Aplicación de técnicas administrativas de reingeniería de los procesos de gestión (página 2)

OBJETIVOS

General.

• Estudiar la aplicación de técnicas
  administrativas de Reingeniería de los procesos y su
  incidencia en la prestación de servicios en la
  Dirección General del Seguro de Riesgos del Trabajo en
  el IESS Loja.

Específicos.

• Elaborar un diagnóstico de las
  técnicas administrativas se aplican en la
  Reingeniería de los Procesos de gestión en la
  Dirección General del Seguro de Riesgos del Trabajo en
  el IESS R-7.

• Elaborar una propuesta que permita aplicar la
  reingeniería de los procesos para mejorar la
  prestación de servicios en la Dirección General
  del Seguro de Riesgos del Trabajo en el IESS Loja.

• Encontrar las técnicas y herramientas
  necesarias que permitan aplicar adecuadamente la
  Reingeniería de Procesos de gestión en la
  Dirección General del Seguro de Riesgos del Trabajo en
  el IESS Loja.

• Recopilar y analizar los datos obtenidos para
  conocer si en la Dirección General del Seguro de
  Riesgos del Trabajo conocen las técnicas de
  Reingeniería de los procesos.

HIPÓTESIS

• Falta de aplicación de técnicas de
  Reingeniería de los Procesos en la prestación
  de servicios de la Dirección General del Seguro de
  Riesgos del Trabajo del IESS Loja.

Metodología

Métodos.

En la presente investigación se utilizara el método
científico, ya que por medio de él la misma
obtendrá un alto nivel científico, que partiendo de
la observación sistemática a la
concepción teórica de la realidad, nos
permitirá el p rocedimiento lógico que logre la
producción del conocimiento
científico, también se utilizara el método
deductivo que nos permitirá conocer la verdadera
situación por la cual esta atravesando la Dirección General del Seguro de
Riesgos del
Trabajo.

Técnicas.

Las técnicas a
utilizarse son la Observación sistemática, la
encuesta.

Instrumentos:

La hipótesis será verificada con los
siguientes instrumentos:

Cuestionarios de preguntas dirigidas a Directora y
empleados.

RECURSOS

Institucionales

• Universidad Nacional de Loja

• Dirección Regional del IEES.

HUMANOS:

• Autoridades de la Universidad Nacional de
  Loja.

• Autoridades del IESS Loja.

• Empleados del IESS Loja.

FINANCIAMIENTO: El financiamiento de los
gastos
económicos que solventarán el presente trabajo
investigativo será sobrellevado por parte del
investigador.

CRONOGRAMA

CAPÍTULO I

IESS

1.1. HISTORIA.

Los orígenes remotos del sistema del
Seguro Social
en el Ecuador se
encuentran en las leyes dictadas en
los años 1905, 1915 y 1918 y 1923 para amparar a los
empleados públicos, educadores, telegrafistas y
dependientes del poder
judicial.

AÑO 1928: CAJA DE PENSIONES

Decreto Nº 18 publicado en el Registro Oficial
Nº 59 del 13 de marzo de 1928.

El gobierno del
doctor Isidro Ayora Cueva, mediante Decreto Nº 18, del 8 de
marzo de 1928, creó la Caja de Jubilaciones y
Montepío Civil, Retiro y Montepío Militar, Ahorro y
Cooperativa,
institución de crédito
con personería jurídica, organizada de conformidad
con la Ley que se
denomina Caja de Pensiones.

AÑO 1935: INSTITUTO NACIONAL DE
PREVISIÓN

En octubre de 1935 se dictó la Ley del Seguro
Social Obligatorio y se crea el Instituto Nacional de
Previsión, órgano superior del Seguro Social que
comenzó a desarrollar sus actividades el 1º de mayo
de 1936. Su finalidad fue establecer la práctica del
Seguro Social Obligatorio, fomentar el Seguro Voluntario y
ejercer el Patronato del Indio y del Montubio.

AÑOS 1942 A 1963

El 25 de julio de 1942 se expidió la Ley del
Seguro Social Obligatorio. Los Estatutos de la Caja del Seguro se
promulgaron en enero de 1944, con lo cual se afianza el sistema
del Seguro Social en el país.

En diciembre de 1949, por resolución del
Instituto Nacional de Previsión, se dotó de
autonomía al Departamento Médico, pero
manteniéndose bajo la dirección del Consejo de
Administración de la Caja del Seguro, con
financiamiento, contabilidad,
inversiones y
gastos administrativos propios.

Las reformas a la Ley del Seguro Social Obligatorio de
julio de 1958 imprimieron equilibrio
financiero a la Caja y la ubicaron en nivel de igualdad con
la de Pensiones, en lo referente a cuantías de prestaciones y
beneficios.

AÑO 1.963. – FUSIÓN DE LAS CAJAS: CAJA
NACIONAL DEL SEGURO SOCIAL

En septiembre de 1963 se fusionó la Caja de
Pensiones con la Caja del Seguro para formar la Caja Nacional del
Seguro Social. Esta Institución y el Departamento
Médico quedaron bajo la supervisión del ex -Instituto Nacional de
Previsión.

En 1964 se establecieron el Seguro de Riesgos del
Trabajo, el Seguro Artesanal, el Seguro de Profesionales, el
Seguro de Trabajadores Domésticos y, en 1966, el Seguro
del Clero Secular.

AÑO 1970: INSTITUTO ECUATORIANO DE
SEGURIDAD
SOCIAL

Mediante Decreto Supremo Nº 40 del 2 de julio de
1970 y publicado en el Registro Oficial Nº 15 del 10 de
julio de 1970 se transformó la Caja Nacional del Seguro
Social en el Instituto Ecuatoriano de Seguridad
Social.

El 20 de noviembre
de 1981, por Decreto Legislativo se dictó la Ley de
extensión del Seguro Social Campesino.

En l986 se estableció el Seguro Obligatorio del
Trabajador Agrícola, el Seguro Voluntario y el Fondo de
Seguridad Social Marginal a favor de la población con ingresos
inferiores al salario
mínimo vital.

El Congreso Nacional, en l987, integró el Consejo
Superior en forma tripartita y paritaria, con
representación del Ejecutivo, empleadores y asegurados;
estableció la obligación de que consten en el
Presupuesto
General del Estado las
partidas correspondientes al pago de las obligaciones
del Estado.

En l99l, el Banco
Interamericano de Desarrollo, en
un informe especial
sobre Seguridad Social, propuso la separación de los
seguros de
salud y de
pensiones y el manejo privado de estos fondos.

El 30 de noviembre del 2001, en el Registro Oficial
N° 465 se publica la LEY DE SEGURIDAD SOCIAL, que contiene
308 artículos, 23 disposiciones transitorias, una
disposición especial única, una disposición
general.

El Instituto Ecuatoriano de seguridad Social es una
entidad, cuya organización y funcionamiento se fundamenta
en los principios de
solidaridad,
obligatoriedad, universalidad, equidad,
eficiencia,
subsidiariedad y suficiencia. Se encarga de aplicar el Sistema
del Seguro General Obligatorio que forma parte del sistema
nacional de Seguridad Social.

1.2. ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL DEL IESS.

CAPÍITULO II

Planeación
estratégica

2.1. DEFINICIÓN.

La estrategia es un
patrón o plan que integra
las metas mayores de una organización, las políticas
y acciones
secuenciadas hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien
formulada ayuda a coordinar los recursos de
la
organización hacia una posición única y
viable, basada en sus competencias
relativas interna, anticipando los cambios en el entorno y los
movimientos contingentes de los oponentes
inteligentes.

2.2. MODELOS DEL
PLAN ESTRATÉGICO.

Existen diferentes modelos que han sido creados para la
planeación y gestión
estratégica que han desarrollado varios autores así
tenemos:

Dr. Carlos Martínez Martínez

Proceso Formal
de Planeación Estratégica.

1. Formulación de Metas.

2. Identificación de estrategias y
objetivos
actuales.

3. Análisis Ambiental.

4. Análisis de Recursos.

5. Identificación de oportunidades
estratégicas.

6. Determinación.

2.3. CALIDAD
TOTAL.

2.3.1. CONCEPTO.

Es un sistema de gestión de
calidad que abarca a todas las actividades y a todas las
realizaciones de la empresa,
poniendo especial énfasis en el mejoramiento interno y en
la mejora continua.

2.4. CÍRCULOS DE CALIDAD.

2.4.1. CONCEPTO.

Es un pequeño grupo de
empleados que realizan un trabajo igual o similar en un
área de trabajo igual o similar en un área de
trabajo común, y que trabajen para el mismo supervisor,
que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son
entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y
posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar
soluciones y
presentarlas a la dirección, y si esto lo aprueba llevar a
cabo su implantación.

2.4.2. PAPEL DE LOS CÍRCULOS DE
CALIDAD.

El éxito
de los círculos de calidad radica en el hecho de que los
empleados los consideran suyo, y no algo instituido simplemente
para mantener satisfecha al dirección.

El papel de los círculos de calidad
es:

• Identificar problemas.

• Seleccionar el problema de mayor
  importancia.

• Hacer que el círculo investigue dichos
  problemas.

• Encontrar las soluciones.

• Tomar medidas en caso de que el círculo este
  autorizado a hacerlo.

• Hacer una exposición de los problemas y
  posibles soluciones ante la dirección.

2.5. NORMAS
ISO.

2.5.1. CONCEPTO.

Son una familia de
normas
técnicas interrelacionadas, emitidas por la International
Organization for Standarization (IOS) a través de sus
comités regionales. Se eligió el termino ISO por que
significa igual en griego. Los principales son: las ISO 9001, ISO
9002 e ISO 9003.

Estas normas certifican la calidad de las unidades de
negocio de la empresa (por
tanto nunca se refieren a los productos) y
no distinguen distintos niveles de excelencia es decir, las
compañías pueden optar por estas normas en función de
sus ámbitos de actuación.

Según los expertos, el ISO se ha convertido en
una herramienta de marketing y
muchas compañías se anuncian en los medios de
comunicación utilizando como reclamo el hecho de que
sus productos hayan obtenido un certificado, lo que puede llegar
a confundir al cliente
potencial.

2.6. MEJORAMIENTO CONTINUO.

2.6.1. CONCEPTO.

Fadi Kabboul define el Mejoramiento continuo como una
conversión en el mecanismo viable y accesible al que las
empresas de
los países en vías de desarrollo cierren la brecha
tecnológica que mantienen con respecto al mundo
desarrollado.

2.6.2. IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO
CONTINUO.

La importancia de esta técnica gerencial radica
en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las
debilidades y afianzar las fortalezas de la
organización.

A través del mejoramiento continuo se los ser
más productivos y competitivos en el mercado al
cuál pertenece la organización, por otra parte las
organizaciones
deben analizar los procesos
utilizados de manera tal que si existe algún inconveniente
pueda mejorarse o corregirse, como resultado de la
aplicación de esta técnica puede ser que las
organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser
líderes.

CAPÍTULO III

Reingeniería

3.1. CONCEPTO.

Empecemos por definirlo desde un punto de vista
sencillo. Ingeniería es "La aplicación de los
conocimientos científicos a la invención,
perfeccionamiento y utilización de la técnica
industrial. La función coherente que un grupo de expertos
aporta al proceso creador de una realización
técnica. La reingeniería entonces es, la
revisión de esos procesos, a fin de hacerlos mucho
más efectivos.

La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y
modifica los procesos básicos de trabajo en el negocio.

3.2. BASE DEL ÉXITO EN LA
REINGENIERÍA.

Existen siete condiciones que deben formar parte del
proceso de reingeniería para que llegue a feliz
término.

1. Habilidad para orientar el proceso de
reingeniería de acuerdo con un a metodología sistemática y amplia.
Esta metodología siempre debe comenzar con la
elaboración de diagramas
detallados del actual proceso de negocios.

2. Administración coordinada del cambio para
todas las funciones nel
negocio que se vean afectadas. Las operaciones de
negocios deben responder a los cambios iniciados por cuatro
fuerzas: competencia,
regulación, tecnología y mejoras
internas.

3. Habilidad para evaluar, planificar e implantar el
cambio sobre una base contínua. La reingeniería de
los procesos de los negocios se encuentra casi siempre con dos
problemas muy difíciles: El primero resulta del
tamaño mismo de los proyectos. La
segunda esta relacionada con el tiempo durante
el cual, las mejoras proporcionan una ventaja
competitiva.

4. Habilidad para analizar el impacto total de los
cambios propuestos. Un enfoque de reingeniería debe
proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de
cualquier proceso tendrán en todas las unidades
organizacionales.

5. Habilidad para visualizar y simular los cambios
propuestos. Para el esfuerzo de reingeniería resulta
fundamental la capacidad de simulación
de los cambios que se proponen, pues este recurso permite
el ensayo de
la comparación de cualquier numero de diseños
alternativos.

6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base
contínua. Los diseños y los modelos de
reingeniería se utilizan obviamente para respaldar los
esfuerzos futuros en este campo.

7. Habilidad para asociar entre si todos los
parámetros administrativos de las compañía.
Para comenzar el proceso de reingeniería se requiere
acceso rápido a toda la información relacionada con los procesos
que se va a trabajar.

3.3. REINGENIERÍA APLICADA A LOS RECURSOS
HUMANOS.

La importancia de los recursos humanos para el
éxito el proyecto de
reingeniería hace que está área deba recibir
atención desde el inicio mismo de cualquier
proyecto. La participación del departamento de personal puede
ayudar a identificar problemas mientras se cuenta con el tiempo
para solucionarlos, además aporta información
relacionada con la planta de personal obviamente resulta muy
deseable que los nuevos procesos sean compatibles con las
políticas corporativas de personal.

3.4. HACIA LA REINGENIERÍA.

Detrás de la palabra reingeniería. Existe
un nuevo modelo de
negocios y un conjunto correspondiente de técnicas que los
ejecutivos y gerentes tendrán que emplear para reinventar
sus compañías.

Tres fuerzas por separado y en combinación,
están impulsando a las compañías a penetrar
cada vez más profundamente en un territorio que para la
mayoría de los ejecutivos y administradores es
desconocido, estas tres fuerzas son: clientes,
competencia y cambio.

3.4.1. CLIENTES.

Los clientes asumen el mando, yo no tiene vigencia el
concepto de él cliente, ahora es este cliente, debido a
que el mercado masivo hoy esta dividido en segmentos, algunos tan
pequeños como un solo cliente.

Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran,
ya que actualmente tienen múltiples opciones para
satisfacer sus necesidades.

3.4.2. COMPETENCIA.

La globalización trae consigo la caída
de las barreras comerciales y ninguna compañía
tiene su territorio protegido de la competencia extranjera.
Empresas americanas, japonesas tienen experiencia en mercados
fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una
porción de nuestro mercado.

3.4.3. EL CAMBIO.

El cambio se vuelve una constante. La rapidez del cambio
tecnológico también promueve la innovación. Ha disminuido el tiempo
disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy
las empresas tienen que moverse más rápidamente, o
quedarán totalmente paralizadas. Los cambios que puede
hacer fracasar a una compañía son los que ocurren
fuera de sus expectativas.

MANUAL DE FUNCIONES

TITULO DEL PUESTO: DIRECTORA RIESGOS DE
TRABAJO

NATURALEZA DEL TRABAJO:

Planifica, organiza, controla, dirige las acciones que
deben realizarse dentro de la institución, además
debe trazar un plan de trabajo con el fin de mejorar la
atención al afiliado y al trabajador y/o
empleado.

FUNCIONES TÍPICAS.

Dictar, aprobar, crear, reformar políticas de la
institución. Velar por el normal funcionamiento y progreso
de la institución. Cumplir con las actividades o
disposiciones emanadas por el Director General.

REQUISITOS MÍNIMOS.

EDUCACIÓN: Ingeniero Comercial.
Economista.

EXPERIENCIA: Mínimo tres años en funciones
similares.

CURSOS: Relaciones
Humanas, Computación, RR.HH. Reingienería,
Análisis Económico.

TITULO DEL PUESTO: TRABAJADORA SOCIAL

NATURALEZA DEL TRABAJO:

Organiza y controla todas las actividades que se
desarrollan, al presentarse las prestaciones del seguro con el
fin de mejorar dar la mayor colaboración y apoyo al
afiliado y al trabajador y/o empleado.

FUNCIONES TÍPICAS.

Dictar, aprobar, crear, reformar políticas de la
institución. Velar por el normal funcionamiento y progreso
de la institución. Cumplir con las actividades o
disposiciones emanadas por el Director General.

REQUISITOS MÍNIMOS.

EDUCACIÓN: Licenciatura en Trabajo
Social.

EXPERIENCIA: Mínimo 1 años en funciones
similares.

CURSOS: Relaciones Humanas, Computación, Psicología.

TITULO DEL PUESTO: ASESOR
LEGAL

NATURALEZA DEL TRABAJO:

Se encarga de todas las situaciones legales tantos
internas como externas, para brindar el total apoyo a todos los
involucrados dentro de una actividad determinada. En caso de ser
cliente interno y no cuente con un asesoramiento jurídico
externo, le brinda todo el apoyo.

FUNCIONES TÍPICAS.

Velar por el normal funcionamiento y progreso de la
institución.

Cumplir con las actividades o disposiciones emanadas por
el Director General.

REQUISITOS MÍNIMOS.

EDUCACIÓN: Dr. Ab. En Jurisprudencia

EXPERIENCIA: Mínimo tres años en funciones
similares.

CURSOS: Relaciones Humanas, Constitución Laboral, Ley
Empresarial.

TITULO DEL PUESTO: MEDICO

NATURALEZA DEL TRABAJO:

Encargado de velar por la salud de los integrantes de la
Institución internos y externos con el fin de mejorar la
atención al afiliado y al trabajador y/o
empleado.

FUNCIONES TÍPICAS.

Dar atención en servicios de
salud, prevenir, diagnosticar y curar enfermedades que se
presenten en los clientes.

REQUISITOS MÍNIMOS.

EDUCACIÓN: Dr. En medicina
general

EXPERIENCIA: Mínimo tres años en funciones
similares.

CURSOS: Relaciones Humanas, medicina general,
psicología.

TITULO DEL PUESTO: LIQUIDADOR

NATURALEZA DEL TRABAJO:

Se encarga de hacer las evaluaciones necesarias y
aprobar cuando cumpla con todos los requerimientos para hacer la
liquidación correspondiente.

FUNCIONES TÍPICAS.

Evaluar, gestionar, informar, aprobar y liquidar; dando
un buen servio al cliente que se encuentre con la necesidad de
utilizar su seguro de Riesgos de Trabajo.

REQUISITOS MÍNIMOS.

EDUCACIÓN: Ingeniero Comercial.
Economista.

EXPERIENCIA: Mínimo dos años en funciones
similares.

CURSOS: Relaciones Humanas, Computación,
Análisis Económico

TITULO DEL PUESTO: SECRETARIA.

NATURALEZA DEL TRABAJO:

Realiza las actividades emanadas por el Director
Regional.

FUNCIONES TÍPICAS.

Mantener archivos de
información. Lleva a diario la agenda del Director. Pasa
oficios a computadora.
Efectúa los trámites adicionales de la
Dirección Provincial.

REQUISITOS MÍNIMOS.

EDUCACIÓN: Secretaria Ejecutiva o Secretaria
Bilingüe.

EXPERIENCIA: Un año.

CURSOS: Secretariado ejecutivo, computación,
relaciones humanas.

OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE RIESGOS DE
TRABAJO

1. Realizar el diagnóstico integral sobre potenciales
afiliados al seguro de riesgos en 6 meses. Proponer e implantar
un plan para incrementar un 20%, de nuevos afiliados en los dos
años próximos.

2. Proponer e implantar la tasa de cotización
variable en función de la magnitud del riesgo y del
nivel de gestión preventiva desarrollada por la empresa,
que incremente los ingresos al seguro de riesgos en un 20% en los
dos años próximos.

3. Realizar el diagnóstico integral de la
gestión del seguro de riesgos en 6 meses. Proponer e
implantar un plan de mejoramiento de eficiencia y eficacia, que
disminuyan los costos operativos
en un 10% en los próximos dos años.

PROCESO

• Identificar, evaluar información
  sobre afiliados potenciales

• Definir política, objetivos /
  metas, procedimientos, recursos y
  estándares

• Capacitar previo a la
  implantación

• Documentar la aplicación del
  plan

• Solicitar los estudios
  actuariales

• Realizar una clasificación
  empresarial en función de sus riesgos

• Desarrollar el sistema que permita
  valorar la gestión preventiva

• Identificar, evaluar información
  sobre no conformidades

• Desarrollar el plan de
  liquidación

PROCESOS CLAVES O DE
REALIZACIÓN.

Prevención.

• Asesorías SST.

• Capacitación, formación y
  difusión

• Auditorías SST.

• Inspección y Evaluación de
  Riesgos

• Investigación

Prestaciones.

• Asistenciales (Médicas)

• Económicas (Subsidios, indemnizaciones,
  pensiones)

Reinserción Laboral.

Ambiente Interno

Todos los integrantes del Departamento de Riesgos de
Trabajo del IESS Regional 7 utilizan adecuadamente la
comunicación, lo que les ofrece un ambiente
agradable dentro del mismo, el sector administrativo se encarga
de dar la suficiente coordinación para que los integrantes de
este departamento se sientan motivados emocionalmente para que
puedan desarrollar sus funciones diarias. En este sector los
empleados no perciben ningún tipo de incentivos
económicos, lo que conlleva a que en algunas ocasiones se
sientan desmotivados y no desarrollan bien sus funciones
laborales.

Ambiente Externo.

En la actualidad el Departamento de Riesgos de Trabajo
tiene una buena relación con las diferentes empresas por
lo que le es fácil captar un buen número de
clientes; pero a su vez éstos no sienten la
satisfacción necesaria de sus necesidades, debido a que en
el mismo no se brinda un buen servicio.

ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

DIRECCIÓN DE RIESGOS DE TRABAJO
IESS. REGIONAL 7

TABULACIÓN E INTERPRETACIÓN
DE RESULTADOS

• 1. La función que Ud.
  desempeña esta acorde a su formación
  profesional.

Gráfico.

Análisis.

Con respecto a la primera pregunta, de las 7 personas
encuestadas, el 100% nos manifiesta que la función que
desempeñan está de acorde con su formación
profesional

2. Detalle en orden de prioridad las principales
funciones que desempeña en su puesto de
trabajo.

Gráfico.

Análisis.

Al preguntar cuales son las funciones que
desempeñas, 2 personas que corresponden al 28.57% nos
contestaron que realizan cálculos de subsidio; un 14.28%
manifiesta que realiza indemnización; el 28.57% dice que
hace la elaboración de boletines, el 14.29% entrega
subsidios y el 14.29% que corresponde a una persona se dedica
a realizar informes
médicos.

3. Que características serian las necesarias
para alcanzar la eficiencia del personal.

Gráfico.

Análisis.

Con respecto a la tercera pregunta el 28.57% nos
manifestaron que para alcanzar la eficiencia del personal se
requiere de iniciativa; el 14.29 nos manifestó que se
requiere de creatividad; el 14.29 dice que requiere de agilidad;
el 28.57% que requiere de objetividad; el 14.29% requiere de
versatilidad.

4. El IESS le permite a Ud.
desarrollarse integralmente en el
trabajo.

Gráfico.

Análisis.

El 71.43% del 100% de personas encuestadas sobre si el
IESS le permite desarrollarse íntegramente en el trabajo,
nos manifiesta que es por las facilidades de capacitación y autonomía
administrativa y un 28.57% dice que no se desarrolla por falta de
capacitación.

5. Existen incentivos laborales dentro
de la Institución.

Gráfico.

Análisis.

El 100% de encuestados nos manifiestan que no existen
incentivos laborales dentro de la institución.

6. Conoce Ud. cuales son las
políticas que rigen en esta
institución.

Gráfico.

Análisis.

El 100% de encuestados nos manifiestan que si conocen de
las políticas que rigen al IESS Regional 7
Loja.

7. El IESS cuenta con una adecuada seguridad
laboral.

Gráfico.

Análisis.

De los 7 encuestados, el 28.57% nos respondieron que si
cuentan con una adecuada seguridad laboral y un 71.43% nos dice
que no cuentan con una adecuada seguridad laboral.

8. Cuenta Ud. con un respectivo asesoramiento por
parte de la Dirección General del Seguro de Riesgos del
Trabajo desde la fecha de ingreso a su puesto de
trabajo.

Gráfico.

Análisis.

Al preguntar si cuentan con un respectivo asesoramiento
por parte de la Dirección General de Riesgos de Trabajo,
el 14.29% manifiesta que no y un 85.71% que si
reciben.

9. Ud. cuenta con todas las herramientas
necesarias para elaborar sus funciones
diariamente.

Gráfico.

Análisis.

El 85.71% de encuestados nos manifiestan que si cuentan
con las herramientas necesarias para elaborar sus funciones y el
14.29% no cuentan con las herramientas necesarias de
trabajo.

10. Del siguiente listado de proceso indique Ud.
cuál desarrolla en su trabajo.

Gráfico.

Análisis.

El 42.86% del 100% de encuestados nos manifiesta, que la
función que desarrolla en su trabajo es el proceso
prestacional, el 42.86% se encarga del proceso del proceso de
prevención, y el 14.29% se encarga del proceso de
reincersión laboral.

11. La seguridad laboral que brinda la
institución es.

Gráfico.

Análisis.

El 14.29% de los encuestados nos dice que la seguridad
laboral que brinda la institución es muy buena, el 71.43%
nos manifiesta que es buena y el 14.29 dice que es
regular.

12. Existe alguna sanción cuando el empleado
no cumple con su función.

Gráfico.

Análisis.

Del 100% de personas encuestadas el 14.29% nos
manifiesta que no se aplica ninguna sanción cuando el
empleado no cumpla con su función; y el 85.71% nos
manifiesta que si existe una función.

FLUJO GRAMA DE PROCESOS

PROPUESTA DE
REINGENIERÍA

DIAGRAMA DE RECORRIDO

FLUJO GRAMA DE PROCESOS DE SEGURIDAD E
HIGIENE DE TRABAJO

DIAGRAMA DE RECORRIDO

Conclusiones

Una vez concluido el trabajo de investigación se
ha procedido a determinar las siguientes conclusiones.

• Para lograr el alcance de eficiencia de personal se
  requiere de iniciativa y objetividad.

• No existen incentivos laborables por parte de la
  Institución.

• El personal de la institución no cuenta con
  la capacitación adecuada para sus puestos de
  trabajo.

• Nuestro grupo de investigación a realizado la
  elaboración de procesos específicos como es la
  aplicación de la reingeniería en la
  Dirección General del Seguro de Riesgos de Trabajo del
  IESS R-7, lo que permitirá que la institución
  sea eficiente y eficaz

• La Dirección General del Seguro de Riesgos de
  Trabajo no cuenta con una adecuada seguridad
  laboral.

Recomendaciones

• Que se considere el presente trabajo de
  reingeniería, para que exista un mejor desarrollo de
  las actividades en forma eficiente y efectiva por parte del
  personal que labora en la Dirección General del Seguro
  de Riesgos de Trabajo R-7.

• Que los directivos del IESS se preocupen de elaborar
  planes de capacitación para el personal de la
  Dirección General del Seguro de Riesgos de
  Trabajo.

• Que exista una estructura adecuada de recompensas
  tales como: pago de incentivos.

• Que los gerentes departamentales fijen metas
  semanales para el personal y recompensas a los que logren
  alcanzar permitiéndoles que trabajen menos
  horas.

• Que hayan políticas que sirvan para aumentar
  el esfuerzo de los empleados y el deseo de permanecer en la
  institución depende gran parte que los empleados las
  perciban como justas y equitativas.

Bibliografía

• UNL. 2004. GESTIÓN TECNOLÓGICA
  EMPRESARIAL.

• MAPFRE. 2004. Seguridad. No. 94.

• DEFANT PALMERO Daniel Alberto. 2003. Reingenieria Y
  Calidad Total En La Administracion Publica

• J.C. Doccach. 2004. Reingienería.

• Reingeniería de Procesos. http:
  //www. geocities. com/ WallStreet/ Exchange/ 9158/ menu.
  htm

Autor:

Hortencia Macas

Katherine Paucar

Mónica Verdesoto

Loja – Ecuador

2003-2004