La dirección será implacable ante los
comportamientos inadmisibles (humillaciones, marginaciones,
abusos de poder y, por
supuesto, acoso moral o
sexual), por muy alta que sea la posición de quien los
cometa.
El líder
se preocupará por conseguir un ambiente de
trabajo
agradable en el que los empleados se sientan a gusto, que vengan
a la empresa con
ánimos y no como los que van a un lugar hostil.
Un ambiente de trabajo serio, riguroso, exigente, pero humano
y cálido.
Un lugar en el que el empleado se sienta parte integrante de
la
organización, que se le valore y no sea un simple
instrumento de la cadena de producción.
Un lugar en el que el empleado se pueda desarrollar
profesionalmente.
El líder favorecerá la unión ente los
empleados.
Promover actividades sociales: fiesta de navidad,
comidas trimestrales, excursión organizada para las
familias de los empleados.
Impulsar actividades deportivas: formar equipos dentro de la
empresa que
participen en las competiciones locales.
Establecer pequeñas tradiciones: por ejemplo, los
viernes al mediodía quedar con el equipo a tomar un
aperitivo; concursos de dibujo,
literario, etc. para los hijos de los empleados; el día de
la corbata extravagante; felicitar personalmente a los empleados
en momentos especiales (cumpleaños, nacimiento de un hijo,
boda, etc.); preocuparse ante situaciones difíciles
(accidente, enfermedad, pérdida de algún familiar),
etc.
El líder predica con el ejemplo:
El líder no puede ser una persona distante,
inaccesible y temida; le resultaría imposible motivar al
equipo.
El líder no pierde autoridad por
mostrase cercano a la gente, accesible, por demostrar que les
preocupa su bienestar.
En definitiva, el empleado es el gran activo de la empresa y
hay que apoyarlo. Hay que favorecer su desarrollo
profesional y humano dentro de la empresa.
La organización debe aprovechar los
conocimientos de sus empleados (no hacerlo es un derroche).
Cada empleado es una auténtica fuente de conocimiento y
por lo general suelen estar encantados de poder contribuir al
buen fin de la empresa si se les da la oportunidad.
Comunicación
Entre las cualidades del líder suele destacar el ser un
buen comunicador.
Es esencial para vender su "visión", para convencer,
para ganar adeptos a su proyecto.
De nada le valdría al líder tener una gran
visión de futuro, si luego no sabe comunicarla, no
consigue entusiasmar.
Otro aspecto relacionado con la
comunicación es la necesidad que tiene el líder
de disponer de información de primera calidad, y para
ello es necesario acudir a las fuentes cuando
sea necesario, a no limitarse a confiar únicamente en la
información que se recibe a través de los canales
jerárquicos.
Los niveles más bajos de la organización
constituyen una fuente inestimable de información, conocen
detalles del negocio desconocidos para los niveles superiores,
pueden aportar ideas muy interesantes.
Esto no implica saltarse alegremente los niveles
jerárquicos, sino simplemente que estos no supongan un
corsé que le dificulten al líder contar siempre con
la mejor información posible.
Por otra parte, para que el equipo directivo funcione
eficazmente tiene que actuar como una "piña" y para ello
es esencial que la comunicación fluya entre sus miembros.
Importancia de las reuniones sistemáticas (diarias,
semanales, etc.) del líder con su equipo directivo.
El líder debe preocuparse por conseguir establecer en
toda la organización un clima favorable a
la comunicación.
La comunicación tiene que fluir de manera descendente,
pero también de manera ascendente y horizontal entre los
distintos departamentos.
La información hay que compartirla; dentro de la
empresa no se pueden aceptar departamentos estancos que oculten
información. Hay que luchar contra el secretismo.
La actitud que el
líder adopte hacia la información (compartirla o
no, accesibilidad o no, puertas abiertas, etc.) influirá
decisivamente en el modelo que
termine imperando en la empresa.
Resulta muy útil propiciar que los empleados se
conozcan (cenas de empresa, un día al aire libre,
viajes
organizados, etc.), ya que facilita la comunicación.
El líder tiene que favorecer la transparencia
informativa: dentro de la organización y hacia el
exterior.
No se debe ocultar la información negativa por miedo a
sus posibles consecuencias. Suele resultar más perjudicial
si posteriormente esta información llega a conocerse:
genera desconfianza hacia la dirección, además los
rumores tienden a exagerar la gravedad de la
situación.
Hay que favorecer la comunicación veraz dentro de la
empresa, evitar que ésta se maquille. No se puede matar al
mensajero.
Para terminar, señalar que la comunicación
comienza por saber escuchar.
Pequeños
detalles
El líder es una persona que sabe darle importancia a
los pequeños detalles.
Toma decisiones tras un análisis riguroso en el que no da nada por
sentado. El prestar atención a los pequeños detalles
minimiza el riego de equivocarse.
Un pequeño detalle puede que no tenga importancia, pero
la suma de muchos sí que la puede tener.
A veces un pequeño detalle puede ser la diferencia
entre el éxito y
el fracaso (por ejemplo, la letra pequeña de un contrato).
Los cambios comienzan a percibirse a partir de pequeños
detalles.
Para alcanzar la excelencia en las cosas grandes hay que
empezar por preocuparse de las pequeñas.
El líder debe generar en la organización una
preocupación por los pequeños detalles.
Si los subordinados ven que el líder se preocupa de las
pequeñas cosas, también lo harán ellos.
Permite lanzar un mensaje a la empresa de rigurosidad: si las
cosas pequeñas son importantes y hay que prestarles
atención, imagínese con que seriedad habrá
que abordar los grandes asuntos.
Por ejemplo, si el líder exige a su director financiero
que reclame al banco unas
pequeñas comisiones cargadas incorrectamente, no es
difícil imaginarse como reaccionará ese director
financiero cuando el error del banco afecte a una suma
significativa.
Cuando se aborda un asunto, el preocuparse de los
pequeños detalles permite tener un conocimiento más
exacto y profundo del mismo.
El dominio que el
equipo tenga de los pequeños detalles permite al
líder conocer con que precisión conocen el
problema.
Si un pequeño problema se aborda inmediatamente se
puede evitar que termine convirtiéndose en un asunto
mayor.
La importancia del pequeño detalle es que a veces es lo
que de forma más inmediata percibe el empleado.
Por ejemplo, un mensaje de la dirección afirmando que
es un objetivo
prioritario mejorar las condiciones de trabajo puede quedar
vacío de significado si el empleado percibe, por ejemplo,
que la máquina de café
lleva varios días sin funcionar y nadie se preocupa en
repararla.
Por supuesto no es función
del líder el ir detectando y corrigiendo estos
pequeños detalles, lo que sí debe hacer es fomentar
en la empresa una cultura en la
que se conceda importancia a estos asuntos.
Mediante el ejemplo: apagando la luz al salir del
despacho, desconectando el ordenador al marcharse, teniendo
ordenado su despacho, recogiendo un papel tirado en el suelo, enviando
una felicitación al empleado que acaba de tener un
niño, etc.
Reaccionando con rigurosidad cuando tenga conocimiento de que
a un pequeño asunto no se le ha prestado la
atención debida (por ejemplo, un cliente que
reclamaba una pequeña cantidad y al que no se ha prestado
atención).
El líder es la figura de referencia dentro de la
empresa y su modo de actuar es permanentemente observado por sus
subordinados.
Por ejemplo, si el líder se preocupa por atender
personalmente una pequeña reclamación de un cliente
contribuirá a fijar el nivel de calidad esperado del
departamento de atención al
cliente.
Si el líder predica la necesidad de reducir costes pero
continuamente cambia de coche con cargo a la empresa,
difícilmente la organización va a tomar en serio su
mensaje.
Trabajo en
equipo
El éxito del líder depende en gran medida de
rodearse de un buen equipo, de gente especialmente
competente.
Ningún líder pueda tener éxito en
solitario. La única manera de llevar a buen puerto un
proyecto es apoyarse en los mejores.
Además, el futuro de la empresa exige que el
líder forme un excelente equipo que sea capaz de funcionar
cuando él no esté.
El líder tiene la suficiente seguridad en si
mismo que no teme rodearse de gente muy brillante, no teme que
alguien le pueda hacer sombra.
Cuando el líder elige a sus colaboradores, el criterio
de selección
que aplica es elegir a los más capacitados. Busca gente
muy competente, con personalidad,
con empuje, con ideas propias, que sepa funcionar con
autonomía, pero leales y honestos.
Sería un enorme error rodearse exclusivamente de gente
que piense como él, gente poco problemática. No hay
que temer que a veces pueda haber discrepancias de criterios,
incluso habría que fomentarlas ya que las discusiones
hacen salir a la luz lo que uno piensa realmente (siempre que
estas discrepancias no deterioren la unidad).
El trabajo en equipo
conlleva compartir información, estar abierto a
discusiones, saber escuchar, ser receptivo a las buenas ideas que
expongan otros.
En definitiva, crear un ambiente participativo, en el que las
personas puedan exponer libremente sus opiniones, sus ideas.
El líder admitirá (y fomentará) la
discusión mientras se abordan los problemas (que
la gente exponga sus puntos de vista), pero una vez tomada una
decisión exigirá que el equipo actúe sin
fisura.
Para que un equipo funcione es esencial que haya
armonía entre sus miembros, por lo que el líder se
preocupará por conseguir un ambiente de entendimiento
entre sus colaboradores.
Es fundamental que haya mucha comunicación dentro del
equipo.
Es necesario que sus miembros compartan la misma visión
de empresa.
De ahí, la importancia de mantener reuniones frecuentes
(diarias o semanales) que sirvan para estrechar lazos.
Además, estas reuniones permiten realizar un seguimiento
muy cercano de los asuntos, imprimiendo un ritmo ágil a la
dirección.
El líder fomentará dentro de su equipo la
responsabilidad, la disposición a tomar
decisiones, a asumir riesgos y a
responder de los resultados.
Para ello es fundamental que el líder sepa delegar.
Hay que evitar súper proteger a los colaboradores, se
tienen que acostumbrar a asumir responsabilidades.
Al igual que el líder exigirá lealtad a su
equipo, él por su parte mostrará una total lealtad
hacia sus empleados.
El líder defenderá a su equipo cuando sea
atacado.
El líder se preocupará de su equipo, de su
desarrollo profesional, de su aprendizaje, de
su futuro.
Por último, el líder tiene la obligación
de apartar a los mediocres, a los indiferentes.
Si no lo hiciera terminaría deteriorando la efectividad
del equipo y afectando negativamente a la empresa.
Conflictos dentro del equipo
El líder es consciente de que en las reuniones del
equipo directivo pueden surgir situaciones tensas, discusiones
acaloradas. Además, es precisamente entonces cuando la
gente se emplea a fondo y da lo máximo de sí,
exponiendo abiertamente sus puntos de vista.
Lo que no debe permitir es que estas tensiones sean la
tónica general de estas reuniones, ya que
terminaría generando una crispación que
afectaría a la unidad del equipo.
Tampoco puede permitir que en estas reuniones acaloradas se
lleguen a traspasar los límites
del respeto personal.
Cuando el líder se rodea de gente competente, con
personalidad, ambiciosa, es normal que en ciertas ocasiones
pueden surgir fricciones entre ellas.
Cuando una diferencia entre personas se afronta en su etapa
inicial es fácil que se solucione sin mayores
complicaciones. Sin embargo, si el problema no se aborda
convenientemente puede terminar enquistándose, originando
una fuerte animadversión de difícil
solución.
Para evitar malos entendidos, incomprensiones, etc., es
fundamental que haya una comunicación muy fluida dentro
del equipo.
De ahí la importancia de establecer reuniones
periódicas (diarias, semanales.) que facilite el contacto
entre las personas.
El líder no tiene que adoptar una actitud paternalista,
tratando de acercar a sus colaboradores:
Sus colaboradores son gente adulta y entre ellos deben
solucionar sus diferencias.
No obstante, si el enfrentamiento alcanza tal dimensión
que termine afectando al buen funcionamiento del equipo, el
líder intervendrá, dejando muy claro que no
tolerará este tipo de situaciones, exigiendo a sus
colaboradores que solucionen sus diferencias.
Hay que tener muy claro que un equipo tan sólo puede
dar lo mejor de sí mismo cuando actúa unido, por lo
que no se pueden tolerar graves desavenencias entre sus
miembros.
El líder tiene que estar muy pendiente de los
pequeños detalles, ya que en ocasiones las diferencias
entre los miembros del equipo apenas son perceptibles, pero
debajo de las apariencias se
esconden, a veces, auténticos enfrentamientos
soterrados.
Los implicados tienden frecuentemente a esconder sus
desavenencias del conocimiento del líder por miedo a su
reacción.
Además, el líder debe ser muy cuidadoso para
evitar dar pie a situaciones (a veces de manera inconsciente) que
puedan deteriorar las relaciones dentro del equipo.
Por ejemplo: diferencias injustificadas de retribuciones,
manifestar claramente su preferencia por algún miembro del
equipo (destacando frecuentemente su trabajo,
presentándolo continuamente como ejemplo), creando
camarillas (almorzando con cierta frecuencia con parte de su
equipo de colaboradores, etc.).
Por último, indicar que si algún miembro del
equipo es manifiestamente díscolo, el líder
deberá apartarlo del mismo.
Relación
con los empleados
El líder, además de la autoridad
jerárquica (que a veces puede no tener), tiene sobretodo
una gran autoridad moral, que se basa en el reconocimiento que le
dispensan los demás miembros de la
organización.
Este reconocimiento no es gratuito, nace de las cualidades que
el grupo percibe
en él, así como de la relación que el
líder establece con sus subordinados.
Una persona muy eficaz y muy válida pero que resulte
intratable difícilmente va a conseguir el respeto y la
admiración del grupo.
La relación que el líder establece con sus
empleados se basa en los siguientes principios:
Fijar las reglas del juego: el
líder tiene que dejar muy claro qué es lo que
espera de su gente y qué pueden esperar ellos a cambio (hay
que evitar malos entendidos).
Lealtad: el líder exigirá lo máximo a sus
empleados, pero al mismo tiempo nunca
les fallará. Es un hombre de
palabra, es una persona que defenderá a su gente, que no
la abandonará a su suerte.
El único modo de lograr el apoyo del grupo es
demostrarle que uno estará ahí para defender sus
intereses. El apoyo del líder es especialmente importante
en los momentos difíciles, cuando por ejemplo algún
miembro del grupo es cuestionado o criticado por terceras
personas.
Abierto: el líder será una persona accesible
para todos los empleados, independientemente del nivel que ocupe
en la empresa. Los niveles jerárquicos no pueden ser
barreras infranqueables que impidan a un trabajador contactar con
el líder.
Es líder escuchará atentamente a todo aquel que
quiera comentarle algo.
Respetuoso: el líder tratará a sus subordinados
con máximo respeto. El tener autoridad sobre ellos, el ser
enormemente exigente, no tiene que ir reñido con un trato
educado.
El líder sabe cuando debe reaccionar con rigor ante una
actuación inaceptable. Pero un rigor sin
humillación.
Amable: el líder se preocupará por establecer
unas relaciones cálidas y humanas con sus empleados,
rechazando esas frialdades tan habituales en muchos altos
directivos.
Todos están en el mismo barco y luchan por el mismo
objetivo.
Compasivo: el líder se mostrará comprensivo
cuando el error de un subordinado no se ha debido a mala fe,
cuando a pesar de haber actuado de manera responsable no ha
obtenido los resultados demandados.
La compasión no es muestra de
debilidad sino de preocupación por las personas. La
relación que el líder establezca con sus
colaboradores influirá en gran medida en el trato que
otros altos ejecutivos dispensen a sus subordinados.
La actitud del líder es determinante en la
formación de la cultura de la empresa.
El líder tiene que servir de modelo a toda la
organización.
Motivación
La motivación consiste en elevar la
predisposición de los empleados para luchar por las metas
fijadas.
Un grupo motivado dará lo mejor de sí mismo.
Si la cultura de la organización se orienta
exclusivamente a castigar el mal comportamiento, el empleado se limitará a
tratar de no cometer fallos.
Si por el contrario, dicha cultura se orienta a premiar el
buen comportamiento, el empleado tratará de dar lo mejor
de si mismo.
El líder es consciente de que si exige a su gente una
dedicación sobresaliente tiene que compensarles.
Nadie trabaja por amor al
arte.
Detrás del esfuerzo de las personas hay una expectativa de
conseguir algo a cambio (dinero,
reconocimiento, realización profesional, formación,
etc.).
El líder debe utilizar diversos mecanismos de motivación.
Aunque el dinero es
importante no es el único medio de motivación,
además en ciertas circunstancias no es el más
efectivo.
Muchas personas consideran más importante, una vez
cubiertas sus necesidades económicas básicas, su
desarrollo profesional, el sentirse valorado, el considerarse
parte del grupo, el trabajar en un ambiente agradable, el
disponer de autonomía, el poder tomar decisiones, etc.
Resulta tremendamente motivador dar a los empleados la
oportunidad de liberar todo su talento, su creatividad,
darles la oportunidad de aportar, de dar lo mejor de si
mismo.
Una organización donde no se cuide la
motivación terminará con una plantilla poco
entusiasmada, con un nivel de compromiso muy reducido.
La motivación se tiene que cuidar en todos los niveles
de la empresa y no únicamente en los niveles altos de la
organización.
Hay que evitar el agravio comparativo que supone una
diferencia desmesurada entre los premios que reciben los altos
ejecutivos y las pequeñas gratificaciones de los niveles
inferiores.
Cuando aumenta el beneficio de la empresa y sube su valor en
bolsa, el líder debe procurar que esto beneficie no
sólo a los accionistas, sino también a la plantilla
(es la que en definitiva ha hecho posible la obtención de
estos resultados).
Fijar metas
El líder consensuará con su equipo los objetivos de
la empresa a largo plazo.
Hay que ser muy selectivo en la selección de estos
objetivos. Deben ser difíciles, muy exigentes, pero deben
ser realistas y alcanzables. Si no fueran así, la
organización se podría desentender de ellos al
considerarlos absurdos.
Deben ser objetivos muy precisos. La empresa tiene que
concentrar sus recursos en
conseguir unos objetivos muy determinados. No se debe luchar por
objetivos muy dispersos ya que se correría el riesgo de no
conseguir nada.
Los objetivos deben estar cuantificados (ser nº 1 por
capitalización bursátil, doblar las ventas en tres
años, ganar 4 puntos de cuota de mercado, etc.).
No valen meras ideas, imprecisas, faltas de
concreción (ser los mejores, crecer, diversificarse).
Es fundamental tener en cuenta la opinión de aquellos a
los que se les van a exigir estas metas, escucharles, conocer sus
argumentos, prestarles atención. Unas metas impuestas
desde arriba, en las que las personas afectadas no han sido
consultadas resultan muy poco motivadoras.
Una vez definidos estos objetivos a largo plazo, se
establecerán metas menores a corto plazo.
Estas metas menores conducen hacia la consecución de
los objetivos a largo.
Estas metas inmediatas permiten aumentar la presión
sobre la organización (el largo plazo se puede ver como
algo muy distante y podría llevar a cierta
relajación).
Por otra parte, la consecución de estas metas parciales
contribuye a aumentar la moral de
los empleados.
Aunque es fundamental ajustarse firmemente al plan de acción
definido y ser muy persistente en su consecución, el
líder no puede renunciar a la flexibilidad, a dar un golpe
de timón en un momento dado si surge una oportunidad que
conviene aprovechar.
En un mundo tan cambiante como el actual no caben
rigideces.
Una vez que se han fijado las metas, el líder
dará autonomía a los distintos departamentos para
que procedan como consideren más oportuno (la persona que
hace el trabajo es
quien mejor conoce la forma de hacerlo).
Autonomía dentro de ciertos límites, que no
implique descontrol.
La autonomía favorece que los empleados asuman
responsabilidades, tomen decisiones y respondan de sus
resultados.
Fomenta la creatividad.
El líder no puede inmiscuirse en los detalles menores
del trabajo de sus subordinados.
Estos se podrían sentir incómodos, presionados,
infravalorados.
Sólo en aquellos casos en los que el desempeño de algún departamento no
esté a la altura de lo esperado, el líder
podrá profundizar para ver los motivos de este fracaso y
fijar los cambios pertinentes.
Cuando los departamentos funcionan con autonomía,
resulta interesante establecer un sistema de
comunicación dentro de la empresa que permita compartir
experiencias.
Si un departamento ha desarrollado un método de
trabajo que resulta eficaz, éste podría ser
también útil en otras áreas de la
empresa.
Por último, hay que dar a los departamentos los
medios
necesarios para poder cumplir sus objetivos.
No se le puede pedir al departamento de producción que
rebaje el coste de fabricación, que mejore la calidad de
los productos, y
no darles las herramientas
adecuadas, la tecnología necesaria,
la formación requerida.
Tampoco se le puede pedir al departamento comercial que gane
cuota de mercado y no darle una cartera de productos atractivos
con los que poder competir.
Descentralización
El liderazgo
exige lograr una visión común, que sea compartida
por toda la organización.
Todo el grupo debe conocer muy bien cuales son las metas
fijadas.
Pero esta visión común no es incompatible con
una estructura
descentralizada, en la que cada departamento disfrute de cierta
autonomía en la organización de su trabajo.
Ellos son los que mejor conocen su función y
cómo realizarla de la manera más eficiente.
La organización dará lo mejor de si misma cuando
dispone de cierta libertad para
desarrollar su trabajo.
Además es una muestra de confianza por parte del
líder, algo que los empleados saben valorar.
Lo contrario ocurre cuando el líder se inmiscuye hasta
en los últimos detalles, coartando la libertad de las
personas, generando un ambiente muy tenso. Con esta actitud tan
sólo se consigue anular la creatividad de los empleados,
su ilusión por innovar (el empleado se limitará a
hacer le que le digan).
Entre las ventajas que ofrece un sistema descentralizado se
pueden señalar las siguientes:
Los empleados se responsabilizan más, se favorece la
toma de
decisiones y el responder de los resultados.
Es una estructura más ágil, que reacciona con
mayor rapidez ante los acontecimientos, que puede afinar mejor
sus respuestas.
Se fortalece el sentimiento de formar parte de la empresa
(cuando a las personas se les trata con madurez responden dando
lo mejor de si misma).
Para que la descentralización no sea incompatible con
una cultura común en toda la organización, el
líder debe fomentar la comunicación en todas las
direcciones (descendente, ascendente y horizontal).
Tiene que fomentar que los empleados se conozcan, que no
existan departamentos estancos. Tiene que conseguir que el grupo
comparta valores
comunes.
Sistemas de
medición
Una vez que se han fijado unos objetivos a largo plazo y otras
metas menores a corto plazo, el líder tiene que establecer
unos sistemas de
medición que permitan conocer si la empresa
se aproxima o no a la consecución de sus objetivos.
Los sistemas de medición permiten saber en que aspectos
se avanza y en que otros hay que redoblar los esfuerzos.
También permiten a los departamentos responsables
conocer el resultado de sus actuaciones, experimentar nuevos
métodos de
trabajo y ver cuales resultan eficaces.
Estos sistemas de medición tienen que ser absolutamente
objetivos.
Por ejemplo, si la empresa se ha fijado como meta mejorar su
rentabilidad
en X puntos puede utilizar como indicador el ROE (rentabilidad
sobre fondos propios medios).
Si lo que se quiere medir es la eficacia de su
fuerza de
venta puede
utilizar el ratio "ventas/vendedor".
En definitiva, cuando se establecen metas hay que
cuantificarlas, hay que ponerle números al
desempeño, hay que ver en qué medida la empresa
avanza o no en la consecución de las mismas.
Por ejemplo, si el objetivo es mejorar la calidad percibida
por el cliente, esto no puede quedar en una mera
declaración de principios, en un simple ideal, sino que
hay que definir indicadores
que midan este concepto (por
ejemplo, "nº de reclamaciones de clientes por cada
mil pedidos atendidos").
Si se quiere mejorar la calidad del proceso de
fabricación se podría utilizar como indicador el
porcentaje "piezas defectuosas sobre total de la
producción".
Si se quiere mejorar el desempeño de la red comercial, algunos
posibles indicadores serían "nº de clientes por
vendedor", "nº de pedidos por vendedor", "beneficio por
vendedor", etc.
Medir el rendimiento de una actividad puede ser un asunto
complejo ya que puede haber diversos matices (por ejemplo, no es
lo mismo mejorar las ventas concentrando el crecimiento en un
solo cliente que diversificándolo entre varios). Por ello,
es preferible no establecer un solo indicador para medir un
aspecto determinado sino una batería de indicadores.
Esto permitirá controlar de forma más exhaustiva
aquello que se quiere medir.
Los indicadores de desempeño que se vayan a utilizar
deberían haber sido discutidos y consensuados con los
departamentos que se vayan a ver afectados.
En primer lugar son los que mejor conocen su actividad y, por
tanto, los que tienen mejor criterio para ver los "pros" y
"contra" de cada uno de ellos.
Además, no puede haber discrepancias sobre la validez
de los indicadores utilizados. Los departamentos afectados son
los primeros que deberían utilizar estos medidores para
obtener información y poder tomar las medidas
oportunas.
Estos indicadores permiten analizar la evolución del desempeño en el tiempo
(ver si la empresa mejora o no), así como comparar los
resultados obtenidos con los de los competidores (ver donde se
está por delante y donde hay que mejorar).
Premios
En toda organización es importante premiar el logro, la
creatividad, la innovación, la dedicación.
El premio, como reconocimiento al trabajo bien hecho, cumple
tres funciones:
Reconocimiento: si alguien ha realizado un trabajo destacado
es justo que se le premie.
Ejemplo: el premio indica al resto de la plantilla qué
es lo que la dirección espera de ellos, cuales son los
niveles de cumplimiento considerados excelentes.
Motivación: los empleados tratarán de dar lo
mejor de si mismo con el fin de alcanzar este premio.
Para que el premio cumpla estas funciones debe ser:
Justo: hay que premiar a quien realmente lo merece. Los
empleados tienen que ver que se conceden de manera objetiva, que
no hay favoritismo.
Si se premia a personas que no lo merecen el premio pierde
todo su valor y genera confusión. Los empleados no
sabrán cual es el comportamiento requerido para
obtenerlo.
Además, hay que evitar agravios comparativos: su
concesión y su cuantía deben ajustar a un
patrón objetivo y no ser meramente caprichosos.
Transparente: no solo el premio tiene que ser justo sino que
su concesión se realizará de modo que a nadie le
quepa duda de su justicia (la
dirección debe comunicar los motivos de su
concesión).
Inmediato: el premio debe concederse lo antes posible, una vez
que la acción premiada ha tenido lugar. Los premios hay
que darlos en "caliente", no cuando el hecho se haya
olvidado.
Los empleados tienen que ver como la dirección, al
igual que se da prisa para exigir, también se da prisa
para reconocer y premiar.
Generoso: el premio debe ser suficientemente atractivo (que
los empleados vean que merece la pena luchar por conseguirlo),
pero sin caer en excesos injustificados.
La dirección no puede ser cicatera a la hora de
conceder un premio ya que generaría cierto desencanto
("muy exigente a la hora de pedir, pero que poco generosa a la
hora de premiar").
Público: para que el premio cumpla sus funciones de
ejemplo y motivación es necesario que los empleados se
enteren de qué premios se conceden y cuales son sus
motivos.
La gente tiene que saber qué tiene que hacer para
conseguirlo.
Por último, señalar que el premio debe ser
administrado con mesura.
Si los premios se conceden con excesiva frecuencia se
convertirán en algo rutinario y perderán valor. El
premio tiene que ser algo excepcional.
Crisis
En los momentos de bonanza el líder se debe preocupar
de dotar a la empresa con los medios adecuados (humanos,
tecnológicos, financieros, etc.) para poder afrontar con
éxito situaciones delicadas que se puedan presentar en el
futuro.
El éxito de una organización en momentos de
crisis va a
depender principalmente de contar con un equipo unido,
competente, preparado, capaz de hacer frente a la
situación.
Una de las principales obligaciones
del líder es rodearse de un equipo de primer nivel, que
sepa reaccionar en momentos de dificultad.
En estos momentos delicados no se puede admitir la menor
división dentro del equipo. En situaciones de crisis el
equipo tiene que actuar como una piña.
Por otra parte, el líder permanentemente mira hacia
adelante, lo que le permitirá detectar con rapidez
cualquier signo que anuncie dificultades.
Esto es una variable crítica: mientras antes se afronte un
problema, mayores serán las probabilidades de superarlo
con éxito.
El líder es el timonel de la organización y si
su papel es importante en tiempos normales, aún lo es
más en momentos de crisis.
En entonces cuando el líder tiene que dar realmente la
talla.
En momentos de crisis no se puede perder el tiempo en buscar
excusas, justificaciones, o culpables: hay que buscar soluciones; ya
habrá tiempo más adelante para analizar lo
ocurrido.
En estas situaciones de incertidumbre y preocupación,
los empleados tienen que percibir que el líder está
al frente.
El líder debe hacerse más visible, debe mostrar
ostensiblemente a la plantilla que está al frente y que
todo está bajo control (es
fundamental dar la cara, no esconderse).
El líder debe mantener la calma y proyectar una
imagen de
serenidad, lo que contribuirá a que la organización
se tranquilice y pueda actuar de manera más eficiente.
El líder empezará por evaluar la
situación, con objetividad: tiene que conocer con
precisión la realidad, por dura que ésta sea.
Es esencial disponer de una información completa y
veraz lo que le exige ir su fuente, y si ello requiere saltarse
niveles jerárquicos y contactar con la base de la
organización el líder tendrá que
hacerlo.
Es importante hablar con todos los niveles de la empresa,
reunir toda la información posible.
En los momentos de crisis el líder tiene que saber
priorizar, saber diferenciar cuales son las actuaciones
prioritarias, por donde hay que empezar.
El tiempo es crítico y hay que comenzar abordando los
asuntos más urgentes.
El líder tiene que estar preparado para tomar
decisiones con celeridad.
Estas se pondrán en práctica inmediatamente y se
establecerá un sistema de seguimiento y de evaluación
de sus resultados.
En estos momentos puede estar en juego el futuro de la
empresa, lo que a veces hará que el líder se tenga
que enfrentar a decisiones que pueden exigir fortísimos
sacrificios a los empleados (recorte de plantilla, bajada de
sueldos, venta de parte del negocio, etc.).
El líder tiene que ser capaz de tomar estas decisiones,
por dolorosas que sean. De hecho, si ocupa esa posición al
frente de la empresa es para defender sus intereses.
Más vale tomar una decisión que afecte
negativamente a la mitad de la plantilla, que no tomar ninguna y
que esto termine afectando a toda la plantilla.
Aunque el líder no compite en un concurso de
popularidad, debe saber que si toma decisiones dolorosas, pero
entendibles, razonadas, de un modo justo y objetivo, sin realizar
discriminaciones, al final conseguirá ganarse aún
más el respeto de su gente.
En estos momentos es fundamental actuar con la máxima
transparencia, tanto internamente como de cara al exterior.
La plantilla tiene que saber que está ocurriendo,
cuál es la situación, cuáles son los
peligros y que medidas se están tomando.
Ocultar información tan sólo da pie a rumores, a
desconfianzas, a exageraciones, a temores. Es muy difícil
pedirle a la plantilla que se involucre para sacar la empresa
adelante cuando desconoce cuál es su situación.
Si la dirección oculta información y
posteriormente ésta sale a la luz, el equipo directivo
perderá inmediatamente toda credibilidad (muy
difícil de recuperar).
Es muy importante ir comunicando a la plantilla los
pequeños avances que se vayan logrando ya que contribuye a
elevar la moral de la organización.
Superada la crisis, el líder debe realizar un
análisis crítico para conocer con exactitud lo
sucedido: el origen de la crisis, si ésta se ha debido a
un fallo interno, si se podía haber previsto o evitado, si
la organización estaba preparada, si se ha sabido
reaccionar, cuales han sido los resultados, etc.
El objetivo de este análisis es sacar conclusiones
(aprendizaje) con vista al futuro.
Si algún miembro del equipo no ha estado a la
altura de las circunstancias, el líder debe exigir
responsabilidades.
También es el momento de agradecer a la plantilla el
esfuerzo realizado, de comunicar que la crisis se ha superado y
explicar que el futuro de la empresa se presenta nuevamente
despejado.
Dificultades del
líder
Entre los peligros que acechan al líder y que pueden
determinar que su influencia sobre la empresa pueda llegar a ser
negativa, podemos señalar los siguientes:
Endiosamiento: todo líder debe tener un nivel de
autoconfianza elevado, pero sin llegar a caer en el
endiosamiento.
El líder se suele mover en círculos de poder, se
codea con gente influyente, sus órdenes se cumplen sin
objetar, nadie cuestiona sus decisiones, su presencia infunde
respeto a sus subordinados, entre sus ayudantes abundan los
aduladores en busca de su favor.
Todo ello puede hacer que poco a poco el líder se
termine endiosando, creyéndose un ser superior, infalible,
en posesión de la verdad.
A partir de entonces comenzará a no preocuparse por
escuchar otras opiniones, a pensar que no necesita pedir
consejos; se irá convirtiendo en un ser autoritario que
todo lo gestiona a base de órdenes.
El líder se hace distante, prepotente, avasallador, y
la organización comienza a perderle su estima.
Todo ello va deteriorando el ambiente laboral: un
líder endiosado no es capaz de motivar. Su soberbia le
lleva a cometer errores que no reconoce y de los que
responsabiliza al resto del equipo.
Es frecuente la siguiente paradoja:
Los líderes más destacados, aquellos con
más motivos para estar endiosados, son precisamente los
que menos lo están, mientras que aquellos otros con apenas
méritos son los que más.
Para evitar el endiosamiento hay que cultivar la virtud de la
humildad. También es fundamental rodearse de gente con
personalidad, personas que sepan defender sus ideas y llevarle la
contraría al líder cuando sea necesario.
Perder contacto con la realidad: el líder dedica cada
vez más tiempo a los temas estratégicos y comienza
a despreocuparse del día a día, de mantener
contacto con la realidad, con el trabajo de base.
Al perder contacto con la base del negocio (los clientes, los
comerciales, los proveedores,
etc.) empieza a perder información fundamental para seguir
entendiendo el negocio, para anticipar cambios, para ver por
donde van los competidores.
La información que recibe a través de los
conductos reglamentarios es de peor calidad, cada escalón
jerárquico supone un filtro (los empleados suelen ocultar
información que creen que puede molestar al jefe).
Normalmente, mientras más alto está una persona
en la organización peor es la calidad de la
información que recibe.
Quedar obsoleto: hay líderes que no evolucionan, que
suelen aplicar siempre el mismo modelo de actuación,
aquél que tan bien le funcionó en el pasado. No
parecen darse cuenta de que en un mundo tan cambiante como el
actual, cada vez más complejo, lo que funcionó en
un momento determinado puede no ser útil unos años
más tarde.
Complacencia: el líder puede llegar a sentirse
satisfecho con los logros conseguidos y esto puede llevarle a
bajar la guardia, a considerar suficiente tratar de mantener el
nivel actual de la empresa, lo que, en un mundo tan competitivo
como el actual, es un planteamiento tremendamente peligroso, que
puede ser el inicio de la decadencia.
Pérdida de motivación: el líder que
está muchos años al frente de la misma empresa
puede terminar perdiendo la ilusión por el proyecto.
Cuando una actividad se hace rutinaria pierde su atractivo
inicial, aquel sentido de "aventura" que tanto ilusionó en
su momento y que le llevó a ver su trabajo como un
auténtico desafío.
Herencia
La visión del auténtico líder es hacer
algo grande, algo que perdure, algo que le sobreviva, que
trascienda al propio líder.
La visión del líder no se limita a buscar
objetivos en el corto plazo, ni tampoco a buscar el bien de la
empresa tan sólo durante el tiempo que él
esté al frente.
El líder quiere dejar huella, contribuir a algo
útil y perdurable que beneficie a la empresa, a los
empleados y a la sociedad en
general.
Este deseo del líder puede responder a diversos
motivos:
Necesidad de satisfacer su ego. Si ésta fuera la
única razón respondería a una
concepción del liderazgo muy pobre y limitada.
Convencimiento de que debe aprovechar sus capacidades para
contribuir (poner su grano de arena) a mejorar de la calidad de
vida de la gente que le rodea.
Para alcanzar este objetivo el líder debe:
Preocuparse por crear una cultura y un sistema de trabajo
dentro de la organización que le sobreviva. Para ello
tiene que conseguir que su forma de trabajar, su búsqueda
de la excelencia, vaya calando en todos los niveles.
Además, tiene que preocuparse por ir formando nuevos
líderes para que, llegado el momento, puedan tomar las
riendas de la empresa.
Por otra parte, el líder debe saber cuando conviene
retirarse y dar paso a gente nueva.
Cuando su empuje y capacidades vayan disminuyendo, cuando haya
personas que vengan por detrás empujando fuerte, con
nuevas ideas, con nuevos bríos, el líder debe saber
apartarse y dejar que sean otros quienes tomen el
timón.
El líder no debe esperar a que comiencen a oírse
las primeras voces pidiendo
su sustitución.
El líder debe ser consciente de que su posición
al frente de la empresa es tan sólo temporal y que se
mantendrá únicamente mientras que sea la persona
que más "empuje".
Un líder que no acepta renunciar, que se aferra a su
puesto, puede terminar dañando gravemente la
organización.
Conclusión
El nuevo milenio ha transformado las
prácticas de las organizaciones y
con ello las habilidades y características que el nuevo
entorno empresarial demanda de los
lideres. Las características que he descrito en este
trabajo nos señalan que el líder de hoy debe poseer
un perfil muy distinto del líder de hace varias
décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al
control y la supervisión.
A los líderes del Siglo 21 se les exige
una preparación diferente para poder atender las
necesidades de las empresas
modernas. Conocimiento de más de un idioma, estudios
universitarios, conocimientos de informática y capacidad de
comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta
para ser lideres exitoso y competitivo.
El líder de hoy debe dominar un
sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar con
el medio y dirigir con eficiencia los
destinos de la empresa. Deberá ser estratega, organizador
y líder proactivo. Para poder organizar necesita saber
hacia donde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa
saber ser líder.
Deberá saber de todo un poco, y
también conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar
una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser
consciente de que a medida que avanza el tiempo además de
presentársele en el camino herramientas útiles para
sobrellevar cualquier adversidad, aparecen también
obstáculos que opacan el panorama. Es entonces donde
deberá demostrar que puede hacerle frente a todo eso y
junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo,
contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias
futuras.
Recomendaciones
Los líderes también deben ser
innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio,
se deben tener en cuenta los factores que influyen en una
organización por que puede hacer perder la objetividad
al líder.El líder debe tomar decisiones
mediante un proceso racional persiguiendo los resultados
máximos, buscará alternativas que no solo sea
satisfactorias sino óptimas.Que su toma de decisiones sean gradual,
directivo, analítico, conceptual y conductual.El líder debe seguir un desarrollo
moral, ético y que el desempeño, los sistemas
de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de
equipo que tienen.Debe buscar un nivel apropiado entre la
adaptabilidad a situaciones de las que ya ha tenido
resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando las
esencias de cada uno y la flexibilidad que consiste en la
mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y
evaluado.
Reflexión
Yo soy de los que pienso que si nos fue dada la capacidad de
soñar fue por algo en especial, y ese algo
En especial es que podemos convertir nuestros sueños en
realidad, cada uno de ellos.
El componente fundamental es la actitud mental positiva,
soñar visualizándolo y deseando con la misma
intensidad y emoción que nos produciría tenerlo en
ese mismo instante.
Un poeta decía lo siguiente; La naturaleza y
las Leyes naturales
se ocultaban en la noche, hasta que Dios dijo, que nazca Newton, y se
hizo la luz. "estimados camaradas, lectores seamos participes
para que la luz llegue en este momento a iluminar nuestra mente y
nos convirtamos en verdaderos lideres".
El corazón
del hombre traza su rumbo, pero sus pasos los dirige la fe en
Dios.
Bibliografía
Sallenave, Jean-Paul. LA GERENCIA INTEGRAL
– No le temas a la competencia.Harold Koontz, Heinz Weihrich.
ADMINISTRACIÓN – Una perspectiva global –
11a Edición. Mc Graw Hill.Bennis, W. y B. Nanus (1995):
"Líderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz".Blanchard, K; Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi
(1990): "El líder ejecutivo al minuto". Ediciones
Griljalbo,FREEMAN, Edward. "Administración"
Prentice Hall Hispanoamericana,CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia
Ilustrada Circulo. Plaza & JanésDICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAÑOLA.
ADAIR, J. (1990) Líderes, no
jefes.JOHN C. MAXWELL {LAS 21 LEYES IRREFUTABLES
DEL LIDERAZGO}Liderazgo Efectivo ,Rick Warren
Liderazgo situacional , Paul HERSEY y Kenneth
BLANCHARD
Autor:
Ricardo Alberto Ojeda
Materia: organización y supervisión
del trabajo
ESCUELA DE SUBOFICIALES DE LA ARMADA
CURSO DE ASCENSO DE SI A SP
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