El control interno: una herramienta efectiva en la empresa (página 2)

El Control
Interno es un proceso que
constituye un medio para un fin, no un fin en sí mismo, es
ejecutado por personas, no son solamente manuales de
políticas y formas, sino personas en cada
nivel de una organización, esperando que proporcione
solamente seguridad
razonable, no  seguridad   absoluta a la
administración y al consejo de la entidad. El Control Interno
está engranado para la consecución de objetivos en
una o más categorías separadas pero
interrelacionadas. Esta categorización sitúa el
énfasis en aspectos separados del Control Interno. Tales
categorías distintas pero interrelacionadas orientan
diversidad de necesidades y pueden ser responsabilidad directa de ejecutivos diferentes.
Esta categorización también permite distinguir lo
que se puede esperar de cada categoría de Control
Interno.

 El cumplimiento de tales objetivos, en gran parte
basados en estándares impuestos por
factores externos, depende de cómo se desempeñen
las actividades dentro del control de la entidad. Sin embargo, la
consecución de los objetivos de operación, tales
como un retorno particular sobre la inversión, participación en el
mercado o ingreso
de nuevas líneas de productos, no
siempre está bajo el control de la entidad.

 Para la administración moderna el tener una clara
comprensión del concepto y el
alcance de un Sistema de
Control Interno constituye un factor clave para los
propósitos de alcanzar una utilización eficaz 
de los recursos al
evitar o disminuir las pérdidas por concepto de
desvíos y despilfarros, fraudes y las conductas
corruptivas.

 La  definición de Schmidt Gamboa, antes
mencionada es amplia por dos razones:

 1.            
Es la manera como la mayoría de los ejecutivos principales
intercambian puntos de vista sobre Control Interno en la administración de sus negocios.

2.            
Acomoda subconjuntos del Control Interno. Quienes  esperan
encontrar centros separados, por ejemplo, en los controles sobre
administración financiera o en controles
relacionados con el cumplimiento de las leyes y la
administración. De manera similar, un centro dirigido
sobre los controles en unidades particulares  o actividades
de una entidad puede modificarse.

 El Control Interno efectivo solo puede ayudar a que una
entidad logre sus objetivos. Puede proporcionar información administrativa sobre el
progreso de la entidad, o hacia su consecución, pero no
puede cambiar una administración ineficiente por una
buena, ni transformarlas en políticas o programas de
gobierno,
acciones de
los competidores o condiciones económicas que puedan ir
más allá del control
administrativo. El Control Interno no asegura éxito
ni supervivencia.

 Como se ha referido un sistema de Control Interno, no
importa qué tan bien ha sido concebido y operado, puede
proveer solamente seguridad razonable a la administración
y a la junta directiva, mirando la consecución de los
objetivos de una entidad. La probabilidad
de conseguirlos está afectada por limitaciones inherentes
a todos los sistemas de
Control Interno, por ejemplo los juicios en la toma de
decisiones pueden ser  defectuosos y las fallas pueden
ocurrir por simples errores o equivocaciones. Adicionalmente los
controles pueden estar circunscritos a dos o más personas,
y la administración tiene la capacidad de desbordar el
sistema. Otro factor de limitación es que el diseño
de un sistema de Control Interno puede reflejar estrechez de
recursos y los beneficios de los controles se deben considerar
con relación a sus costos.

 El Control Interno no es un evento o circunstancias sino
una serie de acciones  que penetran las actividades de una
entidad. Tales acciones son penetrantes, son inherentes a la
manera como la administración dirige los negocios.

 El proceso de los negocios, que es conducido con o a lo
largo de las unidades o funciones de
la
organización, es administrado mediante el proceso
básico o gerencial de planeación, ejecución y monitoreo.
El Control Interno es parte de ese proceso y está
integrado al mismo. Les facilita funcionar y monitorear su
conducta y
relevancia continuada. Es una herramienta usada por la 
administración, no un sustituto de la
administración.

La construcción de controles 
también tiene implicaciones importantes en los costos
involucrados y en el tiempo de
respuesta, si se tiene en cuenta que la mayoría de las
empresas se
enfrentan a mercados
altamente competitivos y necesitan reducir sus costos, agregando
nuevos procedimientos
separados a los existentes, añaden costos.
Centrándose en las operaciones
existentes y en su contribución al Control Interno
efectivo y construyendo controles en sus actividades de
operaciones básicas, hacen a la entidad más
flexible y competitiva.

 Similarmente, el Control Interno afecta las acciones de
la gente. El Control Interno reconoce que la gente no siempre
comprende, comunica o desempeña de una manera consistente.
Cada individuo
lleva a su lugar de trabajo un
trasfondo y unas habilidades técnicas
únicas y tiene necesidades y prioridades diferentes.

 Tales realidades afectan y son afectadas por el Control
Interno. La gente debe conocer  sus responsabilidades y sus
límites
de autoridad. De
acuerdo con ello, deben existir lazos claros y cerrados entre los
deberes de la gente y la manera como lo llevan a cabo, lo mismo
que con los objetivos de la entidad. El personal de la
organización incluye al consejo de directores así
como la administración y otras personas. Aunque los
directores suelen ser vistos como quienes primariamente
proporcionan supervisión, también proporcionan
dirección y aprueban ciertas
transformaciones y políticas. Por lo tanto, son un
elemento importante dentro del Control Interno.

 Existen a nivel internacional varios exponentes que
parten de un enfoque sistémico a la hora de concebir los
sistemas de
Control Interno, siendo los más utilizados los
siguientes:

 ISACA (COBIT): Es la
asociación líder
en Auditoria de Sistemas con 23 000 miembros en 100
países. Es un documento realizado en el año 1996 y
revisado posteriormente, dirigido a auditores, administradores y
usuarios de sistemas de
información, que tiene como objetivo de
control la efectividad y la eficiencia de las
operaciones, confidencialidad e integridad de la
información financiera y el cumplimiento de las leyes y
regulaciones.

 COSO: The Committee of Sponsoring Organizations
of Treadway Commisssion"s Internal Control – Integrated
Framework. Documento publicado en 1992 que hace recomendaciones a
los contables de gestión
de cómo evaluar, informar e implementar Sistemas de
Control, teniendo como objetivo de control la efectividad y 
eficiencia de las operaciones, la información financiera y
el cumplimiento de las regulaciones que explica a través
de los componentes: ambiente de
control, evaluación
de riesgos,
actividades de control, información y comunicación, y el monitoreo.

 AICPA – SAS: The American Institute of
Certified Public Accountants Consideration of the Internal
Control Structure in a Statement Audit (SAS 55), que ha sido
modificado por el (SAS 78), 1995. Da una guía a los
auditores externos sobre el impacto del control interno en la
planificación y desarrollo de
una auditoría de estados
financieros de las empresas, presentando como objetivos de
control la información financiera, la efectividad y la
eficiencia de las operaciones, el cumplimiento de regulaciones,
que desarrolla en los componentes de ambiente de control,
valoración de riesgo,
actividades de control, información, comunicación y
monitoreo.

 IFAC – NIA: La Federación
Internacional de Contables IFAC emitió las Normas
Internacionales de Auditoría (NIA) 15, 16 y 20 en 1991. La
NIA nos presenta los efectos de un entorno informatizado en la
evaluación de sistemas de información contables.
Junto con las demás normas da una guía al auditor
de los controles en general a tener en cuenta en un ambiente
informatizado y en las aplicaciones que procesan la
información, así como técnicas de
auditoría asistidas por computador y
su importancia.

 SAC : The Institute of Internal Auditors Research
Foundation"s Systems Auditability and Control. Realizado en 1991
y revisado posteriormente. Ofrece una guía de
estándares y controles para los auditores internos en el
área de auditoría de
sistemas de información y tecnología. Tiene
como objetivos de control la efectividad y eficiencia de las
operaciones, la integridad de la información financiera y
el cumplimiento de normas y regulaciones que explica en el
ambiente de control, sistemas manuales y automatizados y
procedimientos de control.

 MARGERIT: Consejo Superior de Informática del Ministerio de
Administraciones Públicas de España. Es
una metodología de análisis y gestión de
riesgos de los sistemas de información de las
administraciones públicas, emitida en 1997.

La tabla No. 1 que se expone a continuación muestra los
elementos comunes y diferenciadores presentes en las actualmente
más usuales metodologías de acuerdo a los
principales atributos del Control Interno:

En la tabla comparativa anterior se aprecia el papel
protagónico de la dirección, siendo
ésta  una cuestión clave para el buen
desenvolvimiento de cualquier sistema de Control Interno 
que se adopte. La capacidad de liderazgo de
la administración y el trabajo en equipo
constituyen los principios claves
en  el diseño y la marcha  de los sistemas de
Control Interno, así lo fundamentan las concepciones de
los clásicos de la administración y lo corrobora la
praxis
universal. 

 Los elementos conceptuales comunes en materia de
Control Interno,  se sintetizan de la siguiente forma:

 ·                    
El Control Interno constituye un proceso aplicado por la
máxima autoridad, la dirección y el personal de
cada institución. El Control lo ejerce el funcionario que
tiene interés en
el proceso y lo conoce, quien tenga capacidad de reaccionar
rápido para corregir.

·                    
La concepción moderna es el control permanente ejercido
por cada persona desde el
comienzo de cada proceso, cuyo fin primordial es el mejoramiento
continuo.

·                    
El Control Interno es una herramienta cuyo propósito
central es ayudar a la Administración a cumplir
eficientemente sus objetivos.

·                    
El Control Interno comprende el conjunto de políticas,
procedimientos y técnicas de control establecidas por
la empresa
para proveer una seguridad razonable en el logro de una adecuada
organización administrativa y eficiencia operativa.

·                    
El Control Interno permite una adecuada administración de
los riesgos que enfrentan las empresas y contribuye al
cumplimiento de las disposiciones legales.

·                    
El Control Interno es una herramienta para evitar la corrupción administrativa. Permite definir
y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir
las desviaciones que se presenten en la Institución. Es
preferible mejorar la situación a tiempo que encontrar
responsables tarde.

 De acuerdo a las experiencias de la práctica
internacional y según las particularidades de nuestro
país el diseño de nuestro Sistema de Control
Interno debe sustentarse en el marco conceptual integrador 
siguiente, existiendo una estrecha vinculación entre cada
uno de sus componentes:

Las organizaciones
bajo la máxima responsabilidad del directivo principal,
deben considerar en el diseño e implantación de su
Sistema de Control Interno las variables o
aspectos  siguientes:

Establecimiento de objetivos y metas tanto generales como
específicas, así como la formulación de
planes operativos que sean necesarios; también se deben
definir políticas como guías de acción
y procedimientos para la ejecución de los procesos; la
adopción
de un sistema de organización adecuado para ejecutar
precisa de la autoridad y los niveles de responsabilidad la
adopción de normas para la protección y
utilización racional de los recursos, dirección y
administración del personal conforme a un sistema de
méritos y sanciones, aplicación de las
recomendaciones resultantes de las evaluaciones de Control
Interno, establecimiento de mecanismos que faciliten el control
ciudadano a la gestión de las entidades, establecimiento
de sistemas modernos de información que faciliten la
gestión y el control, organización de métodos
confiables para la evaluación de la gestión,
establecimiento de programas de inducción, capacitación y actualización de
directivos y demás personal de la entidad y evaluación
del desempeño de los directivos en función de
los resultados obtenidos en materia de Control Interno.

 Informe COSO.
Sus componentes

 De los Sistemas de Control Interno existentes a escala
internacional y referenciados en párrafos precedentes el
Informe COSO (Sponsoring Organizations of the Treadway),
ocupa un lugar preferente. Según el mismo, el Control
Interno consta de cinco componentes interrelacionados que se
derivan de la forma  en que la administración maneja
el negocio, y están integrados en los procesos
administrativos. Los componentes son los siguientes:

 ·                    
Ambiente de Control

·                    
Evaluación de Riesgos

·                    
Actividades de control

·                    
Información y comunicación

·                    
Supervisión y seguimiento del sistema de
control.

  De acuerdo al enfoque sistémico presente en
el Informe COSO, el
Control Interno no consiste en un proceso secuencial, en donde
algunos de los componentes afecta solo al siguiente, sino en un
proceso multidireccional, repetitivo y permanente, en el cual
más de un componente influye en los otros.

 Los cinco componentes   forman un
sistema integrado que reacciona dinámicamente a las
condiciones cambiantes.

  Los sistemas de Control Interno operan con
diferentes niveles de efectividad. En forma similar, un sistema
en particular puede operar en forma diferente en tiempos
diferentes. Cuando un sistema de Control Interno alcanza una
calidad
razonable, puede ser "efectivo". Dado que el Control Interno es
un proceso, su efectividad es un estado o
condición del mismo en un punto  en el tiempo.
Determinar si un sistema de Control Interno en particular es
"efectivo" es un juicio subjetivo resultante de al evaluar si los
cinco componentes mencionados están presentes y
funcionando con efectividad. Su funcionamiento efectivo da la
seguridad razonable, en cuanto al logro de los objetivos de uno o
más de los logros citados. De esta manera, estos
componentes constituyen también criterios para un Control
Interno efectivo.

 A pesar de que los cinco criterios deben ser adecuados,
esto no significa que cada componente deba funcionar
idénticamente o al mismo nivel, en entidades diferentes.
Puede haber algunos ajustes entre ellos dado que los controles
pueden obedecer a una variedad de propósitos, aquellos
incorporados a un componente en que previenen un riesgo en
particular, sin embargo en combinación con otros, pueden
lograr un efecto de conjunto satisfactorio.

 1-Ambiente de Control

 El estudio del COSO establece a este componente
como el primero de los cinco y se refiere al establecimiento de
un entorno que estimule e influencie las actividades del
personal  con respecto al control de sus actividades. En
esencia es el principal elemento sobre el que se sustentan o
actúan los otros cuatro componentes. El mismo incluye:

a) Integridad y valores
éticos.

Tiene  como propósito  establecer
pronunciamientos relativos a los valores
éticos y de conducta que se esperan de todos los miembros
de la Organización durante el desempeño de sus actividades, ya que la
efectividad del Control Interno depende de la integridad y
valores de la gente que lo diseña y lo establece.

Es importante tener en cuenta la forma en que son comunicados
y fortalecidos estos valores éticos y de conducta. La
participación de la alta administración es clave en
este asunto, ya que su presencia dominante fija el tono necesario
a través de su empleo. Es
decir, la gente imita a sus líderes. Debe tenerse cuidado
con aquellos factores que pueden inducir a conductas adversas
respecto a los valores éticos como pueden ser: controles
débiles o requeridos, debilidad de la función de
auditoría, inexistencia o inadecuadas sanciones para
quienes actúan inapropiadamente.

b) Compromiso con la competencia

No es más que los conocimientos y habilidades  que
debe poseer el personal para cumplir adecuadamente con sus
tareas. Los aspectos que se deben tener en cuenta son: Las
descripciones formales o informales de trabajo y el
análisis de conocimiento y
de las habilidades necesarias para desempeñar
adecuadamente los trabajos.

 c) Consejo de Administración y/o Comité
de Auditoría.

Debido a  que estos órganos fijan los criterios
que perfilan el Ambiente de Control, es determinante que sus
miembros cuenten con la experiencia, dedicación e
involucramiento necesario para tomar las acciones adecuadas, y
que interactúen con los Auditores internos y externos.

d) Filosofía Administrativa y Estilo de
Operación

Los actores más relevantes son las actitudes
mostradas hacia la información financiera, el
procesamiento de la información, principios y criterios
contables, entre otros.

 El Ambiente de Control tiene gran influencia en la forma
como se desarrollan  las operaciones, se establecen los
objetivos y se estiman los riesgos. Tiene que ver igualmente con
el comportamiento
de los sistemas de información y con la supervisión
en general. A su vez es influenciado por la historia de la entidad y su
nivel de cultura
administrativa.

 2-Evaluación de riesgos

 El segundo componente involucra la
identificación y análisis de riesgos relevantes
para el logro de los objetivos y la base para determinar la forma
en que tales riesgos deben ser manejados. Así mismo se
refiere a los mecanismos necesarios para identificar y
manejar  riesgos  específicos asociados con los
cambios, tanto los que influyen en el entorno de la
organización como en el interior de la misma.

En  cada entidad existe una variedad de riesgos
provenientes de fuentes
externas e internas, los cuales deben valorarse. Como
condición previa se deben establecer objetivos,
enlazándolos en distintos niveles para que los mismos sean
consistentes internamente.

La evaluación, o mejor dicho la autoevaluación
del riesgo debe ser una responsabilidad ineludible para todos los
niveles que están involucrados en el logro de los
objetivos.

 a)    Objetivos.

 Para todos es
clara la importancia que tiene este aspecto en cualquier
organización, ya que representa la orientación
básica de todos los recursos y esfuerzos y proporciona una
base sólida para un Control Interno efectivo. La
fijación de objetivos es el camino adecuado para
identificar factores críticos de éxito,
particularmente a nivel de actividad relevante. Una vez que tales
factores han sido identificados, la gerencia tiene
la responsabilidad de establecer criterios para medirlos y
prevenir su posible ocurrencia a través de mecanismos de
control e información, a fin de estar enfocando
permanentemente tales factores críticos de
éxito.

 El estudio del COSO propone una
categorización que pretende unificar los puntos de vista
al respecto. Tales categorías son las siguientes:

 Objetivos de Operación: Son aquellos
relacionados con la efectividad y la eficiencia de las
operaciones de la Organización.

Objetivos de Información Financiera: Se refiere
a la obtención de información financiera
contable.

Objetivos de cumplimiento: Están dirigidos a la
adherencia a Leyes y Reglamentos federales o estatales,
así como también a las políticas emitidas
por la Gerencia.

 En ocasiones la distinción entre estos tipos de
objetivos  es demasiado sutil, debido a que unos apoyan a
otros. El logro de los objetivos está sujeto a los
Controles Internos efectivos que proporcionan una garantía
razonable de que los objetivos de información financiera y
de cumplimiento serán logrados, debido a que están
dentro del alcance de la Gerencia. En relación con los
objetivos de operación, la situación difiere debido
a que existen eventos fuera del
control de la Empresa. Sin
embargo, el propósito de los controles en esta
categoría está dirigido a evaluar la consistencia e
interrelación entre los objetivos y metas en los distintos
niveles, la identificación de factores críticos de
éxito  y la manera en que se reporta el avance de los
resultados y se implementan las acciones indispensables para
corregir desviaciones.

 b) Riesgos.

Todos los organismos enfrentan riesgos y éstos deben
ser evaluados. El proceso mediante el cual se identifican,
analizan y se manejan los riesgos forma parte de un sistema de
control efectivo. Para ello la organización debe
establecer un proceso suficientemente amplio que tome en cuenta
sus interacciones  más importantes entre todas las
áreas y de éstas con el exterior. Los riesgos a
nivel de actividad también deben ser identificados,
ayudando con ello a administrar los mismos en las áreas o
funciones más importantes. Desde luego, las causas del
riesgo en este nivel permanecen  a un rango amplio que va
desde lo obvio hasta lo complejo y con distintos grados de
significación.

c) El análisis de riesgos y su proceso.

Sin importar la metodología en particular, debe incluir
entre otros aspectos los siguientes:

-Estimación de la significancia del riesgo y sus
efectos, evaluación de la probabilidad de ocurrencia, las
consideraciones de cómo debe manejarse el riesgo y la
evaluación de acciones que  deben tomarse.

d) Manejo de Cambios

Este elemento es de vital importancia debido a que está
enfocado a la identificación de los cambios que pueden
influir en la efectividad de los controles internos. Tales
cambios son importantes, ya que los controles diseñados
bajo ciertas condiciones pueden no funcionar apropiadamente en
otras. El manejo de cambios debe estar ligado con el proceso de
análisis de riesgos comentado anteriormente y debe ser
capaz de proporcionar información para identificar y
responder  a las condiciones cambiantes.

3-Actividades de Control

Están conformadas por las políticas y los
procedimientos que ayudan a asegurar que las directivas
administrativas se lleven a cabo. Ayudan a que se tomen las
acciones necesarias para orientar los riesgos hacia la
consecución de los objetivos de la entidad. Las
actividades de control deben evaluar el contexto de las
directivas administrativas para manejar los riesgos asociados con
los objetivos establecidos para cada actividad significativa. Se
considera si las actividades de control se relacionan con el
proceso de valoración de riesgos y si son apropiadas para
asegurar que las directivas de la administración se
estén cumpliendo. Las actividades de control tienen
distintas características, pueden ser: manuales o
computarizadas, gerenciales u operacionales, generales o
específicas.

Sin embargo lo trascendente es que sin importar su
categoría o tipo, todas ellas estén apuntando hacia
los riesgos (reales o potenciales) en beneficio de la
Organización, su misión y
objetivos, así como a la protección de los
recursos.

4-Información y Comunicación

La información pertinente debe identificarse,
capturarse y comunicarse en una forma y en un tiempo que le
permita a los empleados cumplir con sus responsabilidades. Los
sistemas producen reportes que contienen información
operacional, financiera y de cumplimiento que hacen posible
conducir y controlar la organización. Todo el personal
debe recibir un claro mensaje de la alta gerencia de sus
responsabilidades sobre el control.

Varios de los elementos que integran este componente son:

ü    La información generada
internamente, así como aquella que se refiere a
eventos  acontecidos en el exterior, es parte esencial de la
toma de decisiones y del seguimiento de las operaciones. La
información cumple distintos propósitos a
diferentes niveles.

ü    Los sistemas  
integrados  a  la  estructura se
deben adoptar de manera contundente en la implantación de
las estrategias.

ü    Los sistemas integrados a las
operaciones son medios
efectivos para la realización de las actividades de la
entidad.

ü    La calidad de la información,
constituye un activo, un medio y hasta una ventaja competitiva en
todas las organizaciones importantes.

La información, para actuar como un medio efectivo de
control debe ser oportuna, actual, razonable y accesible.
También debe darse una comunicación efectiva en un
sentido amplio, que  fluya  hacia  abajo, a lo
largo y hacia arriba de la organización.

5-Supervisión y seguimiento del sistema de
control

En general los sistemas de Control Interno están
diseñados para operar en determinadas circunstancias.
Claro está que para ello se tomaron en
consideración los riesgos y las limitaciones inherentes al
control, sin embargo, las condiciones evolucionan debido tanto a
factores externos como internos, logrando con ello que los
controles pierdan su eficiencia.

Como resultado de todo ello, la gerencia debe llevar a cabo la
revisión y evaluación sistemática de los
componentes y elementos que forman parte de los sistemas. Lo
anterior no significa que tengan que revisarse todos los
componentes y elementos, como tampoco que deba hacerse al mismo
tiempo.

 Los sistemas de Control Interno deben
monitorearse,  proceso que valora la calidad de
desempeño del sistema en el tiempo. Ello es realizado
mediante acciones de monitoreo ongoing, que consiste en la
evaluación continua y periódica que hace la
gerencia de la eficacia del
diseño y operación de la estructura de Control
Interno para determinar si está funcionando de acuerdo a
lo planeado y que se modifica cuando es necesario. El monitoreo
ocurre en el curso normal de las operaciones, e incluye
actividades de supervisión y dirección o
administración permanente y otras actividades que son
tomadas para llevar a cabo las obligaciones
de cada empleado y obtener el mejor Sistema de Control
Interno.

 Para un adecuado monitoreo (ongoing) se deben tener en
cuenta las siguientes reglas:

ü    El  personal debe obtener
evidencia de que el Control Interno está funcionando
adecuadamente.

ü    Si las informaciones externas
corroboran la información generada internamente.

ü    Se deben efectuar comparaciones 
periódicas de las cantidades registradas en el sistema de
información contable con el físico de los
activos.

ü    Revisar si se han implementado
controles recomendados por los auditores internos y externos, o
por el contrario no se han efectuado.

ü    Si los seminarios de entrenamiento,
las sesiones de planeación u otras reuniones al personal
proporcionan retroalimentación a la
administración en cuanto a si   los controles
operan efectivamente.

ü    Si el personal es cuestionado
periódicamente, si entiende y cumple con el código
de ética
de normas legales y si se desempeña regularmente en
actividades de control.

ü    Si son adecuadas, efectivas y
confiables las actividades del departamento de auditoría
interna.

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48.   NC 87-03:81. Industria turística.
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http://www.monografias.com

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http://www.excelencias.com

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http://www.rnp.capacitao-es.html

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http://www.rrhh.net.htm

·        
www.liderazgoymercadeo.com

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http://www.conocer.org.mx

·        
http://www.arearh.com

·        
www.ocu.ucr.ac.cr

·        
www.info.ccss.sa.cr/auditoria/aud007.htm

·        
www.prevencionintegral.com

 Además se buscó
información en Internet a través de
los siguientes buscadores
profesionales:

·        
http://www.yahoo.com

·        
http://www.altavista.com

·        
http://www.google.com

·        
http://www.hotmail.com, entre otros. 

Autor:

Lic. Guillermo Marín Bernal

Universidad Central Marta Abreu de Las Villas. Cuba