Estrategias de gerenciamiento del cambio en organizaciones que requieren de reingeniería empresarial (página 2)

Enviado por Henrry Adalid Torres C�spedes

Partes: 1, 2

Para gestionar el cambio
exitosamente hay que inducir una mayor participación de la
gente, al final de cuentas es ella
la que puede hacer que el cambio ocurra y aunque se puede
presentar resistencia, y de
hecho se presenta casi siempre, ésta puede utilizarse para
bien si se logra comprender por qué se
presenta.

En la mayoría de los casos, cuando se inician
procesos de
cambio, el personal no es
consultado, ni siquiera es informado de lo que se busca con
él y cuáles fueron las motivaciones para
emprenderlo, si esto es así ¿por que sorprenderse
cuando se presenta la resistencia? No sería más
fácil si se informa de manera adecuada y suficiente el por
qué, el cuándo, el cómo y se invita a la
gente a formular sus apreciaciones al respecto. Así no
solo se puede disminuir la resistencia en cierto grado sino que
se motiva a la participación. Sin resistencia se corre el
peligro de que un mal programa sea
implementado y genere grandes pérdidas, la resistencia
genera críticas y es posible que a través de ellas
se encuentren correcciones a aspectos que tenían
inconsistencias, así que no hay que tenerle miedo,
más bien hay que verla como una aliada del
cambio.

Por último hay que decir que el cambio en
sí no es inherentemente bueno, solo a través de la
evaluación de sus consecuencias,
después de determinado lapso de tiempo, se
puede decir si fue bueno o no, pero hay una cosa cierta y es que
quedarse quietos tampoco es bueno, el movimiento es
necesario, la innovación es un requerimiento
básico para competir y trátese de crear grandes
olas o pequeñas olas, lo fundamental es no anclarse en un
punto y ver como los demás botes pasan y pasan por el lado
hasta perderse en el horizonte.

Necesidad del
cambio

La atención de los ejecutivos debe enfocarse
en el crecimiento de las oportunidades en los años
venideros, no sólo en el rendimiento a corto plazo.
Abundan los ejemplos de las mejores compañías que
han perdurado, de éxitos ininterrumpidos en
términos de rendimientos anteriores, pero que
desafortunadamente han descuidado la necesidad de:

Reinventar sus actuales procesos.
Definir estrategias a corto plazo y visiones a largo
plazo para remodelar sus negocios en la medida que el mundo
cambia.

La prioridad de cada compañía aún
es lograr una alta productividad
para reducir los costos y precios al
consumidor. Igual
de importante es la necesidad de mejorar la calidad de los
productos y
servicios
proporcionados. La integración de las operaciones y
sistemas de los
comerciantes minoristas, sus proveedores y
la logística dentro de un canal de flujo
continuo de información y productos es la clave para
sumarse a la reingeniería a corto plazo. Las compras en el
hogar y los servicios de entrega a domicilio pueden ser
componentes vitales de la transformación de la industria.

Las compañías que están o
deberían estar directamente involucradas tienen que
empezar con la mejora de sus operaciones para aprovechar estas
nuevas oportunidades. Otras indirectamente afectadas se
encuentran ante la posibilidad de usar estas predicciones para
ayudar a definir sus visiones, estrategias y
tácticas a la luz de sus
propios análisis. Debido a la llegada amenazadora
de la ola de compras desde el hogar, algunas
compañías deberían haber cambiado hacia
mecanismos más avanzados para alcanzar la cumbre. Algunos
ejemplos de áreas de necesidad, y por ello de un gran
potencial de recuperación de la inversión, son las que siguen:

Software de compras interactivas en el hogar, con
revisión del catálogo y registro del
pedido.
Hardware de interfaz en video para las compras
interactivas desde el hogar.
Servicio público de computación para
compras desde el hogar y bases de datos de
clientes.
Centros de distribución de la entrega a
domicilio en la localidad.
Transporte común para la entrega a domicilio
de la localidad.
Servicio y catálogo de buzones
electrónicos.
Servicios de fibra óptica en casa.

En el futuro inmediato, las compras interactivas en el
hogar ofrecerán mayor comodidad a los clientes. A
través de la realidad
virtual, si lo desean, serán capaces de hablar
interactivamente con vendedores en una tienda minorista, y ver
los productos que se ofrecen en tres dimensiones, probarse ropa y
zapatos en sus imágenes
tridimensionales de tamaño natural. Tendrán acceso
instantáneo a los artículos que ofrece cada
proveedor y comparar los precios de todos ellos. Como los
mayoristas serán eliminados, los precios serán
más bajos. Finalmente, el tiempo de cada cliente para
actividades de esparcimiento se expandirá y el ambiente
estará libre del tráfico y la consecuente contaminación.

Es importante, para las empresas y para
los individuos involucrados en los negocios y
ocupaciones en decadencia, medir los cambios en términos
de tiempo.

Cuando estos cambios se valoran como acontecimientos a
largo plazo lógicamente se ignoran, especialmente por los
negocios que están luchando por sobrevivir o aquellos cuya
necesidad más importante es reinventar los
procesos.

Pero quienes evalúan los cambios a corto y
mediano plazo, y quienes no están amenazados por la
extinción, podrían ser negligentes al ignorar la
demanda de
cambio en los negocios para alcanzar, como mínimo, una
supervivencia a largo plazo, o mejor el liderazgo en
la industria.

Organizaciones que requieren un Sistema Integrado
de Información.

Gerencia diaria es insuficientemente
diferenciada de objetivos futuristas.
Misión poco clara y despliegue
limitado.
Visión y planificación
estratégica vaga y débilmente enlazada a la
organización.
Falta de un análisis adecuado de
la DATA durante el desarrollo del plan.
Falta de seguimiento periódico y
de mejoramiento del proceso.

Gestión del cambio
organizativo.

5.1. Alcance y objetivos.

La aplicación de nuevas formas de organización del trabajo suele
venir marcada por la búsqueda de una mejora productiva
(mayor flexibilidad y capacidad de respuesta a las demandas,
mayor calidad o implantación de nuevas
tecnologías, por ejemplo), pero también es un
instrumento para fomentar el desarrollo de
los trabajadores y la satisfacción de los mismos con su
trabajo. La convergencia de estos dos objetivos es
fundamental para cualquier intervención desde el punto de
vista de la Prevención de Riesgos
Laborales.

En las siguientes páginas se ofrecen algunas
pautas a seguir en la implantación de un cambio en
la
organización del trabajo, necesarias para asegurar
ambos objetivos: la mejora en la calidad de
vida laboral de los
empleados y el éxito
en términos de eficacia
productiva. La especial relevancia de las pautas que se presentan
en este documento radica en la importancia de la gestión
del cambio organizativo, gestión que puede marcar el
éxito o fracaso del mismo.

5.2. El cambio cultural

Cuando se pretende realizar un cambio organizativo hay
que tener en cuenta que no existen modelos
válidos y únicos para todas las empresas ni
fórmulas universales para su implantación. Cada
empresa debe
encontrar "su" modelo, el
más apropiado a sus características. Para ello se
debe partir del conocimiento
exhaustivo de la realidad de la empresa de
esta manera se podrán establecer soluciones lo
más "a la medida" posible.

Las intervenciones sobre la tarea o puesto de trabajo no
deben ser confundidas con los cambios de organización del
trabajo. Ambas son complementarias pero hay que tener en cuenta
que, ciertas mejoras sobre un puesto de trabajo no constituyen un
cambio organizativo, más aún, ciertas mejoras que
buscan el bienestar del trabajador si no se enmarcan dentro de un
cambio organizativo (cultura
preventiva, comunicación, formación, etc.)
corren el riesgo de perder
su eficacia.

Sin entrar en ningún modelo concreto, en
el trasfondo de estas páginas se está hablando de
un tipo de cambio
que rompe con los principios
básicos del modelo burocrático taylorista, y que
potencia una
nueva cultura de empresa.

5.3. Fases en la implantación de un nuevo
modelo organizativo

Evidentemente, el proceso de
cambio organizativo puede (y debería) desglosarse hasta el
mínimo detalle. Ello facilitaría tanto el
seguimiento, como la modificación de aspectos que conforme
se desarrolla el proceso se comprueba que deben cambiarse porque
las circunstancias así lo aconsejan. No debe de olvidarse
que las situaciones de cambio son muy dinámicas, que no
existe un camino único, por lo tanto es casi seguro que en el
transcurso del mismo se deban realizar correcciones o
modificaciones. Dado que en estas páginas no se puede
llegar a tanto detalle, distinguiremos tres grandes etapas: el
proceso previo a la implantación, la implantación y
el desarrollo posterior.

5.3.1. Proceso previo a la
implantación

Esta es una etapa típica de planificación que no se puede iniciar si la
dirección no está convencida y
motivada para ello. Una vez cumplido este primer requisito, es
necesario continuar con una serie de pasos complejos. El orden
que aquí se propone es el que parece más
lógico y el que se deduce del estudio de procesos de
cambio en algunas empresas. No obstante, no pueden ni deben
excluirse las modificaciones en el mismo. El trabajo a
realizar consiste en: organizar un equipo de estudio y
seguimiento, realizar el diagnóstico de la situación actual,
definir objetivos claros y realistas y planificar el cambio
(fases, personal implicado, motivación, negociación, etc.).

5.3.2. Convencimiento de la dirección y
creencia en el cambio

La iniciativa del cambio o implantación de un
nuevo modelo de organización del trabajo puede partir de
diferentes órganos de la empresa: el departamento de
Recursos
Humanos, los representantes de los trabajadores, los
responsables de Salud Laboral, la propia
dirección o un servicio de
consultoría externo.

Independientemente de donde parta la iniciativa, la
dirección debe estar implicada. Un proceso de cambio
organizativo en una empresa puede
tener un desarrollo largo en el tiempo y deberá contar con
un gran apoyo humano y logístico antes de ver resultados,
de manera que en la medida que la dirección se implique y
crea en el cambio éste será viable, es decir,
tendrá el apoyo estratégico y moral.

Otro aspecto importante es la creencia que se tenga en
el cambio. Muchas de las experiencias en este terreno nos
demuestran la importancia de que las personas que tienen la
iniciativa estén convencidas de que es bueno, que
funcionará. Esta es la base principal para convencer a los
demás.

5.3.3. Equipo de seguimiento

Puede ayudar en la dinámica del cambio la creación de
un "Equipo de seguimiento" en el que estén representadas
todas las partes implicadas: dirección, trabajadores,
técnicos y, en su caso, consultores externos.

Por otro lado, deben realizar funciones de tipo
"facilitador" en el marco de la implantación de la nueva
organización, e incluyen aspectos como: establecer las
vías para la toma de
decisiones consensuadas, transmitir la información
relativa al proyecto entre
los diferentes ámbitos de la empresa, facilitar la
comunicación entre diferentes niveles y resolver
conflictos.
Estas funciones son fundamentales para el éxito del
proyecto.

5.3.4. Diagnóstico

La primera tarea del equipo de seguimiento es realizar
un estudio exhaustivo y sistemático de la empresa que
permita diagnosticar su situación actual (recursos
disponibles, puntos fuertes y débiles, fuentes de
error o fallos, etc.). Para ello es útil recopilar toda
aquella información que luego facilite la toma de
decisiones relativa a los objetivos del cambio y la
planificación del mismo.

5.3.5. Establecimiento de objetivos claramente
definidos y realistas

Es necesario definir los objetivos que se pretenden
conseguir. Aunque es evidente, se ha de recalcar la necesidad de
que esos objetivos estén claramente definidos, para que
sean comprensibles para el conjunto de la empresa. Además
han de ser realistas, puesto que si se plantean metas demasiado
altas o poco concordantes con la realidad existente no
podrán lograrse, lo cual puede generar frustración
tanto en el personal como en la dirección.

Es importante que estos objetivos contengan, de manera
explícita, las mejoras en cuanto a la salud de los
trabajadores que se espera.

No hay que dejarse influir por la aparente
incompatibilidad de los objetivos de productividad y calidad con
los de bienestar de los trabajadores, ya que no es más que
eso: "aparente". Es necesario tener en cuenta que ambos aspectos
interactúan y no existen límites
estrictos entre mejoras de calidad de producto y
mejoras de condiciones de trabajo. Por ejemplo, el trabajo en equipo
con alto grado de autocontrol puede suponer para las personas una
mejora cualitativa de su trabajo a la vez que aumentar la calidad
del producto.

5.3.6. Planificación

Finalmente, es necesario determinar el alcance del
cambio, ya que no siempre es viable realizar un cambio radical
del modelo de organización, y planificar el diseño
acorde a dicho cambio. Es preferible iniciar el cambio de una
manera pausada, comenzar con un "estadio experimental", para ir
poco a poco ampliando los cambios al conjunto de la
organización.

5.4. Implantación

En este apartado se intentan reflejar aquellos aspectos
que en cualquier tipo de cambio deben sufrir algún tipo de
remodelación. Se vuelve a tratar el papel del equipo de
seguimiento puesto que en esta etapa su función
sigue siendo tan importante como en la etapa anterior.
Además se comentan aspectos tan importantes como son: el
rediseño participativo, los sistemas de
comunicación, la resistencia al
cambio, el liderazgo de los equipos de
trabajo, la formación y la evaluación del
cambio. Como se ha dicho en el apartado anterior, no existen
temas prioritarios, existen necesidades que deben contemplarse y
solucionarse de la mejor manera posible. Esta función debe
asumirla el equipo de seguimiento y por ello se comenta a
continuación.

5.4.1. El papel del equipo de
seguimiento

El equipo de seguimiento cobra una importancia
estratégica en la medida en que asume el papel de gestor
de los cambios que se han de producir en la organización.
Una de ellas es la de trabajar para lograr la adhesión y
la participación en el cambio de todas las personas que
integran la organización.

Quiere esto decir que los integrantes de este equipo
ejercerán la función de "animadores" del proceso.
Son los encargados de motivar a los directivos y a los
trabajadores, y de solucionar los problemas que
unos y otros les planteen. Esto significará, en muchos
casos, modificar o completar la nueva cultura de empresa ya que
este proceso supone un cambio de actitud, en
todos los ámbitos de la empresa, hacia posturas altamente
participativas y con un elevado nivel de compromiso.

También debe ejercerse esta función
"animadora" con la dirección. Deben mantenerse los
compromisos acordados en la etapa anterior, en especial, aquellos
que se refieren a la seguridad y salud
de los trabajadores. Por otro lado, trabajadores y sindicatos
deben contribuir de forma activa a la mejora de la calidad y
eficacia de esos cambios. En este contexto, el departamento de
Recursos Humanos y el de Salud Laboral son órganos que
deben asumir funciones clave en lo que se denomina el
Rediseño Participativo.

5.4.2. Rediseño participativo

En línea con lo que se ha hablado en el párrafo
anterior, es posible que durante el proceso de cambio se generen
situaciones de rechazo, de resistencia al cambio, presiones
productivas o sucesos desmotivadores en general, que deben ser
gestionados. Tanto para prevenir las situaciones descritas como
para buscar soluciones es conveniente contar con la
participación de todos los integrantes de la
organización. El proceso será más
fácil en la medida en que exista voluntad, por parte de la
dirección, de hacer a los trabajadores partícipes
en la toma de decisiones sobre el cambio y la nueva
organización del trabajo, así como de conferirles
mayor control sobre los
procesos de trabajo. Por lo tanto, la participación es un
aspecto al que se le debe conceder una gran importancia. Hay que
aplicarla a todos los niveles de la empresa y , sobre todo,
contar con:

La participación de los representantes
legales de los trabajadores desde el comienzo del proceso.
Esto implica comunicar, negociar y compartir la toma de
decisiones con los mismos. Un proceso en el que se tiene en
cuenta a los sindicatos garantiza el compromiso de
éstos y de los trabajadores en el mismo.
La participación directa de los trabajadores
también debe ser tenida en cuenta con el fin de
compartir y aprovechar sus conocimientos sobre las tareas y
las posibles soluciones a los problemas concretos que puedan
surgir durante el proceso. Tener en cuenta a los trabajadores
mediante un proceso participativo facilita la
aceptación de las transformaciones a la vez que
asegura que éstas sean más
efectivas.

Es importante que el sistema de participación sea
eficiente, es decir, que de él surjan mejoras que se
puedan implementar y que los trabajadores perciban que "sirve
para algo" su participación. Una herramienta esencial para
la participación es la comunicación.

5.4.3. Sistemas de comunicación

Durante el proceso de cambio es imprescindible contar
con un sistema de comunicación transparente ya que las
situaciones de cambio siempre conllevan un cierto grado de temor.
La comunicación es la clave para que, en cada una de las
fases, exista un conocimiento claro de la situación real
en la que se encuentra la organización y el proceso de
cambio. Ello aliviará en buena medida el temor frente al
cambio. Cuando el personal comprueba que la información
que se recibe es veraz y que esta información llega con
regularidad y sobre todo en los momentos más delicados (o
conflictivos), se reduce la ansiedad que experimentan.

Un sistema de comunicación eficaz permite
detectar necesidades, evaluar y modificar los objetivos y los
medios en
función de las condiciones concretas de la
organización.

Para lograr estos objetivos también es
válido lo que se ha citado en el párrafo anterior:
mantener un información veraz con la periodicidad que se
decida previamente y transmitir la información relevante
con diligencia, sin esperar plazo alguno.

Las técnicas
empleadas estarán en función de las
características de la empresa, teniendo en cuenta que las
nuevas tecnologías permiten nuevos sistemas de
comunicación interna rápidos y eficaces. Paneles,
documentación impresa, intranet,
reuniones, todas ellas pueden ser técnicas
útiles.

Es necesario prestar una atención especial a la
comunicación con los representantes legales de los
trabajadores. Las razones ya se han citado en otros apartados:
mejora de la
motivación y de la confianza del conjunto de la
empresa, y evita posibles sentimientos de amenaza o
interpretaciones erróneas.

La comunicación también es muy importante
para transmitir la creencia en los beneficios que puede aportar
el cambio y para que "cale" en toda la organización,
especificando cómo revertirá el cambio en los
trabajadores. Así también se evitarán
frustraciones por expectativas no cumplidas.

5.4.4. El tratamiento de la "Resistencia al Cambio"
en los mandos

El cambio en el estilo de mando es uno de los elementos
importantes del cambio cultural que se propone. Implica un reto
para aquellos "acostumbrados a mandar", y puede llevar a
situaciones en las que son los propios mandos el mayor
obstáculo a la introducción de cambios en la
organización.

Un modelo que potencie la participación directa
requiere de la existencia de una dirección que tenga
asumida realmente la necesidad y la bondad de alcanzar acuerdos,
así como de una moral de implicación en los
objetivos y valores de la
organización.

En muchas organizaciones
los mandos son entrenados para liderar una estructura
jerárquica de estilo autoritario y son considerados como
«aquellos que mejor saben lo que hay que hacer". Para
establecer un nuevo modelo de organización en el que se
potencie la participación, la autonomía y el
autocontrol, hay que formar y preparar a los mandos para escuchar
las opiniones de los demás, delegar responsabilidades y
aceptar las soluciones de otros.

5.4.5. El liderazgo de los equipos de
trabajo.

La existencia de un líder
en los equipos de trabajo – su elección, formación
y funciones – será un aspecto determinante de cara al
éxito de la nueva organización. El papel y el
estilo de mando de la persona que asuma
esta función dentro del grupo deben
ser muy diferentes al que tradicionalmente han jugado el
"supervisor" o el "encargado". Del líder se espera que sea
un "facilitador" y un "dinamizador" del grupo.

La experiencia ha demostrado que existen dificultades a
la hora de adaptarse al nuevo papel por parte de quienes han
desempeñado ese rol de una manera tradicional (de una
forma más autoritaria). Por su parte, también los
trabajadores pueden ofrecer resistencia a aceptar que un antiguo
mando sea su nuevo líder, o a que sea un antiguo
compañero el que ejerza el nuevo rol.

No obstante, si el proceso de cambio ha "calado" en el
conjunto de la empresa, lo más habitual es que se
modifiquen sustancialmente las conductas que ya no concuerdan con
el nuevo modelo. La amplia oferta
formativa del mercado sobre
herramientas
de gestión y su aplicación directa, será sin
duda un elemento que ayudará al mando intermedio tanto a
definir su papel como a lograr un correcto desempeño del mismo.

5.4.6. Formación

La formación juega un papel crucial en un proceso
de cambio. Durante este proceso será necesario realizar la
detección de necesidades de formación acordes a los
cambios funcionales producidos (nuevos procedimientos,
cambios en el proceso productivo, utilización de nuevas
tecnologías, trabajo en equipo, asunción de
responsabilidades…). Ello permitirá determinar
qué personas deben recibir formación, qué
tipo de formación y en qué momento.

La formación a la que nos referimos, no debe ser
entendida como "formación profesional" exclusivamente,
sino que, además, ha de ser un medio para facilitar las
reformas planteadas y las nuevas prácticas de trabajo. De
esta manera, cobra una importancia especial porque se convierte
en una herramienta privilegiada para facilitar el cambio de
actitud en los trabajadores, en los mandos y en los directivos de
la organización.

5.4.7. Evaluación constante

La evaluación es, en sí misma, un elemento
clave. Cuando las personas llevamos a cabo una acción,
vamos analizando si el objetivo que
pretendemos alcanzar merece los esfuerzos que vamos realizando.
Esta idea es la que se intenta transmitir: la evaluación
constante consiste en hacer un balance de los resultados que se
van obteniendo a lo largo del proceso de cambio.

Ello obliga a tener unos parámetros claros y
definidos de análisis, de tal manera que se facilite la
tarea de recoger y analizar la información relevante y
oportuna para cada caso.

5.5. Desarrollo posterior

Una vez finalizada la implantación de los cambios
organizativos, se debe valorar la bonanza del cambio realizado,
así como buscar la manera de que se mantenga en el tiempo.
Así, en este apartado se pone el énfasis tanto en
evaluar los resultados globales, una vez se ha dado por terminado
el proceso de cambio, como en el mantenimiento
de los logros del periodo anterior.

5.5.1. Evaluación de los
resultados

Para realizar una evaluación de los resultados
obtenidos, tendremos que establecer unos indicadores
acordes con los objetivos marcados y estudiar su evolución tras el proceso de cambio. En
este momento será de gran utilidad la
información obtenida en las evaluaciones constantes
realizadas durante la implantación. El tipo de indicadores
no debería ser muy distinto a los utilizados en la
evaluación continua, pero sí que puede haber
modificaciones.

Dado que el cambio debe materializarse en resultados
positivos tanto de tipo económico como sociales, deben
plantearse indicadores de ambos tipos. Los indicadores de
carácter económico – productivo
serán todos aquellos que se refieran a la obtención
de beneficios y productividad, calidad (tasa de fallos) o
satisfacción de clientes.

Para evaluar el alcance obtenido en el cambio en la
forma de trabajar y sus consecuencias sobre las personas,
habría que evaluar los resultados en relación a
temas de salud laboral: satisfacción de los trabajadores,
contenido del trabajo, coincidencia de las exigencias del trabajo
con la cualificación de los trabajadores,
comunicación interna, etc.

5.5.2. Mantenimiento de los logros
obtenidos

El estudio y conocimiento de distintos casos de cambio
organizativo, nos permite afirmar que una vez acabado el proceso
de cambio existe el riesgo de pérdida de la fuerza y la
motivación
con que éste se inició. Esta situación puede
originarse por que el tiempo empleado en el cambio haya sido
más largo de lo previsto, lo cual obliga a dar prioridad a
las exigencias productivas, con lo cual puede haber una cierta
dejadez respecto a los procedimientos o acciones
marcadas.

Esto se refleja en comportamientos tales como: no
asistir a reuniones "por exceso de trabajo" o dejar de
convocarlas, demandas o propuestas que no son ni atendidas ni
contestadas por la dirección, faltas de
asistencia en la formación, rotaciones de puestos que no
se respetan, información obsoleta, etc.

Las consecuencias de estos comportamientos se reflejan
en el deterioro y la falta de operatividad de las herramientas
fundamentales sobre las que se asienta el nuevo modelo
organizativo: la comunicación se deteriora, los equipos de
trabajo pierden contenido, la formación no es efectiva y
los procesos de cualificación no cumplen su
objetivo.

Para evitar estos efectos perversos es necesario
establecer prioridades en cuanto a los procedimientos derivados
del nuevo modelo, dotarlos de los medios y recursos temporales
necesarios, mantener la eficacia del sistema de
comunicación y definir estructuras de
refuerzo. Por estructuras de refuerzo se entienden personas o
equipos de personas que faciliten ayuda y cooperación a
los equipos de trabajo que la necesiten.

Implantación del un Sistema integrado
ERP (análisis)

6.1. ¿Que es un ERP?

El ERP es un sistema integral de gestión
empresarial que está diseñado para modelar y
automatizar la mayoría de procesos en la empresa
(área de finanzas,
comercial, logística, producción, etc.). Su misión es
facilitar la planificación de todos los recursos de la
empresa.

Lo más destacable de un ERP es que unifica y
ordena toda la información de la empresa en un solo lugar,
de este modo cualquier suceso queda a la vista de forma
inmediata, posibilitando la toma de decisiones de forma
más rápida y segura, acortando los ciclos
productivos. Con un ERP tendremos la empresa bajo control y
incrementaremos la calidad de nuestros servicios y
productos.

La implantación de un ERP conlleva la
eliminación de barreras ínter departamentales, la
información fluye por toda la empresa eliminando la
improvisación por falta de información.

Los ERP (Enterprise Resource Planning) son una
evolución de los sistemas MRP, los
cuales estaban enfocados únicamente a la
planificación de materiales y
capacidades productivas. Los ERP disponen de herramientas para
efectuar la planificación de los trabajos en planta. Esta
planificación se efectúa enfrentando los
requerimientos de materiales y capacidad de los productos a
fabricar contra las existencias y capacidades sin asignar. Los
ERP más completos ofrecen módulos para planificar a
capacidad finita.

Los ERP son el núcleo de otras aplicaciones como
pueden ser el CRM
(Gestión de las relaciones con los clientes), Data Mining
(Conversión de datos en
información útil), etc.

6.2. ¿No es mejor hacer un programa a medida
que comprar un ERP?

Los avances
tecnológicos en los últimos años han
sido de tal magnitud que disponer de personal capacitado para
utilizar de modo efectivo las herramientas actuales es todo un
reto.

Supongamos que disponemos de ese personal:

¿Qué tiempo considera que va a
requerir para desarrollar su sistema de gestión y
desarrollar una Web interactiva con su sistema de
gestión?
¿Qué coste va a tener adquirir las
licencias de las herramientas de desarrollo y
formación necesaria?
¿Va a programar teclas de ayuda para cada una
de las funciones/campos de su desarrollo, quien va a definir
esas ayudas?
…

La lista de tareas es tan extensa que, sin duda, es
inviable desarrollar y mantener un programa a un coste inferior a
uno estándar, aunque ese desarrollo tenga menos
funcionalidades.

Veamos algunos de los inconvenientes:

Cada nueva funcionalidad requiere un análisis
previo. Hay que pactar la solución con cada
departamento (en un ERP, sólo debemos parametrizar la
nueva función y formar al personal
implicado).
El departamento informático generalmente
atiende a los problemas del día a día con lo
que es difícil que pueda proponer mejoras importantes.
(En un ERP, cada versión tiene nuevas funcionalidades
probadas que aportan soluciones efectivas).
Deberá implantar soluciones EDI, XML, etc.
por su cuenta (Un ERP lo lleva integrado)
Depende usted de una o unas pocas personas (Con un
ERP Estándar tiene varias opciones como Partners,
free-lance, etc.)
Cada año deberá plantearse costosas
actualizaciones para utilizar nuevas tecnologías (Con
un ERP estándar no debe preocuparse de estas
cuestiones)

6.3. ¿Motivos para implantar un
ERP?

Los principales ERP, reservados hasta hace poco a las
grandes corporaciones, están ahora al alcance de la
mayoría de empresas. Con la implantación de un ERP,
de primera línea, el cliente se beneficia de todo el
Know-How que han empleado hasta el momento las grandes
corporaciones en su desarrollo.

Los ERP líderes están funcionando en las
grandes corporaciones por lo que tenemos garantía absoluta
de que van a cubrir nuestras expectativas.

La PYME no debe
quedarse inmóvil ante los avances en Sistemas de la
información, ahora es tiempo de avanzar.

Si bien es cierto que cambiar de sistema
informático conllevaba un considerable esfuerzo en el
pasado, también lo es que los fabricantes líderes
han desarrollado utilidades para automatizar el traspaso de
información con total garantía de éxito y en
un período de tiempo relativamente corto.

Todo ello conlleva que en la actualidad, para la PYME,
sea posible adquirir e implantar estos sistemas a un precio
razonable.

En toda implantación de un ERP se incurre en tres
tipos básicos de coste:

Coste del Hardware
Coste de Implantación
Coste de las licencias

El coste Hardware no va a depender
del ERP elegido (El precio del hardware va a depender del grado
de fiabilidad deseado y capacidad del sistema (Velocidad,
Almacenamiento,
Nº de usuarios, etc.).

El coste de Implantación no va a depender del ERP
elegido. El coste de la implantación va a depender,
fundamentalmente, de la cantidad de funcionalidades que se
activen. A mayor grado de implantación, mayor nivel de
automatización y organización
alcanzará su empresa. En los ERP más completos la
implantación puede dividirse en varias partes, primero lo
fundamental y luego lo accesorio.

El coste de las licencias, de los tres costes, es el
más importante porqué:

De el depende el grado de automatización y
funcionalidades que se puedan implantar:
Debe asegurarle cubrir las necesidades presentes y
futuras
Debe ser sólido y contar con el respaldo de
empresas usuarias y desarrolladoras fuertes.
Una vez adquirido el programa deberemos seguir con
el varios años para amortizar la
implantación.

Entonces, si deseamos realizar una buena
inversión, deberemos optar por un ERP líder, aunque
el coste parezca relativamente superior, a medio plazo, son los
únicos que ofrecen una garantía
absoluta.

6.4. ¿Que podemos esperar de la
implantación de un ERP?

Existen dos tipos de implantaciones: La
implantación informática, que se limita a explicar como
funciona el programa, o la implantación global, que va
más allá e implanta un nueva manera de hacer las
cosas, no por que se hagan mal, sino porque con el nuevo ERP se
pueden hacer mejor. Nos inclinamos a pensar que la única
forma válida de implantación es la segunda, aunque
conlleve más esfuerzo.

Durante la implantación se van a ir definiendo
todos los procesos en la empresa, el cambio fundamental va a
consistir en que en todos ellos existirá un elemento
común, el ERP. Es por ello que vamos a aplanar nuestra
organización. Muchas de las gestiones de los responsables
pueden ser ahora gestionadas por el ERP; por ejemplo, el
responsable de existencias deberá definir la política en el ERP, y
el ERP seguirá esa política facilitando que otras
personas puedan efectuar la gestión de propuestas de
compra sin su intervención. Ello va a permitir, que, de
forma casi invisible, las personas responsables puedan recuperar
tiempo para otras gestiones. También conlleva un mayor
rigor y seguridad en todas las gestiones.

Esta sistematización, lleva a una simplicidad
abrumadora en el funcionamiento de la empresa, de modo que, las
empresas, suelen preguntarse cómo pudieron sobrevivir en
tiempos pasados sin un sistema ERP.

Una vez implantado, va a ser mucho más
fácil obtener un certificado de calidad, puesto que los
procesos básicos van a estar definidos.

El ERP va a permitir afrontar con éxito la
tendencia de reducción de plazos de entrega con cantidades
cada vez menores. Alguno de nuestros clientes, una vez implantado
el ERP, ha podido incrementar en más del 30% la
producción manteniendo los costes fijos.

Un ERP es también un recolector de datos, estos
datos, con el tiempo, tienen un valor
incalculable si se tratan adecuadamente. Pensemos, por ejemplo,
en la información que nos pueden facilitar los fichajes de
los operarios de planta. Al pasar el tiempo vamos a poder conocer
con total exactitud cuanto tiempo se emplea en realizar cada
operación de cada producto, ello nos va a permitir evaluar
cuales son las operaciones que nos están consumiendo
más recursos y evaluar con certeza una hipotética
inversión.

Como vamos a disponer de toda la información,
podremos adoptar una actitud pro-activa y adelantarnos a las
necesidades de materiales o capacidad productiva (horas hombre o
máquina).

Conclusiones

El cambio es una capacidad que las empresas deben
desarrollar si quieren seguir siendo competitivas, es más
que una necesidad en un momento de tiempo puntual.

El gerente de
cambio debe ser líder, tener visión amplia,
comunicación fluida y más que nada capacidad para
inspirar a su gente, porque debe comprender que aunque es el
gerente no tiene consigo todas las soluciones y es la gente que
lo rodea la que puede hacer el cambio.

Hay que buscar que los procesos verticales sean
sustituidos por horizontales en los que la información sea
visible por todos los implicados y que se mejore la rapidez,
servicio, calidad e innovación.

Hay que promover en todos los niveles de la
organización una predisposición al cambio de los
procesos de negocio y su operativa. Sólo si todo el
personal esta implicado los resultados serán
óptimos.

Cliente y proveedor deben colaborar estrechamente no
sólo para automatizar los procesos existentes, sino para
rediseñarlos, eliminarlos, mejorarlos, permitiendo de este
modo un mayor aprovechamiento de las funcionalidades aportadas
por el nuevo Sistema Integrado.

El cliente debe tener claro que quiere mejorar, cuanto y
en que plazo.

El cliente debe comunicar al consultor las
particularidades de su negocio. El consultor aporta el
conocimiento operativo del Software y debe traspasarlo
al cliente. Esta sinergia debe
concluir en un rediseño de los procesos de negocio que
busque el máximo aprovechamiento del Sistema Integrado
(ERP).