Caracterización y diagnóstico de la Gestión de los Recursos Humanos en una Agencia de Viajes (página 2)

Traslados.

Este producto
consiste en transportar a todo el cliente que tiene
contratado un servicio de
traslado con Cubatur el cual según su destino se clasifica
dentro de las tres modalidades de traslados que conforman la
cartera de servicios de
este producto y que se mencionan a
continuación:

Transfer IN (Traslado entrada): Consiste en trasladar a
los clientes desde el
aeropuerto de entrada hasta el hotel de destino.

Transfer Interhotel (Traslado Punto a Punto): Consiste
en el traslado de clientes de un punto a otro del territorio
nacional sin tocar aeropuerto alguno (fundamentalmente son
clientes que toman su estancia compartida en dos destinos del
territorio nacional.

Transfer Out (Traslado de salida): Consiste en trasladar
clientes desde un punto del territorio (hoteles) hacia los aeropuertos con la
finalidad de salir del país en la mayoría de los
casos.

• Reserva:

Producto dirigido fundamentalmente al turismo individual,
solicitudes de grupos y ofertas
ON REQUEST (pedidos puntuales). Se gestiona y comercializa
fundamentalmente en los puntos de venta ubicados en
hoteles y en la propia agencia así como en los propios
aeropuertos. Existe un producto de estancia que se ha hecho
extensivo a toda la red de ventas de
Varadero y es el caso del alojamiento en Cayo Largo.
También se efectúan ventas de alojamientos a
turoperadores en el exterior, así como la renta de
autos en el
destino.

• Programas a la medida:

Producto dirigido a aquel individuo o
grupos de ellos, que solicitan a la empresa,
la
organización de un programa, el
cuál no esta preconcebido, para lo que entonces se crea un
producto en función de
los deseos del cliente, cotizándole un precio
atendiendo a los servicios que Cubatur le
ofrecerá.

• Representación.

El objetivo
fundamental consiste en velar por que se cumplan las relaciones
contractuales con los turoperadores y facilitarles a estos la
solución de los problemas que
se presenten en el destino, incluyendo además la
legalización de la contratación del personal
extranjero ante las autoridades cubanas.

• Asistencia.

Es la asistencia directa a turistas que llegan al polo a
través de TT.OO que pueden o no tener
representación exclusiva en el país.

2. Manifestación en la institución de
los enfoques sistémico, interdisciplinario, participativo,
proactivo y de procesos que
caracterizan hoy la gestión
estratégica de los recursos
humanos

Los enfoques sistémico, multidisciplinario,
participativo, proactivo y de proceso
constituyen elementos fundamentales en la GRH estratégica
actual, y por tanto en el porvenir empresarial. Es por esta
razón que se hace sumamente necesario adoptar un sistema de GRH
reflejado por un modelo
consecuente con esos enfoques.

En la AAVV, existen interacciones con todas las
áreas funcionales del interior organizacional y con el
entorno que le rodea. Lo sistémico rechaza el enfoque
tayloriano especializado donde se le truncaba al empleado su
potencial de multihabilidades o polivalencia (multicompetencias),
devenido en sustento de los sistemas de
trabajo
flexibles. Existe constante retroalimentación entre áreas, dado
que el recurso humano es la base de la organización y su componente fundamental.
Lo multidisciplinario indica que la GRH demanda la
acción
de diferentes disciplinas científicas, esto es realmente
así, aunque no se ve claramente en la práctica. Lo
participativo comprende la influencia de los empleados en las
actividades de GRH y de la organización y en especial en
la toma de
decisiones. En este caso concreto, es
preciso señalar que la forma de gestionar los RRHH viene
dada más bien por directivas nacionales, del sistema de
turismo y que ejecutar cualquier cambio resulta
si bien difícil, a veces imposible. Lo proactivo
señala la actuación anticipada, contraria a la
reactiva caracterizada por accionar cuando se presenta el
problema o la dificultad, o peor aún, después de su
manifestación. En la organización se realiza una
labor de prevención del delito
impartiendo conferencias, tratando diversos temas que pudieran
ser de interés y
efectuando los análisis en las reuniones de cada
departamento. El enfoque de procesos centrado en el cliente,
tanto interno como externo, se caracteriza por considerar la
cadena de creación del nuevo valor agregado
desde el proveedor hasta el cliente. Es preciso aclarar que el
caso de estudio es una agencia de viajes, donde
la cadena de
valor no se compone de máquinas
en serie, sino de personas que tienen como función final,
brindar un servicio de alta calidad al
cliente.

Después de analizar la realidad de la agencia,
podemos afirmar que la GRH posee un enfoque sistémico,
multidisciplinario y de proceso, además cuenta con los
rasgos participativos necesarios, pues el personal está
capacitado para las labores que desempeña, así como
para la toma de decisiones en los momentos de verdad, de manera
que la satisfacción del cliente depende
íntegramente de ellos.

Diagnóstico de la Gestión de
los Recursos Humanos en la entidad

El diagnóstico es una herramienta que permite
conocer la situación actual de un fenómeno,
proceso, actividad, o en este caso concreto de un área
dentro de una organización para dar una medida exacta de
los problemas, puntos fuertes y debilidades que
presenta.

En la entidad objeto de estudio se aplicaron varias
técnicas de diagnóstico que se
describen a continuación:

• 1. Matriz DAFO

• 2. Diagrama Ishikawa Ponderado

• 3. Técnica de los escalones

• 4. Técnica de los rostros

3.1. Desarrollo de
la Matriz
DAFO

La matriz DAFO, cuyas siglas identifican su objetivo
esencial de conocer y actuar respecto a las Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de la empresa y su
entorno, es una técnica de grupo o
participativa que ha cobrado en los últimos tiempos mucho
reconocimiento por la facilidad de su aplicación y
poder de
concentración en asuntos esenciales. Es una técnica
de análisis estratégico de fácil
aplicación y de suma utilidad
práctica para determinar ventajas competitivas y riesgos en el
logro de los objetivos
fundamentales de la organización.

Para elaborar dicha matriz se acudió a la
técnica de la entrevista
fundamentalmente con directivos y trabajadores del área de
RRHH, basándose en la planificación
estratégica Empresarial de la AAVV y en los resultados
de trabajo y experiencias obtenidas en la gestión de los
RRHH.

Fortalezas

• 1. Cuenta con cuadros de dirección y
  fuerza de trabajo de experiencia y calidad humana.

• 2. Existencia de una adecuada
  documentación normativa, rectora y metodológica
  de la actividad.

• 3. Elevada preparación
  técnico-profesional del personal del área de
  RRHH.

• 4. Prestigio de la imagen y en particular de la
  agencia en el polo.

• 5. Preparación política
  ideológica y académica del personal.

• 6. Buenos resultados económicos de la
  empresa.

Debilidades

• 1. Limitación de la autonomía de
  la empresa.

• 2. Ausencia de un sistema automatizado de
  gestión del capital humano que integre el
  sistema.

• 3. Insuficiente desarrollo del área de
  satisfacción laboral y atención al
  hombre.

• 4. La evaluación del desempeño no
  cumple a cabalidad con los objetivos de formación,
  información y comunicación, clima laboral,
  identificación del potencial, promoción y
  desarrollo.

Oportunidades

• 1. Ubicación de la organización
  en el principal destino turístico del
  país

• 2. Desarrollo alcanzado por el sistema de
  formación de profesionales para el turismo.

• 3. Posibilidad de incrementar la
  preparación a través de la escuela de la baja
  turística.

• 4. Aprovechamiento del alcance de la actual
  Gestión de los Recursos Humanos.

• 5. Restructuración del Sistema de
  Turismo en pos de aumentar la eficiencia en la
  gestión.

Amenazas

• 1. Incremento considerable de la solicitud de
  información de las instancias superiores.

• 2. Estacionalidad de la actividad
  turística con períodos de alta y
  baja.

• 3. La fuerte competencia de otras AAVV del
  polo.

• 4. Exceso de inspecciones y control
  burocrático de las actividades.

Matriz de impactos cruzados

Del análisis anterior se deriva la importancia de
contar con cuadros de dirección y fuerza de
trabajo de gran experiencia y calidad humana pues permite
aprovechar la oportunidad que brinda la ubicación de la
organización en el principal destino turístico del
país, a la vez que atenúa la fuerte competencia de
otras AAVV del polo, a pesar de la ausencia de un sistema
automatizado de gestión del capital humano
que integre el sistema de GRH.

3.2. Diagrama
Ishikawa Ponderado

Esta herramienta permite enfocar un problema y discernir
cuáles son sus causas, a la vez que pondera las
mismas.

En la entidad se realizó un pequeño
brainstorming aportándose las ideas fundamentales
necesarias para establecer las causas primarias y secundarias de
una deficiente gestión de los recursos
humanos.

De esta manera el Diagrama Causa-Efecto quedó
como muestra la figura
2.

Figura 2. Diagrama Ishikawa
Ponderado.

Se realizó la ponderación de las causas,
por los siete expertos definidos en la
investigación y se calculó el Coeficiente de
Consenso (Cc) según su fórmula

Cc = (1 – Vn / Vt) * 100

Donde:

C: concordancia expresada en porcentaje

Vn: cantidad de expertos en contra del criterio
predominante

Vt: cantidad total de expertos

Matriz de ponderaciones de causas

Dado que existe consenso en el criterio de los expertos,
se acepta la ponderación de las causas de una deficiente
gestión de los recursos humanos.

3.3. Aplicación de la técnica del
escalón en la organización

Las perspectivas o esperanzas se consideran de gran
importancia práctica, tanto humana (motivacional) como
económica. La expresión Cp (coeficiente de
perspectivas) permite obtener un índice de la percepción
de las perspectivas en ascenso o descenso. En el caso concreto de
este estudio se aplicó la encuesta en
dos de las áreas de la organización para obtener el
Cp de las perspectivas en el trabajo y
de superación.

Se tomó una pequeña muestra de 10
trabajadores de cada una de ellas. El resultado obtenido se
muestra a continuación según la expresión
correspondiente.

Figura 3. Técnica del
escalón.

Cp: Coeficiente de perspectivas.

A+: Respuestas positivas (cantidad de marcas en
ascenso).

D-: Respuestas negativas (cantidad de marcas en
descenso)

N: Total de respuestas (total de integrantes del
grupo).

Perspectivas en el trabajo

Área de Representaciones

A+: 8

D-: 2

Cp= 0,6

Área de Guías

A+: 7

D-: 3

Cp= 0,4

Perspectivas de superación

Área de Representaciones

A+: 9

D-: 1

Cp= 0,8

Área de Guías

A+: 8

D-: 2

Cp= 0,6

En cuanto a las perspectivas en el trabajo, el
área de representaciones obtuvo mejores resultados,
determinado por las condiciones actuales, en que los trabajadores
consideran que pueden escalar y hacer una carrera profesional.
Las perspectivas de superación vienen dadas por la
preparación de cada uno y la conciencia de que
en el trabajo que realizan, es de vital importancia continuar la
superación y el aprendizaje
contantes. La instalación realiza acciones de
capacitación durante todo el año.
Este proceso comienza con un diagnóstico de las
necesidades de aprendizaje, que
debe ser llenado por el trabajador según los cursos que ha
recibido y los elementos en los que desea mejorar su desempeño y por el jefe inmediato con los
cursos propuestos. Cabe destacar también el efecto de la
escuela de la
baja, un espacio donde el trabajador puede afianzar sus
conocimientos en algunas materias y conocer de otras que le
serán útiles.

3.4. Aplicación de la técnica de los
rostros en la organización

Esta encuesta es proyectiva en términos
psicológicos y permite indagar acerca de cómo se
percibe al jefe, al departamento o la empresa.

En este caso, se refiere a las perspectivas de la
institución y las perspectivas de mejorar las condiciones
de trabajo.

Según la figura se le otorgó un valor a
cada rostro, que va desde 1 (perspectivas negativas) hasta 6
(perspectivas positivas). Para obtener el resultado final se
empleó el estadígrafo de la moda.

Figura 4. Técnica de los
rostros.

Perspectivas de la institución

En el área de Representaciones el rostro
más marcado lo constituye el número 5, aunque hubo
selecciones en 4 y 6. Por el contrario, en el área de
Guías, sólo hubo una calificación de 6 y
todas las demás fueron de 5.

Perspectivas de mejorar las condiciones de
trabajo

En este caso, en ambas áreas la moda estuvo en 4,
ninguna en 6 y dos de cada una en 5.

Esto es así porque los trabajadores no consideran
que puedan ocurrir mejoras sustanciales en las condiciones de
trabajo y porque realmente en la actualidad estas son
relativamente buenas en estas áreas
específicas.

Propuesta para
realizar un adecuado Inventario de Personal

En los análisis anteriores se detectó como
uno de los problemas que afecta la gestión de los recursos
humanos, lo referido al Inventario de Personal.

Todas las actividades claves de GRH se concentran en los
cuatro subsistemas siguientes:

• Flujo de recursos humanos: inventario de
personal, evaluación del potencial humano,
selección
de personal, colocación, evaluación del
desempeño, promoción, democión,
recolocación o outplacement.

• Educación y
desarrollo: formación, planes de carrera,
organización que aprende, participación,
promoción, desempeño de cargos y tareas.

• Sistemas de trabajo: organización del
trabajo, seguridad e
higiene ocupacional, exigencias ergonómicas,
optimización de plantillas, perfiles de cargo.

• Compensación laboral: sistemas
de pago, sistemas de reconocimiento social, sistemas de motivación, etc.

No cabe duda de que caracterizar a los recursos humanos
es esencial para la GRH. No puede gestionarse lo que no se
conoce. Se precisa caracterizar a las personas considerando su
vida material y su vida espiritual o su psicología, es decir,
conocerlas en su integralidad o totalidad. Se deberá
conocer sobre las personas la edad, sexo, etnia,
familia,
condiciones de la vivienda y de vida material en general.
Además, es preciso conocer cuáles son las
motivaciones, capacidades, aptitudes, valores,
potencial y deseo de progreso personal de los
empleados.

Por tanto el Inventario de Personal es la
relación de todos los datos importantes
para la organización, asociados a sus empleados y su
objetivo fundamental es poseer una evaluación o
diagnóstico de la situación actual del personal,
determinando la composición total de la plantilla actual,
con perspectiva proactiva, tal y como indica la figura
5.

Figura 5. Objetivo general y
específicos del Inventario de Personal.

Antes de iniciar cualquier actividad de selección
de personal en una empresa,
primero se debe conocer todo lo necesario sobre el personal
disponible, obteniendo toda la información referente a los
individuos.

Figura 6. Datos del Inventario de
Personal.

La propuesta de este equipo de investigación es elaborar una base de datos
en Microsoft
Excel, para cada área de la organización, con
toda la información necesaria para tener un adecuado
Inventario de Personal.

Como muestra se tomó el área de Asistencia
y Representaciones, encargada de garantizar la asistencia a los
clientes extranjeros en el destino, que viajan por medio de
algún tour operador con el que se tiene contrato.
También se encargan de representar a dichos TTOO ante la
Cámara de
Comercio cubana para facilitar sus operaciones.

Esta área se compone por 15 trabajadores de la
Asistencia Integral y 89 de la Asistencia Exclusiva. Del total
(104), 7 realizan labores de transfer in-out, 3 son choferes, 20
son trabajadores de oficina que se
encargan fundamentalmente de la reserva y los trámites, 6
son supervisores y el resto son representantes.

A simple vista es fácil constatar que realizan
actividades diversas, además de que están al
servicio de diferentes TTOO.

Una base de datos de esta área proveería
información sobre:

• Nombre y apellidos

• Carné de identidad

• Dirección particular

• Dirección de localización

• Teléfono

• Edad

• Nivel escolar

• Estado civil

• Datos médicos

• Salario total

• Condiciones de la vivienda

• Personas con quien convive

• Habilidades y destrezas idiomáticas para la
  comunicación

• Conocimientos complementarios

• Motivaciones profesionales

Conclusiones

La investigación realizada permitió
arribar a las conclusiones siguientes:

• 1. El diagnóstico efectuado
  arrojó como principal problema la falta de
  estimulación, que unida a la pobre labor en equipo y
  un deficiente inventario de personal, afectan la
  gestión y el logro de los resultados
  previstos.

• 2. La realización de un adecuado
  inventario de personal posibilita agrupar los datos
  más importantes de los trabajadores y proveyó a
  la organización de información valiosa para
  gestionar mejor sus recursos humanos.

Autor:

Lic. Arianna Rodríguez
Méndez

Ing. Ruslan Pérez
Dubouskaia