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Estudio de competitividad del sector tejidos artesanales de Nobsa (Colombia) (página 2)




Enviado por Jaime L�pez



Partes: 1, 2, 3

  • 7. Identificar los factores
    relevantes para la competitividad del sector artesanal de
    tejidos de Nobsa.

  • 8. Detectar y analizar brechas
    competitivas del sector.

  • 9. Identificar el mercado con
    mayor potencialidad para la exportación de tejidos
    artesanales

  • 10. Proponer lineamientos
    generales de una estrategia competitiva.

1.5 JUSTIFICACIÓN

Los artesanos de tejidos en el
municipio de Nobsa, tienen dificultades para ser competitivos en
el ámbito internacional, ya que no cuentan con la
suficiente preparación profesional en temas como comercio
exterior, calidad, productividad e
innovación, que le permitan abarcar el
mercado
internacional.

El realizar un estudio de competitividad
internacional del sector tejidos artesanales de Nobsa, utilizando
el modelo de
competitividad de Michael Porter, permitirá identificar
las fortalezas y debilidades del sector y determinar los aspectos
necesarios para alcanzar un alto grado de
competitividad.

Con la realización de esta monografía
se busca estudiar varios factores, que inciden directamente en el
nivel de competitividad de estos artesanos, e identificar sus
puntos débiles, para así poder
recomendar mejoras que los lleven a un nivel más alto en
el ámbito internacional.

1.6 MARCO DE REFERENCIA

1.6.1 Marco
teórico.

La competitividad surge de la necesidad de las organizaciones y
de los países de sostenerse y lograr una mejor
posición en el entorno, debido al incesante desarrollo
tecnológico y a la liberalización económica
los cuales han llevado a transformar la economía
mundial.

La competitividad analiza las características de
un país ya que esta es una visión de la
productividad de sus empresas, y por
lo tanto del grado de competencia que
haya entre estas. La ventaja comparativa estaría dada por
las habilidades, recursos,
conocimientos de las que dispone dicha empresa y que sus
competidores no tiene o tienen en una menor
proporción.

La competitividad puede definirse como la habilidad para
producir de una manera adecuada bienes y
servicios con
mayor calidad y un precio
razonable, lo logran las empresas que satisfacen las necesidades
del cliente y lo
hacen de una manera más eficiente que sus
competidores

Porter sostiene que la competitividad es un proceso de
formación el cual depende de factores
microeconómicos y de capacidades que ofrece el territorio
para facilitar las actividades económicas.

Esta competencia genera la tecnificación de los
procesos y las
mejoras sistemáticas de los productos
ofrecidos, haciendo posible que se eleve la competitividad, no
solo de la empresa, sino
en general del país frente al exterior, el grado de
competencia internacional de un país es proporcional a su
grado de competencia interna.

La competitividad ha logrado plantearse como parte del
plan de
acción
de cualquier organización, incidiendo así en la
evolución de la empresa, esta se ve
reflejada en la ventaja comparativa de una organización
frente a otra o de un país frente a otro, logrando obtener
rendimientos superiores a los de ellos.

– El modelo del diamante de porter
[1]

Michael Porter resolvió los determinantes de las
ventajas competitivas, estableciendo así el diamante como
sistema. Cada
vértice del diamante y el diamante como tal se refiere a
los factores esenciales para lograr el éxito
competitivo.

En el extremo de cada vértice y entrelazadas
entre si se encuentran:

Fig. 1 Modelo del Diamante de Porter

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  • 1. En el extremo superior la estrategia,
    estructura y rivalidad de las empresas, desarrollado en un
    contexto local, fomentando la inversión y la mejora
    continúa de la empresa y sus competidores.
    Además también se encuentran señalados
    las normas sociales y las actitudes hacia los negocios que
    están reflejadas en las políticas de cada
    país.

  • 2. En otro extremo del diamante se pueden
    encontrar las condiciones de los factores, como recursos
    naturales, humanos, de capital, lo mismo que la calidad y la
    infraestructura de material, administrativa y
    tecnológica.

  • 3. El siguiente vértice tiene que ver
    con las condiciones de la demanda, allí se deben
    encontrar clientes informados y exigentes, la empresa debe
    examinar las necesidades de los clientes segmentadas y
    especializadas.

  • 4. El ultimo vértice, se encuentra en el
    extremo inferior es el sector afín y auxiliar,
    allí se encuentran los proveedores locales capacitados
    y competitivos y las industrias que comparten
    tecnología, canales de distribución o
    actividades comunes.

Todo el sistema del diamante se refuerza mutuamente de
modo que el efecto de uno es dependiente de otro y determinante a
la hora de ver el resultado final del éxito competitivo.
Cada organización, sector o país, debe desarrollar
ventajas competitivas en cada uno de estos factores para logra
ser sostenible competitivamente a nivel nacional y
global.

El diamante también se ve afectado por dos
factores exógenos, que son: El gobierno quien
establece reglas claras y duraderas con el fin de reducir la
incertidumbre y promover la competencia de los mercados y las
oportunidades (azar) que son hechos inesperados que pueden
generar oportunidades o interrupciones que permitan cambios en la
posición competitiva.

Fig. 2 El diamante como sistema

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Estos están presentes en la situación de
la empresa. El gobierno por su parte influye en los 4 factores
determinantes del diamante de manera negativa y
positiva.

El otro factor externo que se refiere a las
oportunidades afecta las condiciones de cada determinante del
diamante.

Aplicación del diamante de porter para una
región.

Según los planteamientos propuestos por Michael
Porter, se puede deducir que a la larga los países
triunfan en aquello en lo que sean mas competitivos, en aquellas
cosas que son favorecidas por su entorno, haciendo mas dinámica esta industria,
generando así mayor productividad.

Por lo tanto, la ventaja competitiva se genera y se
mantiene viva gracias a procesos altamente localizados, pasando
así de la ventaja competitiva de las naciones a la ventaja
competitiva de las regiones (Porter,1990).

El método
DOFA.

Es una herramienta utilizada como método de
diagnostico para conocer y ordenar distintos ámbitos del
entorno empresarial como son: debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas.

Así como comenta Alan Chapman en su
artículo "Análisis DOFA y análisis
PEST":

"La matriz DOFA
(conocido por algunos como FODA, y SWOT en
inglés)
es una herramienta de gran utilidad para
entender y tomar decisiones en toda clase de
situaciones en negocios y
empresas. DOFA es el acrónimo de Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la
matriz proveen
un buen marco de referencia para revisar la estrategia,
posición y dirección de una empresa,
propuesta de negocios, o idea.

Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada
para talleres y reuniones de tormenta de ideas. Puede ser
utilizada para planificación de la empresa, planificación
estratégica, evaluación
de competidores, marketing,
desarrollo de negocios o productos, y reportes de investigación. La elaboración de una
matriz DOFA puede ser de utilidad en juegos de
formación de equipos.

El análisis DOFA puede ser utilizado en conjunto
con la matriz PEST, que mide el mercado y el potencial de una
empresa según factores externos, específicamente
Políticos, Económicos, Sociales y
Tecnológicos. Es recomendable realizar el análisis
PEST antes del DOFA. El primero mide el mercado, el segundo, una
unidad de negocio, propuesta o idea."

El modelo BIASCA para transformar la
empresa.

Con el modelo del profesor
Rodolfo Biasca, se busca analizar las brechas Competitivas que
poseen los artesanos de Nobsa con respecto a los líderes
en este mercado, al respecto el profesor Biasca dice:

[2]"En la última década he
propuesto un modelo integral, holístico, para interpretar
la transformación empresaria, basado en una
analogía médica. Todo intento de mejorar la
competitividad implica tres fases, que he condensado en mis tres
últimos libros:

– Análisis. ¿Somos
competitivos?

Se busca responder a las preguntas: ¿Cuál
es la brecha competitiva que nos separa de los mejores?
¿Cuánto cambio
necesitamos? ¿Cuánto tiempo tenemos
para concretar las principales propuestas? Se propone una
metodología para determinar la
posición competitiva de la empresa, haciendo
énfasis en el análisis de contexto, la estrategia,
la estructura y
ciertos aspectos internos, enriqueciendo la descripción con experiencias del autor.
Entre los extremos de empresa exitosa y empresa en crisis,
¿dónde están las empresas cementeras
mexicanas Apasco y Cemex? ¿Cuál de las dos es
más competitiva? ¿Por qué McDonald"s no
está teniendo buenos resultados? (¿Es la comida que
ofrece, el servicio al
cliente, la limpieza u otras razones?). La
determinación de la posición competitiva define,
luego, el tipo de propuestas de mejora que se precisan y la
manera en que estas propuestas se convierten en los hechos
concretos que mejoran los resultados de la empresa. El enfoque es
original y no es una contribución menor al problema de que
abundan organizaciones en las que existen fuertes discrepancias
sobre qué hay que hacer, porque se parte de diferentes
diagnósticos.

– Ideas. ¿Qué propuestas
tenemos?

La "prescripción" variará según el
diagnóstico. Para empresas con aguda falta
de competitividad, los remedios (propuestas de mejora)
serán diferentes que para las empresas competitivas. Si
tenemos exceso de peso, ¿cuál es la
recomendación?

La transformación puede verse como un conjunto de
proyectos que
pueden agruparse en categorías generales:
reestructuración física (concentrar
las oficinas y fábricas en un sólo lugar) y
organizativa (disminuir los niveles en la
organización), replanteo estratégico
(expandirse geográficamente, hacer una alianza, cambiar
una línea de productos), cambios en la gestión
y recursos
humanos (empezar a usar remuneración variable),
utilización de tecnología diferente
(comercio
electrónico), innovación de procesos para
incrementar productividad y calidad (utilizar células de
producción y modificar el sistema de
distribución), modificaciones de estructura
legal (incorporar un socio extranjero) y financiera (cambiar la
deuda de corto plazo por largo plazo).

– Acción.

El "tratamiento" implica transformar las ideas en hechos
concretos. No es fácil. La gente sabe que fumar o comer en
exceso son perjudiciales para la salud…, pero lo sigue
haciendo.

El cambio es diferente para empresas en crisis (revolución, cambio discontinuo), que para
empresas que sólo desean mantener la posición de
privilegio ganada (evolución, cambio continuo). Deben
considerarse al menos tres aspectos: las etapas (todo cambio
sigue etapas definidas y en cierta secuencia), la forma de
modificar el comportamiento
individual y organizacional, el deterioro competitivo.

Las tres fases son importantes. Un mal
diagnóstico lleva a una mala recomendación. La
mejor propuesta no sirve, si no hay una buena aplicación.
No siempre está claro cuál es la mejor propuesta.
Así como "más vale prevenir que curar", una vez
recuperada la competitividad, vendrá la fase de
"prevención", o sea, acciones para
mantener una buena posición competitiva."

Tres estrategias
genéricas de porter.

Estrategia. La estrategia empresarial
consiste en[3]"la capacidad de la empresa para
combinar sus acciones de la mejor manera posible, con el fin de
afrontar con éxito la competencia, diferenciando su
producto del
de sus rivales. Aquí se rescata la importancia de la
estrategia competitiva, toda vez que posibilita el posicionamiento
sostenible en el mercado dada una serie de condiciones como sus
propias habilidades, un entorno y unas reglas de juego
determinadas. Mientras que la productividad micro está
determinada por la eficiencia que
las empresas demuestren a través de la combinación
de sus factores productivos, la estrategia determina la manera de
posicionarse sosteniblemente en el mercado.

Dentro de los factores críticos de éxito
del posicionamiento estratégico se tiene la
ejecución de actividades diferentes de las de sus
competidores o la realización de las mismas de una manera
distinta. Una estrategia competitiva debe basarse en
resaltar las diferencias entre el producto de la empresa y el de
su competencia, eligiendo un conjunto diferente de actividades
para poder ofertar un producto exclusivo, para el logro de esto
se requiere de una alta dosis de creatividad y
perspicacia, lo cual exige tanto a nivel del gobierno como de las
empresas trabajar en torno a la
generación de pensamiento
estratégico en los Trabajadores."

Las tres estrategias genéricas de
porter.

El liderazgo en
costos totales
bajos.
El liderazgo en costos se fundamenta en la necesidad
de vender más que los competidores, aunque los
márgenes puedan ser más pequeños, la
finalidad es poder conseguir una posición competitiva
sostenible. Esta estrategia fue muy popular en la década
de los setenta en la que las grandes empresas utilizaban
conceptos derivados de la curva de experiencia.

Esta curva de experiencia se fundamenta en: que a medida
que se incrementa la producción de bienes o servicios, sus
costos totales disminuirán considerablemente.

Esta estrategia es indicada para empresas que se
encuentran en un mercado donde existen muchos compradores
sensibles a los precios, donde
es difícil lograr diferenciación, donde los
compradores no enfatizan en la marca, y/o cuando
existen muchos compradores con un bajo poder
adquisitivo.

Esta estrategia esta destinada a empresas grandes,
más que a medianas o pequeñas, por que estas pueden
hacer retirar del mercado a estas otras con costos mas altos; en
el caso de que esto suceda disminuirán sus precios
quedando por debajo de los costos y esta situación
difícil conllevara a que la empresa se vea obligada a
desaparecer del mercado.

Michael porter señala directrices de los costos,
que son una serie de factores estructurales que influyen en el
costo de las
actividades de valor de una
empresa, de tal modo que las diferencias en las directrices
llevan a que algunas empresas alcance con éxito, la
estrategia de liderazgo en costos. Esto se consigue si una
empresa altera estos factores estructurales con el fin de reducir
los costos.

Estas directrices según los
planteamientos de Michael porter son las
siguientes:[4]

Economías de escala, que resultan del
aumento en el uso de los "inputs" en un proceso, con el resultado
de un aumento más que proporcional en el total de
"outputs", al disminuir los costes unitarios.

Capacidad productiva. Consiste en saber
utilizar la capacidad productiva adecuada a las demandas del
mercado que no siempre son constantes.

Eslabones, o manera de relacionar las
actividades en una cadena de
valor (empresa y su entorno), de tal forma que habría
que conseguir que las influencias y relaciones entre los
eslabones en una cadena de
valor, redujeran el coste final de la misma.

Interrelaciones entre las unidades de negocio.
Se trataría de analizar cómo las citadas
interrelaciones deberían contribuir a la reducción
de los costes totales.

Integración. Elegir el nivel de integración adecuado para que los costes
finales sean lo más bajos posibles, ya que la
integración en sí misma, puede producir costes
más bajos o más altos dependiendo de las diferentes
situaciones internas y externas.

Tiempo. Las empresas que se mueven primero o lo
hacen con posterioridad a los movimientos de la competencia
obtienen diferentes resultados en cuanto a su coste. Saber
valorar los tiempos en los que realizamos los movimientos
internos y en el mercado es vital.

Políticas discrecionales independientes.
El coste de una actividad está influenciado por las
diferentes políticas
que realice la empresa. La clave estará en la
elección de las más adecuadas para reducir los
costes finales.

Ubicación. Está claro que hoy en
día la elección de una ubicación correcta es
una de las claves para la reducción de costes (de mano de
obra, acceso a materias primas, mejor distribución,
etc.).

Factores institucionales. Porter señala
que quizás fuera esta la directriz de coste más
importante. Se trataría de reducir costes poniendo a
nuestro favor los citados factores (regulaciones de los
gobiernos, políticas impositivas, laborales, sindicatos,
etc.).

Algunas empresas que han utilizado la estrategia de
liderazgo en costos bajos y han logrado el éxito son
compañías como: Briggs & Stratton Corp., Texas
Instruments, Black & Decker y Du Pont.

La diferenciación. Esta estrategia se
enfatiza en la consecución de alguna diferencia en
cualquier aspecto importante y deseado por el comprador, a
través de una serie de hechos en la empresa, lo que
facilita elevar el precio del producto.

Si una empresa ofrece un producto o un servicio
verdaderamente valorado por los posibles clientes, la
empresa lograra diferenciarse de sus competidores.

Esta estrategia obtendría mayor fidelidad por
parte de los clientes, pues de esta manera los clientes pagaran
más por un producto o un servicio, y no los de la
competencia, que seguramente serán más
baratos.

El efecto final provoca la satisfacción del
cliente mejor que cualquier producto o servicio de la competencia
y por ello, el cliente es capaz de pagar una cantidad adicional,
cumpliendo con el objetivo de
esta estrategia.

La empresa que adopta la diferenciación, puede
competir en el mercado diferenciándose de distintas
maneras. Diferenciaciones que se basan en atributos materiales
tales como la forma, el tamaño o el color, otras
diferenciaciones que tienen que ver con la forma de almacenamiento de
la información o incluso
diferenciándose en otros aspectos tales como la imagen de marca,
servicio post-venta,
innovación.

Para explicar la diferenciación Porter se apoya
en algunas las guías de
exclusividad:[5]

Elecciones de políticas. Dada la gran
variedad de políticas empresariales que una empresa puede
adoptar, se cuidará de elegir aquellas que favorezcan la
diferenciación que se quiera conseguir. Quizás sea
la guía más importante para este fin (Porter
así la señala). Ejemplos de políticas a
adoptar podrían ser las siguientes; políticas sobre
productos, servicios ofrecidos, contenido de una actividad,
servicio post-venta, especialización y formación
del personal,
etc.

Eslabones. Dado que la forma de
desempeñar una actividad puede afectar a otra,
consiguiendo establecer ciertas diferencias, la forma en que una
empresa explote estas interrelaciones, tanto internamente o en su
relación con proveedores,
distribuidores o clientes, puede ser vital para el logro de la
diferenciación

Tiempo. Si una empresa, por el hecho de ser la primera
es capaz de lograr cierta diferenciación y es capaz de
mantenerla en el tiempo, podrá utilizar este argumento
para sustentar su ventaja competitiva. Además, una empresa
que ponga los productos o servicios al alcance de los clientes
más rápidamente que sus competidores, puede lograr
también de esta forma la diferenciación.

Ubicación. El lugar en el que prestemos
los servicios o pongamos a disposición de los clientes
nuestros productos puede ser utilizado para conseguir la
diferenciación.

Interrelaciones. Compartir actividades de la
cadena de valor ya sea entre unidades de negocio distintas o
dentro de la propia empresa, de modo que surjan nuevas
oportunidades de ofrecer un producto o servicio diferente, si son
capaces de aportar valor a los clientes, logrará la
diferenciación. Como ejemplo, podemos señalar a El
Corte Ingles, que centrada en su núcleo duro, el gran
almacén, ofrece cada día productos,
servicios y combinaciones de productos-servicios cada vez
más diferenciados.

Efectos experiencia y aprendizaje. Aprender una
forma de producir mejor no tiene como consecuencia
únicamente reducciones en los costes, puede conseguir
productos con características y especificaciones distintas
a los de la competencia, logrando así la
diferenciación.

Integración. La utilización de la
integración hacia delante o hacia atrás, puede
resultar una oportunidad decisiva para la diferenciación
al proporcionar una capacidad de control del
desempeño superior a la de la
competencia.

Escala. La producción o la
prestación del servicio a gran escala puede
lograr también la diferenciación, al permitir la
gran escala que se desempeñe una actividad, de tal forma
que únicamente con esa escala, podría
conseguirse.

Factores institucionales. La forma en que una
empresa se relaciona con los gobiernos, las instituciones
o incluso con los sindicatos o asociaciones profesionales, puede
ser aprovechada para conseguir la
diferenciación.

Algunas empresas que adoptaron esta estrategia
alcanzando el éxito fueron: Mercedes-Benz (diseño
e imagen de marca), Caterpillar (red de distribución)
y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

Enfoque. Esta estrategia cosiste en que la
empresa debe concentrarse en un grupo
específico de clientes, en un segmento de la línea
de productos o en un mercado geográfico.

Se basa en que la empresa este en condiciones de servir
a un mercado más reducido en forma más eficiente
que los competidores de amplia cobertura.

El efecto de esta estrategia, reside en diferenciarse al
atender mejor las necesidades de un mercado
específico.

Esta estrategia esta encaminada a introducirse en un
sector buscando los puntos débiles de la competencia que a
su ves deberían ser las fortalezas de la misma, esta
estrategia tiene algo particular y es que va de la mano con una
de las dos estrategias anteriores, o el liderazgo en costos, o la
diferenciación.

De esta manera, el enfoque apoyado por el liderazgo en
costos, si esta puede sostener costos bajos no le es posible
competir en todo el mercado, pues ya que la empresa que compite
en todo el mercado puede superarla por costos aun más
bajos, por eso esta empresa se dedica y compite mejor en un
mercado segmentado.

En el caso de el enfoque apoyado en la
diferenciación; la empresa puede competir de mejor manera
gracias a los conocimientos que posee sobre el mercado segmentado
adquiriendo una ventaja sobre sus los competidores con la
estrategia de diferenciación.

La empresa The Martín Brower Co, fue una empresa
que adopto esta estrategia de enfoque cuando en su época,
limitó su servicio solamente a las ocho principales
cadenas de restaurantes de comida rápida actualmente
sólo le distribuye a McDonald´s.

1.6.2 Marco conceptual.

Competitividad. Es la característica de
una organización cualquiera de lograr su misión, en
forma más exitosa que otras organizaciones
competidoras.

Calidad. La capacidad de satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes o ciudadanos a los
cuales sirve, en su Mercado Objetivo, de acuerdo a su
Misión Específica para la cual fue
creada.

Productividad. La capacidad de producir
más satisfactores (sean bienes o servicios) con menos
recursos. Esto redunda en un costo bajo que permite precios
más bajos (importante para las organizaciones mercantiles)
o presupuestos
menores (importante para organizaciones de Gobierno o de Servicio
Social).

Tejido textil. Estructura laminar
resultante de entrelazar de modo ordenado, hilos, filamentos o
fibras.

Artesanía. Comprende, básicamente,
obras y trabajos realizados manualmente y con poca
intervención de maquinaria, habitualmente son objetos
decorativos o de uso común. Al que se dedica a esta
actividad se le denomina artesano.

La artesanía se realiza en todos los pueblos de
cada país. El término artesanía se refiere
al trabajo
realizado de forma manual por una
persona en el
que cada pieza es distinta a las demás,
diferenciándolo del trabajo en serie o
industrial.

1.6.3 Marco geográfico y específico
[6]

Localización Espacial y contexto
geográfico.
El Municipio de Nobsa se localiza en la
Región Centro Oriente del Altiplano Cundi-Boyacense. Su
localización tiene influencia en la estructura nacional,
regional, departamental.

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Fuente: http://nobsa-boyaca.gov.co

Estructura Nacional. El Municipio de Nobsa,
Municipio industrial, artesanal,  turístico y
agrícola  a 195 Km.  Al norte de Bogotá
D.C. en el sector nororiental del departamento de Boyacá
(altiplano Cundiboyacense) y a 71 Km. de Tunja capital del
departamento.  Comunicado por la carretera Central del Norte
con la estructura territorial, regional y nacional.  Por su
localización hace parte del corredor industrial de la
región centro oriente de Bogotá Distrito Capital;
contiene en su territorio la industria pesada del
departamento. 

Estructura Regional. Nobsa es parte de corredor
industrial y comercial del altiplano Cundiboyacense a
través del eje que conforma la Carretera Central del
Norte.  A través de este eje integra todas las
relaciones industriales, comerciales, socio económicas y
culturales con la estructura territorial del centro del
país, las relaciones en el contexto regional se realizan y
se localizan a través de los ejes principales de la
carretera Central del Norte, de los ejes de la carretera del
Cusiana, de los ejes de la vía a la Costa
Atlántica. En estas estructuras
regionales se cumplen funciones
comerciales, actividades socio económicas y
culturales;  con la región de los llanos, la Costa
Atlántica, con el departamento de Cundinamarca y con los
departamentos de los Santanderes y Arauca.

Estructura Departamental. El departamento de
Boyacá en la región Andina, sector centro oriental
de Colombia. Limita
al norte con los departamentos de Norte de Santander, Santander y
la
República de Venezuela, por
el oriente  con Arauca, Casanare, por el sur con los
departamentos de Cundinamarca, Meta y por el occidente con
Antioquia.  Enmarcado dentro de un perímetro de 1871
Km. de longitud, con una superficie de 23.392 Km2.

El Municipio de Nobsa hace parte de los 123 Municipios
del departamento de Boyacá, los cuales se encuentran
agrupados en 15 provincias.  Sobre el Municipio de Nobsa se
localiza la industria pesada y mediana más importante del
departamento de Boyacá.  Los recursos
naturales y la localización geográfica
estratégica hacen del municipio de Nobsa; el centro
económico más importante de Boyacá. 
 

Estructura de la provincia de Sugamuxi. Se
encuentra ubicada en el oriente del departamento de
Boyacá, con 246.072 habitantes, equivalente al 18,20% de
la población departamental. Conformado por los
siguientes municipios: Aquitania, Cuítiva,
Firavitoba, Gámeza, Iza, Mongua, Monguí, Nobsa,
Pesca,
Tibasosa, Tópaga, Tota, Sogamoso.  Es la provincia
industrial y comercial del departamento sus actividades
socio-económicas se desarrollan en la carretera central
del norte, de la carretera del Cusiana y ejes viales y
secundarios. (Ver mapa de vínculos regionales y
nacionales) y sobre los contenidos de fuentes
minerales en
las estructuras del relieve
montañoso.

Municipio de Nobsa. Fundado en 1.593 y
declarado  municipio en 1.811, limita al norte con los
municipios de Santa Rosa de Viterbo y Floresta,  al oriente
con los municipios de Corrales y Tópaga, al occidente con
Tibasosa y Santa Rosa de Viterbo, al sur con el municipio de
Sogamoso y Tibasosa.  

Escudo de Nobsa

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Fuente:
http://es.wikipedia.org/wiki/Imagen:Escudo_nobsa.gif

Cuenta con un área total  territorial de
55.39 Km2, se encuentra entre los pisos térmicos
frío y subpáramo, su  temperatura  promedio es de 15°C. 
La cabecera municipal de este municipio se localiza a los 5°
43' de latitud Norte y a los 73°56 de longitud al Oeste de
Grenwinch y a 0° 4' 15'' de longitud con relación al
meridiano de Bogotá a una altitud de 2.500
m.s.n.m.

Tejidos de Lana[7]Tradicional
labor surgida en tiempos precolombinos, referente destacado en la
cultura
regional. Famoso por sus ruanas, cobijas sacos y demás
accesorios de lana de oveja que han alcanzado el reconocimiento
nacional e internacional ahora se quiere innovar en
diseños colores y
texturas para hacer más competitiva esta labor gracias al
apoyo a la cámara de
comercio Holcim Colombia y Alcaldía de Nobsa con sus
diseños que se han presentado a nivel nacional con el
evento anual de la Lana Fashion.

1.7 ASPECTOS METODOLÓGICOS DE LA
MONOGRAFÍA

1.7.1 Tipo de monografía. Exploratoria y
descriptiva

1.7.2 Diseño metodológico. La
metodología que se usara para elaborar y recoger la
información será: etnográfico, de observación, y
hermenéutico.

1.7.3 Método De Investigación. El
método a utilizar para el desarrollo del estudio
será deductivo, ya que se parte de la teoría
del diamante de Michael Porter sobre competitividad, para
determinar la viabilidad de incursionar en un mercado
potencial.

1.7.4 Fuentes de
información.

1.7.4.1 Fuentes primarias. Se utilizaran
como fuentes primarias, encuestas con
los artesanos, productores y comercializadores de tejidos de
Nobsa, en aspectos relacionados con: la estructura
organizacional, procesos de producción,
características del producto, sistemas de
mercadeo y
estrategias de competitividad. Participaran del estudio los
artesanos inscritos en la cámara de comercio de la ciudad
de Sogamoso (15 artesanos)

1.7.4.2 Fuentes secundarias. El proceso de
investigación y recolección
de datos secundarios y el trabajo de
campo considera fundamental la utilización de Internet y contacto
telefónico igualmente la consulta de textos de
competitividad, teorías
administrativas, estudios realizados acerca del tema, y
registros
estadísticos de comercio exterior de Proexport.

1.7.5 Población a considerar. Artesanos
del municipio de Nobsa, dedicados a la producción de
tejidos artesanales, inscritos en la cámara de comercio de
Sogamoso. El informe de la
cámara de comercio indica que existen 15 artesanos de
tejidos artesanales inscritos.

1.7.6 Tratamiento de la información.
Según los datos recopilados
durante el proceso de investigación se tabularan y
analizaran, de esta manera identificar puntos estratégicos
y prácticas que permitan establecer el nivel de
competitividad del sector artesanal de tejidos de
Nobsa.

Generalidades de
la monografía

2.1 SITUACIÓN ACTUAL DE LAS EMPRESAS DEL
SECTOR

Las encuestas realizadas intentaron recoger todos los
aspectos que influyen en la producción, comercialización y competitividad de los
tejidos de lana del municipio de Nobsa, teniendo como base la
teoría del diamante, desarrollada por el Profesor Michael
Porter sobre competitividad.

Al analizar los resultados de la encuesta y por
medio del dialogo que se
sostuvo con los artesanos, se logro conocer la situación
del sector, tanto económicamente como socialmente,
además de tratar temas relacionados a sus expectativas y
metas.

Para conseguir dar un diagnostico de la situación
actual de las empresas del sector tejidos artesanales de Nobsa,
se tomo como base lo propuesto por los profesores Arthur
Thompson, y A.J. Strickland, en su libro
"Administración estratégica,
Conceptos y casos" dando como resultado para el caso de Nobsa lo
siguiente:

Compra de suministros. Los
suministros (Lana principalmente), son obtenidos de distintas
fuentes como son: distribuidores de municipios aledaños,
empresas nacionales que hilan la lana, siendo lana 100%
natural.

Los Artesanos no poseen rebaños propios de los
cuales extraer su propia lana.

Operaciones. Las principales fuente de
financiación de los artesanos del municipio de Nobsa,
provienen de Bancos,
así como de prestamistas no formales, lo cual nos indica
que las ventas de sus
productos no son suficientes para lograr crecer en el
mercado.

Las ventas de los productos son mayores en ciertas
temporadas como son las vacaciones de mitad y de fin de
año, lo que significa una baja en las ventas el resto del
año.

Sin embargo las microempresas
familiares que producen los tejidos de lana, logran obtener
ingresos
suficientes para subsistir y mantener sus operaciones.

La gran mayoría de los artesanos carecen de un
plan
estratégico que les permita organizar y llevar su
empresa hacia un objetivo claro. Sus objetivos son
a corto plazo y encaminados a la venta diaria y no al crecimiento
empresarial.

A pesar de las capacitaciones de que han sido participes
los artesanos, ellos, en su mayoría, no respaldan su
producto con etiquetado ni identificación de la marca, lo
cual impide que se les reconozca como empresa, e impide cualquier
intento de exportación.

Muy pocos artesanos expresaron su deseo de incursionar
en mercados globales, buscando así un afianzamiento como
empresa artesanal.

Los recursos con los que cuentan los artesanos del
municipio de Nobsa, no les permite la inversión en publicidad, sin
embargo el gobierno municipal ha emprendido campañas
publicitarias con el fin de dar a conocer el municipio como un
destino artesanal de Boyacá.

Una parte fundamental no solo para la producción
de los tejidos, sino también de su comercialización
y exportación, son las capacitaciones que reciban los
artesanos.

Al respecto encontramos que:

Los artesanos requieren mas capacitaciones en nuevos
diseños, es necesario porque ellos manejan los mismos de
hace mucho tiempo, lo que aprendieron a hacer lo han venido
haciendo siempre igual y nunca han intentado innovar. La capacitación en tallajes también es
importante aunque esta no es tan primordial como la primera por
que ellos manejan modelos
estándar y eso de una u otra manera le agrada a los
clientes.

Los artesanos se quejan de que algunas capacitaciones
son exclusivas para algunos y otros no pueden asistir

Distribución y logística de salida. Básicamente
los artesanos venden sus productos en un punto de venta ubicado
en el mismo lugar de producción.

La demanda de
tejidos de lana en el municipio de nobsa, es principalmente de
clientes nacionales, (no de la región), y ocasionalmente
clientes extranjeros, los cuales se han mostrado interesados en
llevar el producto a sus países, pero sin concretar
ningún tipo de negocio.

Uno de los inconvenientes con que cuentan los artesanos,
es la poca valoración que el consumidor
nacional da a productos de este tipo, lo que les obliga a vender
los productos a un precio inferior al real, a diferencia del
consumidor internacional que realmente aprecia estos
productos.

Los artesanos buscan suplir una demanda temporal,
(diciembre y mitad de año), y mantienen una pequeña
producción para cubrir los requerimientos que se presentan
el resto del año.

Ventas y mercadotecnia. Como se menciono anteriormente
las ventas son realizadas en el punto de venta, la mayoría
de los locales no cuentan con un nombre o una marca registrada
que los diferencie de los demás, lo cual impide que los
clientes asocien el producto a un artesano en particular,
igualmente las prendas, en la gran mayoría de los casos,
carecen de marquillas o instrucciones de lavado, lo cual es
indispensable al momento de exportar los tejidos.

FOTO 1: VENTA DE TEJIDOS EN NOBSA

Monografias.com

Fuente: Los autores

Los propietarios de las microempresas, le prestan muy
poca atención a la mercadotecnia y la
publicidad, debido a que la alcaldía municipal y la
gobernación de Boyacá, realizan constantemente
campañas que invitan al público nacional a visitar
la región.

Desde hace algunos años la alcaldía de
Nobsa en conjunto con la gobernación de Boyacá han
emprendido Programas que
fomentan el desarrollo turístico del municipio de Nobsa,
Tales como "Boyacá es para vivirla", los cuales han
logrado el reconocimiento de este municipio como un destino
artesanal en Colombia. Eventos como
"Nobsa se vuelve pesebre" o el "Día mundial de la Ruana"
han logrado un aumento en el número de visitantes tanto
nacionales como extranjeros a Nobsa.

A la par de estas iniciativas de promoción turística, también
se han llevado los productos artesanales de la región a
diversos eventos nacionales como Expoartesanias en Corferias,
además la actual administración, tiene entre sus objetivos
del plan de desarrollo el llevar grupos de
artesanos a ferias internacionales.

Servicio. En cuanto al servicio post venta que se
le otorga a los compradores, al ser este producto artesanal, el
servicio post venta que se ofrece es el de cambios (66% de los
casos), o garantías (25%), en caso de defectos de
fabricación.

Diagnostico general. El departamento de
Boyacá ha tenido en los últimos años un
repunte como destino turístico del país, gracias a
las iniciativas de la gobernación y de los distintos
gobiernos locales, lo cual ha ayudado a que municipios como
Nobsa, empiecen a aprovechar el potencial artesanal que han
tenido por tradición y comiencen a pensar en la
formación de empresa.

Actualmente los productores de tejidos de lana del
municipio de Nobsa producen a la par que van acabando sus
inventarios,
sin tener unas metas claras, lo cual les impide crecer
empresarialmente.

Sin embargo existen grupos de artesanos que con el apoyo
de la alcaldía, la gobernación, la cámara de
comercio de Sogamoso entre otros, se han organizado creciendo
como empresa, dando a conocer sus productos en distintas partes
del país.

  • FACTORES DETERMINANTES DE LAS VENTAJAS
    COMPETITIVAS

  • Recursos disponibles con que cuenta el
    sector.
    Por factores entendemos todos aquellos recursos
    que intervienen en la elaboración del producto y por
    tanto son importantes para poder lograr un alto grado de
    competitividad, como son los recursos humanos, recursos
    físicos conocimiento, infraestructura y
    capital.

Las condiciones de los factores son el primer componente
del sistema del diamante de competitividad de Michael Porter, en
este sentido Porter clasifica los factores relevantes para la
competitividad en: factores básicos, factores avanzados,
factores generalizados y factores especializados.

Teniendo en cuenta esta división de los factores
de Porter, la división de estos factores para los
artesanos de Tejidos de lana del municipio de Nobsa se
daría de la siguiente forma:

Factores Básicos. Este tipo de factores
comprende los recursos naturales disponibles, el clima, la
situación geográfica, la mano de obra no
especializada o semiespecializada.

Se encontró que en el municipio de Nobsa la
posición de los recursos naturales, el clima y la
situación geográfica no es fundamental para el
desarrollo competitivo de la industria de los tejidos
artesanales, debido a que la producción de lana es
constante, y no depende del clima, debido a que menos de 5% de
los artesanos poseen rebaños propios, y la lana que
utilizan para la confección de las prendas es
traída en su mayoría de empresas nacionales, siendo
igualmente lana 100% natural.

Con respecto a la especialización de la mano de
obra, mas del 90% de los artesanos aprendió este arte por
tradición familiar, entendiéndose a si que la gran
mayoría de los que trabajan en este oficio no cuentan con
mayores estudios en el campo de la confección, mas que las
capacitaciones que brinda la alcaldía de Nobsa en convenio
con distintas instituciones.

Entendiéndose así que el principal factor
básico para la elaboración de los tejidos es el
recurso humano.

Factores Avanzados. Este tipo de factores
comprenden lo relacionado a la infraestructura, apoyo de ciencia y
tecnología, y recursos humanos altamente
especializados.

Al ser esta una industria artesanal, es muy poco el
apoyo que se da desde la ciencia y
la tecnología, igualmente el recurso humano altamente
especializado no es indispensable para la producción de
los tejidos.

Como un factor avanzado se podría denotar la
utilización de telares manuales, como
parte fundamental del proceso de producción de la
mayoría de los tejidos.

Factores Generalizados. Son aquellos que pueden
aplicarse a distintos fines, por ejemplo: los servicios
públicos, carreteras, etc.

En el municipio de Nobsa, y específicamente los
artesanos de tejidos de lana, poseen, una buena infraestructura
en lo que respecta a vías terrestres y un generalizado
acceso a los servicios públicos.

Es de notar que durante el desarrollo de este trabajo,
se efectúa la construcción de la doble calzada entre
Briceño y Sogamoso, la cual afectara positivamente el
desarrollo de la región. Este es un factor relevante para
apoyar el desarrollo competitivo de los artesanos y en general
del municipio, ya que impulsaría al municipio de Nobsa
como destino artesanal, así como la
comunicación de este municipio con la capital del
país, sus centros de negocios y su aeropuerto
internacional.

Factores especializados. Estos son los que
actúan específicamente para lograr un
propósito o meta.

Como un factor especializado importante en la
producción de tejidos de lana, se encuentran las
capacitaciones que reciben los artesanos por parte de distintas
instituciones, lo cual incentiva un mejoramiento de la
competitividad.

Porter nos habla acerca de la "desventaja competitiva",
cómo la carencia de algunos recursos se vuelven incentivos para
desarrollar la competitividad.

Este concepto nos
enseña que a pesar de las falencias que puedan encontrarse
en algunos de los factores relevantes para lograr la
competitividad de los artesanos de tejidos de lana de Nobsa, la
búsqueda de una solución que mejore el
aprovechamiento de estos factores a través de la
innovación, puede convertirse en una ventaja
competitiva

2.2.2 Sectores conexos o afines. Las industrias afines
relacionadas o conexas, son todas aquellas con las que la empresa
cuenta y comparte tecnologías, insumos, y productos
complementarios en si son todas aquellas con las que la empresa
puede coordinar actividades de su cadena de valor:
fabricación, distribución, comercialización,
de los productos, esta relación produce sectores
competitivos.

Los proveedores forman parte de las industrias conexas,
con ellos se debe tener una relación estable de trabajo,
es primordial porque puede permitir el acceso a los insumos de
manera rápida y en ciertas ocasiones obtener descuentos en
el costo y aun algo más importante, tener acceso a
información e innovaciones en los insumos.

Los insumos utilizados en la elaboración de los
tejidos, las lanas y los colorantes, proceden de diversos lugares
del departamento como son: Belén, Cerinza, Paipa,
Corrales, Sogamoso y algunas veredas del municipio.

Los artesanos de Nobsa actúan de manera muy
aislada y en particular no tienen una relación cercana con
los proveedores, se limita únicamente al proceso de compra
y venta de insumos sin ningún tipo de asesoramiento por
parte de los proveedores a los artesanos ni colaboración
mutua, ya que no existe ningún tipo de retroalimentación ni comunicación de necesidades (en el 91% de
los casos).

Los microempresarios del sector de artesanías no
pueden desarrollarse aislados en el proceso productivo; con
la
globalización de mercados y el constante cambio, las
empresas requieren de colaboración, no pueden sobrevivir
aisladas, el reto es importante, integrarse y formar una cadena
productiva. Esta cooperación puede darse por medio de una
integración horizontal que permita ampliar los
volúmenes de producción y aumentar el poder de
negociación en el mercado a fin de lograr
que las microempresas puedan ser competitivas en los mercados
internacionales.

Condiciones de la oferta.
Estas condiciones se relacionan directamente con los factores que
le permiten a la empresa la producción de bienes y
servicios.

Teniendo en cuenta lo anterior y con base en el
resultado de las encuestas y la observación que se hizo de
los distintos productores de tejidos de lana del municipio de
Nobsa, se concluye lo siguiente:

Producción: la capacidad de producción de
los artesanos de tejidos de lana es muy limitada, debido a la
carencia de una estructura organizacional clara, que permita
tener un ritmo de producción tendiente a satisfacer un
posible mercado internacional.

Recursos humanos: Algo que se destaca de la
confección de artesanías en el municipio de Nobsa,
es que casi el 100% de los artesanos han aprendido este arte por
tradición familiar, por lo que se encuentran capacitados
en la elaboración y tejido de las prendas, no así
en ciertos aspectos técnicos como lo son el teñido
y confección de nuevos diseños.

Tecnología: El uso de la tecnología en la
producción de artesanías es limitado precisamente
por su carácter artesanal, lo cual implica el poco
o nulo uso de maquinaria o elementos tecnológicos, sin
embargo para la creación de los tejidos en lana se usa el
telar manual, que es elaborado por carpinteros
locales.

Condiciones de la demanda. En
relación a la demanda, esta se ha visto incrementada
gracias a los esfuerzos del gobierno regional y local por
posicionar a Boyacá y a Nobsa como un destino
turístico y artesanal, programas como "Boyacá es
para vivirla" han logrado un aumento en el número de
visitantes a la región.

Este creciente mercado se compone principalmente de
visitantes nacionales (no de la región), seguido por
compradores extranjeros.

El aumento de la demanda genera nuevos tipos de
requerimientos o necesidades como lo son la exclusividad en las
prendas, los nuevos diseños (83%), el aspecto rustico de
los diseños entre otras, que motivan a los artesanos a
capacitarse en nuevas técnicas,
y nuevos métodos de
confección.

Un aspecto importante en el factor demanda es la forma
en que los artesanos llegan a los clientes, el 100% poseen un
punto de venta en el casco urbano del municipio, sin embargo tan
solo el 8.33% distribuye sus productos en otras localidades de la
región.

En cuanto a las temporadas de mayor venta, estas son la
época navideña, debido a la gran afluencia de
turistas que se acercan al municipio para contemplar el pesebre
realizado por la CORPORACION NOBSA SE VUELVE PESEBRE, en la plaza
principal de nobsa, el cual se ha convertido en uno de los
principales atractivos turísticos de la región en
esta época.

Otra apoca donde es notorio el aumento de visitantes,
son las vacaciones de mitad de año, donde turistas de todo
el país se acercan a la localidad.

FOTO 2: NOBSA, TEJIDOS DE LANA

Monografias.com

Fuente: Los autores

Al existir dos épocas de aumento en las ventas,
el 83% los artesanos, aseguran cambiar los modelos de sus
productos, semestralmente, para así responder a las
exigencias de los clientes que esperan encontrar nuevos
diseños.

El producto mas apetecido por los compradores son las
runas típicas del municipio con el 91% de las ventas
totales, seguido por las cobijas y demás
accesorios.

El interés
que despierta en los artesanos el ingreso a nuevos mercados es
muy bajo (33%), debido a distintos factores como el
desconocimiento de políticas de ayuda, o simplemente el
desinterés por hacer de su negocio una gran
empresa.

En cuanto a la publicidad, los artesanos no hacen uso de
los medios de
comunicación, tan solo un 8.3% hacen algún uso
de estos, mientras que los demás usan tarjetas de
presentación.

Los artesanos se ha visto afectados por la competencia
internacional, directamente por la entrada al mercado local de
productos Ecuatorianos, el 83% de los encuestados asegura que se
ha visto afectado por este tipo de competencia, debido a los
bajos precios de estos productos, en comparación a los
locales, además de que este echo afecta la imagen de Nobsa
como destino Artesanal.

2.2.4 Estrategias y estructuras de las empresas del
sector.
Estrategia y estructura se refiere a como se
organizan las empresas, como gestionan y así mismo como
actúan entre ellas.

M. Porter menciona que es importante ser líder
en la organización, en la capacidad de tomar decisiones
también es importante la relación entre los
trabajadores y los directivos. Asimismo es primordial tener
objetivos, motivaciones y compromisos claros.

Tamaño de las empresas. El 83.3% de las
empresas del sector corresponden a micro empresas por que cuentan
con de 1 a 10 trabajadores, tan solo el 16.7%, son empresas
pequeñas que cuentan con de 10 a 50
trabajadores.

Estructura. Algo que caracteriza a los artesanos
es que manejan una estructura tradicionalista, aprendida de sus
ancestros, lo cual dificulta el hecho de manejar nuevos
conceptos.

Una de las mayores dificultades que se presenta en el
caso de Nobsa es la baja capacidad administrativa, el 66.6% de
los artesanos que dirigen las microempresas tienen nivel de
formación básica (primaria y bachillerato) que no
les permite tener una visión que les permita crecer como
empresa. Solamente el 16.6% de las microempresas cuenta con una
junta directiva para la dirección de la empresa y estos
han alcanzado nivel de formación técnica,
además son los únicos que cuentan con un plan de
acción establecido.

Los artesanos de la región se caracterizan por la
toma de
decisiones apoyadas en la experiencia, y orientados hacia la
observación del mercado como factor clave para el
direccionamiento de la empresa, sin hacer uso de estudios,
asesorias o investigaciones
en todas las áreas de la empresa y del mercado.

No existe delegación de funciones, ni
división del trabajo por funciones o habilidades, los
artesanos afirmaron que el propietario además de ser el
dueño también esta vinculado al proceso productivo
y manejo de las finanzas. Es
de resaltar que la división del trabajo está dada
por tareas específicas.

Estrategia. El 66.6% de los artesanos no cuentan
con estrategias y políticas, tan solo el 33.3% cuenta con
ellas y están plasmadas en un plan de acción, aun
así no son a largo plazo lo cual llevaría a pensar
que los artesanos tienen un alto grado de incertidumbre en
invertir a largo plazo, lo mismo que los lleva a tenerle miedo a
el riesgo.

De todos los artesanos encuestados solo el 8.3%
presentan estrategias competitivas para crecer en el mercado con
ideas de diferenciación y exclusividad en los
diseños; el 91.6% no tiene ninguna estrategia para crecer
competitivamente.

La falta de información por parte de los
artesanos sobre oportunidades de como vincularse en el sector
externo, es el resultado de una mínima capacidad en
gestión gerencial y el limitado acceso a
tecnologías de la información, especialmente las
referentes a conocer el proceso de exportar y guías de
cómo elegir el mercado adecuado para el ingreso de sus
productos en otros países, como las que ofrecen entidades
como PROEXPORT o ZEIKY, lo cual no les permite proponer
estrategias de ingreso a mercados internacionales.

Pocos artesanos han tenido intentos de
exportación pero han fracasado por aspectos relacionados
con el marketing, la adecuación del producto a los
requerimientos del mercado externo, la falta de
información (conocimiento)
de los mercados potenciales, y el acceso a adecuados canales de
distribución.

FOTO 3: NOBSA, CALLE PRINCIPAL

Monografias.com

Fuente: Los autores

Rivalidad o Cooperación. Los
microempresarios de tejidos artesanales se caracterizan por una
intensa rivalidad y falta de confianza, si bien esto puede servir
para incentivar y estimular a los microempresarios a mejorar la
calidad, reducir los precios y a innovar, esta rivalidad en el
sector artesanal lleva a los artesanos a actuar de forma
individual y aislada impidiendo la creación de cadenas
productivas con capacidad de competir en los mercados
internacionales.

La falta de asociatividad y apoyo de los artesanos del
sector, además de la falta de emprenderismo por parte de
estos dificulta el proceso de mejoras competitivas de la
región.

Sin superar estas fallas, es muy poco probable que los
microempresarios de Nobsa aprovechen y consideren las grandes
oportunidades que ofrece el mercado mundial, particularmente las
que se presentan como resultado de los acuerdos de
integración comercial y de los sistemas de preferencia de
los cuales es beneficiario Colombia.

  • Papel del gobierno. El rol del estado es otro
    factor importante que complementa el diamante de Michael
    Porter, es significativo por que interviene por medio de
    reglas, leyes, normas y políticas, lo cual afecta a
    cada uno de los demás vértices de la
    competitividad.

El gobierno tiene el poder de intervenir de forma
positiva o negativa en el clima competitivo del país,
puede ser un agente que promueva la competitividad por medio de
sus responsabilidades como estado: dotar
de servicios básicos, infraestructura, desarrollo
tecnológico, para permitirle a las empresas del
país competir en mercados internacionales.

Conocimiento de políticas del Entorno.
Frente al conocimiento de los empresarios sobre políticas
de desarrollo y apoyo a los microempresarios del sector por parte
del gobierno local y regional, el 83.3 % asegura conocer algunas
de estas políticas, mientras que el 16.6% de los
microempresarios señala no conocerlas, esto ultimo debido
a la falta de interés por conocer y aplicar esos
estímulos.

Apoyo institucional. En el apoyo institucional al
sector se destaca el gobierno e instituciones locales como la
Cámara de Comercio de Sogamoso, el Sena y Holcim (empresa
perteneciente al grupo suizo Holcim, una de las principales
proveedoras de cemento,
concreto,
agregados y
todos los servicios relacionados con la construcción,
ubicada en el municipio de Nobsa.), estas entidades ofrecen
diferentes actividades de impulso a los artesanos del
municipio.

Frente al conocimiento de estas ayudas todos los
artesanos del sector aseguraron estar al tanto de las
capacitaciones ofrecidas, algunos reconocieron el poco
interés por asistir; el 16.6 % señalo haber
obtenido alguna vez subsidios por parte del gobierno, el 33.3%
aseguraron haber aceptado las invitaciones a ferias artesanales
por parte del gobierno.

La gobernación de Boyacá cuenta con
programas de apoyo para los artesanos del departamento como son:
"La Red de Artesanos de Boyacá" y "Diseñando a
Boyacá"

La red de artesanos de Boyacá. La red de
artesanos es una organización si animo de lucro apoyada
por la gobernación de Boyacá y su objetivo
primordial es llevar a cabo proyectos que impulsen el desarrollo
sostenible de los artesanos de la región.

Esta organización ofrece apoyo para la
participación de Empresarios y artesanos del departamento
de Boyacá en ferias comerciales, con el objeto de
favorecer la promoción y comercialización de sus
productos. También apoyan en conjunto con la cámara
de comercio a los artesanos con programas de capacitación
y talleres que en la mayoría de los casos son
gratuitos.

Diseñando a Boyacá. El objetivo
principal es estimular el desarrollo profesional de los artesanos
con el fin de elevar la competitividad.

Este programa lo
lidera la secretaria de desarrollo
económico de departamento, haciendo presencia en
distintos municipios del departamento como son: Tenza,
Sotaquirá, Paipa, Tibasosa, Nobsa, Jericó, Cerinza,
Tipacoque, Chiquinquirá, El Espino y Guacamayas

La casualidad o el azar. Son
acontecimientos de los cuales ni la empresa ni el estado
tienen control, dentro de las casualidades Porter menciona los
inventos, los
cambios significativos en tecnología, en insumos, en
mercados
financieros o en tipos de cambio, decisiones políticas
de otras naciones, conflictos, o
un desastre natural.

2.2.6 Factores relevantes para la competitividad del
sector.

El Diamante del sector artesanal de
tejidos elaborados en lana de oveja en el municipio de
nobsa.

A continuación se presentan los puntos relevantes
del estudio realizado dentro del diamante. Se menciono cada punto
del diamante y se desglosaron los puntos inmersos en cada uno,
catalogando los principales aspectos encontrados en positivos y
negativos.

CONDICIONES DE LOS
FACTORES

Factores Básicos:

+ La ubicación del municipio es
favorable por la cercanía que tiene con la capital de
país por la proximidad a mercados
internacionales.

+ Mano de obra económica.

+ Disposición de lana de alta
calidad.

+ Gran habilidad del recurso humano, debido
a su conocimiento tradicional.

+ Buena infraestructura: vías de
acceso.

Factores especializados

+ Personal capacitado.

– Poco desarrollo en el uso de las
tecnologías de la información.

+ Uso de telares manuales producidos en la
región.

+ Poca necesidad de personal altamente
especializado para la elaboración del

producto.

Demanda

– Consumidores locales no demandan calidad
ni cantidad pero si precio.

+ Consumidores nacionales y extranjeros
exigen exclusividad y nuevos diseños

– Competencia extranjera reduce
precios.

+ Aumento en el número de
Compradores

+ Apoyo del gobierno para entrar en nuevos
mercados.

Estrategia, estructura y
rivalidad

+ Mas del 80% son microempresas.

– Estructura tradicionalista.

– Baja capacidad administrativa.

– Sólo algunas empresas operan con
un plan de acción (2 empresas)

– Las estrategias son a corto
plazo.

– El objetivo es sobrevivir sin ampliar la
empresa.

– La mayor parte de los productores locales
compite por no perder ventas.

– La mayor parte de las micro-empresas
responde a la demanda en lugar de buscar otros
compradores.

– El sector no cuenta con estrategias de
competitividad.

– Rivalidad entre los artesanos.

Industrias de soporte y
apoyo

– No existen cadenas
productivas.

+ Los proveedores son en su mayoría
de la región, esto favorece el comercio.

– Abastecedores de insumos poco
competitivos

– No existe una retroalimentación
entre proveedor y productor.

– Falta de centros de aprendizaje de
modas y diseño.

Papel del gobierno

+ Apoyo mediante entidades para los
procesos de exportación.

+ Capacitaciones y eventos de
difusión de las artesanías

  • BRECHAS COMPETITIVAS

Tomando como base el modelo para el análisis de
las brechas competitivas propuesto por el Doctor Rodolfo
Biasca[8]este modelo se divide en tres
partes:

  • Análisis: En este punto el autor propone
    analizar la situación actual de la empresa o industria
    y compararlo con empresas exitosas, teniendo en cuenta sus
    logros, y lo más importante: ¿Por qué
    una de las dos es más competitiva?, cuales son las
    falencias o fallas que hacen que una empresa sea más
    competitiva que otra.

  • Ideas: Las propuestas o proyectos que se tienen para
    mejorar el grado de competitividad de la empresa.

  • Acción: es el transformar estas ideas en
    hechos concretos.

Esta sección del estudio se limita a detectar y
analizar las brechas competitivas del sector.

Análisis.

Mercado de referencia. Se Tomo como referencia a
Uruguay, ya
que es uno de los principales exportadores de lana y sus tejidos,
hacia distintas regiones del mundo como son China,
Italia,
Alemania,
India, Reino
Unido y Turquía entre otros, lo cual hace de los
exportadores de tejido de lana un mercado altamente
competitivo.

Otra de las razones para haber elegido a Uruguay como
punto de referencia es que es un país Suramericano,
cercano a la realidad Colombiana, además de compartir con
Colombia diversos tratados
internacionales.

¿Que hace competitivo el sector tejidos en
lana de Uruguay?
Como se menciona en el documento titulado
"Situación del Sector Textil y Vestido en el Uruguay"
[9]publicado por la ALADI:

"Se trata un sector estructurado a partir de la
abundante existencia de materia prima
nacional. Uruguay es el quinto productor mundial de lana sucia y
se mantiene como el país productor que ha desarrollado su
cadena industrial hasta las etapas más
avanzadas.

En tal sentido es el tercer exportador de lana peinada y
el décimo exportador mundial de tejidos de lana. La
industria textil lanera uruguaya es la más grande del
MERCOSUR, con
potencial para abastecer la creciente demanda
regional.

La tradición lanera uruguaya y la
especialización del sector cuentan con reconocimiento
internacional tanto por la experiencia exportadora, como por el
nivel de equipamiento requerido y la formación de mano de
obra apta para la competencia internacional.

En los últimos años los destinos de las
exportaciones
nacionales de lana se mantuvieron prácticamente sin
modificaciones. China, Italia, Alemania, India, Reino Unido y
Turquía representan los destinos más importantes.
Cabe consignar que, en el año 2003, el Reino Unido
desplazó a la India en el cuarto lugar en las estadísticas.

En tal sentido, Uruguay exporta el 34,6 % de su
producción de lana a la República Popular China. El
20.2% de las exportaciones uruguayas tienen por destino Italia.
Las exportaciones a Alemania representan un 14% del total de la
producción nacional. Las exportaciones al Reino Unido
representan un 4,6% del total, mientras que Turquía
ocupó en el año 2003 el quinto lugar, con un
porcentaje de un 4,4 % del total de las exportaciones de nuestro
país."

Se observa que uno de los factores que apoyan la
competitividad internacional de Uruguay, es la
especialización de la mano de obra, enfocada a la
exportación y a la competencia internacional.

Otros factores importantes en el crecimiento competitivo
de Uruguay, son[10]

  • Es el productor lanero que más ha
    desarrollado la cadena productiva de esta fibra, desde la
    lana peinada hasta los productos finales (tejidos y
    prendas)

  • La industria textil se especializó en la
    producción industrial de tops (tercer exportador
    mundial y segundo con su propia fibra)

  • Uruguay ha fortalecido y desarrollado con
    políticas específicas una producción
    lanera basada en la explotación de fibras naturales,
    originadas en recursos renovables asentados en unos 25.000
    establecimientos rurales que crían estos animales en
    condiciones naturales y de libertad de
    movimientos.

  • A pesar de su pequeño tamaño relativo,
    la presencia de Uruguay resultó relevante, obteniendo
    sucesivas cuotas en el Acuerdo Multifibras en Canadá,
    EEUU y la Unión Europea en los años
    ochenta.

  • Uruguay es el único productor textil que
    utiliza como fibra predominante la lana, tanto en la
    producción de materia prima como componente en la
    exportación a lo largo del total de la cadena de
    textiles y confecciones. Asimismo, la lana constituye el
    segundo producto de exportación a nivel de grandes
    rubros.

  • La tradición lanera uruguaya se tradujo en la
    aprobación de una norma internacional dentro de las
    excepciones del GATT (parágrafo 14 del Acuerdo
    MultiFibras, actualmente artículo 6 c) del ATV), donde
    recibe un trato preferencial y exclusivo.

Brechas Competitivas. Cuando hablamos de brechas
competitivas nos referimos a todos aquellos factores o recursos
que nos separan de los mejores, en este caso lo que separa a los
artesanos de tejidos de lana de Nobsa, de los exportadores de
tejidos de lana uruguayos.

Teniendo en cuenta los distintos aspectos que hace de
Uruguay un país altamente competitivo en el sector de
tejidos de lana y analizando la situación actual de este
sector en el Municipio de Nobsa, podemos decir que las
principales brechas competitivas que se tienen que sortear para
lograr competir en mercados internacionales son:

  • La falta de un compromiso por parte de los segmentos
    que intervienen en la elaboración,
    distribución, promoción de los tejidos
    artesanales con el fin de crear cadenas productivas
    (clusters) sostenibles en el tiempo, que generen una
    producción suficiente para suplir las necesidades de
    los potenciales compradores internacionales.

  • El municipio de Nobsa ha comenzado un proceso
    orientado a dar a conocer sus productos a nivel nacional, y
    en un nivel menor en el campo internacional, este proceso
    debería ser complementado con exportaciones de prueba
    de los distintos productos de tejidos de lana producidos en
    la región.

  • Una razón del bajo desempeño
    exportador de los productos elaborados en lana por los
    artesanos del municipio de Nobsa puede ser su bajo valor
    agregado a sus productos, en este sentido el principal reto
    para los artesanos de Nobsa es ampliarse hacia un mercado
    potencial. Con estrategias competitivas que permitan
    identificar los tejidos como productos diferentes y
    atractivos.

  • Las brechas competitivas que enfrenta el sector
    artesanal nacen en el ámbito nacional, es necesario
    que la estrategia de competitividad nazca desde el estado
    donde se construyan políticas de fomento y apoyo a la
    competitividad de las regiones y de las empresas.

  • MERCADO POTENCIAL

El ingreso del sector artesanal de tejidos de Nobsa en
los mercados internacionales debe ser considerado como un reto
para el sector, debido a sus anteriores intentos fallidos por
falta de estrategias competitivas. Esta operación requiere
de un esfuerzo que involucra a cada una de las microempresas del
sector y estas a su vez deben integrar todo el personal de todas
sus áreas a este proceso, que requiere de
dedicación si se desea llegar a tener éxito en la
operación y no desfallecer en el intento.

Actualmente, la exportación es una necesidad para
empresas y sectores que buscan su supervivencia, crecimiento y
rentabilidad
además de convertirse en empresas competitivas en el largo
plazo.

Producto potencialmente exportable. La ruana es
el producto del sector micro empresarial artesanal que puede
competir en el mercado internacional, la ruana es el tejido
insignia del municipio, teniendo como base el estudio realizado,
es el producto de preferencia por los compradores nacionales e
internacionales; considerando que mas del 60% de los artesanos
afirmo que muchos de sus compradores son
internacionales.

La ruana se puede considerar producto a exportar por su
alto nivel en calidad, considerando la posibilidad de crear
cadenas productivas con capacidad de exportación y de
sostenimiento en el mercado.

La posición arancelaria de la ruana se puede
clasificar como capa de una sola pieza para la parte superior del
cuerpo elaborada en lana y considerada como tejido plano, para
efectos de exportación se denomina de la siguiente
manera:

POSICIÓN ARANCELARIA:

620111

ABRIGOS, IMPERMEABLES, CHAQUETONES, CAPAS Y
ARTICULOS SIMILARES: DE LANA O PELO FINO; PARA HOMBRES O
NIÃOS, EXCEPTO LOS ARTICULOS DE LA PARTIDA No.
62,03

Mercados internacionales potenciales. Es
necesario identificar los mercados internacionales más
rentables para los productos a exportar, recopilar
información y analizar sus características
económicas entre otras, además de observar el
tamaño de las compras
realizadas, no solo a Colombia, sino también del producto
a otros países competidores.

Se utilizo la "Guía de Cómo Exportar"
propuesta por PROEXPORT COLOMBIA, encaminada a facilitar el
conocimiento de cada una de las fases comprendidas dentro del
proceso exportador, dirigida a todos aquellos que por primera vez
se enfrentan al mercado internacional.

Mercados viables.

Reino unido, México,
Canadá, Estados
unidos.

¿Porque se consideran estos países como
viables?
Reino unido es considerado como uno de los
principales comprador de tejidos elaborados en lana según
el documento "situación del sector textil y vestido en el
Uruguay" [11]publicado por la ALADI.

Igualmente se preselecciono Canadá y
México ya que estos países fueron los indicados por
Proexport como mercados potenciales para el producto,
además porque [12]"el clima de
Canadá es templado en el sur y más frió en
el norte. Los inviernos son húmedos y fríos, con
temperaturas medias de entre 7º C y 1º C" lo cual seria
una ventaja para la ruana como prenda de abrigo para climas en
estas condiciones.

Finalmente se preselecciono a Estados unidos, por ser el
principal socio comercial de Colombia, teniendo en cuenta los
acuerdos preferenciales de los cuales es beneficiario nuestro
país.

Comparación de los mercados

Preselección de países. Se
analizaron las variables
considerando que todas tienen un nivel de importancia que nos
permitió ponderar y evaluar cada mercado. Los datos para
la realización de este cuadro fueron tomados de
PROEXPORT.

ANALISIS CUANTITATIVO DE
VARIABLES

Monografias.comMonografias.comMonografias.comMonografias.com

Ponderación

REINO UNIDO

México

CANADA

EE.UU.

Calificación

R

Calificación

R

Calificación

R

Calificación

R

Exportaciones de Colombia al
mercado[13]

20%

591.215.453 (USD 2006 CIF)
3.2

0.64

744.233.000

(USD 2006 CIF) 3.5

0.7

558.768.000(USD 2006 CIF)
3

0.6

9.641.355.362 (USD 2006
CIF)

4.5

0.9

Importaciones del
producto[14]

25%

35,863,395 (USD 2006 CIF)

3

0.75

3,431,000

(USD 2006 CIFMonografias.com1

0.25

8,662,000(USD 2006 CIF)

2.5

0.62

99,023,984(USD 2006 CIF)
4.5

1.12

Preferencias
arancelarias[15]

10%

A.G. : 12%

A.C. : 0%

DIFR: 12%

Preferencia Unión
Europea 3.5

0.35

AGO: 35%

A.C: 0%

DIFR:35%

Acuerdo G-3

5

0.5

A.G. : 18%

A.C. : 18%

DIFR: 0%

1

0.1

A.G.: 16.3%

A.C. : 0%

DIF: 16.3%

ATPDEA

4.5

0.45

Logística

(Ver Anexo 3)

20%

3.37

0.67

4.16

0.83

3.4

0.68

3.96

0.79

Competidores
principales[16]

10 %

Alemania, Países Bajos,
Uruguay.

3

0.3

China, Japón, corea del sur.

3

0.3

China.

Italia y Polonia.

3

0.3

China, Italia, Rep.
Dominicana.

3

0.3

Partes: 1, 2, 3
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