Propuesta para la aplicación de reingeniería de procesos operativos de la fusión Tropigas S.A.C.A. y Vengas S.A. (página 3)

Fuente: Manganelli R. (1997-41)

• La ingeniería informática se utiliza
  de diversas maneras en esta etapa para definir la
  solución técnica, en particular donde y como
  aplicar tecnología como capacitador para implementar
  las actividades y los pasos de procesos revisados
  (rediseñados). estas tecnologías van desde
  información administrativa hasta telecomunicaciones,
  captación de datos y sistemas expertos. la
  ingeniería informática utiliza también
  para identificar los elementos de información en el
  sistema, las reciprocas relaciones de estos elementos y sus
  relaciones con los procesos y las actividades que los
  producen y consumen. Estas relaciones sugieren la necesaria
  división del diseño técnico en unidades
  para apoyar los procesos y las actividades individuales. La
  ingeniería informática especifica,
  además, las interacciones entre dichas unidades de
  modo que puedan cumplirse las funciones del
  sistema.

• La medida del rendimiento ayuda a identificar los
  puntos apropiados para controles de proceso y
  captación de datos de rendimiento.

• La automatización estratégica
  considera como se puede alcanzar la solución
  técnica, con atención a la aplicación de
  tecnología y las opciones de implementación
  (emplear o adaptar sistemas existentes, reemplazar, contratar
  por fuera, etc.).

• La gestión del cambio, la
  administración del proyecto y la facilitación
  son técnicas continuas en esta etapa. La
  gestión del cambio, en particular, desarrollara el
  plan de implementación para la solución de
  diseño técnico.

Etapa 4 B Solución: Diseño
Social

El propósito de esta etapa es especificar las
dimensiones sociales del nuevo proceso. Esta
etapa produce descripciones de organización, dotación de personal, cargos,
planes de carreras e incentivos a
empleados, diseños para la interacción de los elementos
técnicos y sociales, planes preliminares de
contratación de personal, educación,
captación, reorganización y reubicación.
Manganelli R. (1997-42). En esta etapa, las técnicas
administrativas identificadas en el cuadro nº5 se usa como
sigue:

• Facultar a los empleados sirve para definir
  responsabilidades, particularmente de toma de decisiones que
  se pueden trasladar al nivel del empleado, a fin de llevar
  tales acciones cerca del trabajo que se está
  realizando.

• Las matrices de destrezas ayudan a diagramar las
  habilidades que requiere cada nueva posición y a
  definir los conjuntos de características del cargo que
  darán forma a los equipos de procesos.

• La formación de equipos define ahora y
  estructura los necesarios equipos de procesos, en cuanto a
  recursos, responsabilidades y dotación de
  personal.

• Los equipos de trabajos autodirigidos determinan la
  forma en que cada equipo de proceso administra (planifica,
  controla, decide, etc.) el trabajo producido por el equipo y
  el trabajo del equipo mismo. Esta técnica se emplea
  también para explorar hasta qué punto es
  realmente viable este método.

Cuadro Nº5. Etapa 4B: Solución –
Diseño Social. Técnicas administrativas.

Fuente: Manganelli R. (1997-42).

• La reestructuración organizacional y a la
  diagramación organizacional se emplea ahora para "para
  volver a trazar" la organización que sea apropiada
  para la administración y la operación del nuevo
  proceso.

• La especificación de cargos se emplea para
  determinar las destrezas que se necesitan y los conocimientos
  necesarios para cada una de las nuevas posiciones
  definidas.

• El sistema de compensación por
  homologación se puede utilizar como técnica
  para diseñar sistemas de remuneración basados
  en paga similar por trabajo y responsabilidades comparables,
  en lugar de títulos jerárquicos de los
  cargos.

• La gestión del cambio, la
  administración del proyecto y la facilitación
  son técnicas continuas en esta etapa. La
  gestión del cambio, en particular, desarrollara el
  plan de implementación para la solución de
  diseño social e identificar a cualquier
  obstáculo al cambio (junto con posibles
  "intervenciones" necesarias para remover dichos
  obstáculos).

• Las recompensas y los incentivos a empleados se
  utilizan para romper obstáculos al cambio y retener
  cierta pericia operativa actual durante la etapa de
  transformación.

Etapa 5: Transformación

El propósito de esta etapa es realizar la
visión del proceso. Esta etapa produce versiones piloto y
de producción completa de los procesos
rediseñados y los mecanismos de cambio
continuo. Manganelli R. (1997-44). En esta etapa, las
técnicas administrativas identificadas en el cuadro
nº6 se emplean de la siguiente forma:

• La modelación de procesos se emplea para
  completar el diseño del sistema. Al hacerlo
  así, modelara subprocesos y datos, además de
  diseño específicos de aplicaciones,
  diálogos o menús e informes en pantalla,
  etc.

• La ingeniería informática implementa
  ahora el diseño técnico de la etapa 4A,
  seleccionando plataformas de tecnologías,
  diseñando estructura de datos y estructura de sistema,
  y definiendo prototipos y planes de desarrollo. Estos
  diseños sirven para guiar a los creadores internos de
  sistemas o se pueden utilizar como solicitudes de propuestas
  y asistencia externa, según convenga.

• Las matrices de destreza en su utilización
  final se aplica ahora a personas específicas y a las
  estrategias necesarias para instruirlas o recapacitarla a fin
  de colocarlas en las posiciones adecuadas en los nuevos
  equipos. Esto puede verse como una forma de análisis
  de vacio

• La medida del rendimiento evalúa las mejoras
  cuantificables reales que se han realizado. Esto se hace en
  forma continua puesto que algunos beneficios claves
  dependerán de la reacción de los clientes a los
  cambios que se han hecho.

• La gestión del cambio, la
  administración del proyecto y la facilitación
  son técnicas continuas en esta etapa. La
  gestión del cambio, en particular es importante para
  trazar el camino en la transición de los procesos
  viejos a los nuevos y rediseñados.

• La formación de equipo cierra ahora el ciclo,
  y se emplea para organizar e instruir a los nuevos equipos de
  procesos en sus deberes rediseñados y sus funciones
  como equipos. Cuando sea apropiado, se apela a
  capacitación adicional en aspectos técnicos
  específicos del trabajo, tales como concepto y
  operaciones del método "justo a tiempo".

• La mejora continua se inicia ahora como un programa
  para identificar y capitalizar oportunidades de mejora
  incremental, después de la implementación de
  los procesos rediseñados.

Cuadro Nº6. Etapa 5: Transformación –
Técnicas administrativas.

Fuente: Manganelli R. (1997-44).

La Base del Éxito en la
Reingeniería

Existen siete condiciones que deben formar
parte del proceso de reingeniería para que llegue a feliz
término según Morris D. Reingeniería,
¿cómo aplicarla con éxito
en los negocios?
(2000:12-15).

• 1. Habilidad para orientar el proceso de
  reingeniería de acuerdo con una metodología
  sistemática y amplia.

• 2. Administración coordinada del cambio
  para todas las funciones del negocio que se vean
  afectadas.

• 3. Habilidad para evaluar, planear e
  implementar el cambio sobre una base
  continúa.

• 4. Habilidad para analizar el impacto total de
  los cambios propuestos.

• 5. Habilidad para visualizar y simular los
  cambios propuestos.

• 6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre
  una base continúa.

• 7. Habilidad para asociar entre si todos los
  parámetros administrativos de la
  compañía.

El significado de cada uno de estos sietes factores de
éxito se explica en los párrafos
siguientes.

• 1. Metodología Sistemática
  para la Reingeniería. La reingeniería es
  demasiado importante y compleja como para anotarla al
  respaldo de un sobre. Debe utilizarse siempre un enfoque
  totalmente sistemático para rediseñar los
  procesos de negocios. Además, esta metodología
  siempre debe comenzar con la elaboración de diagramas
  detallados del actual proceso de negocios.

• 2. Administración Coordinada del
  Cambio. Las operaciones de negocio debe responder a los
  cambios iniciados por cuatro fuerzas: competencia,
  regulación, tecnología y mejoras internas. Para
  una mejor reacción ante el cambio, una
  operación debe ser flexible y estar diseñada
  para modificaciones sobre la marcha. La necesidad de
  coordinar todos los factores involucrados en el cambio
  corporativo es de vital importancia. El enfoque más
  eficaz consiste en ubicar la labor de reingeniería y
  todas las otras actividades de cambio en un marco general de
  administración.

• 3. Continuar el Cambio. La
  reingeniería de los procesos de negocios se encuentra
  con dos problemas. El primero resulta del tamaño mismo
  de los proyectos: tienden a ser muy grandes; la gerencia se
  siente intimidada. La segunda dificultad que parece inherente
  a la reingeniería está relacionada con el breve
  tiempo durante el cual las mejoras proporcionaran una ventaja
  competitiva. Para ambos problemas existe una solución,
  en lugar de tratar de implementar un proyecto de gran
  envergadura que reestructure toda la corporación,
  puede iniciarse una serie de proyecto más
  pequeño que alteren la empresa
  paulatinamente.

• 4. Análisis del Impacto. Dado que
  los procesos cruzan líneas organizacionales, un
  enfoque de reingeniería debe proveer la habilidad para
  analizar el impacto que los cambios de cualquier proceso
  tendrán en todas las unidades organizacionales. Es
  necesario comprender todas las relaciones entre
  organización, operación, funciones de negocios,
  planeación, políticas recursos humanos y apoyo
  de los servicios de información.

• 5. Modelo de Simulación. Para el
  esfuerzo de reingeniería resulta fundamental la
  capacidad de simulación de los cambios que se propone,
  pues este recurso permite el ensayo y la comparación
  de cualquier número de diseños alternativo. Aun
  cuando parece arriesgado implementar la reingeniería
  de procesos sin tratar de simular los resultados, ya se ha
  intentado hacerlo. En estos casos, el negocio mismo se
  convierte en el banco de pruebas para el nuevo proceso,
  contando únicamente con la oportunidad de rectificar
  alguna parte del diseño que no se encontró
  satisfactoria.

• 6. Continuar el Uso de los
  Diseños. Los diseños trazados para los
  nuevos procesos de negocios no deben utilizarse solamente
  durante la implementación de los mismos; los
  diseños y los modelos de reingeniería se
  utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos futuros en
  este campo. Si se implementa una iniciativa de calidad total,
  la compañía necesitara cambiar sus procesos
  sobre una base común cuando las mejoras se
  implanten.

• 7. Asociación de los
  Parámetros de Administración Corporativa.
  El equipo requiere acceso rápido a toda la
  información relacionada con los procesos de negocios
  en que se va a trabajar, a los planes de la
  compañía, los sistemas de información
  utilizados, los organigramas, la declaración de la
  misión de la empresa y la descripción de
  funciones, al que muchos otros detalles de la
  administración de la empresa y la organización
  laboral. Tan importante como los datos para el proyecto en la
  relación entre estos aspectos. El enfoque de
  reingeniería, por lo tanto, debe tener la capacidad
  para reunir y combinar administrativa.

A continuación se presentan algunas de las
llamadas nuevas
tecnologías, de acuerdo con Tobón
(1994:82):

• Downsizing: En español significa
  "adelgazamiento". Éste se refiere a disminuir la
  estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la
  nueva situación; esta tecnología implica para
  las instituciones, obtener presupuestos decrecientes al
  intentar conseguir cada vez alcanzar más metas con
  menos recursos.

• Aplanamiento de las Estructuras: El
  aplanamiento estructural es una de las acciones que con mayor
  seguridad se recomendará después de realizar un
  esfuerzo de reingeniería, pero debe tenerse en cuenta
  que el disminuir el número de niveles en la estructura
  administrativa de la institución no significa haber
  hecho reingeniería.

• Automatización: Ineludiblemente, toda
  organización debe involucrar la tecnología a
  sus procesos para conseguir intensificar, dinamizar y mejorar
  lo que se está haciendo en la actualidad, pero la
  reingeniería implica que se utilice la
  tecnología no sólo para mejorar lo existente
  sino para innovar, también para verificar si los
  procesos que se están automatizando son realmente
  necesarios, si es posible modificarlos o finalmente se deben
  desechar y buscar una nueva manera de realizar las
  tareas.

• Mejoramiento Continuó y
  Administración por Calidad Total: Son iniciativas
  incontrovertibles, pues nadie niega que el mejorar
  continuamente sea algo bueno para una empresa. El problema
  radica en la necesidad de ver los resultados en el corto
  plazo. Las empresas no pueden ver la salvación en
  programas de mejoramiento continuo que tienen transcurrir
  seguro pero lento.

• Benchmarking: Consiste en proponerse metas,
  utilizando normas externas y objetivas y aprendiendo de los
  otros, estos otros son los mejores en su campo, son los
  líderes en la industria, son los competidores
  más fuertes en el mercado y los que "hacen mejor las
  cosas".

• El Cinismo: Los procesos de
  reestructuración empresarial entrañan una
  reducción y reubicación de la planta de
  personal, especialmente cuando estos se apoyan en nuevas
  tecnología automatizadas y de la Información,
  pero muchos directivos usan "cínicamente" el
  término Reingeniería como sinónimo de
  estos. Frecuentemente la agenda oculta es, en realidad,
  reducir costos administrativos de personal de la
  organización minimizando planta y reduciendo
  oportunidades a sus trabajadores.

Errores más comunes

Hammer y Champy señalan algunos de los errores
más comunes que llevan a las organizaciones a
fracasar en el proceso de Reingeniería:

Tratar de corregir un proceso en vez de
cambiarlo.

• No concentrarse en los procesos.

• No olvidarse de todo lo que no sea
  reingeniería de procesos.

• No hacer caso de los valores y las creencias de los
  empleados.

• Conformarse con resultados de poca
  importancia.

• Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.

• Limitar de antemano la definición del
  problema y el alcance del esfuerzo de
  reingeniería.

• Dejar que las culturas y las actitudes corporativas
  existentes impidan que empiece la
  reingeniería.

• Tratar de que la reingeniería se haga de
  abajo para arriba.

• Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende
  la reingeniería

• Escatimar los recursos destinados a la
  reingeniería.

• Enterrar la reingeniería en medio de la
  agenda corporativa.

• Disipar la energía en un gran número
  de proyectos.

• Entregar el liderazgo del proceso a una o varias
  personas a quienes falta poco tiempo para
  jubilarse.

• No distinguir la reingeniería de otros
  programas de mejora.

• Concentrarse exclusivamente en el diseño y no
  ponerlos en práctica.

• Tratar de hacer la reingeniería sin volver a
  alguien desdichado.

• Dar marcha atrás cuando se encuentra
  resistencia.

• Prolongar demasiado el esfuerzo" (Hammer y Champy
  1994).

Aspectos fundamentales

Para concluir, por su profundidad y alcance en la mejora
de los procesos y actividades de la empresa se
toman en cuenta los siguientes aspectos fundamentales
señalados por Lefcovich (2006) [documento en
línea].

• Poner en la creatividad y no en la tecnología
  la base para generar los cambios.

• Utilizar dicha creatividad con el objeto de
  simplificar los procesos. Tecnificar los procesos sin
  simplificarlos sólo implicará cometer los
  mismos errores pero con mayor rapidez; y a un costo
  más elevado.

• Cuestionar los paradigmas existentes, verificando su
  correspondencia y utilidad para el presente y futuro de la
  corporación.

• Hacer uso de la tecnología de la manera
  más creativa y eficaz, evitando de tal forma la sobre
  inversión de recursos.

• Adoptar un enfoque en procesos en
  contraposición a los enfoques funcionales.

• Debe considerarse como parte de la empresa no
  sólo a quienes prestan servicios en ella sino,
  además, a quienes son los beneficiarios de sus
  productos y servicios, y a quienes actúan como
  proveedores.

• Concentrar la atención en el enriquecimiento
  de las actividades y los procesos generadores de valor
  agregado para los clientes finales, reduciendo y eliminando
  aquéllas que no lo generan.

• Implantar tanto el trabajo en equipo como el
  empowerment y la gestión participativa, logrando de
  tal forma el incremento en la calidad, productividad y
  flexibilidad, como también aplanando la estructura
  organizacional. Un equipo de alto rendimiento cuida de no
  excluir a nadie que pueda aportar algo al proyecto o proceso
  bajo su responsabilidad, en todas las etapas del proceso
  administrativo o productivo.

• Implantar la organización de rápido
  aprendizaje como forma de acelerar los cambios y promover la
  innovación.

• Fomentar y lograr la participación plena y
  activa de la totalidad del personal para eliminar la
  resistencia al cambio y acelerar el proceso de
  aplicación de las modificaciones. Las organizaciones
  que emprenden los programas de reingeniería deben
  abrir espacios destinados a la participación, lo cual
  constituye en requisito esencial para los mismos.

• Concientizar a todos los niveles de la empresa
  acerca de la necesidad de recrear y reconfigurar los procesos
  y sistemas, para recuperar, conservar, obtener y/o ampliar
  las ventajas competitivas.

• Generar el cambio desde el liderazgo y la
  motivación, de manera tal que éstas
  acompañen tanto los cambios del entorno como la nueva
  forma de enfocar los procesos.

Metodologías de la Reingeniería
de Procesos

Un programa de
reingeniería normalmente consta de 10 pasos, agrupados en
2 etapas según Lefcovich (2006) [documento en
línea]:

Descubrimiento:

• Identificación de objetivos y resultados (no
  tareas) esperados.

• Análisis del proceso tal y como se desarrolla
  en la actualidad.

• Redescubrimiento y redefinición de
  reglas.

• Consideración de posibles alternativas en la
  realización del trabajo.

• Observación del proceso a través de
  los ojos del cliente.

• Discusión de ideas y sugerencias.

Alternativas:

• Integración de las mismas y objetivos de la
  unidad en un marco más amplio.

• Rediseño del proceso dentro del contexto de
  una nueva misión y de las Tecnologías de la
  Información con que cuenta la organización
  Prueba de Hipótesis.

• Búsqueda de posibles defectos mediante la
  ejecución de diferentes pruebas.

• Revisión del nuevo proceso resultante de la
  reingeniería por parte del responsable de la
  unidad.

Para la evaluación
del proceso de reingeniería Lefcovich en su obra
Reingeniería del Proceso (1997) presenta un esquema simple
que se muestra a
continuación para ser aplicado sobre el procedimiento.

Gráfico nº3 Evaluación del
Proceso

Fuente: S/A Documento en Línea. Impacto de la
reingeniería

Los factores claves del éxito son: visión,
compromiso y dedicación, liderazgo,
comunicación y la aportación de las
tecnologías de la información.

Definir el Proyecto

Grafico Nº 4. Modelo de
Reingeniería. Fuente: Tobón (1998)
Reingeniería de Procesos. La nueva arma competitiva
(pág19).

La Matriz
FODA

El análisis
FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situación actual de la empresa u
organización, permitiendo de esta manera obtener un
diagnóstico preciso que permita en función de
ello tomar decisiones acordes con los objetivos y
políticas formulados.

El término FODA es una sigla
conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro
variables,
tanto fortalezas como debilidades son internas de la
organización, por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las
amenazas son externas, por lo que en general resulta muy
difícil poder
modificarlas.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que
cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición
privilegiada frente a la competencia.
Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades
que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan
positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el
entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una
posición desfavorable frente a la competencia. Recursos de
los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que
no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del
entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la
permanencia de la organización.

El Análisis FODA es un concepto muy
simple y claro, pero detrás de su simpleza residen
conceptos fundamentales de la
Administración.

Partes fundamentales:

Se tiene un objetivo:
convertir los datos del
universo
(según se percibe) en información, procesada y
lista para la toma de
decisiones (estratégicas en este caso). En
términos de sistemas, se
tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un
proceso (análisis FODA) y un producto, que
es la información para la toma de decisiones (el informe FODA que
resulta del análisis FODA).Se debe tener la capacidad de
distinguir en un sistema:

• Lo relevante de lo irrelevante

• Lo externo de lo interno

• Lo bueno de lo malo

En otras palabras el FODA ayudar a analizar
la empresa siempre y cuando se pueda responder tres preguntas: Lo
que se está analizando, ¿es relevante?
¿Está fuera o dentro de la empresa? ¿Es
bueno o malo para la empresa?Estas tres preguntas no son otra
cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso
central.

La relevancia es el primer proceso y funciona como
filtro: no todo merece ser elevado a componente del
análisis estratégico. Es sentido común ya
que en todos los órdenes de la vida es fundamental
distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro
reduce el universo de
análisis disminuyendo la necesidad de procesamiento (que
no es poca cosa).

Claro que la relevancia de algo depende de dónde
se esté observando, y este concepto de relatividad es
importante. La disciplina y
la autoridad
formal son dejadas de lado en muchas empresas de la
"Nueva Economía"… Es por eso que quien hace un
análisis FODA debe conocer el negocio (ni más ni
menos que saber de lo que está hablando).

Filtrados los datos sólo queda clasificarlos.
Aplicando el sentido común, se construye una matriz con
dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):

La clave
está en adoptar una visión de sistemas y saber
distinguir los límites
del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la
disposición física de los
factores, sino el control que yo
tenga sobre ellos. Recordando una vieja definición de
límite: lo que me afecta y controlo, es interno al
sistema. Lo que afecta pero está fuera de control, es
ambiente
(externo).

Sólo queda la dimensión positivo/negativo,
que aparentemente no debería ofrecer dificultad, pero hay
que tener cuidado. Las circunstancias pueden cambiar de un
día para el otro también en el interior de la
empresa. La sagacidad del empresario
debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en
Fortalezas. Glagovsky H. (documento en
Línea)

Definición de Términos
Básicos

Actividades: los principales componentes de un
trabajo que se
hace en un proceso. Cada actividad se compone de
insumo-proceso-resultado (producto). Manganelli R.
(1997-35).

Actividades de Valor
Agregado: son los que agregan valor (desde el punto de vista
del cliente) a los
productos o
servicios que
son el resultado del proceso.

Benchmaking: el proceso de encontrar los puntos
de referencia pertinentes para el proceso y entender las
diferencias del proceso que explican las diferenciasen los
resultados.

Cambio Organizacional: capacidad de una
organización para evolucionar y adaptarse a su contexto.
Franklin E. (2007:358)

Cultura Organizacional: modo de vista sistema de
creencias y valores, y
forma aceptada de interactuar y relacionarse en una
organización. Franklin E. (2007:359)

Diagnóstico: proceso de acercamiento
gradual al conocimiento
analítico de un hecho o problema, que permite destacar los
elementos más significativos de su composición y
funcionamiento, para realizar acciones de
ajuste o desarrollo orientadas a optimizarlo. Franklin E.
(2007:359)

Diseño de estructura: descripción o representación grafica
del perfil de una estructura organizacional. Franklin E.
(2007:359)

Diseño Técnico: el diseño de
los elementos técnicos de un proceso: Tecnología, sistemas,
procedimientos, políticas, etc. Manganelli
R. (1997-53).

Eficacia: Capacidad de alcanzar los objetivos
propuestos. Franklin E. (2007:360).

Eficiencia: Uso adecuado de los medios con que
se cuenta para alcanzar un objetivo. Franklin E. (2007:360)
Franklin E. (2007:360)

Empresa: organización de una actividad
económica que reúne elementos de capital y
trabajo con el fin de producir bienes o
servicios para el mercado. Franklin
E. (2007:360)

Entidades: las "cosas" que interesan por ejemplo
clientes,
empleados, maquinas, pedidos y productos. Cada entidad es una
abstracción que se realiza en uno o más
casos.

Estado: las condiciones en que se encuentra una
entidad, descritas por el valor de sus atributos. Franklin E.
(2007:358)

Jerarquización: proceso de
clasificación y ubicación de los puestos o unidades
administrativas que integran la organización de acuerdo
con la importancia que tiene dentro de la misma. Franklin E.
(2007:362)

Modularizar: dividir un diseño en
módulos. Manganelli R. (1997-55).

Módulos: subdivisiones principales de un
diseño. Manganelli R. (1997-55).

Operación: cada una de las acciones pasos
o etapas físicos o mentales que es necesario realizar para
ejecutar una actividad. Franklin E. (2007:363)

Pasos: subdivisiones de las
actividades.

Proceso: una serie de actividades relacionadas
entre sí, que convierten insumos en resultados (cambiando
el estado de
las entidades pertinentes).

Puntos de referencia (benchmarks): comparaciones
con los resultados específicos alcanzados por diferentes
organizaciones. Manganelli R. (1997-95).

Visión: una conceptualización de
alto nivel de un resultado que se desea. Generalmente se describe
en función de rendimientos económicos y no
económicos y del "estilo de
vida" del trabajo.

CAPÍTULO III

Marco
Metodológico

La metodología del proyecto incluye el tipo o
tipos de
investigación, las técnicas y procedimientos
que serán utilizados para llevar a cabo la
indagación. Es el "cómo" se realizará el
estudio para responder al problema planteado. [Documento en
línea]

Diseño de la
Investigacion

La
investigación posee un diseño de campo,
según Sabino (1996:89) "son los que se refieren a los
métodos a
emplear cuando los datos de interes se recogen en forma directa
de la realidad mediante el trabajo
completo del investigador y su equipo"; este diseño
está apoyado por un nivel descriptivo con la finalidad de
realizar un diagnostico de nesecidades de la problemática
estudiada. Según Sabino (ob.cit:58) "en las investigaciones
de nivel descriptivo su preocupacion primordial radica en
descubrir algunas caracteristicas fundamentales del conjumto
homogeneo de fenómenos, utilizando criterios
sistemáticos para destacar los elemtos esenciales a la
naturaleza".
Según Arias F.(1999:48) Expresa que: "El diseño de
campo consiste en la recolección
de datos directamente de la realidad donde ocurren los
hechos, sin manipular o controlar alguna variable".

El estudio tambien esta apoyado por un diseño
documental, ya que la realizacion del misnmo implica
revisión y análisis de documentos e
informes, a
demás, se busca presentar una propuesta documental con el
planteamiento de las bases teóricas referidas a la
investigación.

Tipo de
Investigación

La investigación se refiere a un proyecto
operativo factible el cual según el Manual de Trabajo
de Grado, de Maestria y Tesis
doctorales de la Universisdad Pedagógica Experimental
Libertador (2005:16) "se fundamenta en la investigación,
elaboración y desarrollo de una propuesta de un
módelo operativo viable para solucionar poblemas,
requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos
sociales".

Posee un nivel descriptivo el cual Tamayo y Tamayo
(1999:54) comprende la descripción, registro,
análisis e interpretación de la naturaleza actual, y
la composición o proceso de los fenómenos; esta es
aplicada a la investigación ya que trabajo sobre
realidades de hechos. El estudio descriptivo sirven para analizar
cómo es y cómo se manifiesta un fenómeno y
sus componentes. Permiten detallar el fenómeno estudiado
básicamente a través de la medición de uno o más de sus
atributos. Por ejemplo la investigación en Ciencias
Sociales se ocupa de la descripción de las
características que identifican los diferentes elementos y
componentes, y su interrelación. (Gestiopolis.com)
[documento en línea]

Los diseños descriptivos tienen como como
objetivo presentar una interpretación del fenómeno
observado, por ello se pretede describir las fallas del actual
sistema operacional dentro de la fusión
TROPIGAS-VENGAS para así poder proponer una
Reingeniería Administrativa.

Población y
Muestra

Según Castro (2003) se entiende por población como el conjunto de todas las
unidades (personas, empresas, países, ciudades,
documentos, datos, etc.) que poseen caracteristicas comunes y es
de donde se obtienen los datos de la investigacion. Así
misnmo Tamayo y Tamayo (1999:114) define a la población
como la totalidad del fenómeno a estudiar en donde las
unidades de población poseen una característica
común, la cual de estudia y da origen a los datos de la
investigación. La población de una
investigación está constituida por el conjunto de
seres en los cuales se va a estudiar la variable o evento, y que
además comparten, como características comunes, los
criterios de inclusión. Hurtado, F (2000:58).

La población seleccionada es la totalidad de los
que laboran en el área administrativa de la empresa
TROPIGAS-VENGAS la cual esta constituida por doce (12) empleados
en esta área. Dado el número de la población
que constituye el universo de la investigación, esta
población en su totalidad será considerada la
muestra a utilizarse.

Asi pues cuando seleccionamos algunos de los elementos
con la intención de averiguar algo sobre la
población de la cual están tomados, se refiere a
ese grupo como la
muestra. Para Ander Egg (1998:81), la muestra es el conjunto de
operaciones
que se realizán para estudiar la distribución de desterminados caracteres en
la totalidad de una población, universo o colectivo,
partiendo de la observación de una fracción de la
pobación considerada.

Ahora bien, dado que el número de la
población es relativamente pequeño para este tipo
de investigación y accesible al investigador, se
estudiará en su totalidad, utilizando como instrumento un
censo. Tamayo y Tamayo (1999:119) define censo como la muestra en
la cual estan todos y cada uno de los miembros de la
población.

Operacionalización de
Variables

Las variables que serán consideradas para la
aplicación del instrumento están relacionadas
directamente con la información que se obtendrá de
los trabajadores al ser estudiados y están directamente
engranadas con su conocimiento sobre la Reingeniería de
Procesos, sobre el uso y manejo de manuales de
organización, así como aquella relacionadas con su
entorno laboral, como se
puede observar en el siguiente cuadro.

OPERACIONALIZACIÓN DE
VARIABLES

Objetivo General: Realizar una propuesta para la
aplicación de reingeniería de procesos operativos
de la fusión TROPIGAS SACA y VENGAS S.A. a fin de
optimizar los procesos en la sucursal Los Teques Estado
Bolivariano de Miranda.

Cuadro Nº 7. Operacionalización de
Variables

Fuente: Elaboración
Propia

Técnica e Instrumentos de
Recolección de Datos

La técnica de observación sugiere y motiva
los probleamas y conduce a la necesidad de la
sistematización de los datos. Tamayo y Tamayo (1999:121).
La observación debe trascender una serie de limitaciones y
obstáculos los cuales se comprenden por el subjetivismo,
el etnocentrismos, los prejucios, la parcialización, la
deformación, la emotividad, lo cual se traduce en la
capacida de reflejar el fenómeno objetivamente.La palabra
observación hace referencia explicitamente a la percepción
visual y se emplea para indicar las formas de percepción
utilizadas para el registro de respuestas tal como se presentan a
los
sentidos.

Pero es conveniente distinguir entre una respuesta y un
dato; una respuesta es cierto tipo manifiesto de acción,
un dato es el producto del registro de la respuesta. Por ello en
camino al registro de la respuesta se utiliza como instrumento el
cuestionario
según Tamayo y Tamayo (1999:124) contiene los aspectos del
fenómeno que se consideran esenciales; permite,
además de aislar ciertos problemas que
reducen la realidad a cierto número de datos esenciales y
precisa el objetivo del estudio.

La estructura y forma del cuestionario fué
realizada por los investigadores en base a Diez (10) preguntas o
ítems cerrados, está constituido por preguntas
objetivas relacionadas con el funcionamiento administrativo y el
sistema de trabajo.

Validación y Confiabilidad del
Instrumento

Es necesaria para tener la certeza de que el proceso de
recolección de datos es confiable. La validación se
realiza con el juicio de expertos quienes con una revisión
detallda del instrumento, antes de ser aplicado, puede evitar
errores. La confiabilidad es el grado de uniformidad con que el
instrumento cumple su cometido, se aplica a una población
distinta a la muestra de estudio, en el caso de ser superior a
diez (10) sujetos (Perez 2004). La validación del
instruemento fue realizada por las Licenciadas Cruz Morales y
Omaira Gómez.

CAPÍTULO IV

Análisis e
Interpretación de los Datos

A partir de los cuestionarios aplicados a los miembros
del equipo que forma el departamento de Administración de la empresa
Tropigas-Vengas se obtuvieron los siguientes resultados, fueron
tabulados a través de un porcentaje simple.

Ítems 1. ¿Tiene Usted conocimiento de
la reingeniería de procesos se negocios?

Cuadro nº 8. Resultados ítems
1

Fuente: Elaboración
Propia

Gráfico Nº 5: Resultados del ítems
nº 1

Fuente: Elaboración
Propia

A través de los resultados obtenidos se establece
que el personal administrativo posee un escaso conocimiento sobre
la reingeniería de procesos, solo un cuarto de los
empleados administrativos tienen nociones de dicho proceso y sus
beneficios.

Ítems 2. ¿Está Usted de acuerdo
que el sistema actual sea cambiado por uno
sistematizado?

Cuadro nº 9. Resultados ítems
2

Fuente: Elaboración
Propia

Gráfico Nº 6: Resultados del
ítems nº2

Fuente: Elaboración
Propia

La totalidad de la población coincide con la
necesidad de realizar un cambio en el sistema actual, el cual se
considera obsoleto, por un sistema de mayor eficiencia.
Así mismo la actualización del sistema a partir de
la Ingeniería informática, logrando con esto capacitar al
equipo.

Ítems 3. ¿Considera Usted que la
facturación debe realizase sistemáticamente para
agilizar el proceso?

Cuadro nº10. Resultados ítems
3

Fuente: Elaboración
Propia

Gráfico Nº 7: Resultados del
ítems nº 3

Fuente: Elaboración
Propia

En concatenación con la respuesta del ítem
anterior, la población considera indispensable la
sistematización de los procedimientos para así
conseguir efectividad en las labores de la empresa. Ya que a
través de la modelación de este proceso la medida
del rendimiento y del costo de dicha
actividad disminuiría.

Ítems 4. ¿Tiene Usted conocimiento si
existe un manual de operaciones de procesos actualmente en la
empresa?

Cuadro nº11. Resultados ítems
4

Fuente: Elaboración
Propia

Gráfico Nº 8: Resultados del
ítems nº 4

Fuente: Elaboración
Propia

Al existir el desconocimiento por parte de los empleados
de un manual de operaciones, se explica la ineficiencia en la
distribución del trabajo dentro del departamento lo cual
retrasa el servicio
prestado por la empresa. Por tanto el análisis de flujo
del trabajo no se realiza, lo cual acarrea el desconocimiento de
cuantos individuos ejecutan labores y si estas son realizadas
discontinuamente o repetitivamente.

Ítems 5. ¿Está Usted de acuerdo
con que el retraso en las operaciones administrativas genera
ineficiencia dentro de la empresa?

Cuadro nº12. Resultados ítems
5

Fuente: Elaboración
Propia

Gráfico Nº 9: Resultados del
ítems nº 5

Fuente: Elaboración
Propia

El personal coincide en que el retraso en las
operaciones, genera el incumplimiento del servicio de la empresa
y así mismo la insatisfacción del cliente. Por ende
el desconocimiento del flujo de trabajo acarrea un impacto
negativo en el tiempo de
ciclo para la realización de cada
operación.

Ítems 6. ¿Cree Usted que los equipos
utilizados en la empresa son obsoletos?

Cuadro nº13. Resultados ítems
6

Fuente: Elaboración
Propia

Gráfico Nº 10: Resultados del
ítems nº 6

Fuente: Elaboración
Propia

El 92% de la población considera los equipos
utilizados son obsoletos e inadecuados para las labores
realizadas dentro del departamento administrativo, lo cual
ocasiona que el trabajo sea tedioso e improductivo. De
allí la visualización de de adquirir nuevos
programas, con un mejor diseño técnico a partir de
la ingeniería informática dando respuesta a la
necesidad que expresan los empleados.

Ítems 7. ¿Considera Usted que la
empresa seria más eficiente si contara con un sistema que
agilice los procesos
administrativos?

Cuadro nº14. Resultados ítems
7

Fuente: Elaboración
Propia

Gráfico Nº 11: Resultados del
ítems nº 7

Fuente: Elaboración
Propia

La totalidad de la población está de
acuerdo en cuanto al que soporte técnico es sumamente
necesario e indispensable para un funcionamiento optimo del
departamento. Por tanto la medida del rendimiento del recurso
informático ayuda a identificar los puntos apropiados para
controles de proceso y captación de datos.

Ítems 8. ¿Considera Usted que se deben
ejecutar cambios estructurales en el departamento
administrativo?

Cuadro nº15. Resultados ítems
8

Fuente: Elaboración
Propia

Gráfico Nº 12: Resultados del
ítems nº 8

Fuente: Elaboración
Propia

Solo una pequeña minoría considera
innecesario la reestructuración del departamento, aunque
esta situación ocasione un mal funcionamiento de las
instalaciones y se le brinde un servicio deficiente al cliente.
Lo cual permite inferir que facultar a los empleados sirve para
definir responsabilidades, particularmente en la toma decisiones,
así como las matrices de
destrezas ayudan a diagramar las habilidades que posee cada
empleado en su puesto de trabajo.

Ítems 9. ¿Considera usted que el
procedimiento para realizar las operaciones básicas dentro
del área administrativa es lento?

Cuadro nº16. Resultados ítems
9

Fuente: Elaboración
Propia

Gráfico Nº 13: Resultados del
ítems nº 9

Fuente: Elaboración
Propia

Solo dos de los miembros integrantes del departamento
administrativo consideran efectivo el procedimiento utilizado
para la realización de las operaciones básicas, lo
cual permite establecer que la mayoría del personal merece
un nuevo diseño procedimental. Las gestión
de cambio no es de fácil aceptación por ende no se
puede pretender que el cien por ciento acepte las deficiencias
que posee la empresa, más es satisfactorio que la
mayoría reconozca la debilidades del proceso, así
el cambio será aceptado sin menores
inconvenientes.

Ítems 10. ¿Considera usted factible la
implementación de una propuesta de reingeniería a
fin de mejorar sus procedimientos?

Cuadro nº17. Resultados ítems
10

Fuente: Elaboración
Propia

Gráfico Nº 14: Resultados del
ítems nº 10

Fuente: Elaboración
Propia

La aceptación de un proceso basado en la
reingeniería es aceptado por la mayoría del
personal, a pesar del desconocimiento del principio de
reingeniería lo cual motiva a la presentación de
esta investigación. La aceptación permite la
formación de un equipo empleado para organizar e instruir
a los nuevos equipos de procesos en sus deberes
rediseñados y sus funciones como
equipos. Cuando sea apropiado, se apelara a la
capacitación adicional en aspecto técnicos
específicos del trabajo, pero ya con la seguridad que
serán aceptados sin restricciones mayores.

Análisis
de los Resultados

Como se puede notar que los resultados arrojados en el
cuestionario aplicado, la mayoría de los encuestados
coincide en la necesidad de realizar cambios dentro del
departamento administrativo, para así realizar un
procedimiento de facturación y liquidación de forma
eficiente, lo que lleva a la necesidad de implementar una
sistematización en los procesos, al mismo tiempo se
requiere la actualización del sistema en uso. Tomando en
cuenta que los equipos de
trabajo poseen deficiencias, estos pueden ser re potenciados
sistemáticamente y así ser incorporados en la
mejora de los procesos de administrativos.

A través del diagnóstico realizado por
medio de la observación, son resaltantes los aspectos que
se encuentran en esta fusión Tropigas-Vengas es la
capacidad de realizar alianzas estratégicas para entrenar
al personal en el uso de sistemas modernos computarizados, los
cuales permiten realizar las labores de dicho personal de una
manera eficaz en el área administrativa.

Es relevante destacar que dentro de las deficiencias de
la fusión se encuentra lo obsoleto del sistema, lo cual se
corrobora con los resultados obtenidos en los cuestionarios, esto
lleva a que el desempeño de los empleados sea realizado
bajo presión.

Dentro de la captación del mercado se puede notar
que existe una inexistencia de competencia ya que estas empresas
Tropigas- Vengas son las únicas que se encuentran
legalmente autorizadas por el Estado para la distribución
del producto Gas Licuado de
Petróleo (GLP). Por lo tanto cabe destacar
que al ser los únicos distribuidores de un producto de
primera necesidad, tienen el compromiso de mantener un stock
suficiente para así poder satisfacer las necesidades de
los consumidores.

En la actualidad existe una gran deficiencia del
producto ocasionado por un desabastecimiento de cilindros dentro
de la planta de llenado lo cual genera un problema para los
distribuidores de dichas rutas.

CAPITULO V

Conclusiones

Una vez analizada la propuesta del proceso de
reingeniería en la empresa Tropigas S.A.C.A y Vengas S.A.
y después de haber informado sobre la importancia de la
realización de este tipo de proyectos y haber
estudiado la forma de llevarse a cabo, se llega a las siguientes
conclusiones: Rediseñar una empresa no es
lo mismo que reorganizar, reducir el número de niveles o
hacer más plana su estructura organizacional no implica
que dentro de la empresa se haya realizado un proceso de
reingeniería; aunque es preciso mencionar que la
reingeniería sí puede producir una
organización más plana pero el hecho de que la
empresa pueda modificar total o parcialmente su estructura no
implica que con esos únicos cambios haya realizado un
proceso completo de reingeniería.