Sistema de calidad (página 2)

Objetivo de la calidad: algo ambicionado, o pretendido,
relacionado con la calidad.

Política de calidad: intenciones globales y
orientación de una organización relativas a la calidad, tal
como se expresan formalmente por la alta dirección.

Satisfacción del cliente: percepción
del cliente sobre el
grado en que se han cumplido sus requisitos.

Sistema de gestión
de la calidad: sistema de
gestión para dirigir y controlar una organización
con respecto a la calidad.

Sistema de gestión de la calidad: es aquella
parte del sistema de gestión de la
organización enfocada en el logro de resultados, en
relación con los objetivos de
calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y
requisitos de las partes interesadas, según
correspondan.

Conceptos
básicos del Sistema de calidad

Evolución histórica del concepto de
sistema de calidad.

El concepto básico del sistema de calidad es el
conjunto de la estructura,
responsabilidades, actividades, recursos y
procedimientos de la organización de una empresa, que
ésta establece para llevar a cabo la gestión de su
calidad.

Diferencia entre los
requisitos del Sistema de calidad y los del producto

Sistema de calidad.

Calidad del diseño:
una compañía debe determinar lo que estos desean de
sus productos y
servicios.
Entonces, los productos y servicios se diseñan para que
exhiban los tributos
necesarios para cumplir con las expectativas del cliente.

Capacidad de calidad de los procesos de
producción: deben de estar diseñados y construidos
para que tengan la capacidad de ofrecer productos con atributos
que sean del cliente.

Calidad de conformidad. Las instalaciones de producción
deben manejarse para producir operaciones y
servicios que cumplan con las expectativas de diseño y
desempeño dirigidas a las expectativas de
calidad de los clientes.

Calidad del servicio al
cliente: todos los contactos entre clientes y empresa deben
administrase para que los clientes perciban que se les trata con
justicia y
cortesía, y que sus necesidades se atienden con prontitud,
cuidado y atención.

Cultura de la calidad de la organización: toda
organización debe "energizarse" para diseñar,
producir y atender productos y servicios que llenen las
expectativas de los clientes.

Producto.

Desempeño: lo bien que el producto o servicio
cumple el uso pretendido por el cliente. Por ejemplo, la velocidad de
una impresora
láser.

Características: cualidades especiales que resultan
atractivas para los clientes. Por ejemplo, los asientos
eléctricos de un automóvil.

Confiabilidad: la probabilidad
de falla, mal funcionamiento o necesidad de
reparación.

La capacidad de reparación: la velocidad, costo y la
facilidad de reparación y mantenimiento.

Durabilidad: el tiempo o
cantidad de uso antes de necesitar reparación o
reemplazo.

Apariencia: El efecto sobre los sentidos:
apariencia, sensación, sabor, olor, etc.

Servicio al cliente: trato que reciben los clientes antes,
durante y después de la venta.

Seguridad: Lo bien que los productos protegen a los usuarios
antes, durante y después de su uso.

Concepto de un
proceso

Un proceso es el
conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una
actividad. La administración comprende varias fases,
etapas o funciones, cuyo
conocimiento
exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el método,
los principios y las
técnicas de esta disciplina,
correctamente.

En su concepción más sencilla se puede definir
el proceso
administrativo como la administración en acción,
o también como:

     El conjunto de fases o etapas
sucesivas a través de las cuales se efectúa la
administración, mismas que se interrelacionan y forman un
proceso integral

Los partidarios de la escuela del
proceso administrativo consideran la administración como
una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que
constituyen el proceso administrativo único. Este proceso
administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización,
ejecución y control.
Constituyen el proceso de la administración. Una
expresión sumaria de estas funciones fundamentales del
proceso de administración es:

• La planeación para determinar los objetivos en los
  cursos de acción que van a seguirse.
• La organización para distribuir el trabajo entre los
  miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones
  necesarias.
• La ejecución por los miembros del grupo para que
  lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y
  entusiasmo.
• El control: de las actividades para que se conformen con
  los planes.

Planeacion.

Para un gerente y para
un grupo de
empleados es importante decidir o estar identificado con los
objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es
alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo
necesita hacerse? ¿Cuándo y como se hará?
Cuales serán los necesarios componentes del trabajo, las
contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un
plan o un
patrón integrando predeterminando de las futuras
actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar,
del propósito de ver hacia delante.

ACTIVIDADES
IMPORTANTES DE PLANEACION

• Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.

• Pronosticar.

• Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales
  se hará el trabajo.

• Seleccionar y declarar las tareas para lograr los
  objetivos.

• Establecer un plan general de logros enfatizando la
  creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de
  desempeñar el trabajo.

• Establecer políticas, procedimientos y
  métodos de desempeño.

• Anticipar los posibles problemas futuros.

• Modificar los planes a la luz de los resultados del
  control.

Organización.

Después de que la dirección y formato de las
acciones
futuras ya hallan sido determinadas, el paso siguiente para
cumplir con el trabajo,
será distribuir o señalar las necesarias
actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la
participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta guiado por la
consideración de cosas tales como la naturaleza de
las actividades componentes, las personas del grupo y las
instalaciones físicas disponibles.

Estas actividades componentes están agrupadas y
asignadas de manera que un mínimo de gastos o un
máximo de satisfacción de los empleados se logre o
que se alcance algún objetivo
similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o
en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales
miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad
componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y
la del grupo con otros grupos de
la
empresa.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIÓN.

• Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos)

• Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos
  reg. X depto.)

• Reunir los puestos operativos en unidades manejables y
  relacionadas.

• Aclarar los requisitos del puesto.

• Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto
  adecuado.

• Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro
  de la admón..

• Proporcionar facilidades personales y otros recursos.

• Ajustar la organización a la luz de los resultados
  del control.

Ejecución.

Para llevar a cabo físicamente las actividades que
resulten de los pasos de planeación y organización,
es necesario que el gerente tome medidas que inicien y
continúen las acciones requeridas para que los miembros
del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas
por el gerente para poner el grupo en acción están
dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los
miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia
creatividad y
la compensación a esto se le llama ejecución.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIÓN.

• Poner en practica la filosofía de
  participación por todos los afectados por la
  decisión.

• Conducir y retar a otros para que hagan su mejor
  esfuerzo.

• Motivar a los miembros.

• Comunicar con efectividad.

• Desarrollar a los miembros para que realicen todo su
  potencial.

• Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo
  bien hecho.

• Satisfacer las necesidades de los empleados a
  través de esfuerzos en el trabajo.

• Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de
  los resultados del control.

Control.

Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o
vigilar lo que sé esta haciendo para asegurar que el
trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el
objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las
actividades componentes requeridas para ese plan y la
ejecución exitosa de cada miembro no asegura que la
empresa será un éxito.
Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y
obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados
con rapidez al gerente para que se emprenda una acción
correctiva.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL

• Comparar los resultados con los planes generales.

• Evaluar los resultados contra los estándares de
  desempeño.

• Idear los medios efectivos para medir las operaciones.

• Comunicar cuales son los medios de medición.

• Transferir datos detallados de manera que muestren las
  comparaciones y las variaciones.

• Sugerir las acciones correctivas cuando sean
  necesarias.

• Informar a los miembros responsables de las
  interpretaciones.

• Ajustar el control a la luz de los resultados del
  control.

Condiciones
básicas para implementar un Sistema de
calidad

Son muchas las razones que deben tenerse en cuenta antes de la
implementación de las Normas ISO
9000. Hay un sentido lógico de las cosas, todas las
empresas por
constituidas que se encuentren, o indiferentemente al tempo que
lleven operando, no necesariamente están en el nivel de
implementar una norma como ISO, para ello
se necesita más que tiempo de experiencia empresarial,
cobertura del mercado o tipo de
producto, son indispensables unas condiciones básicas de
organización:

• Una cultura organizacional madura

• Un clima o ambiente laboral sano y proactivo.

• Compromiso total de todos los líderes de la
  empresa.

• Orientación hacia el trabajo en equipo.

• Una planeación básica (Con preferencia
  estratégica)

• Un mínimo de procesos ya definidos.

• Una conciencia total del mejoramiento, más que una
  necesidad sin fundamento.

Sin lugar a duda la implementación de las normas ISO
requieren en principio de una cultura madura
de la empresa, es decir con unas características muy
propias que deben hacer parte del diagnostico previo al proceso
de la implementación. Si el diagnostico inicial se
efectúa solamente sobre los procesos sin considerar el
asunto cultural, y si ésta no esta en las condiciones
ideales, en la fase de la implementación se
encontrarán una serie de obstáculos e interferentes
que se convertirán en impedimentos fuertes que alteraran
el flujo ordenado y eficiente de la norma, ocasionando problemas de
alta relevancia que se reflejarán en los resultados,
así la empresa logre ser certificada.

Evaluación de
los Sistemas de calidad

La forma de evaluación
de los sistemas de
calidad son con las auditorias de
calidad que es un estándar internacional aceptado que
contiene un glosario de
términos o requerimientos definidos ese estándar es
el ISO.

La Internacional Organitation for Standardization (ISO) de
Ginebra, Suiza, ha emitido guías de acción para la
calidad aceptadas por la comunidad
europea. Los estándares cubre la manufactura de
productos y la inspección antes de las ventas,
así como en las post-venta. Estos estándares
determinan que productos pueden venderse a y dentro del
mercado.

Los estándares o normas se agrupan en cinco clases:

ISO 9000: Un panorama general y una introducción a los demás
estándares de la serie, incluyendo definiciones de la
terminología y conceptos relacionados con la calidad.

ISO 9001: Es la norma general global para el
aseguramiento de la calidad en el diseño, desarrollo,
manufactura, instalaciones y servicios del producto.

ISO 9002: Un estándar mas detallado de la norma,
que se enfoca específicamente en la manufactura e
instalación de producto.

ISO 9003: norma mas detallada que cubre la
inspección final y las pruebas de los
productos terminados.

ISO 9004: guías para la administración de
un sistema de control de
calidad. Mas detalladas sobre administración de
sistemas de
calidad de lo que exigen en otras normas; la intención es
utilizarla en auditorias de calidad.

La selección
del tipo de Sistemas de administración de calidad a
implementar

Esas actividades podrían ser, por ejemplo,

Si se trata de Consultores Profesionales:

• Orientar a sus clientes en la búsqueda inicial de
  información y en la descripción del problema o
  del tema objeto de estudio.

• Hacer definición de conceptos y elaborar el plan
  del proyecto.

• Administrar el proyecto y asesorar su desarrollo.

Si se trata de Desarrolladores de Software:

• Identificar problemas para solucionar, establecer
  requerimientos de los clientes, elaborar planes del proyecto,
  realizar diseño, implementación de aplicaciones
  computacionales y brindar soporte técnico, o

• Solo implementar aplicaciones computacionales con base en
  diseños preestablecidos y brindar soporte
  técnico.

Si se trata de Distribuidor, Mayorista,
Representante, Consultor de servicios de una gama de productos o
de un solo producto:

• Comprar componentes y ensamblarlos o reemplazarlos en
  diferentes lotes para satisfacer las necesidades de los
  clientes.

• Suministrar información sobre el uso de bienes a
  sus clientes; así como proveer materias primas.

Estructura documental
de un Sistema de calidad

1.- Determinación de las necesidades de
documentación: son los tipos de documentos que
deben existir en la organización para garantizar que los
procesos se lleven a cabo bajo condiciones controladas.

2.-Diagnóstico de la situación de la
documentación en la organización:
es conocer la situación de la documentación en
la organización comparando lo que existe con las
necesidades determinadas en la etapa anterior.

3.-Diseño del sistema documental: establecer
todos los elementos generales necesarios para la
elaboración del Sistema Documental.

4.-Elaboración de los documentos: se empieza con
la elaboración de los documentos necesarios para el
sistema.

5.- Implantación del sistema documental: poner
en práctica lo establecido en los documentos
elaborados.

6.-Mantenimiento y mejora del sistema: mantener la
adecuación del sistema a las necesidades de la
organización a través de la mejora continua.

Aspectos humanos en
la implementación

En una sociedad
excluyente como en la que vivimos, el ser humano ha sido
considerado, en gran parte – como apenas "mano de obra"- y
al hacerlo, enormes posibilidades fueron perdidas. Palabras
llaves para el siglo XXI y más aún si hablamos
desde una perspectiva progresista son: participación,
motivación y valorización de los
funcionarios (empleados).

Esta problemática es abordada a través de los
siguientes temas:

1. La Gerencia del
Crecimiento del Ser Humano en las organizaciones
(Enfoque gerencial básico, Motivación, Capacitación)

2. Algunas formas clásicas de incentivar el Crecimiento
del Ser Humano (los Círculos de Control de la Calidad, las
5 S, el Sistema de Sugerencias)

3. Una forma innovadora de estimular el Crecimiento del Ser
Humano: Formación de los Líderes para la Vida.
(Esta es una ideal original del autor y se compone de dos
módulos, el primero, teórico se compone de cuatro
cursos a saber: Enfoque Holístico; Descubriendo nuestras
Potencialidades internas; Proyecto de Vida
Personal; el
Significado y el Sentido de la Vida Humana. Ya el segundo es de
naturaleza práctica, el Laboratorio de
las Nuevas Ideas).

Costos de
calidad

Se entiende por costos de calidad
al dinero
destinado para obtener la calidad requerida. La calidad requerida
no se consigue por casualidad ni accidentalmente, sino que todo
debe ser planeado en actividades, medido y garantizado. Esas
actividades planificadas cuestan dinero y abarcan la
mayoría de las áreas tales como marketing,
proyectos,
diseño, compras,
producción y asistencia técnica.

El objetivo fundamental de un sistema de costos de
calidad, es garantizar que la fabricación de un producto
dado, cumpla satisfactoriamente con los requisitos
preestablecidos del cliente y la sociedad, con el mínimo
costo, contribuyendo así a maximizar los beneficios de una
empresa.

El sistema de costos de calidad proporciona los criterios para
obtener información que pueda ser utilizada por la
dirección de la empresa para analizar el impacto
económico que tiene la calidad o la ausencia de
ésta en los resultados de la organización y
verificar el progreso obtenido como consecuencia de las acciones
dirigidas a la mejora continua.

Los principales beneficios de los costos de
calidad son:

– Reducción de costos de
fabricación.

– Mejora de la gestión administrativa.

– Disminución de scraps.

– Mejora en el planeamiento y la
programación de actividades.

– Mejora de la productividad.

– Aumento de la utilidad o
beneficio.

– Satisfacción de hacer bien el trabajo
desde el principio.

Todos los sectores de la empresa directa o indirectamente
contribuyen para alcanzar, mantener y mejorar la calidad de los
productos, los procesos y los servicios. El sistema debe tener
una evaluación mensual. Es conveniente además que
las gerencias analicen semanalmente los costos ocasionados por
pérdidas internas a fin de tomar acciones correctivas y
preventivas. Por lo general será el Área de Calidad
la responsable por que la información  sobre el costo
de la calidad este disponible, pero debe ser responsabilidad de todas las áreas proveer
la información que permita elaborar los informes.

Es conveniente también que se designe un Coordinador
del Costo de la Calidad, que será el encargado de obtener
y compilar la información y generar los informes,
planillas y gráficos. Promover el análisis y la toma de acciones correctivas
y preventivas necesarias. Hacer los ajustes necesarios para la
mejor utilización del sistema.

2.1 COSTOS DE INSPECCION.

La inspección representa los costos relativos al tiempo
empleado en la inspección por el personal respectivo,
evaluando la calidad del producto en los talleres, por
supervisores y personal de oficina. No
incluye los costos causados por equipos de pruebas, instrumentos,
herramientas o
materiales.

2.2 COSTOS DE PREVENCION.

Son el costo de todas las actividades llevadas a cabo para
evitar defectos en el diseño y desarrollo; en las compras
de insumos, equipos, instalaciones y materiales; en la mano de
obra, y en otros aspectos del inicio y creación de un
producto o servicio. Se incluyen aquellas actividades de
prevención y medición realizadas durante el ciclo de
comercialización, son elementos
específicos los siguientes:

Revisión del diseño.

Calificación del producto.

Revisión de los planos.

Orientación de la ingeniería en función de
la calidad.

Programas y planes de aseguramiento de la calidad.

Evaluación de proveedores.

Capacitación a proveedores sobre calidad.

Revisión de especificaciones.

Estudios sobre la capacidad y potencialidad de los
procesos.

Entrenamiento para la operación.

Capacitación general para la calidad.

Auditorias de calidad a mantenimiento
preventivo.

• COSTOS DE FALLA.

Están asociados con cosas que no se ajustan o que no se
desempeñan conforme a los requisitos, así como con
los relacionados con incumplimientos de ofrecimientos a los
consumidores, se incluyen todos los materiales y mano de obra
involucrada. Puede llegarse hasta rubros relativos a la
pérdida de confianza del cliente. Los rubros
específicos son:

Asuntos con el consumidor
(reclamaciones, demandas, atención de quejas,
negociaciones, etc.).

Rediseño.

Ordenes de cambio para
Ingeniería o para Compras.

Costos de reparaciones.

Aplicación de garantías.

Costos por Fallas Internas

A.-Desperdicios.

Con el fin de obtener los costos de la calidad en
la operación, se tienen que considerar los costos por
desperdicios en los que se incurre mientras se logra alcanzar
los valores de
calidad requeridos. No se incluyen los desperdicios debido a
otras causas como la de dejar de usarse por obsolescencia o por
modificaciones en el diseño, etc.B.-Retrabajo.Los trabajos
suplementarios representan los pagos adicionales a los operadores
mientras se alcanza la calidad requerida. No incluyen pagos que
se efectúen por recuperación del producto a cambio
del diseño para satisfacer al consumidor. La
recuperación o repetición puede se por fallas en la
fabricación propiamente o por fallas debidas al
vendedor.C.-Costos por suministro de materiales.

Costos adicionales en que incurre el personal encargado al
suministro de materiales al dedicarse al manejo de quejas y
rechazo de materiales comprados. En estos casos se
procurará que los proveedores se den perfectamente cuenta
de los motivos de quejas y de los rechazos.

D.- Consulta entre ingenieros de la fábrica.

Estos costos son por el tiempo que los ingenieros de
producción emplean en la solución de algunos
problemas relacionados con la calidad de los productos; por
ejemplo, cuando un producto, un componente o algún
material no está de acuerdo con las especificaciones de la
calidad, o bien, cuando a algún ingeniero de la
producción se le asigna la tarea de Estudiar la factibilidad de
un cambio en las especificaciones. No se incluyen costo alguno
por la ejecución del trabajo en el interior de los
talleres.

Costos por Fallas Externas.

A.-Quejas dentro de la garantía.

Representan todos los costos de quejas específicas en
el campo dentro de la garantía por la
investigación, reparación o
sustitución.

B.- Quejas fuera de la garantía.

Representan todos los costos aceptados para el ajuste de
quejas específicas en el campo, después del
vencimiento de
la garantía.

C.-Servicio al producto

Representa todos los costos aceptados por servicio a los
productos directamente atribuibles a la corrección de
imperfecciones o pruebas especiales, o corrección de
defectos no como resultado de quejas en el campo.

D.-Retiro del producto

Representa los costos relacionados con la calidad como
resultado del retiro de productos o componentes del producto.

E.-Responsabilidad legal del producto

Representa los costos por calidad en los que se incurre como
resultado de juicios de demandas legales relacionadas con las
fallas en la calidad.

2.4 MODELO
COMPARATIVO.

Fases para la
implementación de un Sistema de calidad

Hasta hace algunos años, la
adaptación de la metodología de trabajo a la
implantación de un sistema de aseguramiento de calidad,
como pueden ser los gestionados según la familia de
normas de ISO 9000, quedan
restringidos para las grandes empresas manufactureras, pero
actualmente se han producido un gran auge en la
incorporación de estos métodos de
trabajo en las pequeñas empresas de transformación
de plásticos.

La gestión de
calidad se considera una estrategia
necesaria para hacer la organización más
competitiva y mejorar la satisfacción de los clientes. La
calidad total
supone la integración de todas las funciones y
procesos de una forma para alcanzar la mejora continua de la
calidad de los servicios.

3.1 PLAN DE IMPLANTACION.

El plan del sistema de calidad, o conjunto de actuaciones que
pensamos desplegar para lograr el objetivo de que nuestra
organización se sume a la calidad total, contendrá
una clara descripción de que somos, de donde deseamos
llegar.

Especificará objetivos, responsabilidades, estrategias,
métodos de evaluación, indicadores
que permitan conocer que se logra, que ayuden a prevenir posibles
fallos, establecerá un calendarios y, en especial, como
haremos para revisar la efectividad de este plan en diferentes
momentos durante su tiempo de vigencia.

Las siguientes son algunas recomendaciones que, basadas en una
cierta experiencia, pueden ayudar a su implantación. El
orden no presenta que se deba tener una de ellas resuelta para
empezar la siguiente sino que obedece a una forma un tanto
caprichosa de presentarlas:

1.- Asegura que la dirección se implica totalmente.

2.- Que es calidad para nosotros.

3.- Identificar clientes y productos o servicios.

4.- Aprovisionarse de importantes dosis de liderazgo,
paciencia y tesón.

5.- Lograr la colaboración de los líderes de la
organización.

6.- Analizar el entorno, conocer otras experiencias.

7.- Posicionarse.

8.- Analizar posibles barreras. Un plan B. (otro plan
alterno).

9.- Describir el marco general de actuaciones.

10.- Diseñar el sistema de la calidad.

11.- Establecer la calidad de diseño.

12.- Fomentar la cultura de calidad.

13.-Formalizar la documentación.

14.- Asegurar los métodos para obtener la
información.

15.- revisar objetivos, despliegues y resultados.

3.2 DECISION DE IMPLANTAR EL SISTEMA POR PARTE
DE LA DIRECCION.

La alta dirección debe analizar si quiere implementar
un sistema de gestión de calidad y ver si es el momento
adecuado para la organización. En caso de ser así,
se dispone de recursos internos y si no, de de contratar
servicios externos y pedir ofertas y contratar el mejor. El
consultor debe explicar a la alta dirección la norma
correspondiente ISO 9000/2000, ISO TS/16949 y explicar de
qué forma le va afectar el proceso de implantación.
El plan de implantación consiste en:

1.- Nombrar un comité de Calidad presidido por la alta
dirección y formado por el gerente y su equipo directivo,
(director de calidad, director de administración, director
de producción, etc.).

2.- Para todos los miembros del comité de calidad la
implantación de la norma es una de las tres primeras
priorices.

3.- El comité mantendrá reuniones cada 15
días de 2 horas de duración y entre ellas cada
miembro del comité realizará los trabajos
correspondientes bajo la supervisión del consultor.

4.- E la primera reunión el consultor explicara y
entregara la norma y realizara una explicación general de
la misma, en cada reunión también se nombrara los
responsables (tiene que realizar, implementar y mantener
actualizados los procedimientos). Que tendrá que
desarrollarse cada una de las partes de la norma.

5.- cada miembro del comité conocerá la parte de
que le corresponde de la norma de memoria, con la
ayuda del consultor generará los procedimientos hasta que
estén de acuerdo a:

• A) La norma.

• B) Las necesidades de la empresa.

• C) Lo que requiera el cliente.

6.- La consecución del certificado durará el
orden de 9 meses que será de mucho aprendizaje y
dedicación para el comité de calidad.

7.- Al día siguiente la alta dirección llama al
consultor y quedan para que el consultor le explique a la alta
dirección como implementar el modelo del de gestión
de calidad de la empresa.

• ANALISIS DE LA EMPRESA.

El análisis de una empresa se realizar con una
auditoria previa para verificar la situación de la empresa
si esta apta para implantar un sistema de calidad. La cual
verifica los siguientes puntos mencionados:

1.- Análisis de las características
fundamentales de la empresa: organización, productos,
mercado, clientes, etc.

2.-Problemática principal de la empresa.

3.-Definir la Norma ISO9001 que le corresponde.

4.-Tener en cuenta los requisitos de la Norma que le
corresponde.

5.- Diagnostico, necesidades y recomendaciones a la empresa
respecto a la Norma.

6.- Informe de
auditoria previa.

3.4 FORMACION Y COMUNICACIÓN.

La formación de la organización del equipo de
trabajo de implantación, decisión sobre los
recursos a emplear es realizada por la alta dirección.
Designar al "Coordinador del proyecto de implantación del
sistema de calidad" junto con su equipo de trabajo de la empresa
que coordinara contados los demás departamentos y con
asesoria externa, la cual cubrirá todo el diseño y
su implantación.

La
comunicación se hará de forma verbal u escrito
frente al público que conforma la organización, de
asumir el compromiso de implantar un sistema de calidad.
Después se realizara una reunión por parte de la
alta dirección para comunicarles personalmente el
compromiso, demostrando liderazgo, compromiso y
responsabilidad.

3.5 DOCUMENTACION
NECESARIA Y PREPARACION DEL MANUAL DE
CALIDAD.

El manual de calidad es un documento que especifica el sistema
de la calidad de una organización. Especifica la política de calidad
de la empresa y la organización necesaria para conseguir
los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar
en toda la empresa. En el se describen la política de
calidad de la empresa, la estructura
organizacional, la misión de
todo elemento involucrado en el logro de la calidad, etc. El fin
del mismo se puede resumir en varios puntos:

1.- Única referencia oficial.

2.- Único comportamiento
de dediciones y operativos.

3.- Clasifica la estructura de responsabilidades.

4.- Independiza el resultado de las actividades de la
habilidad.

5.- Es un instrumento para la formación y la planificación de la calidad.

6.- Es la base de referencia para auditar el sistema de
calidad.

El personal asignado para elaborar el manual de calidad debe
definir sobre la base de las normas de ISO 9001 y ISO
9004, la estructura y el formato del maula de calidad, teniendo
en cuenta las exclusiones permisibles. Esta estructura contara
con el siguiente formato:

1.- Titulo.

2.- Resumen acerca del manual.

3.- tabla de contenido.

4.- Breve descripción de la organización.

5.- Alcance (incluyendo todo exclusión permisible).

6.- Términos y definiciones.

7.- Sistema de gestión de calidad.

+ Responsabilidad de la dirección.

+ Gestión de recursos.

+ Materialización del producto.

+ Medición, análisis y mejora.

3.6 ELABORACION DEL PROGRAMA DE
ACTUACION.

3.7 PREPARACION DE LA DOCUMENTACION
REQUERIDA.

La versión del año 2000 de las normas ISO 9000
dan posibilidad de aplicar el sentido común y decidir de
acuerdo con las características de la organización
en cuanto a tamaño, tipo de actividad que realiza,
complejidad de los procesos y de sus interacciones, y la competencia del
personal, la extensión de la documentación del
sistema de gestión de calidad. No obstante exigen la
existencia de los siguientes documentos:

1.-Declaraciones documentadas de una política de
calidad y objetivos de la calidad.

2.- Manual de calidad.

3.- Control de documentos.

4.- Control de los registros de
calidad.

5.- Auditorias internas.

6.- Control de productos no conformes.

7.- Acciones correctivas.

8.- Acciones preventivas.

9.- Registros de revisiones afectadas por la dirección
al sistema de gestión de la calidad.

10.- registros de educación,
formación, habilidades y experiencias del personal.

11.- registros de procesos de realización del producto
y cumplimiento de los requisitos del producto.

12.- Registros de entrada del diseño y desarrollo.

13.- Registros recambios del diseño y desarrollo.

14.- Registro de
evaluación de proveedores

15 Control de equipos de medición y seguimiento cuando
no existen patrones naciones o internacionales.

16.- Resultados de la verificación y calibración
de los instrumentos de
medición.

17.- Auditorias internas.

18.- Acciones correctivas.

19.- Acciones preventivas.

20.- Tratamiento de las no conformidades.

3.8 IMPLANTACION DE LOS
PROCEDIMIENTOS.

Las etapas para la implantación de un sistema calidad
son:

1.- Análisis, evaluación y diagnostico de la
situación presente.

2.- Organización del equipo de trabajo de
implantación. Apoyo de consultor externo.

3.- Descripción del proyecto, información y
motivación del personal involucrado.

4.- Definir los elementos, criterios e indicadores de calidad
(especificación).

5.- Establecer grupos de trabajo complementarios con cometidos
específicos.

6.- Elaboración de un manual de calidad
(política de la empresa) y manual de procedimientos.

7.- Puesta en práctica del plan de implantación
de forma estructurada.

8.- realización de auditorias internas y
evaluación de resultados.

9.- Acciones necesarias para corregir desviaciones.

El manual de calidad debe incluir:

1.- Política de calidad.

2.- Organización empresarial.

3.- Especificaciones de productos.

4.- Procedimientos.

5.- Documentos.

6.- Acciones.

3.9 VALIDACION DE LOS DOCUMENTOS.

1.- Elaborar la guía para el diagnostico.

Al elaborar la guía se debe tener en cuenta las
necesidades de documentación determinadas en la etapa
anterior así como los requisitos que debe cumplir la
documentación. En este caso se elaboró un cuestionario
organizado por requisitos por la norma ISO 9001-2000, teniendo en
cuenta además los requisitos de la documentación de
la calidad encontrados en la bibliografía
consultada.

2.- Ejecutar diagnostico.

Para la ejecución del diagnostico se debe utilizar y
aplicar técnicas como la observación, la entrevista
y la revisión de documentos. Se debe determinar la
existencia o no de los documentos, en que medida cumplen con los
requisitos establecidos para la documentación y si
están utilizados adecuadamente.

3.- Elaborar y presentar el informe del diagnostico.

El informe debe contener los documentos existentes por
proceso, su adecuación o no a los requisitos y su
utilización correcta o no, de acuerdo con los resultados
del diagnostico. Debe presentarse a la alta dirección.

4.- Establecer todos los elementos generales necesarios para
la elaboración del sistema documental.

3.10 IMPLANTACION DEL SISTEMA DE
ADMINISTRACION DE CALIDAD.

Para implantar el manual de calidad al sistema administrativo
de calidad hay que tener algunas consideraciones las cuales se
mencionan a continuación:

1.- reuniones con el personal, para explicar los nuevos
procedimientos operativos que le afectan a cada uno y hacer su
implantación.

2.- Reuniones con el personal de la organización para
ayudar a la aplicación en práctica de los nuevos
procedimientos operativos que le afecten a cada uno, para su
implantación real.

3.- Aplicar con los responsables afectados por los diversos
procedimientos operativos, el manual de la calidad conforme se
redacta para detectar posibles problemas y sus acciones
correctivas.

4- Implantado completo de los procedimientos a la empresa.

3.11 REVISION DEL SISTEMA DE CALIDAD.

Una vez puesto en marcha el sistema de gestión de la
calidad es preciso hacer un seguimiento y evaluación que
permitirá el grado de cumplimiento real de la
organización e introducir ajustes y modificaciones
necesarios para su correcto funcionamiento. Para ello se debe
tomar en cuanta:

1.- Las auditorias debed ser realizadas por personal formado e
independiente al área auditar.

2.- Hay que identificar desviaciones de los procesos, a
través de no conformidades y regiones de los
indicadores.

3.- hay que realizar las modificaciones que sean precisas en
la documentación.

4.-hay que realizar la revisión del sistema de calidad
por la dirección.

5.- Comprobar por personal experto que la
implantación y el funcionamiento del sistema de calidad es
correcto que se esta en condiciones de pasar la auditoria de
certificación.

Normalización
y certificaciones

Normalización es toda actividad que aporta
soluciones
para aplicaciones repetitivas que se desarrollan fundamentalmente
en el ámbito de la ciencia, la
tecnología
y la economía, con el fin de conseguir una
ordenación óptima en un determinado contexto.

Certificación es verificación por parte de un
organismo competente, imparcial e independiente de que el
producto o la empresa guarda conformidad con ciertas normas o
especificaciones.

4.1 INFRAESTRUCTURA PARA LA CALIDAD Y LA
SEGURIDAD
INDUSTRIAL.

Infraestructura a creditable para la calidad.

Constituyen la infraestructura a creditable para
la calidad las entidades y organismos que se encuadren en las
siguientes categorías:

• Entidades de certificación, con el
  cometido de establecer la conformidad de una determinada
  empresa, producto, proceso, servicio o persona a los
  requisitos definidos en normas o especificaciones
  técnicas.

• Laboratorios de ensayo, con el cometido de
  llevar a cabo la comprobación de que los productos
  industriales cumplan con las normas o especificaciones
  técnicas que les sean de aplicación.

• Entidades auditoras y de inspección,
  con el cometido de determinar si las actividades y los
  resultados relativos a la calidad satisfacen a los requisitos
  previamente establecidos, y si estos requisitos se llevan a
  cabo efectivamente y son aptos para alcanzar los
  objetivos.

• Laboratorios de calibración
  industrial, con el cometido de facilitar la trazabilidad y
  uniformidad de los resultados de medida.

Infraestructura a creditable para la seguridad
industrial.

Constituyen la infraestructura para la seguridad
industrial las entidades y organismos que se encuadren en las
siguientes categorías:

• Organismos de control, con el cometido de
  realizar en el ámbito reglamentario, en materia de
  seguridad industrial, actividades de certificación,
  ensayo, inspección o auditoría.

• 

• Verificadores medioambientales, con el
  cometido de examinar las políticas, programas,
  sistemas de gestión, procedimientos de
  evaluación y de auditoría y declaraciones en
  materia de medio ambiente industrial, así como de
  realizar la validación de estas últimas.

Infraestructura para la Calidad y Seguridad
Industrial

• NORMALIZACION.

La normalización es la actividad propia a
dar soluciones de aplicación repetitiva, a problemas
provenientes esencialmente de la ciencia, de la
técnica y de la economía con vistas a la
obtención del grado óptimo, en un contexto dado. Se
manifiesta generalmente por la elaboración, la
publicación y la aplicación de las normas.
(Definición ISO). Otra definición muy concisa
sería: normalizar es simplificar, unificar y
especificar.

Un Organismo de Normalización es una Institución
con actividades normativas reconocidas a nivel nacional, regional
o internacional, cuya función principal es la
preparación y/o publicación de las normas, y/o la
aprobación de normas elaboradas por otros
organismos. 

Las Funciones de un organismo de
normalización nacional son:

1.-Elaborar y hacer reconocer las normas
nacionales.  2.-Promover la aceptación y la
aplicación de las normas.  3.-Defender la calidad, y
certificar la conformidad de los productos a las normas. 
4.-Informar sobre las normas nacionales e internacionales. 
5.-Representar a su país en los foros
internacionales. 

• CERTIFICACION.

La certificación es una actividad que consiste en
atestiguar que un producto o servicio se ajusta a determinadas
especificaciones técnicas y/o normas, con la
expedición de un acta en la que se da fe documental del
cumplimiento de todos los requisitos exigidos en dichas
especificaciones y/o normas. Esta acta puede tomar la forma de un
certificado y/o marca de
conformidad. Cuando la certificación se realiza por parte
de un organismo de la Administración contra un Reglamento
estatal, se denomina homologación. Los órganos que
están encargados de gestionar estas certificaciones y/o
marcas de
conformidad se denominan organismos de certificación.

El sistema de certificación es aquel que tiene sus
propias reglas de procedimiento y
de administración para llevar a cabo una
certificación de conformidad. Tal sistema ha de ser
objetivo, fiable, aceptado por todas las partes interesadas,
eficaz, operativo, y estar administrado de manera imparcial y
honesta. Su objetivo primario y esencial es proporcionar unos
criterios que aseguren al comprador que el producto que adquiere
satisface unos requisitos.

Todo sistema de certificación ha de contar con los
siguientes elementos:

1.-Existencia de Normas y/o Reglamentos.

2.-Existencia de Laboratorios Acreditados.

3.-Existencia de un Organismo de Certificación.

4.-Existencia de un procedimiento legal
administrativo. 

La solicitud de certificación puede partir de distintos
agentes económicos como ser: las autoridades, las
compañías u organismos de seguros, los
compradores en general, incluyendo los consumidores finales. La
solicitud de certificación puede partir de distintos
agentes económicos como ser: las autoridades, las
compañías u organismos de seguros, los compradores
en general, incluyendo los consumidores finales.

Evaluación de
la calidad y Auditorías

La evaluación de la calidad comprende aquellas
actividades realizadas por una empresa, institución u
organización en general, para conocer la calidad en
ésta. Supervisa las actividades del control de calidad. A
veces se define como "el control del control de calidad".

Habitualmente se utilizan modelos de
calidad o referenciales, que permiten estandarizar el proceso de
la evaluación y sus resultados, y por ello comparar. Los
modelos de calidad más conocidos en el mundo son el
Deming, Malcom
Baldrige, EFQM, etc.

Inicialmente, la auditoria se limito a las verificaciones de
los registros contables, dedicándose a observar si los
mismos eran exactos. Por lo tanto esta era la forma primaria:
Confrontar lo escrito con las pruebas de lo acontecido y las
respectivas referencias de los registros. Con el tiempo, el campo
de acción de la auditoria ha continuado
extendiéndose; no obstante son muchos los que
todavía la juzgan como portadora exclusiva de aquel objeto
remoto, o sea, observar la veracidad y exactitud de los
registros.

5.1 DEFINICION DE AUDITORIAS DE
CALIDAD.

Definición Norma ISO 9000:2000 sobre auditoria de
calidad es:

"Proceso sistemático, independiente y documentado para
obtener evidencias del
objeto de la auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el fin
de determinar la extensión en que se cumplan los criterios
de dicho objeto."

Organizaciones de todo tipo pueden tener la necesidad de
demostrar su responsabilidad con el sistema de gestión de
calidad implantado  (SGC) y la práctica asociada de
Auditoria de calidad se ha tornado como una forma de satisfacer
esta necesidad. La intención de estos sistemas es la de
ayudar a una organización a establecer y mejorar sus
políticas, objetivos, estándares y
otros requerimientos de calidad.

Un conjunto de estándares de calidad han sido
elaborados para guiar a las organizaciones, auditores y sus
clientes, en los principios comunes para la ejecución de
auditorias de calidad. Estas también proveen definiciones
de auditoria de calidad y otros términos relacionados.

• TIPOS DE AUDITORIAS.

Los tipos de auditorias pueden presentarse de la
siguiente manera:

• Auditoria interna o de primera parte:
  son las realizadas por la propia organización para
  fines internos (detectar oportunidades de mejora).

• Auditoria externa de segunda parte: se
  lleva a cabo por partes que tienen un interés en la
  organización, tales como clientes.

• Auditoria externa de tercera parte: se
  llevan a cabo por organizaciones independientes externas.
  Éstas proporcionan la certificación o el
  registro de conformidad con los requisitos de una norma.

• Auditoria combinada: cuando se auditan
  sistemas de gestión ambiental y de calidad, por
  ejemplo.

• Auditoria conjunta: cuando dos o
  más organizaciones auditoras cooperan para auditar a
  un único auditado

• CIRCULOS DE LA CALIDAD.

Un circulo de calidad, es decir, un circulo QC es un
pequeño grupo de empleados ( la cantidad promedio es de
nueve) que se ofrecen voluntariamente a reunirse
periódicamente para atacar proyectos diseñados para
mejorar la empresa relacionados con el trabajo, mejorar las
condiciones de trabajo y alentar un auto desarrollo mutuo. Los
círculos de calidad son fomentados y promovidos por las
empresas japonesas y reciben una capacitación sustancial
en principios de control de calidad y en sus técnicas. Los
tipos de proyectos son variados y pueden extendidos mas
allá de la calidad, a áreas como productividad,
diseño, seguridad, mantenimiento, etc. La membresía
al círculo de calidad es voluntaria. Para que estos
programas
tengan éxito debe de haber una confianza y lealtad sincera
entre sus trabajadores y gerencia. A continuación se
muestra como
funciona un círculo de calidad.

Circulo de calidad.

• LA AUDITORIA INTERNA COMO HERRAMIENTA DE
  LA DIRECCION.

El Instituto de Auditores Internos de los Estados Unidos
define la auditoría
interna como "una actividad independiente que tiene lugar
dentro de la empresa y que está encaminada a la
revisión de operaciones contables y de otra naturaleza,
con la finalidad de prestar un servicio a la
dirección".

Es un control de dirección que tiene por objeto la
medida y evaluación de la eficacia de otros controles.

La auditoría interna surge con posterioridad a
la auditoría externa por la necesidad de mantener un
control permanente y más eficaz dentro de la empresa y de
hacer más rápida y eficaz la función del
auditor externo. Generalmente, la auditoría interna
clásica se ha venido ocupando fundamentalmente del sistema
de control
interno, es decir, del conjunto de medidas, políticas
y procedimientos establecidos en las empresas para proteger el
activo, minimizar las posibilidades de fraude,
incrementar la eficiencia
operativa y optimizar la calidad de la información
económico-financiera. Se ha centrado en el terreno
administrativo, contable y financiero.

La necesidad de la auditoría interna se pone de
manifiesto en una empresa a medida que ésta aumenta en
volumen,
extensión geográfica y complejidad y hace imposible
el control directo de las operaciones por parte de la
dirección. Con anterioridad, el control lo ejercía
directamente la dirección de la empresa por medio de un
permanente contacto con sus mandos intermedios, y hasta con los
empleados de la empresa. En la gran empresa moderna esta peculiar
forma de ejercer el control ya no es posible hoy día, y de
ahí la emergencia de la llamada auditoría
interna.

El objetivo principal es ayudar a la dirección en el
cumplimiento de sus funciones y responsabilidades,
proporcionándole análisis objetivos, evaluaciones,
recomendaciones y todo tipo de comentarios pertinentes sobre las
operaciones examinadas. Este objetivo se cumple a través
de otros más específicos como los siguientes:

• Verificar la confiabilidad o grado de razonabilidad de la
  información contable y extracontable, generada en los
  diferentes niveles de la organización.

• Vigilar el buen funcionamiento del sistema de control
  interno (lo cual implica su relevamiento y
  evaluación), tanto el sistema de control interno
  contable como el operativo.

• NORMAS APLICABLES.

Hasta el momento la serie de estándares en
este campo de la auditoria de calidad incluye: La norma
9000:2000. La norma 9001:2000. ISO 9001:1994.etc.UNE –EN
30011-1:1993 Auditorias. UNE-ENE 30011-2.1993 Auditores. UNE-ENE
30011-3:1993 Gestión de Auditorias.

• ISO -10011 "Reglas generales para las
  auditorias de los sistemas de calidad"

• Parte 1 – "auditorias"

• Parte 2 – " Criterios para la
  cualificación de los auditores de los sistemas de
  calidad"

• Parte 3 – " Gestión de los programas
  de auditorias"

Dichas normas están en etapa de
revisión y serán sustituidas por las normas ISO
19011 que contemplarán todos los aspectos genéricos
para auditorias ambientales y de calidad.

5.6 OBJETIVOS DE LAS AUDITORIAS.

La auditoria debe estar basada en objetivos definidos por el
cliente. El alcance es determinado por el auditor líder
en acuerdo con el cliente para alcanzar los objetivos. El alcance
describe la extensión y límites de
la auditoria.

Los objetivos y el alcance deben ser comunicados al auditado
antes de la auditoria. Los siguientes son ejemplos de objetivos
típicos:

a) Determinar la conformidad con los criterios de auditoria
del SGC del auditado.  b) Determinar cuando el SGC del
auditado se ha implementado y mantenido apropiadamente. 

c)  Identificar las áreas de mejora potencial.

d) Evaluar el SGC de una organización cuando existe un
deseo de establecer una relación contractual, como la que
se da con un proveedor potencial o un socio empresarial.

Una auditoria de calidad debe enfocarse en criterios
claramente definidos y documentados. La auditoria solamente se
lleva a cabo si, luego de consultar con el cliente, es
opinión del auditor líder que exista
información suficiente y apropiada sobre el tema de la
auditoria. Existen recursos adecuados que respalden y avalen el
proceso de la auditoria. Existe una cooperación adecuada
por parte del auditado. Perfil y Responsabilidades.

5.7 RESPONSABILIDADES Y FUNCIONES.

El auditor líder.   El auditor líder
es el responsable de asegurar una conducta
eficiente y efectiva de la auditoria dentro de los alcances de la
misma.

Adicionalmente, el auditor líder tiene las siguientes
responsabilidades y actividades que cumplir:

a) Consultar y consensuar con el cliente el alcance de la
auditoria.

b) Obtener la información de respaldo relevante como
ser los detalles de actividades, los productos, los servicios, en
la empresa y sus áreas de actuación, los detalles
de previas auditorias realizadas al auditado.

c) Formación del equipo auditor.

d) Dirigir las actividades del equipo auditor.

e) Preparar las comunicaciones.

f) Coordinar la preparación de los documentos y
procedimientos detallados de trabajo y reunir al equipo
auditor.

g) Representar al equipo auditor en discusiones con el
auditado, antes, durante y después de la auditoria.

h) Realizar los informes de la auditoria para el cliente.

El Auditor

Las responsabilidades y actividades del auditor deben
cubrir:

a) Planear y desarrollar las tareas asignadas, objetiva,
efectiva y eficientemente.

b) Recopilar y analizar las evidencias de
auditoría relevante y suficiente para determinar los
resultados de la auditoria.

c) Preparar los documentos de trabajo.

d) Documentar los resultados individuales de la auditoria.

e) La redacción del informe de auditoria.

Como esta normalizado, a cada miembro del equipo auditor se le
deben asignar tareas específicas, o actividades por
auditar. Estas designaciones deben ser realizadas por el auditor
líder, en consulta con los miembros del equipo auditor
correspondiente.

Responsabilidades del cliente auditado.

Las responsabilidades deben cubrir:

a) Definir los objetivos de la auditoría.

b) Proveer los recursos a las autoridades apropiadas para
conducir la auditoría.

c) Aprobar el plan de auditoria.

d) Recibir el informe de la auditoría y determinar su
distribución.

e) Informar a los empleados de los objetivos y alcance de la
auditoria, cuando sea necesario.  f) Designar personal
responsable y competente para acompañar a los miembros del
equipo auditor, para actuar como guías dentro de la
empresa y para asegurar que los auditores estén al tanto
de los requerimientos de salud, seguridad y otros que
sean apropiados

g) Proveer el acceso a las instalaciones, personal,
información y registros relevantes a solicitud de los
auditores.

• ETAPAS DE LA AUDITORIA.

Las etapas de auditoria deben ser establecidas y comunicado al
cliente. Las etapas deben incluir:

a) Los objetivos y alcance de la auditoria.

b) El criterio a ser usado para la realización de la
auditoría.

c) La identificación de las unidades organizacionales y
funcionales a ser auditadas.

d) La identificación de las funciones y/o individuos
dentro de la organización del auditado que tengan
responsabilidades relativas a aspectos de la calidad.

e) Identificación de los aspectos de calidad que son de
alta prioridad.

f) Identificación de los documentos de referencia.

g) El tiempo y duración esperados para las entrevistas e
inspecciones.

h) Las fechas y lugares donde se va a realizar la
auditoria.

i) El Cronograma de reuniones que se van a tener con la
gerencia del auditado.

j) Requerimientos confidenciales.

k) El contenido, formato y estructura del informe.

5.9 EJECUCION.

Reunión de Inicial.

Debe darse una reunión de apertura. El propósito
de una reunión de apertura es el de:

a) Presentar a los miembros del equipo auditor a la gerencia
del auditado.

b) Revisar el alcance, los objetivos y el plan de
auditoria y llegar a un acuerdo con respecto a la tabla de
tiempos de la auditoria.

c) Proveer un resumen corto de la metodología y de los
procedimientos a ser utilizados durante la auditoría.

d) Confirmar que los recursos y facilidades necesitadas por el
equipo auditor estén disponibles.

e) Promover la participación activa del auditado.

f) Revisar los procedimientos de seguridad y emergencia
relevantes del local para el equipo auditor.

Detección de Evidencia.

La información apropiada debe ser recopilada,
analizada, interpretada y documentada para ser utilizada como
evidencia de la auditoria en un proceso de verificación y
evaluación para determinar si los criterios de la
auditoría se están cumpliendo.

La evidencia de la auditoria debe ser de tal calidad y
cantidad que auditores de calidad competentes, trabajando
independientemente cada uno, lleguen a resultados de
auditoría similares a la evaluación de la misma
evidencia contra los mismos criterios de auditoría.

La evidencia de la auditoría debe ser recolectada por
medio de entrevistas, revisión de documentos y la
observación de actividades y condiciones.

La información recopilada por medio de entrevistas debe
ser verificada por medio de la adquisición de
información de respaldo de fuentes
independientes, como observaciones, registros y resultados de
medidas existentes. Declaraciones que no puedan ser confirmadas
deben ser identificadas como tales.

Los auditores deben examinar la base de programas de muestreo
relevantes y los procedimientos para asegurar un control de
calidad de los procesos de muestreo y medición
efectivos.

Resultados de la Auditoria.

El equipo auditor debe revisar toda la evidencia de la
auditoria para determinar donde no se cumple con los criterios de
auditoria del SGC El equipo auditor debe entonces asegurarse que
los resultados de la auditoria de no conformidad sean
documentados de forma clara, concisa y que sean respaldados por
la evidencia de la auditoría.

La evidencia contrastada durante la auditoria de calidad
inevitablemente será solamente una muestra de la
información disponible, parcialmente debido al hecho de
que una auditoría de calidad se realizada durante un
periodo de tiempo limitado y con recursos limitados. Por lo tanto
existe un elemento de incertidumbre inherente a todas las
auditorias de calidad y a todos los usuarios de los resultados,
todas las auditorias de calidad deben estar seguras de la
recopilación de las evidencias y no conformidades siendo
contractada su evidencia física y
documental.

El auditor de calidad debe considerar las limitaciones
asociadas con la evidencia de la auditoria constatada durante
ésta y el reconocimiento de la fiabilidad en los
resultados y cualquier conclusión de la auditoria, se
deben tomar estos factores en cuenta al planear y ejecutar la
auditoria.

El auditor de calidad debe obtener suficientes evidencias para
que los resultados individuales de la auditoria, agregados a
los resultados de menor significado, puedan afectar cualquier
conclusión alcanzada. Los resultados de la
auditoría deben ser revisados con la gerencia del auditado
con el fin de obtener el reconocimiento de la base de todos los
resultados de no conformidad.

Reunión final.

Luego de completar la fase de recopilación de evidencia
y antes de preparar un informe de la auditoria, los auditores
deberán tener una reunión con la gerencia del
auditado y aquellos responsables de las funciones auditadas. El
propósito principal de esta reunión es el de
presentar los resultados de la auditoria al auditado, de tal
manera que se tenga una comprensión y reconocimiento claro
de la base de dichos resultados.

Los desacuerdos deben ser resueltos, si es posible antes de
que el auditor líder presente el informe, las discusiones
finales en el significado y descripción de los resultados
de la auditoria ultima recaen en el auditor líder, sin
embargo el cliente puede todavía estar en desacuerdo con
los resultados.

5.10 INFORME FINAL DE LA AUDITORIA.

Los resultados de la auditoría o un resumen de estos
deben ser comunicados al cliente en un informe escrito. El
informe escrito se prepara bajo la dirección del auditor
líder, quien es el responsable de su exactitud y
perfección. Las informaciones que se tomen en el informe
de la auditoria deben ser los predeterminados en el plan de la
auditoría.

La información relativa a la auditoria que se debe
incluir en el informe debe incluir, pero no está limitada
a:

a) La identificación de la organización auditada
y del cliente.

b) Los objetivos y alcance acordados de la
auditoría.

c) Los criterios acordados contra los que se realizó la
auditoría.

d) El período cubierto por la auditoria.

e) La(s) fecha(s) en que la auditoria fue realizada.

f) La identificación del equipo auditor

g) La identificación de los representantes del auditado
que participaron en la auditoría.

h) Un resumen del proceso de auditoria, incluyendo cualquier
obstáculo enfrentado.

i) Las conclusiones de la auditoría.

j) Las declaraciones de confidencialidad de los
contenidos.

k) La lista de distribución del informe de la
auditoría.

5.11 SEGUIMIENTO DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS.

El seguimiento al para una acción correctiva de la
alta dirección es el siguiente:

• El director de calidad presentara en las reuniones del
  comité de calidad todos los antecedentes del periodo,
  verá si hay no conformidades y propuesta de acciones
  correctivas para su estudio. Esta información emana de
  registros del organismo e informes de auditorias (ejemplo:
  Matriz de acciones correctivas).

• Las no conformidades, acciones correctivas acordadas por
  el comité de calidad se documentara en un documento de
  registro de acciones correctivas. Estas registros tiene su
  origen en el comité de calidad, las que poseen un
  numero correlativo que las identifica, fecha de comité
  en la cual se levanto, referencia, causa, acción de
  mejora, seguimiento y responsables.

• El director de calidad o quien el designe verificara la
  ejecución en cada fecha de la acción
  correctiva.

• Si el resultado no es positivo se procederá a una
  nueva acción correctiva.

• El comité de calidad revisara el cierre de las
  acciones correctivas.

• El director de calidad promoverá la
  modificación de la documentación del sistema de
  calidad en correspondencia con las acciones implantas.

• Tras la resolución de una conformidad detectada en
  un inspección, deberá repetirse dicha
  inspección para asegurar si la resolución ha
  sido eficaz.

• En el caso que la resolución no haya sido eficaz,
  se emitirá un nuevo informa en el que se hará
  referencia al informe anterior.

• En el caso que una no conformidad afecte al director de
  calidad, el comité designara a la persona que
  deberá realizar el seguimiento de la acción
  correctiva.

5.12 ADMINISTRACION DE LAS AUDITORIAS.

Podemos definir a la auditoría
administrativa como el examen integral o parcial de una
organización con el propósito de precisar su nivel
de desempeño y oportunidades de mejora.

Según Williams P. Leonard la auditoria administrativa
se define como:

" Un examen completo y constructivo de la estructura
organizativa de la empresa, institución o departamento
gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus
métodos de control, medios de
operación y empleo que de
a sus recursos
humanos y materiales".

Objetivos de la auditoria
administrativa

Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera
consistente tenemos los siguientes:

De control.- Destinados a orientar los esfuerzos en su
aplicación y poder evaluar
el comportamiento
organizacional en relación con estándares
preestablecidos.

De productividad.- Encauzan las acciones para optimizar el
aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la
organización.

De organización.- Determinan que su curso apoye la
definición de la estructura, competencia, funciones y
procesos a través del manejo efectivo de la
delegación de autoridad y el
trabajo en
equipo.

De servicio.- Representan la manera en que se puede constatar
que la organización está inmersa en un proceso que
la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y
satisfacción de sus clientes.

De calidad.- Disponen que tienda a elevar los niveles de
actuación de la organización en todos sus
contenidos y ámbitos, para que produzca bienes y servicios
altamente competitivos.

De cambio.- La transforman en un instrumento que hace
más permeable y receptiva a la organización.

De aprendizaje.- Permiten que se transforme en un mecanismo de
aprendizaje institucional para que la organización pueda
asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en
oportunidades de mejora.

De toma de
decisiones.- Traducen su puesta en práctica y
resultados en un sólido instrumento de soporte al proceso
de gestión de la organización.

Principios de auditoria
administrativa.

Es conveniente ahora tratar lo referente a los principios
básicos en las auditorias administrativas, los cuales
vienen a ser parte de la estructura teórica de
ésta, por tanto debemos recalcar tres principios
fundamentales que son los siguientes:

Sentido de la evaluación.

La auditoria administrativa no intenta evaluar la capacidad
técnica de ingenieros, contadores, abogados u otros
especialistas, en la ejecución de sus respectivos
trabajos. Mas bien se ocupa de llevara cabo un examen y
evaluación de la calidad tanto individual como colectiva,
de los gerentes, es decir, personas responsables de la
administración de funciones operacionales y ver si han
tomado modelos pertinentes que aseguren la implantación de
controles administrativos adecuados, que asegures: que la calidad
del trabajo sea de acuerdo con normas establecidas, que los
planes y objetivos se cumplan y que los recursos se apliquen en
forma económica.

Importancia del proceso de verificación.

Una responsabilidad de la auditoria administrativa es
determinar que es lo que sé esta haciendo realmente en los
niveles directivos, administrativos y operativos; la practica nos
indica que ello no siempre está de acuerdo con lo que
él responsable del área o el supervisor piensan que
esta ocurriendo. Los procedimientos de auditoria administrativa
respaldan técnicamente la comprobación en la
observación directa, la verificación de
información de terrenos, y el análisis y
confirmación de datos, los cuales
son necesarios e imprescindibles.

Habilidad para pensar en términos
administrativos.

El auditor administrativo, deberá ubicarse en la
posición de un administrador a
quien se le responsabilice de una función operacional y
pensar como este lo hace (o debería hacerlo). En
sí, se trata de pensar en sentido administrativo, el cual
es un atributo muy importante para el auditor administrativo.

5.13 PROBLEMAS MÁS COMUNES EN LAS
AUDITORIAS.

• Inadecuada planificación y preparación.

• Falta de claridad al definir el alcance.

• Procedimientos inadecuados.

• Falta de entrenamiento de los auditores.

• Falta de seguimiento de las deficiencias detectadas en las
  auditorias por parte del auditor responsable.

5.14 CALIFICACION DEL PERSONAL.

Metrología,
calibración y ensayos

Metrología: Es la ciencia de las
mediciones. Trata sobre las investigaciones,
el desarrollo y aplicación de los medios apropiados para
la medición de todas las magnitudes existentes. En las
transacciones comerciales así como en la vida cotidiana,
se da por sentado que los instrumentos de medidas utilizados ya
sean para facturar servicios (bombas de
combustible, medidores de agua,
medidores de luz,
cronómetros para medir pulsaciones de tiempo), para la
compra de alimentos y
productos por peso (balanzas), o por longitud (metros, cintas
métricas) o por volúmenes, dispensadores de
líquidos, gas, combustible,
etc. miden correctamente. Igualmente, se supone tal confiabilidad
en las mediciones que se realizan en el campo de la salud por
ejemplo (presiones, temperaturas) así como aquellas que se
realizan en el campo para llevar a cabo los procesos de
fabricación o de investigación, o para realizar pruebas y
ensayos.Para
garantizar la uniformidad y confiabilidad las mediciones en un
país, es preciso que éstas sean referenciadas a
patrones nacionales, asociados a la magnitud de medida, con
reconocimiento internacional. En el contexto nacional, la
metrología tiene un rol fundamental para la competitividad
de las empresas en una economía global.

La calidad es un criterio que pueden elegir los negocios y los
clientes por igual. Ya sea si la empresa los denomina
Gestión de Calidad Total (TQM), Control de Calidad Total
(TQC) o de alguna otra forma, todos los programas de este tipo
apuntan a mejorar los procesos operativos, productos y servicios.
Sin embargo, la calidad puede ser algo muy subjetivo. Su idea de
qué constituye un servicio de calidad, por ejemplo, puede
ser muy diferente a lo que piensa el empleado que lo atiende en
la tienda de abarrotes. Y la tienda de abarrotes en Boston puede
tener una norma de calidad diferente de la tienda de abarrotes en
Los Ángeles o
en Londres.