venta competitivos y redituables
que permitan bajo un estricto control, obtener los beneficios
proyectados.

Cuando hablamos del costo de alimentos y bebidas nos
referimos al valor de las materias primas consumidas en un
período determinado, para generar un volumen de ventas que
permitan solventar los gastos en que se incurre u obtener un
margen de utilidad preestablecido.

El importe de los alimentos y bebidas es una cifra
variable que evoluciona al ritmo de las ventas y que debe
representar una parte proporcional de estos, manteniendo un
comportamiento
"estable" con relación a un porcentaje estándar y
con variaciones mínimas.

La estructura del costo de alimentos y bebidas, se
inicia con el desarrollo de la carta al seleccionar los platillos
y bebidas que la integran. La selección
de los platillos debe hacerse tomando en cuenta dos
objetivos.

• 1. Ofrecer al comensal una variedad de opciones
  que le permitan la mejor combinación con base
  a:

• Su apetito

• Su dieta

• La ocasión

• La hora del día

• El clima

• 2. Lograr un equilibrio entre la
  satisfacción del comensal y los objetivos de la
  empresa a través de:

• Precios competitivos

• Márgenes de utilidad rentables

• Obtener el consumo proyectado por persona

• Alcanzar el objetivo de los comensales

El diseño
de la carta debe contemplar para tal fin, una estructura que
cubra las expectativas del cliente conforme
a sus necesidades y circunstancias, creando los departamentos
básicos que se ajusten al tipo de operaciones.

ESTANDARES DE COMPRAS

Como responsable del negocio deberás mantener tu
almacén
o alacena bien surtidos y mantener tu inventario a un
nivel más bajo que tu inversión, ya que el exceso
de mercancía almacenada significa dinero
inactivo que no produce.

Debes programar compras de
mayoreo para obtener mejores precios, evitando compras
momentáneas o parciales.

Los estándares de compras constituyen modelos o
patrones de calidad, peso
tamaño y características especiales conforme a los
cuales se deben realizar las adquisiciones. Por esta
razón, deberás establecer un estándar de
compra para cada uno de los artículos que se utilicen en
tu empresa.

De la misma manera, deberás definir los
artículos substitutos con el correspondiente
estándar para prevenir situaciones de escasez o
descontinuación de algunos de los productos principales.
Entre las ventajas de contar con este estándar encontramos
que:

Ayuda a obtener uniformidad y estabilidad en la
producción y en el costo; se aplican a los elementos y
bebidas en general; se recomienda su uso en la compra de
alimentos perecederos como frutas, verduras, pescados, mariscos y
productos de granja.

DETERMINACION DEL INVENTARIO PERPETUO Y LOS
PROCEDIMIENTOS PARA LA TOMA DE INVENTARIO FISICO

INVENTARIO

Es el resultado de contar, valuar y totalizar todos los
bienes que
tengan valor para el negocio y que se encuentran dentro de
él.

Existen diferentes tipos de inventarios
dentro de la cocina, todo el equipo que utilizas para la
elaboración de la comida; en la bodega, los alimentos de
abarrotes tales como alimentos perecederos, las frutas y
verduras, etc.

En el restaurante, todo el mobiliario y la
papelería que utilizas como las comandas, los cheques para
el cobro del comensal.

El inventario se hace por toma directa de cada uno de
los productos, es decir, con este procedimiento se contabiliza
cada producto en su forma física dentro del
almacén, alacena, refrigeradores, etc.: dependiendo del
producto de que se trate, posteriormente se valoran calculando
los totales de cada uno de los productos y se
clasifican.

El inventario de alimentos y bebidas se puede realizar
en el tiempo que creas conveniente, pero tratándose de un
restaurante o empresa se hace cada mes y se realiza con la
finalidad de determinar el costo real de los artículos
consumidos durante el mes, calculando el costo real de la
mercancía que existe durante el mes.

Ejercicio:

Caso practico:

Iniciamos un negocio de restaurante- bar
turístico denominado "La escuelita" con los siguientes
datos:

Mobiliario y Equipo $20,000.00

Enseres De Cocina $10,000.00

Equipo De Instalación $30,000.00

Inventarios $50,000.00

Equipo De Transporte $150,000.00

Papelería Y Útiles $5000.00

Caja $50,000.00

Propaganda Y Publicidad
$20,000.00

Equipo De Computo Electrónico
$15,000.00

1.- Iniciamos Con Lo Siguiente, Efectuamos Ventas Por La
Cantidad De $25000.00 De Los Cuales El 50% Fue Pagado En
Efectivo, El 30% En Un Documento Por Cobrar Y El Resto Nos Lo
Quedaron A Deber.

2.- Le Pagamos Sueldos Y
Salarios Al Personal Por La Cantidad De $5000.00

3.- Se Le Pago A La Cfe, Por La Cantidad De $4000.00 A
Telmex $2000.00 Y El Recibo De Agua Por $1000.00

4.-Efectuamos La Siguiente Compra Por La Cantidad De
$10,000.000 Los Cuales Pagamos El 70% En Efectivo El 20% En Un
Documento Y El Resto Se Quedo A Deber.

5.- Se Pagaron Honorarios Al Contador Por $4000.00
Realizado En Efectivo.

Se pide lo siguiente:

A) Elaborar los asientos de diario

B) Elaborar los esquemas de mayor

C) Elaborar el estado de
resultados

D) Elaborar el balance general

NOTA: INVENTARIO FINAL ES DE $40,000.00

Folio N°