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Estudio de las causas por las cuales fracaso el proyecto lechero en el municipio de Lérida Tolima (Colombia) (página 2)



Partes: 1, 2, 3, 4

Las empresas, como
los individuos, no tienen vida infinita. Una empresa pasa
por las etapas de nacimiento, crecimiento, madurez y
declinación. La
administración de la empresa debe
tratar de prolongar la etapa de crecimiento por medio de
adquisiciones, investigación y el desarrollo de
productos
nuevos. Una vez que la empresa haya
alcanzado la madurez y comenzado a declinar, la
preocupación de la administración debe ser la supervivencia,
objetivo de
todos los administradores o gerentes.

Planteamiento

1.1 FORMULACIÓN DEL
PROBLEMA

Una de las agrupaciones sociales más importantes
son las organizaciones,
las cuales no se forman accidentalmente ni
espontáneamente, son creadas porque uno o más
individuos perciben que la acción
coordinada de un número de personas puede lograr algo que
la acción individual no lo permite. Las organizaciones
constituyen " la coordinación planificada de las actividades
de un grupo de
personas para procurar el logro de un objetivo o propósito
común, a través de la división del trabajo y
funciones, y a
través de una jerarquía de autoridad y
responsabilidad" (Schein, 1995).

En todo negocio hay una delgada línea que divide
el éxito
del fracaso, muchas firmas la cruzan. Este trabajo tiene como
pretensión servir como elemento de prevención para
todos los administradores o propietarios de empresas. El mundo no
es tan estable como era ayer y lo será menos
mañana. Manejar un negocio pequeño o mediano va a
ser más difícil en el futuro, a menos que se tomen
los recaudos, planificando, organizando, dirigiendo y controlando
de manera eficaz.

El fracaso empresarial y las graves consecuencias que
provoca, principalmente, a todos aquellos relacionados
económicamente con la empresa, es uno de los problemas que
ha venido enfrentando la economía y que se ha acentuado en los
últimos tiempos con la creciente turbulencia del entorno
económico y social.

La mejor forma de prevenir el descalabro y asegurar
sobre bases sólidas la continuidad y crecimiento de la
empresa es reconociendo todos aquellos factores posibles que
puedan comprometerla. Para ese efecto el presente estudio enuncia
y explica la gran mayoría de factores responsables del
fracaso de empresas, los cuales los propietarios y
administradores deberán regularmente comprobar a efecto de
evitar los dañinos resultados por ellos
causados.

1.2 FORMULACIÓN DE LA PREGUNTA

¿Cuáles fueron los factores
determinantes del fracaso de la empresa Pasteurizadora de
Lérida Tolima?

Objetivos de la
investigación

2.1 OBJETIVO GENERAL

  • Identificar las causas que condujeron al fracaso a
    la empresa Pasteurizadora de Lérida Tolima.

2.2 OBJETIVOS
ESPECIFICOS

  • Determinar si fueron deficiencias administrativas
    las causantes del fracaso del proyecto lechero.

  • Realizar un análisis cualitativo de las
    razones que llevaron a la Pasteurizadora de Lérida
    Tolima al fracaso.

Justificación
de la investigación

Este estudio es conveniente para la administración, ya que demuestra que las
deficiencias administrativas así sean pequeñas, si
son progresivas o sistemáticas y no se corrigen en su
debido momento, arruinaran los esfuerzos personales y
económicos de los inversionistas de cualquier proyecto sea este
de carácter económico o
social.

Este estudio permite que se conozcan las diversas causas
y deficiencias, que produjeron la perdida de posicionamiento y
competitividad
de la empresa en estudio; mismas que pueden poner en peligro la
supervivencia de cualquier proyecto de la región o del
país.

Este trabajo es importante, porque aprender de los
errores es con frecuencia más enriquecedor que aprender de
los aciertos. Debido a que los fracasos generalmente aportan
lecciones más profundas, más interesantes. Pero son
muy escasos los investigadores serios que han hecho bien la
compleja tarea de analizar con detalle los orígenes y las
causas de las desgracias de las empresas, ya que como
lúcidamente afirmo John F. Kennedy, "las victorias tienen
muchos padres, pero las derrotas son
huérfanas".

No sólo se deben estudiar con juicio las fallas
propias sino que se tiene que comprender bien lo que otros
hicieron mal, para que tanto las experiencias propias como ajenas
minimicen el riesgo de cometer
equivocaciones graves en los tiempos por venir. Porque es una
verdad de a puño, la celebre sentencia que sostiene que
quienes ignoran la historia están
condenados a repetirla.

"En el mundo de los negocios, como
en cualquier otro campo, no es necesario experimentar el fracaso
en carne propia para aprender, basta que otros hayan tenido la
experiencia para asimilarla como propia." ¹

Este estudio aportara a los administradores o
empresarios una guía de los factores que son responsables
de los fracasos en las empresas, a fin de que procuren evitarlos,
y así evitar llevar a sus empresas a esta penosa
situación. La existencia de un cierto grado de cultura que
genera el
conocimiento de la historia son imprescindibles para una
buena gestión, pues como dijo Spinoza
'…los pueblos que olvidan la historia están
condenados a repetirla…
', o como lo expresó
Séneca '…el tonto aprende padeciendo…', y no
parece que sea un buen momento para que un administrador
aprenda de la historia cuando ya está a cargo de una
organización.

Estudios previos
sobre el fracaso empresarial

EL FRACASO DE LAS EMPRESAS

Miguel Ángel Cornejo en 1996 en la Enciclopedia
de la Excelencia sostiene que: La generación de utilidades
a través de la demanda de sus
productos, la calidad del
satisfactor que produce, ratifican la eficiencia de los
administradores, ya que logran recuperar y recompensar a los
inversionistas por el riesgo a los que someten su capital, el
fracaso de muchas empresas se debe a que no han logrado
sostenerse con parámetros aceptables de éxito, ya
que en épocas de crisis o
incertidumbre, el margen de tolerancia para
los errores se reduce notablemente.

El Colegio de Graduados en Alta Dirección de México,
del que Miguel Ángel Cornejo es su director, realizo una
investigación en México para determinar el porque
del fracaso o la falta de éxito de las empresas, en la
cual se tomó como muestra cuatro
mil empresas, entre éstas se encontraban pequeños,
medianos y grandes negocios, que abarcaban giros industriales,
comerciales y de servicios, lo
mismo sociedades
mercantiles que negocios personales, fueron estudiados
durante cuatro años en cuanto a evolución y desarrollo, obteniéndose
los siguientes resultados:

Tabla. 1. Resultados de la
investigación

Empresas fracasadas y liquidadas que por diversas
razones cerraron sus negocios.

2500

62%

Empresas que se sostienen regularmente, Pero sin
alcanzar plenamente el éxito.

1100

28%

Empresas con éxito.

400

10%

Total de empresas

4000

100%

Fuente: Colegio de Graduados de Alta Dirección
(Méx.).

El estudio arrojo como conclusión que las
deficiencias más comunes señaladas como origen del
fracaso del 62% de las empresas son la miopía
mercadológica, el desconocimiento del mercado,
imperfección de productos, falencias en materia de
crédito
y cobranzas, desperdicio de elementos productivos, políticas
inadecuadas en reinversión de utilidades, inversiones
inadecuadas en exceso, mala combinación entre capital y la
capacidad directiva, publicidad
inadecuada o falta de ella y miopía financiera.

Conclusión: El estudio realizado por el
Colegio de Graduados de Alta Dirección (Méx.),
apunta a que todas las deficiencias responsables de los fracasos
empresariales son indiscutiblemente fallas administrativas, su
conclusión concuerda con la afirmación de la firma
Dun & Bradstreet que sostiene que del 65 al 80% de todos los
fracasos de los negocios se debe a deficiencias
administrativas.

4.2 ¿POR QUÉ FRACASAN LAS
EMPRESAS?

De acuerdo con cálculos de la Red Cetro-Crece, una
organización de asesoría para la pequeña y
mediana empresa en México, el 75 por ciento de las nuevas
compañías mexicanas debe cerrar sus operaciones
apenas después de dos años en el
mercado.

Miguel Ángel Serrano Perea, director general de
Fundes México, sobre los agentes que pueden conducir al
fracaso a las empresas, divide la problemática de la
empresa en factores internos y externos.

De los Factores Internos, es frecuente
encontrar: Empresarios con pobre cultura empresarial y con
administración poco profesional, Personal
deficientemente capacitado, y poco comprometido con la empresa,
Escasez de
capital y baja posibilidad de acceder a créditos, Pobre vinculación con la
tecnología
y la
investigación y Desconocimiento de sus ventajas
competitivas. En otro estudio realizado por Fundes, indica las
causas por las cuales las empresas llegan a desaparecer, se
destacan los problemas de tipo administrativo, especialmente un
crecimiento no planeado, así como la contratación
de personal inadecuado.

"En principio, todas las empresas declaran que su
problema fue de dinero, pero
al profundizar (en su análisis) se dan cuenta de que eso era
más bien un efecto y no la causa". De esto se desprende
que la principal causa de quiebra entre las
pequeñas y medianas empresas, sea la mala
administración, es decir, la deficiencia al implantar
funciones y gestión de operaciones.

Joaquín Rodríguez Valencia, autor del
libro
Cómo Administrar Pequeñas y Medianas
Empresas,
la cuestión verdaderamente importante de
los fracasos empresariales estriba en saber qué es lo que
los causa, y a este respecto, establece claramente algunas
cuestiones de naturaleza
administrativa que conducen inevitablemente al fracaso:
Negligencia, Falta de previsión, Falta de experiencia en
el área administrativa, Atención desequilibrada, Fraude, Ausencia
de controles administrativos y financieros

Entre las cuestiones externas que
podrían afectar negativamente el desarrollo de las
empresas se encuentran: Falta de estudios de preinversión
que comprendan un análisis de las principales variables como
mercado, tecnología, costos,
localización, y financiamiento. Asistencia crediticia no oportuna
y poco ágil, ocasionada por desconocimiento y
trámites demasiado complicados, Escasez de mano de obra
realmente calificada, Inflación, Cuestiones
institucionales.

Conclusión: Este estudio, que es un
compendio de varios autores, se desprende de este que no son solo
las deficiencias administrativas las responsables del fracaso de
las empresas, que existen muchas variables internas o externas
que pueden causar el fracaso empresarial, esto sin descartar como
principal causante del los fracasos las deficiencias
administrativas o falta de pericia del administrador.

Marco teórico
– conceptual

  • CONCEPTOS GENERALES
    CLAVE

El fracaso de un negocio es una circunstancia
desafortunada ante la cual puede encontrarse una empresa. Aunque
la mayoría de las empresas que fracasan lo hacen durante
el primero o segundo año de su vida, otras crecen,
alcanzan su madurez y finalmente fracasan.

El fracaso de una empresa se puede considerar de varias
maneras y puede ser el resultado de una o más causas. Esta
investigación presenta los tipos y mayores causas del
fracaso de un negocio. Las empresas pueden fracasar de varias
maneras; si sus rendimientos son demasiados bajos, si llegan a la
insolvencia técnica o si quiebran, afirma Giovanny E.
González, 1995.

Una empresa puede fracasar en el sentido que sus
rendimientos sean bajos o negativos. Una empresa que
constantemente denuncie pérdidas operativas es porque
fracasa en obtener ganancias que le permitan cubrir todos sus
costos. Desde el punto de vista de accionistas en perspectiva y
existentes, esta clase de
funcionamiento no es deseable y probablemente da por resultado el
deterioro del valor de la
empresa en el mercado.

Si la empresa tiene utilidades negativas antes de
impuestos,
técnicamente el rendimiento de los dueños es menor
a cero. Si la empresa  no puede obtener un rendimiento sobre
sus activos que sea
mayor que su costo de capital,
puede considerarse que ha fracasado.

Por lo tanto, una empresa que cada periodo sencillamente
resulte sin pérdidas ni ganancias puede considerarse un
fracaso por parte de los dueños en cuyo beneficio
está en operación. En el mercado, las consecuencias
del fracaso debido a rendimientos bajos pueden ser incalculables,
aunque los extraños no pueden presionar la
liquidación de la empresa. Cuando los rendimientos son
bajos, los dueños y directores deben iniciar y completar
una acción correctiva. Los rendimientos bajos, a menos que
se remedien, es posible que finalmente den por resultado un tipo
más serio de fracaso.

La insolvencia técnica se presenta cuando una
empresa no puede pagar sus obligaciones a
medida que vencen. Cuando una empresa sea técnicamente
insolvente sus activos son aún más grandes que sus
obligaciones, pero se ve ante una crisis de liquidez.

Si parte de sus activos se pueden convertir en efectivo
dentro de un periodo razonable, la empresa puede estar en
condiciones de evitar el fracaso total. Aunque no pueda pagar sus
cuentas, los
activos de las empresa no se ha deteriorado y sus obligaciones no
han aumentado hasta un punto en que sobrepasen el valor justo de
los activos. Sin embargo, una empresa técnicamente
insolvente no tiene liquidez y no puede continuar en el manejo
del negocio sin ciertos cambios.

La quiebra se presenta cuando las obligaciones de una
empresa sobrepasan el valor justo de sus activos. Una empresa
quebrada tiene un capital contable negativo. Esto significa que
las reclamaciones de los acreedores no se pueden satisfacer a
menos que los activos de la empresa se puedan liquidar por
más de su valor en libros. Aunque
la quiebra es una forma obvia de fracaso, los tribunales tratan
de la misma manera la insolvencia técnica y la bancarrota
(Giovanny E. Gómez, 1995).

5.2 FACTORES GENERALES QUE CONLLEVAN AL FRACASO DE
LAS EMPRESAS

Enrique Zamorano, 1997, catedrático de la
Escuela
Superior de Comercio y
Administración del Instituto Politécnico Nacional
(IPN), presenta una lista de los factores, explicando su
razón de ser y los riesgos que
los acarrean.

5.2.1 Falta de experiencia. Constituye la base
fundamental de todas las demás causas que llevan al
fracaso. No basta con contar con experiencia en materia de
negocios, además es necesario contar con experiencia en el
ramo en particular al cual se dedique la empresa.

5.2.2 Falta de dinero/capital. Es fundamental
contar con fondos suficientes que hagan innecesaria la solicitud
de préstamos, y contar con lo necesario para desarrollar
las operaciones básicas que la actividad en
cuestión requiere.

5.2.3 Mala ubicación. La ubicación
no suele ser considerada debidamente al comenzar determinadas
actividades. Ella tiene suma importancia en cuanto a la facilidad
de estacionamiento para los clientes,
características del entorno, especialidades propias de la
zona, niveles de seguridad del
lugar, cantidad de personas que pasan por el lugar, niveles de
accesibilidad… Ubicarse en el mejor lugar comporta mayores
gastos por
alquiler y menores niveles de gastos en publicidad, por
ejemplo.

5.2.4 Falta de enfoque. Querer serlo todo para
todos es insostenible, pues a la larga, se es incapaz de atender
eficaz y eficientemente todos los rubros y clientes, por no
contar con recursos
humanos o materiales
óptimos. Generalmente ésta falta de enfoque
conlleva mal manejo de inventarios,
acumulando artículos de baja rotación que restan
rentabilidad y
liquidez a la empresa.

5.2.5 Excesivas inversiones en activos
fijos.
Es decir, efectuar remodelaciones, y adquirir
maquinaria por encima de las necesidades y capacidades inmediatas
de la empresa. Estos gastos en activos fijos quitan capacidad de
liquidez. Muchas veces lo que pretende el empresario es
tener lo último en materia tecnológica sin saber
bien porqué.

5.2.6 Falencias en materia de créditos y
cobranzas.
Es fundamental seleccionar convenientemente a los
clientes, sus límites
crediticios, los plazos de pago y gestionar correctamente las
cobranzas. De no hacerlo, la empresa sufrirá una
situación de peligrosa iliquidez. Estos aspectos
están directamente vinculados con otras falencias de la
empresa como son, la falta de sistemas
confiables de información interna y de adaptación
al entorno.

5.2.7 No contar con buenos sistemas de
información.
La empresa que posea
información poco precisa y/o fuera de tiempo, o que
contando con ella, esta se limite a datos
patrimoniales

y financieros, dejando de lado datos de carácter
operativo, vinculados a los procesos y
niveles de satisfacción de los clientes, tendrá
graves inconvenientes a la hora de adoptar decisiones, dejando a
la competencia mejor
informada la capacidad de quitarle participación en el
mercado.

5.2.8 Fallas en los controles internos. Una
importante cantidad de empresas quiebran debido a fraudes. Este
es un punto vinculado directamente con las fallas en materia de
seguridad. Al hablar de controles internos también nos
referimos a evitar la comisión de errores que conlleven
importantes pérdidas, como podrían ser los errores
en materia fiscal.

5.2.9 Mala selección de
personal.
No elegir al personal apropiado para el
desarrollo de las diversas tareas que se ejecutan en la empresa
puede acarrear pérdidas por defraudaciones,
pérdidas de clientes por mala atención, e
improductividad.

5.2.10 Fallas en políticas de personal.
Las fallas en materia de selección,
dirección, capacitación, planificación de necesidades, motivación, salarios, premios
y castigos con el transcurso del tiempo disminuye la productividad del
personal y la lealtad de estos para con la empresa, lo cual es
motivo de aumento en la rotación de personal.

5.2.11 Fallas en la planeación. Producto de la
inexperiencia y/o de la ausencia de capacidades técnicas,
no prever las capacidades que poseen las empresas y aquellas que
debe conseguir y desconocimiento del entorno.

5.2.12 Errores al establecer estrategias.
Implica la comisión de graves errores al fijar y/o
modificar la misión de
la empresa, visión, valores y
metas, así como al reconocer sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas. Implica también no evaluar los
cambios en las capacidades y potencialidades de sus clientes,
proveedores,
competidores actuales, posibles competidores y proveedores de
bienes y
servicios sustitutos.

5.2.13 Ausencia de planes alternativos. Limitarse
a un solo plan
llevará a la empresa a no aprovechar las circunstancias y
reacción lenta ante los sucesos.

5.2.14 Falta de control
presupuestario y de gestión.
La nueva realidad hace
necesario dar seguimiento constante a la actuación de la
empresa mediante un efectivo control de
gestión, además de presupuestar
convenientemente para mantener todo bajo control.

5.2.15 Fallas en procesos internos. Altos niveles
de deficiencia en materia de calidad y productividad, sobre todo
si no están acorde con los niveles del mercado y de la
competencia, llevará a elevados costos y pérdida de
clientes.

5.2.16 Problemas de comercialización. Tienden a dificultar
y hacer poco rentables incluso a los mejores productos y
servicios. Planificar debidamente los sistemas de
comercialización y distribución, gestionando los precios,
publicidad y canales de
distribución es fundamental.

5.2.17 Problemas de materias primas. La
dependencia de determinadas materias primas o productos, que por
diversas razones puedan ser difíciles o costosos, puede
impedir el desenvolvimiento de las actividades de la
empresa.

5.2.18 Ausencia de políticas de mejora
continúa.
Tanto los productos y servicios, como los
procesos para su generación deben ser mejorados
continuamente, sobre todo en éste momento de
competitividad.

5.2.19 Falta de capacitación de empresarios y
directivos.
Es necesario reconectarse al entorno, en cuanto a
cambios tecnológicos, gustos y requerimientos del cliente.

5.2.20 Altos niveles de desperdicios y
despilfarros.
El no detectar las falencias propias de los
procesos y actividades, que generando costos no agregan valor
para el cliente condiciona la marcha de la empresa. Entre los
principales desperdicios están: sobreproducción,
exceso de inventarios, exceso de transportes internos y
movimientos, fallas y errores en materia de calidad,
corrección, inspección, tiempos de espera
excesivos, reparaciones de maquinarias, tiempos de
preparación, errores de diseño.

5.2.21 Errores al resolver problemas y tomar
decisiones.
Una gran mayoría de los empresarios
actúan por impulso, intuición o experiencia,
careciendo de un método
sistemático para dar solución a los problemas y
adoptar decisiones de manera eficaz y eficiente. Ello
también debe ampliarse a la gran mayoría de
profesionales que los asesoran.

5.2.22 Incapacidad para consultar.
Posición del propietario o directivo quien creyendo
saberlo todo no consulta o lo hace con quién no
corresponde.

5.2.23 Excesiva centralización en la toma de
decisiones.
En este caso el directivo o propietario se
convierte por falta de delegación y ante los tiempos que
tarda en adoptar decisiones críticas en un verdadero
"cuello de botella" para la
organización. Esta conducta
además desmotiva al personal, alejando a este del
compromiso. Cabe recordar al respecto que "no hay compromiso sin
participación".

5.2.24 Mala administración del tiempo.
Alguien que no quiere correr el riesgo de fracasar no debe
desperdiciar ninguno de los 60 minutos de cada hora.
Organización, planificación y respeto a los
plazos fijados son claves en una buena administración del
tiempo.

5.2.25 Mala gestión de los fondos. La
utilización de fondos ajenos cuyos costos son superiores a
la rentabilidad conseguida con su inversión, o bien a la utilización
de fondos propios en proyectos con
niveles de rentabilidad inferiores a sus costes de
oportunidad.

5.2.26 Error en el cálculo
del punto de
equilibrio / operar en una actividad con elevado punto de
equilibrio.
Escasos márgenes de
contribución marginal o la existencia de elevados costos
fijos llevará a la empresa a tener que realizar elevados
montos de transacciones para llegar al punto muerto y a partir de
allí obtener beneficios. Si las cuotas de mercado a las
cuales puede acceder dificultan o hacen difícil llegar al
punto muerto con comodidad, la empresa tendrá una mayor
inclinación a generar pérdidas que
ganancias.

5.2.27 Expectativas poco realistas. Lleva a un
exceso de gastos e inversiones y deudas, pensando en la
posibilidad de ingresos
superiores a los reales. Ello no sólo trae aparejado
problemas financieros, también estados
depresivos.

5.2.28 Sacar del negocio mucho dinero para gastos
personales.
Gastando a cuenta, o bien sobre utilizando los
ingresos generados en momentos de bonanza, la falta de ahorro, y la
fijación de un costo de oportunidad para si mismo superior
a lo factible lleva ineludiblemente a la empresa a su
destrucción.

5.2.29 Mala selección de socios. No
encontrar socios con iguales intereses y objetivos y no
dispuestos a trabajar duro, sumados a una auténtica
química de
grupo, genera dificultades para la continuidad de la
empresa.

5.2.30 Dejarse absorber por las actividades
agradables.
Ello lleva al empresario a dar preferencias a los
factores técnicos o comerciales en desmedro de los
administrativos y financieros, con las consecuencias que ello
acarrea.

5.2.31 No conocer los ciclos de vida de cada tipo de
actividad.
Llevará a adquirir negocios que
están en el techo de su ciclo, o bien a no introducir las
mejoras e innovaciones que todo negocio necesita para evitar caer
en sus niveles de ingresos y beneficios.

5.2.32 Tener una mala actitud.
No poseer una actitud de lucha y sacrificio, sumados a una clara
disciplina y
ética
de trabajo impedirá el crecimiento y sostenimiento de la
empresa.

5.2.33 Nepotismo. Dar preferencia o colocar en
puestos claves a familiares, dejando de lado sus
auténticas capacidades llevan a la desmotivación al
resto del personal.

5.2.34 Mala gestión del riesgo. Implica
analizar: los atractivos de cada alternativa; disposición
a aceptar la posible pérdida; las posibilidades de
éxito o fracaso de cada alternativa; y el grado en que
juzgue factible en cada caso aumentar las probabilidades de
éxito y disminuir las probabilidades de fracaso gracias a
sus propios esfuerzos. En la medida en que evalúe los
riesgos en función a
los anteriores puntos evitará caer en una mala
gestión del riesgo.

5.2.35 No contar con aptitudes o sistemas que
permitan descubrir y aprovechar oportunidades de mercado.

Para ello hay que efectuar estudios de mercado, recopilar
información de diversas fuentes.

5.2.36 El incumplimiento liso y llano de obligaciones
impositivas y laborales.
La falta de controles internos, de
planificación, el descuido o improvisación, sumados
a la falta de una correcta organización, el pensar que
sólo evadiendo impuestos y trabajando de manera irregular
con los empleados, puede generar mayores ingresos en el corto
plazo, pone en riesgo la capacidad de generación de
beneficios sustentables en el largo plazo.

Hacer posible y factible la continuidad de la empresa
implica verificar sinceramente cada uno de los puntos anteriores
por parte del empresario o gerente,
adoptando las medidas correctivas necesarias, de no hacerlo pone
en serio riesgo la supervivencia de la empresa, es decir
conducirla al fracaso (Enrique Zamorano, 1997).

5.3 DEFICIENCIAS MÁS COMUNES QUE CONDUCEN AL
FRACASO.

5.3.1 Miopía mercadológica. Muchos
negocios comienzan por una maravillosa chispa o con la idea
extraordinaria de un producto o
servicio que
se vende bien, es frecuente que con el paso del tiempo se pierda
la visión clara de la evolución real de esa idea
genial. Al paso de los años, los ejecutivos de una empresa
se olvidan de revisar con regularidad la relación
costo-beneficio de sus diferentes operaciones. Así, en el
momento de tomar decisiones importantes, no revisan el beneficio
que ésta acarreará a partir del riesgo al que
estará sometida.

Esta falta de visión es la que se
comúnmente se le denomina miopía
mercadológica y consiste básicamente en la falta de
visión objetiva por parte del tomador de decisiones de una
empresa respecto a su organización. Esta miopía se
presenta de diversas formas, pero tal vez el caso típico
sea el de aquel empresario que insiste en la fabricación
de un producto que ya no da márgenes de utilidad, por lo
regular el empresario se empeña en éste porque se
trata del artículo con el que se inicio el negocio;
aquí interviene un factor psicológico "el
cariño por el producto", se pretende entones, que
éste de buenas utilidades aunque en el presente solo sea
un lastre para la empresa.

5.3.2 Desconocimiento del mercado. Esta
deficiencia ha ocasionado a un sinnúmero de empresas la
perdida de su mercado y a otras muchas el fracaso total. Que un
gerente se mantenga permanentemente alerta, interpretando
adecuadamente los cambios en los signos
socioeconómicos de la comunidad en
la cual esta enclavada su empresa, es una de las tareas
fundamentales para asegurar el éxito de su propia
organización.

Cabe mencionar el ejemplo de uno de los principales
almacenes en
cadena, que fue la pionera en este campo, pero con los
años fue perdiendo el primer lugar. Trato de retomar su
liderazgo,
para lo cual cambio la
imagen,
decoración, gerencia y
publicidad, pero se olvidó de renovar la mercancía,
es decir, de interpretar adecuadamente los nuevos gustos y
preferencias del público.

Es común que los empresarios piensen que, como
tienen muchos años dentro del negocio, ya no se les puede
enseñar nada nuevo, y olvidan que el cambio es lo
único constante en el mercado. "El cambio tiene que ver
con hacer evolucionar las necesidades del cliente, tiene que ver
con la evolución de las tecnologías para adaptarse
a las necesidades o gustos del cliente (Michael Porter,
1991)".

5.3.3 Imperfección del producto. Calidad,
la mejor arma empresarial de este tiempo. Hacer bien las cosas
desde la primera vez y siempre, no es un capricho de los grandes
emprendedores, es una parte vital de la supervivencia
empresarial. La cantidad de empresas que han fracasado por la
imperfección de sus productos es extensa, pero solo se
hará referencia a empresas de productos alimenticios y de
restaurantes que basan su prestigio precisamente en ofrecer
productos de la más alta calidad, ya que una falla puede
significar la perdida total del mercado por la desconfianza que
genere un error.

5.3.4 Falencias en materia de créditos y
cobranzas.
Es fundamental seleccionar convenientemente a los
clientes, sus límites crediticios, los plazos de pago y
gestionar correctamente las cobranzas. De no hacerlo, la empresa
sufrirá una situación de peligrosa iliquidez. Estos
aspectos están directamente vinculados con otras falencias
de la empresa como son, la falta de sistemas confiables de
información interna y de adaptación al
entorno.

Se encuentran gerentes que tienen como máxima
preocupación el incremento de ventas, por lo
que fijan sus políticas de crédito y cobranza
orientadas a facilitar dicha labor. Es común encontrar
directores de empresas que al preguntarles la razón para
fijar políticas de crédito a 30, 60 y 90
días, tienen infinidad de respuestas, pero pocos se
refieren al ciclo de recuperación financiera de su
compañía.

El ciclo financiero muestra el tiempo que tarda en
recuperarse cada peso invertido, desde que se compra la materia prima,
se invierte en mano de obra, en gastos de los procesos de
fabricación, en el almacenamiento y
en el periodo de venta y cobranza.
Es de vital importancia conocer la duración de este ciclo,
para estar en condiciones de planear adecuadamente el flujo de
fondos.

Para ilustrar esta deficiencia, se cita el caso de una
compañía a la que el gobierno le
aprobó un jugoso contrato. La
operación ascendía a diez millones de
dólares, con un costo de ocho y una ganancia de dos; todo
esto en un plazo de ocho meses. Sin embargo, ya que esta
compañía no contaba con el capital suficiente para
efectuar la obra, obtuvo financiamiento por medio de diversos
conductos; resulto que al término de la obra, la empresa
no había podido cobrar al gobierno el 60% de lo
estipulado; los plazos se vencieron, los acreedores la embargaron
y la compañía, desafortunadamente, quebró.
Tiempo después le autorizaron el cobro
respectivo.

5.3.5 Desperdicio de elementos productivos. Es
muy común en las empresas que cuando su situación
económica es bonancible, se hagan gran cantidad de gastos
sin justificación de productividad, y las coordenadas de
inversión y rentabilidad son olvidadas. Puede ser que a
juicio del gerente existan partidas de gastos que pueden ser
eliminadas, y que si son justificables, prescindir de ellas no va
a lesionar la productividad real de la empresa. El problema
está en determinar qué se considera innecesario, en
qué tiempo se van a eliminar éstas, y qué se
sacrificará en cumplimiento de esta regla.

En esta deficiencia encontramos: sostener en la nomina
personal con honorarios demasiado altos que ocasiona altos costos
en la mano de obra y los altos desperdicios de materiales o
materias primas, que son fugas importantes de elementos
productivos, sin contar el robo continuado, que como consecuencia
traerán la falta de éxito deseado.

5.3.6 Sobreestimación del prestigio de la
compañía.
Es tal el prestigio que puede tener
una empresa que con su simple aval puede garantizar el
éxito de un producto. Desafortunadamente, esta expectativa
puede operar en forma contraria. Si una empresa que se ha ganado
a través de los años la confianza del
público puede caer profundamente en un error
mercadológico, avalando un producto que no es de la
calidad a la que el consumidor
está acostumbrado, puede tener resultados definitivamente
negativos.

En Colombia y en el
mundo han existido empresas muy fuertes que por descuido han
perdido millones y millones de pesos. Estos descuidos son creados
por la seguridad de un mercado en el que tradicionalmente no ha
existido competencia. Caso muy sonado hace tiempo fue el de unos
famosos alimentos para
bebé que fueron desacreditados en cierta ocasión en
los periódicos; estos informaron que varios niños
habían perecido por la ingestión de alimentos
descompuestos fabricados por esta empresa, lo que la
desacreditó a tal grado que tardo diez años para
recuperar el mercado perdido.

5.3.7 Sistemas inadecuados de información.
Un aspecto de vital importancia, tradicionalmente descuidado por
las empresas, es la información. La falta o la deficiencia
de los sistemas de información repercuten en todas las
decisiones que se toman en una empresa, y por eso se dice, y con
mucha razón, que la materia prima para la adecuada toma de
decisiones es la información. La falta o mala calidad de
ésta produce decisiones equivocadas que pueden llevar al
fracaso a empresas y a ejecutivos.

Para ilustrar esta deficiencia, se tiene el caso de una
empresa distribuidora de artículos al menudeo, que hace
algunos años se declaro en quiebra. Una vez analizadas las
causas, se localizo que la falta de información oportuna
no permitió a los directores detectar a tiempo las fallas
en las que estaban incurriendo, es decir, repartían a sus
socios cantidades que no eran auténticamente utilidades,
sino que eran parte del capital de la empresa. Debido a su
inadecuado e inoportuno sistema de
información se enteraron cuando ya estaba en
quiebra.

5.3.8 Políticas inadecuadas en la
reinversión de utilidades.
Las empresas que en alguna
época han reportado cuantiosas ganancias y las
repartieron, hoy no existen o están a punto de la quiebra;
las que tradicionalmente han ofrecido dividendos bajos pero
seguros,
actualmente siguen creciendo, aun a pesar de todas las
limitaciones actuales.

Estas últimas son las que han creado reservas
para contrarrestar los efectos de las crisis. Es común
observar que las empresas que obtienen utilidades no
prevén, en el momento de decretar dividendos, para no
entregar a los accionistas parte del capital mismo. Es por tanto
de vital importancia en épocas altamente turbulentas
ajustar las cifras a la realidad, para tener la seguridad que lo
que se está entregando a los accionistas son
auténticamente utilidades y crear las reservas necesarias
para mantener e incluso incrementar el valor de la
empresa.

5.3.9 Inversiones inadecuadas en exceso. Es
fundamental orientar las inversiones de una empresa, en
función directa de los objetivos que se pretenden lograr.
Aunque esto parece obvio, con el tiempo se desarrolla una cierta
miopía en la dirección de la empresa en
épocas de bonanza, y fácilmente se invierte en
cosas innecesarias o inadecuadas que convierten a la empresa en
un gran elefante blanco por no hacer inversiones que dinamicen
las actividades.

5.3.10 Mala combinación entre el capital y la
capacidad directiva.
Esta deficiencia es la que
lamentablemente más incidencia tiene en el fracaso de las
empresas. Obtener como herencia a una
empresa no asegura la capacidad para dirigirla. Normalmente las
empresas familiares no superan la tercera generación,
incluso muchas perecen en la segunda. El abuelo edifica el
negocio, posteriormente el hijo lo mantiene más o menos y
al final el nieto lo acaba.

Esto es en síntesis
la evolución de las empresas que no fueron capaces de
superar su etapa patrimonial para alcanzar la etapa
institucional; no es garantía tener la herencia del
capital para heredar también la capacidad directiva, lo
más prudente es pagar por la capacidad necesaria para
asegurar la productividad y el éxito de la empresa, ser
empresario solo exige saber elegir a quienes pueden hacer
triunfar a la empresa.

5.3.11 Publicidad inadecuada o falta de ella.
Esta deficiencia se refiere a empresas que han fracasado debido a
una publicidad inadecuada o a la falta de ella, en sus productos
o servicios. Resultaría más ilustrativo mencionar
empresas que han tenido éxito rotundo en la promoción de sus productos en el mercado,
como la empresa cigarrera que baso su publicidad en el mito del
cowboy norteamericano.

Lo fundamental es no perder comunicación con el mercado; toda empresa
existe en función de su mercado, en éste
está su misión, si en la empresa no se es capaz de
mantener las relaciones con el mercado, olvidando a sus clientes
estos también devolverán esa cortesía y de
su empresa no quedara ni el recuerdo.

5.3.12 Miopía financiera. Esta deficiencia
ha ocasionado en forma verdaderamente alarmante el fracaso de las
empresas. La sutil pero vital diferencia entre un buen plan de
negocios y otro que no lo sea, es la de definir los objetivos
por lograr en materia de utilidades. Los últimos
acontecimientos han dejado nuevamente en evidencia que muchos
empresarios solo se preocupan por ganar a corto plazo, sin
importar el futuro.

Muchos empresarios que decidieron importar en lugar de
fabricar; especular en lugar de emprender, esto en razón
del beneficio inmediato, ya que hacer empresa resulta más
lento, difícil y costoso, aun cuando a la larga el plan de
utilidades se pudiera compensar con lo que se dejo de ganar en
los primeros años.

Este procedimiento de
generar utilidades solamente a corto plazo resulta muy placentero
en un principio y muy doloroso a la larga. Es importante hacer
notar que un buen número de empresas que carecían
de capital de
trabajo suficiente, se financió a través de sus
proveedores en el extranjero, lo que les acarreó fuertes
perdidas cambiarias. Otras empresas desarrollaron planes de
expansión con base en el espejismo de prosperidad sin
esfuerzo y recurrieron también al financiamiento del
exterior; su consecuencia: el fracaso.

5.4 FALTA DE CAPACIDAD DIRECTIVA

Analizadas las deficiencias más comunes de las
empresas es interesante reflexionar cual es el común
denominador que las provoca. En muy extensas investigaciones
se asegura que lo que ocasiona el fracaso de la empresa se deriva
de una mala planeación, de estructuras
deficientes de organización, de problemas de integración humana, de fallas en la
dirección de personal, de inadecuados controles, tanto en
el área de producción como en el área de ventas
y finanzas, de
carencia de objetivos precisos, de inadaptabilidad de la empresa
para hacer frente a los cambios que exigen el mercado y el avance
tecnológico.

Razones múltiples que han orillado a las empresas
al fracaso. Más sin lugar a dudas, el factor común
en todos los casos está ubicado en el ser humano, que es
la esencia de las decisiones. Por lo tanto, la conclusión
a la que se ha llegado es: la falta de capacidad
directiva.
Se concluye que, en el grado en que el director
de empresas incremente su capacidad directiva, podrá
asegurar el éxito de su propia
organización.

Es evidente que existe una gran necesidad de encontrar
ejecutivos ideales para los puestos directivos de las empresas.
El crecimiento, la expansión y el sostenimiento de
cualquier negocio, ya sea pequeño, mediano o grande,
requiere personal ejecutivo altamente capacitado. Ya se ha
efectuado un reconocimiento de las causas del fracaso de las
empresas, concluyendo que la más relevante es la falta de
capacidad directiva de sus ejecutivos, y que la solución
es, precisamente, contar con individuos que posean esa
capacidad.

Muchos hombres de negocios e investigadores han tratado
de dar una descripción exacta del ejecutivo ideal. En
1948 surgió la corriente curricular, que señalaba
que los mejores ejecutivos eran aquellos que ostentaban mayor
número de títulos y grados académicos. Sin
embargo, al aplicar sus conocimientos en la práctica, gran
parte de ellos fracasaban rotundamente.

En 1955 surgió otra corriente, la de
características, esta tendencia sostenía la
tesis de que
los ejecutivos con éxito eran aquellos que reunían
una serie de requisitos de presencia, conocimientos y personalidad
atrayentes. Al igual que la anterior, también fracaso,
pues un gran porcentaje de estos ejecutivos no tenían la
capacidad técnica necesaria, ni la sensibilidad para ser
lideres de una empresa.

Otra corriente, llamada de experiencias, surgida en la
década de los sesenta, se dedicó a reclutar hombres
con un caudal de experiencia adquirida a través de
años de trabajo en puestos ejecutivos. Sin embargo,
ejecutivos de éxito de altos niveles en grandes empresas,
tuvieron fracasos rotundos en pequeñas
empresas.

Estas corrientes podrán ser útiles como
normas amplias
para ejecutivos en general, pero para fines prácticos no
se obtuvieron resultados positivos, y aquí cabe citar lo
que opina Irving Knickerbocker en su obra
Liderazgo, un concepto y sus
aplicaciones: "El dirigente no es un producto de sus
características, sino de su relación funcional con
respecto a individuos específicos en una situación
específica… Esto revela que el ejecutivo se forma
en la practica ante un elemento humano determinado, ocupando
determinados puestos, en determinadas empresas y situaciones
determinadas".

En 1974, y sobre una teoría
iniciada en 1955, Robert L. Katz, investigador de la Universidad de
Harvard, desarrollo un modelo
práctico para identificar al ejecutivo efectivo. En este
modelo se señala que existen en el ejecutivo ideal tres
habilidades básicas: la técnica, la
humanística y la conceptual.

La habilidad técnica no solo considera la suma de
conocimientos adquiridos durante las etapas académicas y
profesional del individuo,
sino además, y en forma prioritaria, la facilidad de
aplicación de esos conocimientos en cualquier empresa o
situación específica, es decir, la habilidad
técnica representa la destreza para llevar a la
práctica los conocimientos. La habilidad
humanística permite a los ejecutivos funcionar de manera
efectiva como miembro de un grupo y de lograr la
cooperación dentro del equipo que dirige. La tercera
habilidad que señala Katz es la conceptual; implica la
capacidad de ver a la empresa como un todo; comprende el conocimiento
de cómo las diferentes funciones de la organización
dependen unas de otras. La habilidad conceptual es la capacidad
de tener presente el objetivo esencial de la empresa y al mismo
tiempo visualizar el conjunto total de la organización y
cada una de sus áreas; es la capacidad de análisis
y de síntesis.

Un antiguo concepto oriental dice: "El pescado se
empieza a pudrir por la cabeza", esto significa que en materia de
dirección, si el director general o nivel máximo de
la empresa no cambia, tampoco se opera cambio alguno en la
organización, aunque se inviertan recursos en
sistemas, consultores, cursos, etcétera. Todos estos
serán inservibles ya que toda organización o
desorganización refleja las características del
estilo de su director.

Es muy común que empresarios y directores
generales cuando tiene problemas y consultan a asesores en busca
de soluciones,
llegan al borde de la histeria responsabilizando, por supuesto, a
su personal, sin detenerse a pensar que si su equipo de trabajo
está formado por seres mediocres e incapaces, éstos
son su fiel reflejo. Los términos despectivos que utilizan
para evaluar a su personal son una autoevaluación de su
estilo de dirección.

Las soluciones que se pretenden erróneamente
aplicar cuando la empresa se encuentra en dificultades son: la
primera y más socorrida es la de cortar cabezas y por
supuesto no la de él mismo, sino la de un ejecutivo de
menor jerarquía para atribuirle toda la responsabilidad de
los pobres resultados, pensando que así han solucionado
adecuadamente el problema. La verdad sea dicha, hay directores
que acumulan experiencia y otros, lo único que acumulan en
toda su vida es ignorancia ya que aun cuando permanentemente
estén cometiendo errores, siempre atribuyen los resultados
negativos a los demás y nunca a su falta de
capacidad.

El gerente superior se culpa a sí mismo, el
mediocre culpa a los demás. "El hombre
inteligente aprende más de los fracasos que de los
éxitos", anota acertadamente Alfred Nobel. Si a esto
agregamos que en el mundo de los negocios, como en cualquier otro
campo, no es necesario experimentar el fracaso en carne propia
para aprender, basta que otros hayan tenido la experiencia para
asimilarla como propia.

Así podemos localizar al enemigo número
uno de la organización: el propio director, administrador
o gerente. Es en él donde deben gestarse el cambio para
encontrar el camino a la productividad o supervivencia de la
empresa. Es evidente que el estilo de dirección es el
factor fundamental para el éxito como para el fracaso de
la empresa y es ahí donde deben operarse los cambios
más trascendentales (Lic. Miguel Ángel Cornejo,
1996).

5.5 LOS ERRORES

"Errar es de humanos", o por lo menos eso reza un dicho
popular que atribuye al hombre,
justamente, una de las características que lo identifica y
diferencia de algunas deidades de aparente perfección.
Existen profesiones donde es imposible pensar en un error: Los
cirujanos, los ingenieros de obras, los médicos,
anestesiólogos, físicos, ingenieros
mecánicos… y tantas otras cuyo mínimo
equivoco podía causar efectos tan nefastos que incluso
podrían cobrar vidas. Pero aún así "errar es
de humanos". Es imposible adjudicarse la más amplia y
legítima perfección en la ejecución de un
ejercicio profesional o cualquier otra manifestación
laboral.

Si bien es cierto que el individuo es responsable de lo
que hace, pues tiene como base su experiencia y conocimiento, no
es menos cierto que las condiciones en las que opera son
dinámicas y cambiantes y por lo tanto nadie, absolutamente
nadie, está excepto de equivocarse.

Quién no recuerda la temeraria exposición
de Jesucristo: "aquel que este libre de pecado que
lance la primera piedra". Efectivamente, en lo que al campo
administrativo se refiere, tales palabras parecieran estar fuera
de contexto, y ello se debe al pensamiento
dominante que afirma que a las personas no se les contrata para
equivocarse, por lo que puede entenderse que tal pensamiento
obvia la naturaleza
humana y su disposición involuntaria a
errar.

Ello ofrece una visión particular a los errores y
los mismos serán mayores o menores, malignos o
benévolos de acuerdo al "cristal con que se mire" (o al
nivel jerárquico que se posea). En condiciones ideales un
error debe ser visto como una falla en el proceso, no
como una incapacidad. La mayoría de los errores ocurren
por el apremio con que se realizan los pasos de una
operación, por la poca información que se maneja al
momento de tomar una decisión o por la manera en que se
observa un escenario en particular. El exceso de confianza
también conlleva a errores (recuerde a Napoleón y la Batalla de Waterloo), pero
ello no significa, en el campo administrativo, que la persona ha de ser
crucificada por ello, de ser así casi nadie
llegaría a ocupar cargos de importancia en las
empresas.

Utilizar el error para convertirlo en aprendizaje es
una manera efectiva de gerenciar la falla, un equivoco observado
y detectado a tiempo puede servir de base para el éxito de
toda una operación, pero para ello se requiere de
visión y capacidad de gerencia.

Es obvio que hay errores de errores, situaciones en las
cuales el daño
causado no tiene precedentes y resulta casi irreparable. Es
cierto, los hay. Pero la pregunta es ¿no se merece una
segunda oportunidad? O ¿debe cargar todo la vida con el
peso de haberse equivocado?

Cuando el error ocurre por negligencia, es causado con
premeditación o resulta de un hecho intencional, una
empresa no puede darse el lujo de poseer en su plantilla personas
que atenten contra ella sin la menor muestra de sentido de
pertenencia, y es ahí donde podría justificarse
algunas acciones
correctivas, siempre y cuando ninguna de ellas tenga como
objetivo amedrentar al personal restante o maximizar de manera
malsana el daño.

Hay una máxima inalterable: "se debe aprender de
los errores", las experiencias o los intentos fallidos generan a
la vez un conocimiento que no se habría alcanzado de no
haberse equivocado en el primer intento. Se dice que Thomas
Alba Edison se
equivocó muchas veces antes de inventar la bombilla, que
el celebre físico Albert Einsteins pasó largas
horas de ensayos y
errores antes de concluir que en la celebre formula: e =
m.c2
. ¿Cuantos cohetes no explotaron antes de que el
hombre pisara la luna? Sería ideal decir que nada de ello
ocurrió y que de inmediato se llegó al punto exacto
de cada ejemplo, pero la verdad es otra. Y sobran los
ejemplos.

No se trata de justificar los errores, éstos
deben ser evitados constantemente y ello requiere de tiempo,
atención y esmero. Pero si se trata de reflexionar sobre
la manera en que algunas empresas o su personal directivo
observan las fallas y las exponen al común. Se trata de
reflexionar sobre la propensión del hombre a equivocarse y
cómo puede ser convertido ese error en aprendizaje si se
sabe gerenciar.

Existen seres humanos que acumulan sabiduría y
otros, por desgracia la mayoría, que acumulan ignorancia.
La diferencia está en que los primeros son aquellos que
ante el fracaso se preguntan en qué se equivocaron y
aprovechan el error para aprender y no repetirlos. Los segundos,
en cambio, siempre están echándole la culpa a los
demás de sus fracasos.

El doctor Edward Deming,
considerado el padre del milagro japonés, fue en los
años cincuenta a enseñar a ese pueblo el control
estadístico de la calidad. Es muy sabido qué
tan importante es hoy en día la calidad en los productos o
servicios que se consumen, y la única forma de mejorar
esta calidad es a través de medirla. Así se
detectan los errores, se estudian, se analizan y se busca la
forma de superarlos.

Miguel Ángel Cornejo en la Enciclopedia de la
Excelencia, anota que: Deming afirmaba que del 100% de las fallas
que se dan en un departamento o en una empresa, los datos indican
que 85% son producidas por el líder
del grupo o de la empresa y es tan sólo 15% el que
corresponde a los operarios. Resulta ciertamente doloroso que sea
precisamente el líder el máximo responsable de las
fallas de su gente; esto hace recordar la "Ley de la
tontería menor": Si alguien dirige solamente a una
persona, sus errores afectan solo a uno, si dirige a 20, sus
tonterías se multiplicaran por 20, y si dirige a
mil…, ante la responsabilidad que esto representa, sin
duda que es más cómodo echarle la culpa a los
demás.

5.6 EL SENTIDO DE PERTENENCIA

Para lograr un cambio positivo de los empleados hacia su
empresa y que estos se preocupen por su bienestar y ante todo por
su supervivencia, las empresas deben dar tres tipos de salarios:
uno, que es el económico, todos lo conocen. Otro que es el
psicológico, el reconocimiento, el del ánimo, las
medallas, que luzcan el trabajo,
porque todos en la vida quieren ser importantes. Por
último, dar un salario que se
llama "salario espiritual". Este los hace mejores ser humanos y
son la capacitación, los cursos, las charlas de motivación
personal.

El sentido de pertenencia o la falta de ella es un
factor que ha causado innumerables fracasos empresariales. La
falta de compromiso de los empleados con los objetivos
organizacionales conducirá a la empresa a un desastre del
cual le será muy difícil recuperarse contando con
ese mismo personal.

Se ilustrara este punto con un cuento: Un
empresario después de analizar el resultado de un
diagnostico organizacional, en el cual le revelaban la real
situación de la empresa y las causas de esos resultados,
hizo colocar en el centro de un salón de la empresa un
ataúd y en la entrada un letrero que decía "En este
salón se esta velando al culpable del fracaso de la
empresa". Todos los empleados se acercaban al féretro y se
retiraban en total silencio a sus lugares de trabajo. El porque
de esa actitud era que cuando se acercaban al féretro para
ver al responsable del fracaso de la empresa veían su cara
reflejada en el espejo. "Todos los que laboran en una empresa son
responsables de su éxito o fracaso, bien sea por
acción u omisión".

5.7 LA CALIDAD DEL PRODUCTO

Se ha escrito mucho en relación con la calidad y
por supuesto no se pretende agregar una teoría más
a las existentes, sino solamente aportar una serie de reflexiones
que, en la práctica, se han observado y que aseguran el
éxito de un producto o servicio y garantizan la
continuidad y prosperidad de las empresas. Estos conceptos son de
aplicación universal para todo tipo de empresas, no
importando su giro, ya sea comercial, industrial o de servicios,
con fines lucrativos o filantrópicos. ¹

Calidad es satisfacer plenamente las necesidades del
cliente.
La mayor garantía de éxito de
cualquier organización es la satisfacción plena del
cliente. En la medida en que se logre, ese producto se convierte
en necesario y muchas veces en indispensable. Existen gran
cantidad de productos aparentemente innecesarios pero que tienen
una demanda extraordinaria y que son fuente creciente de riqueza:
papas fritas, refrescos de cola, teléfonos celulares,
fijadores de cabello, video-caseteras,
rines deportivos, agendas electrónicas, etcétera.
Un cliente satisfecho atraerá en forma exponencial muchos
más. La fuerza real de
una organización radica en la calidad de su producto, la
satisfacción cautiva y atrapa clientes de por
vida.

Calidad es cumplir con las expectativas del cliente y
algo más.
Si hay algo verdaderamente decepcionante es
sentirse frustrado ante una promesa no cumplida, así que
el producto debe cumplir cabalmente lo ofrecido. La publicidad es
una herramienta muy valiosa para dar a conocer las propiedades de
nuestro producto o servicio, pero mucho cuidado con
engañar al cliente pues ello puede ser mortal para la
organización. Cuando lo prometido se cumple y por
añadidura se recibe algo más, podemos decir que
hemos enriquecido la venta y logrado posicionarnos sobre la
competencia con ese "algo más" que nos hace únicos
en nuestro género.

Calidad es diseñar, producir y entregar un
producto o servicio de satisfacción total.
El
éxito de un producto o servicio se inicia desde la
detección misma de las necesidades del cliente o de las
posibles satisfacciones a proporcionar. Aquí
mercadólogos y diseñadores del producto deben
trabajar conjuntamente: un producto o servicio mal
diseñado esta destinado a fracasar. El diseño
adecuado nos lleva a determinar qué elementos requerimos
para su eficiente producción. Además, debemos
prever que los tiempos de entrega estén garantizados de
acuerdo con la demanda y nunca vender lo que no podemos surtir
eficientemente.

Calidad es hacer bien las cosas desde la primera
vez.
Toda organización que aspire a la calidad total
tendrá que aprender a hacer las cosas bien,
rápidamente y desde la primera vez. No nos podemos dar el
lujo de malgastar energía, mano de obra, gastos en
reprocesos y mucho menos de correr el riesgo de perder el
mercado, pues los tiempos actuales no perdonan la ineficiencia y
el despilfarro. Por supuesto, para lograr este principio de
calidad se requiere un amplio programa de
entrenamiento
a todo el personal y en todas las funciones que se realizan para
garantizar las cosas bien hechas desde la primera vez.

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