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Liderazgo y desarrollo del potencial humano en la gerencia regional de salud Arequipa (página 2)




Partes: 1, 2, 3


De conformidad con los conceptos dados a conocer como fundacionales en términos del desarrollo por la Organización de Naciones Unidas -ONU-, en su Informe Anual de Desarrollo Humano de 1990, se tiene que el desarrollo en general es básicamente un proceso de vida que permite contar con alternativas u opciones de selección para las personas. Las aspiraciones de las personas pueden ser muchas, pero fundamentalmente se refieren a tres: (a) la búsqueda de conocimientos; (b) la posibilidad de tener una vida prolongada y saludable; y (c) tener acceso a los recursos que permitan un aceptable nivel de vida. Es a partir de estas tres finalidades que se derivan muchas otras.

Uno de las principales características de los conceptos de la ONU es la reafirmación que las medidas macroeconómicas centradas en aspectos de producción y su relación con las poblaciones -caso de ingreso per capita-, tienen limitaciones. Entre estas limitantes se encuentra la evidencia de que el desarrollo si bien es cierto implica la posesión económica hasta cierto nivel, no se reduce sólo al aspecto de riqueza. Se hace énfasis en que el desarrollo humano incluye dos facetas complementarias. Una de ellas es la formación de las capacidades humanas. La otra, que esas capacidades puedan ser ejercidas en las diferentes esferas de la vida: económica, social, cultural o política.

1.2 POTENCIAL

Definiciones (2)

  • Perteneciente o relativo a la potencia

  • Que puede suceder o existir,en contraposición de lo que ya existe:Modo verbal que enuncia la acción como posible:Fuerza o poder disponibles de determinado orden:

  • Capacidad material o energética cuya variación origina un fenómeno.

  • PERSONAS

La persona es definida como (3) un ser racional y consciente de sí mismo, poseedor de una identidad propia. El ejemplo obvio –y para algunos, el único - de persona es el individuo humano. Viene del latín: persona y este del griego :prósopon (máscara del actor, personaje).

También definida como Un ser social dotado de sensibilidad (al igual que el resto de los animales), junto con la inteligencia y la voluntad propiamente humanas. En Psicología: Persona designa a un individuo humano concreto, abarcando tanto sus aspectos físicos como psíquicos para definir su carácter singular y único.

  • En Filosofía, en la rama de ética: La cualidad de la sensibilidad es la facultad para percibir e interpretar el estado de ánimo, el carácter y la forma de actuar de las personas, así como la construcción de las circunstancias y los ambientes que en cada momento nos rodean, para interactuar en beneficio de los otros/nosotros. En Latín, la palabra "persona" hace referencia a un personaje o máscara.

  • En Derecho: Jurídicamente se define a la persona (tal como lo hace, por ejemplo, el artículo 30 del Código Civil Argentino) como todo ente susceptible de adquirir derechos y contraer obligaciones. En el mismo sentido entienden generalmente al concepto la mayoría de los ordenamientos jurídicos actuales; no obstante, el contenido semántico de dicho concepto ha variado considerablemente en distintas épocas y sistemas jurídicos. Así por ejemplo, en la antigua Roma se requería los status de hombre libre, ciudadano y pater familias para ser persona y no se consideraban tal a muchísimos seres humanos (tal es el caso de los esclavos). Actualmente se las clasifica en personas de existencia visible o físicas (ser humano) y personas de existencia ideal o jurídica (como las sociedades, las corporaciones, las fundaciones, el Estado y otras).

1.4 Potencial Humano

Las Personas: Capital Humano de la Organización

La nueva conceptualización (4) del valor de las personas para las organizaciones se inicia con los planteamientos efectuados por las diferentes escuelas que estudian la Gestión de las Personas, desde el punto de vista las ciencias del comportamiento. En ésta se abandona la idea de que la persona, en sí misma, es un recurso, es decir un elemento que provee de fuerza de trabajo a la organización tal y como se concebía desde los tiempos de los autores clásicos de la Administración, para pasar a la consideración de la persona como un elemento dinámico que posee competencias, talentos y recursos; vale decir, posee conocimientos y capacidades, habilidades y destrezas, y actitudes.

Tales recursos, fuente de ventaja competitiva, deben ser gestionados y potenciados convenientemente para conseguir su movilización en torno a los objetivos generales que las organizaciones se proponen lograr. Para ello, las estrategias que se diseñen y ejecuten deben compatibilizar el desarrollo organizacional con el desarrollo integral de la persona, vale decir crecimiento personal y profesional.

Así, en el tema de la Gestión del Potencial humano, de una concepción micro organizacional, estático y transaccional, preocupada a mantener el status quo y los sistemas de control interno en los puestos de trabajo, propios de la mayoría de organizaciones en nuestro medio; pasamos a una función eminentemente directiva, organización integral, dinámica y en constante transformación, vinculada al desarrollo y a la flexibilización de los sistemas de trabajo y al cambio organizacional, propio de organizaciones de vanguardia, con el agregado de que los resultados tienden a ser intangibles, difícilmente medibles, pero que por su dimensión el cambio se convierte en una función eminentemente estratégica para la organización.

CAPÍTULO II

Liderazgo

Según Deymor Centty (5), en el Perú existe una gran dicotomía, ya que el peruano detesta que le mientan; pero también aborrece que le digan la verdad en su cara, como en ambos casos estará enojado por lo que diga, elijo siempre decirles la verdad; por que por lo menos cabe la posibilidad de que con mis palabras una vez sereno reflexione y trate de hacer las cosas bien a partir de ese instante; "la verdad duele, pero nos sacude y permite que abramos los ojos y así poder cambiar de actitud frente a la vida"

La verdad desnuda puede espantar a la mayoría que esta acostumbrada a ver con trajes al resto, el mayor problema que tiene la humanidad es que no sabe como comunicarse y es mas cuando esta verdad nos muestra aquello que tememos confirmar huimos espantados y queremos alejar y castigar al mensajero; el éxito de un gran hombre es saber comunicar las cosas por que la Verdad es como un diamante que si se arroja a la cara de frente puede herir y causar mucho dolor, pero si se envuelve en un papel de regalo muy atractivo, se convierte en un regalo que pocos podrán rechazar.

A la fecha existe una gran necesidad de contar en el país y en todas las organizaciones con un liderazgo que genere cambio, para que todos los trabajadores nos sintamos felices de pertenecer a la Gerencia Regional de Salud y trabajar en ella.

Todos debemos estar conscientes que para cambiar el mundo o la organización, primero "Tenemos que cambiar nosotros mismos"

a veces el hecho de que muchos nos escuchen, observen y sigan; no significa que crean en nosotros o quienes tratan de guiarlos; sino que son como aquellas hojas secas que el viento las lleva a donde va y que no tienen rumbo definido, que no tienen ni la fuerza ni la vitalidad de oponerse a tal hecho, es decir que no son capaces de decidir su propio destino sino que esperan que un viento las lleve a un sendero que no entienden buscando desesperadamente un Mesías que les diga que hacer, que vigile sus vidas, que sea su guardián imponiendo mano dura; sin embargo aquellos que entienden que los cambios importantes se pueden realizar con pocas personas las cuales podrán discutir acerca de las ideas planteadas, analizaran las teorías y las confrontaran con los hechos, llevándoles a un nivel superior de reflexión que se reflejara en conclusiones aproximadas acerca de la realidad; estos pocos se convertirán en rocas sobre las cuales se podrá edificar toda una nueva filosofía; porque ni un Huracán las despega del piso de su ideología.

El Cambio es algo que se da dentro de saltos dialécticos, y que se produce como consecuencia de un trabajo duro de largo plazo; nadie puede creer que es capaz de hacer de un niño un hombre de la noche a la mañana; el hombre primero requiere madurar biológicamente y crecer intelectualmente; alguien se preguntaba: ¿Podré hacer de un niño un genio en un año si le compro 1 millón de libros y le pongo 1000 maestros de todas las disciplinas?; definitivamente que la respuesta seria negativa, por que la inteligencia y su desarrollo necesita de un proceso de largo plazo.

Para lograr un gran cambio a nivel de "Clase Generacional"; es necesario lograr ese cambio a nivel de un grupo pequeño y selecto de personas que interiorice aquellos saltos dialécticos que producen verdaderos cambios cualitativos y cuantitativos en el hombre y la mujer, por lo tanto también en la sociedad que deseamos construir.

Características para identificar un verdadero Líder:

1.- Contar con una Visión clara de cual es su destino.

Todos los seres Humanos tenemos una Misión que cumplir en este mundo, el nacimiento de alguien esta predestinado a cumplir una tarea para que los hilos de la historia evolucionen.Es importante saber cual es nuestra Misión en la vida, nos evita muchas decepciones y perdida de tiempo, facilita construir nuestra Visión porque ella responde a lo que somos, un Líder cuenta con esta característica.

2.- Prepararse siempre.

Un líder no es una persona improvisada, es alguien que esta preparado, que ha estudiado y tiene un entendimiento holístico del mundo y de la naturaleza del hombre, es decir que trata de entender la verdad en forma integral y no por las partes que la forman, juzga por el todo y no por las partes; es una persona que cuenta con una filosofía de vida producto de años de reflexión e investigación que le permite un entendimiento mas asertivo de la realidad.

3.- Las cosas materiales son un medio pero no el fin de la vida.

El líder entiende que de este mundo nada se ha de llevar, que junto a su ataúd no hay cocheras ni cajas fuertes para atesorar nuestras riquezas materiales; y que todos ricos y pobres morimos y que las cosas materiales no nos acompañan al otro mundo, y que como dice esa vieja canción criolla: "Piensa que en el fondo de la poza todos llevan la misma sepultura", y por eso que sabe utilizar los bienes en favor de cumplir con su Misión viviendo bien pero no conformándose en acumular objetos materiales sino pensando en su trascendencia como ser humano.

4.- Predica con ejemplo de vida y en el momento oportuno.

Un Líder no trata de hacerse indispensable, "Empondera" a sus discípulos para que ellos continúen con su obra, un líder enseña, orienta y protege; pero es capaz de echar a volar a sus pichones en el momento oportuno.

5.- Esta siempre al servicio de los demás.

El Líder debe estar al servicio de los demás, siempre dispuesto ayudar, porque toda su sabiduría y conocimiento le fue dado para mejorar la calidad de vida de sus semejantes. Hace poco Bungue mencionaba los tres niveles de analfabetismo: El codificado (poder leer y escribir), el reflexivo (entender lo que se lee) y el moral (la indiferencia ante los males que aquejan a la humanidad); eso quiere decir que la sabiduría y el conocimiento no tienen sentido, si es que este no se utiliza al servicio de los demás, en tratar de solucionar los males que les aqueja y en luchar por que esta vida sea mas placentera para todos.

6.- Un verdadero Líder no aprovecha el poder que los demás le dan, entiende que es pasajero y no se marea con él, lo dosifica y lo utiliza para el bien de los que sirve

7.- "La vida no vale nada si se entrega por un justo ideal"; que se puede sacrificar todo hasta la propia vida, para cambiar la naturaleza y el destino de la humanidad.

En la Gerencia Regional de Salud de Arequipa, como en toda organización se necesita verdaderos lideres que no teman perder su juventud y su vida misma si sabe que lo da en el momento indicado y por la causa correcta; que su vida la destinen en bien de los demás y para que los que vengan encuentren una organización mucho mejor.

El Líder nace y no se hace, lo que podemos lograr en estos programas son niveles de liderazgo dentro de cada actividad de la casa, el trabajo y la sociedad, que rompan con los viejos paradigmas y que por la razón aceptemos un cambio que beneficie a nuestro hogar, a nuestra empresa, organización e institución.

Siempre debemos valorar la importancia de cada actividad donde el liderazgo que se necesita esta en función a la labor que se realiza; es decir podríamos denominarlo "Liderazgo Focalizado". Nadie debe de subestimar ninguna actividad o tarea por muy pequeña que esta parezca todas son importantes, el hacerlo permitiría que un capital humano importante se aleje de nuestro entorno.

El considerar a alguien como indispensable es un gran error tal como es lo es minimizar la tarea de los subordinados y dejarlos de lado.

Debemos de aprender a identificar a los Líderes y para ello debemos de estar preparados, convirtiéndonos en un líder dentro de nuestra propia actividad para poder seguirlos por la razón y no por el caudillismo que tanto daño a hecho al País.

El éxito de toda organización radica en la manera en que es conducida, por eso es muy importante que las personas que la dirigen, tengan las características y condiciones necesarias para liderar, en el caso de la Gerencia Regional de Salud de Arequipa, es primordial fortalecer y desarrollar en los Funcionarios y en los trabajadores en General las capacidades y características que los distingan como Lideres potenciales e integrales.

CAPÍTULO III

Desarrollo del potencial humano en la gerencia regional de salud Arequipa

La Gerencia Regional de Salud es una organización sin fines de lucro de tipo formal de estilo de estructura Lineal - Staff y de carácter descentralizada.

La Gerencia Regional de Salud Arequipa es un órgano de Línea que depende funcional y administrativamente de la Gerencia General Regional del Gobierno Regional de Arequipa, fue creada el 6 de noviembre de 1946, a la fecha cuenta con 62 años de servicio a la población de la ciudad de Arequipa

La Gerencia Regional de Salud Arequipa ejerce su jurisdicción como autoridad de Salud, en el ámbito de la Región Arequipa y sobre todas las personas jurídicas y naturales que prestan atención de salud o cuyas actividades afecten directa o indirectamente a la salud de la población en su jurisdicción en el marco de las normas vigentes.

La Dirección Ejecutiva de Recursos Humanos como área de apoyo de la GERESA, proporciona a la organización una fuerza laboral adecuada, utilizando para ello un conjunto de políticas que permite atraer, incorporar, mantener y retener la calidad y cantidad de personal necesario para el cumplimiento, con eficiencia y eficacia, de los objetivos establecidos por la organización bajo un ambiente de armonía, donde las personas se sientan identificadas y realizadas plenamente.

Hoy más que nunca, los administradores deben desarrollar un nuevo estilo de liderazgo que les permita integrar, motivar y desarrollar al potencial humano para que la organización sea cada día más eficiente, eficaz y rentable. El personal debe, saber que se les motiva, capacita, orienta, comprende y que se les toma en cuenta en los destinos de la organización.

ESTRUCTURA ORGANICA

La estructura orgánica de la Gerencia Regional de Salud Arequipa, se establece hasta el segundo nivel organizacional y excepcionalmente el tercero y es la siguiente:

01.- ÓRGANO DE DIRECCIÓN

Gerencia Regional de Salud

02.- ÓRGANOS DE ASESORÍA

  • Oficina Ejecutiva de Planeamiento y Desarrollo.

  • Oficina de Asesoría Legal

03.- ÓRGANOS DE APOYO

04.- ÓRGANOS DE LÍNEA

  • Dirección de Ejecutiva de Promoción de la Salud

  • Dirección Ejecutiva de Salud de las Personas

  • Dirección Ejecutiva de Medicamentos Insumos y Drogas

  • Dirección Ejecutiva de Salud Ambiental

  • Dirección de Seguros Referencias y Contrarreferencias

  • Dirección de Epidemiología

05.- ÓRGANOS DESCONCENTRADOS

  • Hospital Regional " Honorio Delgado Espinoza"

  • Hospital " Goyeneche"

  • Red de Salud Camaná – Caravelí

  • Red de Salud Castilla, Condesuyos y la Unión

  • Red de Salud Islay

  • Red de Salud Arequipa – Caylloma

Misión de la Oficina Ejecutiva de Recursos Humanos

La OERRHH tiene como misión el fortalecimiento de la institución, buscando encaminar una gestión integral, con enfoque ampliamente participativo, donde mujeres y hombres ejerzan su labor en las mejores condiciones físicas y con un clima laboral que contribuya a mejorar el desempeño del Sistema de Salud, velando por el cumplimiento de los derechos de nuestros trabajadores, y la formación continua a fin de lograr ciudadanos competitivos y comprometidos en la transformación de la realidad

Visión de la Oficina Ejecutiva de Recursos Humanos

La Gerencia Regional de salud Arequipa encuentra en cada servidor a una persona irrepetible con una vocación y destino trascendentes, con una capacidad social que debe encaminarse a la constitución de una cultura de servicio y a la participación siendo el referente clave, en materia de la administración de recursos humanos como único medio para alcanzar el logro de los objetivos organizacionales y el bienestar de los empleados, generando valor para el usurario en un marco de eficiencia y calidad de servicio.

Objetivos de la Oficina Ejecutiva de Recursos Humanos

  • Asegurar condiciones para el desarrollo permanente de los recursos humanos en su saber ( competencias técnicas), su saber ser ( actitudes y valores ) y su saber hacer (habilidades y destrezas).

  • Mejorar la relación entre el personal de salud y la población ejerciendo liderazgo y ejercicio de ciudadanía, a fin de lograr las metas de desarrollo regional.

  • Mejorar el Clima Laboral, evaluando y controlando permanentemente las condiciones de trabajo y sus formas de organización, fortaleciendo las relaciones entre los actores sociales e institucionales.

  • Conocer elementos y procesos de la gestión y desarrollo de la gestión de recursos humanos que permitan alcanzar la eficiencia y eficacia de los recursos humanos disponibles.

  • Planear e implementar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción de los recursos humanos y el logro de los objetivos institucionales y personales.

  • Lograr la satisfacción del usuario, por la calidad y productividad en la atención integral de salud

  • Promover una nueva cultura organizacional que se sustenta en los valores, las actitudes y la participación permanente en la gestión institucional.

  • Impulsar y afirmar el rol rector, conductor y concertador con los actores claves de la gestión y desarrollo de los RHUS, a través de la implementación de las Políticas Nacionales y Regionales

Identificación de la problemática organizacional

Problemas

Causas

Se ha descuidado el planeamiento a largo plazo

La Gerencia Regional de Salud no cuenta con su Plan Estratégico Institucional

Se supone que los problemas se solucionan automatizando e introduciendo tecnología para transformar la Institución

Se han comprado computadoras de ultima generación y no se ha capacitado adecuadamente al personal para su manejo.

Se ha delegado inadecuadamente el Control de la Calidad

Se ha delegado esta función solo a una persona

Los Jefes no asumen su responsabilidad funcional, delegando a sus subordinados esta tarea

Debido a que los Jefes no saben gerenciar. No se ha designado adecuadamente a los Jefes

Existe un deficiente monitoreo de las actividades encomendadas , dejando de lado el mejoramiento continuo de la calidad

Existe una cultura de autoritarismo y desinterés en el cumplimiento de logros y resultados

Existe escaso liderazgo

Cambios permanentes de Jefes y sin competencias para el cargo

Desactualización de los RRHH

Existe personal desmotivado y mal remunerado. No existen políticas de Incentivos Laborales

Principales rasgos que se desea incorporar a la organización

  • Elaborar una encuesta de satisfacción al usuario en forma periódica a fin de identificar sus necesidades

  • Elaborar el Plan de Gestión Estratégica

  • Elaborar un Plan de Incentivos Laborales

  • Lograr un Liderazgo Sistémico dando valor a las necesidades Institucionales y a las expectativas de los trabajadores

  • Tender a que la organización de la Institución sea mixta, mas horizontal con menos arborización

  • Círculos de calidad

  • Cultura de excelencia basada en el cliente

  • Gestión Participativa

  • Visión Compartida

  • Evaluación basada en evidencias

Estructura mínima de un plan de mediano plazo

1. Objetivos Programáticos

  • Promover la Excelencia de la gestión en RHUS en la Región Arequipa.

  • Establecer mecanismos orientados a la promoción y protección laboral de todos los trabajadores, teniendo en cuenta los objetivos sanitarios e institucionales

  • Impulsar mecanismos sistemáticos y permanentes de cambio en la cultura organizacional basada en el ejercicio de valores, la productividad y la competencia técnica, centrado en la satisfacción del usuario y del trabajador de salud

  • Construir la interacción y espacios de concertación con entidades formadoras, prestadoras de servicios de salud, colegios profesionales, gremios, sociedad civil para orientar la formación de los RHUS. en base a los perfiles ocupacionales acorde con las necesidades de los servicios de salud.

  • Desarrollar un sistema de comunicación e información de los RHUS en la Región Arequipa

2. Programas, Proyectos

Desarrollo de Recursos Humanos.

  • Gestión de Recursos Humanos

  • Clima organizacional optimo.

  • Cultura organizacional de excelencia

Desarrollo Docente-asistencial e Investigación

  • Desarrollo Docente Asistencial.

  • Desarrollo Investigación Extensión.

Desarrollo de la Estructura Organizacional.

  • Reestructuración de la organización interna.

  • Desarrollo sistema de comunicación.

3. Metas

Gestión de Recursos Humanos

  • Formular e Implementar el Plan de Gestión Participativa

  • Capacitación y Adiestramiento.

  • Actualizar Normas y Procedimientos

  • Mejoramiento continúo de la calidad.

  • Evaluación basada en evidencias.

Clima organizacional optimo

  • Salud Ocupacional.

  • Prevención de Riesgos.

  • Intervenciones relativo al ausentismo laboral

  • Incentivos laborales.

  • Interrelaciones personales con confianza y compromiso

Cultura organizacional de excelencia

  • Desarrollo de un sistema de Valores comunes.

  • Implementación del Plan de cultura Organizacional

  • Motivar el cambio Estratégico.

  • Mejorar las relaciones Interpersonales.

  • Desarrollo de Liderazgo Participativo.

Desarrollo Docente Asistencial.

  • Implementar comité local docente Asistencial.

  • Elaborar convenios con centros formadores que utilizan el campo de acción.

Desarrollo de la Investigación y extensión.

  • Desarrollar políticas de seguridad en investigación.

  • Diseñar e implementar medidas de control para la investigación.

  • Implementar centros de Investigación.

Reestructuración de la organización interna.

  • Definir e Implementar Estructura Organizacional centrada en el usuario.

  • Desarrollar Estrategias de coordinación y cooperación entre unidades.

  • Elaboración e implementación de documentos de Gestión.

  • Proceso decisorio delegado y Descentralizado

Desarrollo sistema de comunicación

  • Desarrollar un modelo integral de Atención al usuario

  • Implementar sistema de reclamos y sugerencias

  • Implementar plan de comunicación Interna.

  • Implementar señal ética.

  • Análisis Transsacional

  • Implementar Redes de Comunicación.

  • Diseñar un plan de difusión de atención al usuario

4. Cronograma.

Monografias.com

Monografias.com

Estilo de organización.

La organización propuesta de la Gerencia Regional de Salud es una organización sin fines de lucro de tipo formal de estilo de estructura Lineal - Staff y de carácter descentralizada.

Estilo de Dirección, dirigida al cumplimiento de objetivos.

El estilo de Dirección para el cumplimiento de objetivos de la gerencia regional de salud debe ser de tipo participativo, es decir que el proceso decisorio debe ser delegado descentralizado en el que el nivel superior define las políticas y controla los resultados, donde el sistema de comunicaciones es flexible y técnicamente sin dificultades las, interrelaciones personales están basadas en el trabajo en equipo en la confianza mutua y el compromiso grupal y el sistema de recompensas esta basado fundamentalmente en la recompensa social y con menos frecuencia las materiales, salariales y el estilo de liderazgo sea fundamentalmente visionario.

Indicadores de evaluación – Monitoreo de la Gestión.

Diseño de Indicadores.-

Monografias.com

Monografias.com

Procedimiento de evaluación.

Monografias.com

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Sistemas de monitoreo

OBJETIVO 1: Promover la Excelencia de la gestión en RHUS en la Región Arequipa.

PROGRAMA: Desarrollo de Recursos Humanos.

PROYECTO: Gestión de Recursos humanos.

Actividades

Metas Alcanzar x año

Indicadores

Formula de Calculo

Semáforo

Cronograma

Res-pon-sable

Verde

Amarillo

Rojo

M

e

s

Trimestre

Año

Formular e implementar el Plan de Gestión Participativa.

Capacitación y Adiestramiento en gestión.

Actualizar Normas y Procedimientos

Mejoramiento continúo de la calidad.

Evaluación basada en evidencias.

Un Plan Elaborado e Implementado

25% Trabajadores Capacitados y adiestrados.

25% de normas y procedimientos actualizados.

10% de Trabajadores con Evaluación Sobresaliente

50% de las fuentes de verificación de información conformadas y funcionando

Nº Planes Elaborados e Implementados.

% de Trabajadores Capacitados y Adiestrados.

% de normas y procedimientos actualizados.

% de Trabajadores con Evaluación Sobresaliente

% de fuentes de verificación de información conformadas y funcionando

Nº Planes Elaborados e Implementados/Total Planes Programados

Nº Trabajadores Capacitados Adiestrados/ Total de Trabajadores.

Nº normas y procedimientos actualiza-dos/Total Normas y Procedimientos.

% de Trabajadores con Evaluación Sobresaliente /

Total de trabajadores

Nº de fuentes de verificación de información conformadas y funcionando

Elaborado e Implemen-tado

=o> al 25%

=o> al 25%

=o> al 10%

=o> al 50%

Elaborado

< al 25%

< al 25%

< al 10%

=o>al 50% conformadas < al 50% funcionando

No se elaboro

< al 10%

< al 10%

0%

No se confor-maron

X

X

X

No

No

X

X

X

No

X

X

X

X

X

X

RRHH

RRHH

Planeamiento

RRPP

Planeamiento.

OBJETIVO 2: Establecer mecanismos orientados a la promoción y protección laboral de todos los trabajadores, teniendo en cuenta los objetivos sanitarios e institucionales

PROGRAMA: Desarrollo de Recursos Humanos.

PROYECTO: Clima Organizacional

Actividades

Metas Alcanzar x año

Indicadores

Formula de Calculo

Semáforo

Cronograma

Res-pon-sable

Verde

Amarillo

Rojo

M

e

s

Trimestre

Año

Formular Programa de Salud Ocupacional.

Prevención de Riesgos.

Establecer políticas de Incentivos laborales.

Interrelaciones personales con confianza y compromiso

Un programa de salud ocupacional formulado y funcionando.

Un plan elaborado e implementado

Guía de Políticas Elaboradas e Implementadas

20% de personas capacitadas sobre el trabajo en equipo

Nº de programas formulados y funcionando.

Nº de planes Elaborados e implementados

Políticas Implementadas

% de personas capacitadas sobre el trabajo en equipo

Nº de programas formulados y funcionando/ Total de Programas programados

Nº de planes Elaborados e implementados/ Total de Planes elaborados e implementados.

Nº de Política Implementadas/total de Políticas Programadas.

Nº de personas capacitadas sobre el trabajo en equipo /Total de Trabajadores

Programa de salud ocupacional funcionando

Plan elaborado e implementado.

Políticas Implementadas.

=o> al 20%

Programa de salud formulados

Plan elaborado.

Políticas Formuladas

< del 20%

No se formulo

No se formulo

No se formularon

No trabajan en equipo

No

No

No

No

X

X

X

No

X

X

X

X

Salud Ocupacional

Salud Ocupacional.

RRHH

RRPP

OBJETIVO 3: Impulsar mecanismos sistemáticos y permanentes de cambio en la cultura organizacional basada en el ejercicio de valores, la productividad y la competencia técnica, centrado en la satisfacción del usuario y del trabajador de salud

PROGRAMA: Desarrollo de Recursos Humanos.

PROYECTO: Cultura Organizacional de Excelencia

Actividades

Metas Alcanzar x año

Indicadores

Formula de Calculo

Semáforo

Cronograma

Res-pon-sable

Verde

Amarillo

Rojo

M

e

s

Trimestre

Año

Desarrollo de un sistema de Valores comunes.

Elaboración e Implementación del Plan de cul-tura Organizac.

Motivar el cambio Estratégico.

Mejorar las relaciones Interpersonales.

Desarrollo de Liderazgo Participativo.

Construir e implementar sistema de valores comunes

Un Plan de cultura organizacional implementado.

20% de trabajadores comprometidos con el cambio

25% de los trabajadores tienen relaciones interper-sonales adecuadas

20% trabajadores participan en la toma decisiones

Sistema de Valores construido e implementado.

Plan de cultura organizacional implementado

% de trabajadores comprometidos con el cambio

% de trabajado-res tienen relacio nes interpersona- les adecuadas

% de trabajadores que participan en la toma decisiones

Sistema de Valores construido e implementado/ Sistema de Valores Programados

Plan de cultura organizacional implemen-tado/ Plan de cultura organizac. programado

Nº trabajadores comprometidos con el cambio/Total de Trabajadores

Nº de trabajadores que tienen relaciones inter-personales adecuadas / Total de Trabajadores.

Nº de trabajadores que participan en la toma de decisiones/Total de Trabajadores

Sistema de valores Implementado

Plan de cultura orga-nizacional im plementado.

=o> al 20%

=o> al 25%

=o> al 20%

Sistema de valores Construido

Plan de Cultura organizacional elaborado

< al 20%

< al 25%

< al 20%

No hay sistema de valores

No hay plan

0%

0%

0%

No

No

No

No

No

No

X

No

No

No

X

X

X

X

X

Gerencia Regional

RRHH.

RRPP.

RRPP

RRHH

OBJETIVO 4: Construir la interacción y espacios de concertación con entidades formadoras, prestadoras de servicios de salud, colegios profesionales, gremios, sociedad civil para orientar la formación de los RHUS. en base a los perfiles ocupacionales acorde con las necesidades de los servicios de salud.

PROGRAMA: Desarrollo Docente- Asistencial e Investigación

PROYECTO: Docente Asistencial.

Actividades

Metas Alcanzar x año

Indicadores

Formula de Calculo

Semáforo

Cronograma

Res-pon-sable

Verde

Amarillo

Rojo

M

e

s

Trimestre

Año

Implementar comité local docente Asistencial.

Elaborar convenios con centros formadores que utilizan el campo de acción.

Plan Concertado Regional de RRHH.

Un comité local docente asistencial implementado y funcionando

50% de Convenios Implementados

80% de trabajadores Implementando el Plan

Comité local docente asistencial implementado y funcionando

% de Convenios Implementados

% de trabajadores Implementando el Plan

Comité local docente asistencial implementado y funcionando/Comités locales docente asis-tenciales programados.

Nº de Convenios Implementados/ Total de Convenios Programados

Nº de trabajadores Implementando el Plan/Total de trabajadores de RRHH.

Comité local docente asistencial funcionando

=0> al 50%

=0> al 80%

Comité local docente asistencial conformado

< al 50%

< al 80%

No existe comité local docente asistencial

0%

Plan formulado

No

No

X

X

X

X

X

X

X

RRHH

RRHH

RRHH

OBJETIVO 4: Construir la interacción y espacios de concertación con entidades formadoras, prestadoras de servicios de salud, colegios profesionales, gremios, sociedad civil para orientar la formación de los RHUS. en base a los perfiles ocupacionales acorde con las necesidades de los servicios de salud.

PROGRAMA: Desarrollo Docente- Asistencial e Investigación

PROYECTO: Desarrollo de la Investigación y extensión.

Actividades

Metas Alcanzar x año

Indicadores

Formula de Calculo

Semáforo

Cronograma

Res-pon-sable

Verde

Amarillo

Rojo

M

e

s

Trimestre

Año

Desarrollar políticas de seguridad en investigación.

Diseñar e implementar medidas de control para la investigación.

Implementar centros de Investigación.

15% de los trabajadores con conocimientos de políticas de seguridad en investigación

50% de Unidades Orgánicas usan manuales de control para la investigación

25% de centros de Investigación Implementados

% de los trabajadores con conocimientos de políticas de seguridad en investigación.

% de Unidades Orgánicas usan manuales de control para la investigación

% de centros de Investigación Implementados

Nº de trabajadores con conocimientos de políticas de seguridad en investigación/Total de Trabajadores

Nº de Unidades Orgánicas que usan manuales de control para la investigación/Total de Unidades Orgánicas

Nº de centros de Investigación Implementados/Total de centros Programados

=o> al 15%

=o> al 50%

=o> al 25%

< al 15%

< al 50%

< al 25%

Guía de Políticas

0%

Centros conformados

No

No

No

X

No

No

X

X

X

RRHH

RRHH

RRHH

OBJETIVO 5: Desarrollar un sistema de comunicación e información de los RHUS en la Región Arequipa

PROGRAMA: Desarrollo de la Estructura Organizacional

PROYECTO: Reestructuración de la Estructura Interna

Actividades

Metas Alcanzar x año

Indicadores

Formula de Calculo

Semáforo

Cronograma

Res-pon-sable

Verde

Amarillo

Rojo

M

e

s

Trimestre

Año

Definir e Implementar Estructura Organizacional centrada en el usuario.

Desarrollar Estrategias de coordinación y cooperación entre unidades.

Elaboración e implementación de documentos de Gestión

Una estructura organizacional centrada en el usuario implementada

30% de trabajadores cooperan y coordinan entre unidades

25% de los trabajadores aplican los documentos de gestión

Estructura organizacional centrada en el usuario implementada

% de trabajadores cooperan y coordinan entre unidades

% de trabajadores que aplican los documentos de gestión

Estructura organizacional centrada en el usuario implementada/Total estructuras programadas

Nº de trabajadores cooperan y coordinan entre unidades/ total de trabajadores

Nº de los trabajadores aplican los documentos de gestión/ total de Trabajadores

Estructura implementada

=o> al 30%

=o> al 25%

Estructura elaborada

< al 30%

< al 25%

No hay estructura

< al 10%

< al 5%

No

No

X

No

X

X

X

Planificación

RRHH

Planificación

OBJETIVO 5: Desarrollar un sistema de comunicación e información de los RHUS en la Región Arequipa

PROGRAMA: Desarrollo de la Estructura Organizacional

PROYECTO: Desarrollo Sistema de Comunicación.

Actividades

Metas Alcanzar x año

Indicadores

Formula de Calculo

Semáforo

Cronograma

Res-pon-sable

Verde

Amarillo

Rojo

M

e

s

Trimestre

Año

Desarrollar un modelo integral de Atención al usuario

Implementar sistema de reclamos y sugerencias

Implementar plan de comunicación Interna.

Implementar señal ética.

25% de trabaja-dores aplican el modelo integral de atención al usuario

25% de usuarios utilizan el sistema de reclamos y sugerencias.

100% de trabajadores aplican el plan de comunicación

50% de las unidades orgánicas con señalética en uso

% de trabaja-dores aplican el modelo integral de atención al usuario.

% de usuarios que utilizan el sistema de reclamos y sugerencias

% de trabajadores aplican el plan de comunicación

% de las unidades orgánicas con señalética en uso

Nº de trabajadores que aplican el modelo integral de atención al usuario / total de Trabajadores

de usuarios que utilizan el sistema de reclamos y sugerencias/ Total de usuarios

Nº de trabajadores que aplican el plan de comunicación/ Total de trabajadores

Nº de las unidades orgánicas con señalética en uso/ total de Unidades orgánicas

=o> al 25%

=o> al 25%

> al 85%

=o> al 50%

< al 25%

< al 25%

< al 60%

< al 50%

Modelo formulado

< al 5%

< al 10%

< al 10%

No

No

No

No

No

X

X

X

X

X

X

X

RRPP

RRPP

RRPP

RRPP

PLAN OPERATIVO DE RECURSOS HUMANOS.

1. Actividades del Plan

  • Establecer espacios para la formulación participativa sectorial en una línea de carrera para el personal de salud

  • Potenciar los espacios de articulación docente asistencial a nivel regional a través de escenarios de concertación y convenios interinstitucionales.

  • Promover la interacción de los actores en el campo de los RHUS. para la planificación concertada, estableciendo consensos para contar con la calidad y cantidad de RRHH en la Región Arequipa.

  • Promover la formación y el accionar sostenible de promotores juveniles a nivel universitario o de educación superior.

  • Promover acciones de coordinación técnica de los gestores de RHUS con los niveles de gestión del SNCDS

  • Promover la evaluación y reorientación del SERUMS. articular la oferta y demanda de las plazas rentadas.

  • Establecer mecanismos para incentivar, promocionar la investigación en el personal de salud ( creación el fondo concursable)

  • Implementar la unidad orgánica de investigación de RHUS.

  • Promover el desarrollo de capacidades de RHUS, en base a los perfiles ocupacionales y las necesidades del personal de salud.

  • Implementar las Unidades Orgánicas de RHUS. en Hospitales, Redes y/o Unidades

  • Desarrollo de Capacidades en gestión de RHUS.

  • Promover la aplicación del enfoque de la educación permanente en los procesos de desarrollo de capacidades de recursos humanos

  • Promover la implementación de un plan integral de capacitación.

  • Formular un Plan integral de Bienestar del Trabajador

  • Formular el Programa de Salud Ocupacional.

  • Establecer una política de incentivos al trabajador justa y equitativa en función a la productividad y el desempeño laboral.

  • Fomentar la participación de las organizaciones, gremios y colegios profesionales en la gestión institucional.

  • Establecer mecanismos de negociación, que involucre el respeto mutuo y dignidad de las personas.

  • Promover la especialidad de salud integral familiar, en las universidades y en los servicios de acuerdo a las necesidades del Modelo de Atención Integral de Salud (MAIS) y el SNCDS


Partes: 1, 2, 3


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