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Conceptos fundamentales de la reingeniería (página 2)



Partes: 1, 2

 7. Se apoya en el principio de la
incertidumbre (Teoría
del Caos).

En reingeniería todo es "pulso y vista". Pura
intuición pero no ciega. Parte del supuesto de que el
determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido
ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la
incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la
vaguedad, ya que no hay guías ni precisión. Es
construir un puente al vacio sin conocer la otra
orilla.

 8. Su herramienta principal es la
destrucción creativa.

Lo anterior ya no funciona y por lo tanto
hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los
nuevos procesos. Se
basa en el principio de que en un espacio sólo cabe un
edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las
ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa ó
tu viejo "yo" ó tu organización para hacer una nueva de cero,
pero esta destrucción tiene que hacerse de manera
sistemática en base a los principios de la
transformación organizacional.

 9. No hay un "modelo de
reingeniería". No hay un plan
preestablecido.

El modelo es que no hay modelo. Cada quien
tiene que hacer su propio proyecto de
reingeniería. En el momento que rompas con lo anterior te
quedas en el aire, por eso
debes tener una tolerancia a la ambigüedad hasta que
recompongas los procesos. Sin embargo, debes tener conciencia de que
para realizar reingeniería necesitarías
asesoría o consultoría externa. Tu sólo
podrás avanzar en la mitad de la reingeniería, la
otra mitad deberá contar con supervización externa,
porque de lo contrario existe el riesgo de caer en
la autocomplacencia, en el autoengaño. Sólo una
auditoría externa evitará que sigas
haciendo lo mismo de antes con un nombre nuevo. No cualquier
cambio es
reingeniería, sólo un cambio que cumpla y respete
todos los conceptos y su metodología.

 10. Lo más importante es un
cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia.

No debemos pensar en tareas aisladas, sino
en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo como era antes.
Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no
debes cambiar tus actitudes, tus
comportamientos, tu forma de trabajar o si no estás
dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la
reingeniería no es para ti. El día que cambies de
mentalidad, el día que tengas un cambio cultural, una
Metanoia, ese día podrás hacer reingeniería.
Un concepto
fundamental es que no podrás hacer la reingeniería
de una empresa o de
un organismo o de una institución cualquiera si primero no
haces una reingeniería de ti mismo. Si no cambias de
mentalidad no estás listo para entrar al
futuro.

 11. En un primer momento debe
realizarse de arriba hacia abajo.

Debe ser iniciado por el líder
de la
organización ("líder transformacional"), porque
si no hay voluntad y decisión, si no se canaliza poder y
recursos, no
prosperará.

 12. En un segundo momento, la
reingeniería requiere un impulso en sentido inverso, de
abajo hacia arriba.

Si no involucra a todos los miembros de la
organización fracasará, porque estos lo
boicotearán, lo sabotearán o lo harán
más lento. El involucramiento debe hacerse por
convencimiento o por "amor a la
camiseta".

 13. Si uno no está
convencido es mejor no hacer reingeniería.

Los resultados pueden ser desastrosos, ya
que se desmantelaría lo que funcionaba en el pasado y no
se acabaría de instalar los nuevos procesos. Nos
quedaríamos en el peor de ambos mundos: todo lo malo del
pasado sin lo bueno del futuro.

Fundamentos de la
reingeniería

FUNDAMENTAL: busca reducir a la
organización a lo esencial y fundamental

RADICAL: impone una renovación
radical, para inventar nuevas formas de hacer el
trabajo

DRASTICA: la reingeniería tira todo
lo que existe actualmente de la empresa. No
aprovecha nada de lo que existe

PROCESOS: busca entender el "que o porque"
y no el "como" del proceso

Componentes de la
reingeniería

La reingeniería se preocupa en hacer
cada vez mas con menos, sus tres componentes son:

  • Ti

  • Personas

  • Procesos

Procesos básicos de una
empresa

  • Desarrollo del producto o
    servicio

  • Atención al cliente

  • Fabricación y
    manufactura

  • Logística

  • Administración de
    pedidos

  • Gestión de personal

  • Planeación y asignación
    de recursos

  • Monitorear del desempeño
    organizacional

Cambios de las empresas al
rediseñar sus procesos

  • El papel del trabajador cambia: de
    controlado a falcultado

  • La preparación para el oficio
    cambia : de entrenamiento a educación

  • El enfoque de medidas de
    desempeño y compensación se desplaza: de
    actividad a resultados.

  • Cambian los criterios de ascenso: de
    rendimiento a habilidad.

  • Los valores cambian : de
    proteccionistas a productivos

  • Los gerentes cambian : de supervisores
    a entrenadores

  • Las estructuras organizacionales
    cambian: de jerárquicas a planas.

  • Cambian las unidades de trabajo: de
    departamentos funcionales a equipos de proceso.

  • Los oficios cambian: de tareas simples
    a trabajo multidimensional.

Encargados de hacer
la Reingeniería

Las compañías no son las que
rediseñan procesos: son las que personas. Antes de
profundizar en el "qué" del proceso de
reingeniería, necesitamos atender al
"quién".

Y en este reinvento, se redefinen todos los
conceptos

Líder: Un alto ejecutivo que
autoriza y motiva el esfuerzo total de
reingeniería.

Dueño del proceso: Un
gerente que es
responsable de un proceso específico y del esfuerzo de
reingeniería

Equipo de reingeniería: Un
grupo de
individuos dedicados a rediseñar un proceso
específico, que lo diagnostican y supervisan su
reingeniería y ejecución

Comité directivo: Un cuerpo
formulador de políticas,
compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global
de la organización y supervisan su progreso

Zar de reingeniería: Un
individuo
responsable de desarrollar técnicas e
instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre
los distintos proyectos de
reingeniería de la compañía

Los procesos y no las organizaciones
son el objeto de la reingeniería. Las
compañías no rediseñan sus departamentos de
ventas o
manufactura;
rediseñan el trabajo que
realizan las personas empleadas en esas dependencias.

Muchas compañías no logran el
éxito
deseado y terminan sus esfuerzos precisamente en donde
comenzaron, sin haber hecho ningún cambio significativo,
sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y
fomentando más bien el escepticismo de los empleados con
otro programa ineficaz
de mejoramiento

Principales
errores

  • Tratar de corregir un proceso en vez de
    cambiarlo.

  • No concentrarse en los
    procesos.

  • No hacer caso de los valores y las
    creencias de los empleados.

  • Conformarse con resultados de poco
    importancia.

  • Abandonar esfuerzo antes de
    tiempo

  • Limitar de antemano la
    definición del problema y el alcance del esfuerzo de
    reingeniería.

  • Dejar que las culturas y las actitudes
    corporativas existentes impidan que empiece la
    reingeniería.

  • Tratar que la reingeniería se
    haga de abajo hacia arriba.

  • Confiarle el liderazgo a una persona
    que no entiende reingeniería.

  • Escatimar los recursos destinados a la
    reingeniería.

  • Enterrar a la reingeniería en
    medio de la agenda corporativa.

  • Disipar la energía en un gran
    número de proyectos.

  • Tratar de diseñar cuando al
    director ejecutivo le faltan sólo dos años para
    jubilarse.

  • No distinguir la reingeniería de
    otros programas de mejora

  • Concentrarse exclusivamente en
    diseño.

  • Tratar de hacer la reingeniería
    sin volver a alguien desdichado.

  • Dar marcha atrás cuando se
    encuentran

  • Prolongar demasiado el
    esfuerzo

 

 

 

 

 

Autor:

Alberto Olivetto Ocampo

Partes: 1, 2
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