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Estudio de las causas por las cuales fracaso el proyecto lechero en el municipio de Lérida Tolima (Colombia) (página 3)



Partes: 1, 2, 3, 4

El índice de reclamaciones de clientes
insatisfechos por imperfecciones en nuestro producto debe
ser prioritario y de atención inmediata de la dirección general. El departamento de
quejas debe depender directamente de este nivel, pues representa
la auditoria directa de nuestra calidad y el
resto de las funciones
administrativas y operativas deben ser constantemente
revisadas para no malgastar recursos de
la
organización.

La calidad no es un problema, es una
solución.
La falta de calidad nos crea muchos problemas.
Desafortunadamente, la mentalidad de muchos empresarios
dimensiona un programa de
calidad total
como un gran problema, cuando en realidad representa la
solución a los muchos que enfrenta actualmente en su
organización. Un programa de calidad total
debe ser dimensionado como una importante inversión a mediano plazo; por supuesto, se
requiere de recursos financieros importantes, pues es la
única garantía que se tiene de sobrevivir ante la
nueva competencia que
día a día ofrece productos de
calidad total. Desarrollar un programa de calidad integral en
toda su organización implica cuantiosos recursos
económicos y emocionales, pero es el único camino
que asegurará su futuro.

Calidad es producir un artículo o servicio de
acuerdo con las normas
establecidas.
La nueva competencia ha llevado productos con
cero defectos al mercado; para
mantenerse en la actividad dentro de esa competencia no hay
alternativa: tenemos que producir productos o servicios de
calidad total, por lo cual es necesario diseñar los
procesos
productivos con tal perfección y con tal apego a las
normas establecidas, que nos garanticen ese nivel de calidad. En
el pasado, tal aspiración era una utopía a lograr,
hoy en día es un reto y una realidad y es el único
pasaporte para sobrevivir en el futuro.

Producir cada día con mayor calidad a menor
precio es la
regla competitiva en los mercados
nacionales e internacionales, ya no hay cabida a la mediocridad o
a lo casi bien hecho. Para ello es necesario especificar en forma
por demás detallada los procesos de fabricación, y
la supervisión debe ser enfocada a asegurar
que las cosas se hagan bien y con estricto apego a esas
normas.

Cuando se cuestiona a los empresarios latinoamericanos
¿Por qué en nuestros países no producimos
calidad? En general se hace referencia a la falta de educación, a
más de 50 años de proteccionismo interno que nos
han llevado a consumir todo por muy malo que sea, a nuestra
naturaleza
desidiosa, a la falta de calidad en las materias primas, a la
negligencia por parte de los trabajadores, a maquinaria
inadecuada, a la falta de entrenamiento, en
fin, que podríamos llenar paginas y paginas justificando
nuestra falta de calidad.

¿Qué es la calidad? En términos
comerciales, hablaríamos de un producto que cumple sus
ofrecimientos, satisfaciendo las necesidades de un cliente.

El señor Royce, dueño de la Rolls,
decía: "La calidad será recordada mucho
después de que se olvide el precio", y es obvio, la
calidad trae consigo no más que mayores volúmenes
de ventas. Se
estima que un cliente satisfecho lo hará saber por lo
menos a siete consumidores potenciales, en tanto que un cliente
insatisfecho lo hará por lo menos con 22 prospectos; esto
significa que la calidad se difunde en forma aritmética,
mientras que la baja calidad se disemina en proporciones
geométricas: en ramos especializados como la industria
alimenticia, la divulgación del concepto de la
baja calidad se da a tal velocidad, que
puede significar el fin de un restaurante en pocos meses. En
otras palabras, la calidad es gratis, ya que los problemas a los
que nos enfrentamos cuando nuestros productos son de baja
calidad, son costosísimos e innumerables.

El impacto más importante que plantea la mala
calidad es precisamente la pérdida de mercado, que nos
acarrea pérdidas considerables. En este sentido, es
más fácil cambiar un hábito de un consumidor que
recuperar a un consumidor defraudado, esto es, le dejamos la mesa
puesta a un competidor, valga la redundancia,
competente.

La calidad no es un problema, es la respuesta. La
calidad es un elemento que facilita el camino hacia los
resultados, no es un obstáculo o un mal necesario. Piense
por un momento: "nunca tenemos tiempo de
hacer bien las cosas, pero siempre tenemos tiempo para
repetirlas". La empresa
Hewlett Packard hizo un estudio en torno a este
axioma, y hacían notar que si ellos aprendían a
dominar el proceso de
hacer bien las cosas desde la primera vez, se podrían
ahorrar inmediatamente el 50% en sus costos de
producción, además de obtener hasta el 100%
más en ventas, mismas que se podrían duplicar, sin
contar las utilidades.

Uno de los autores más connotados del milagro
japonés es el doctor Edgard Deming,
norteamericano, quien introdujo en este país, en el
año de 1950, el control
estadístico de calidad que sustenta como principio
fundamental el control
numérico de las fallas más comunes, para concentrar
los esfuerzos iniciales en ellas, antes de siquiera pretender
reformar o cambiar un producto.

El doctor Deming instauro una autentica cultura de
observación que es el principio del
perfeccionamiento. Hay que considerar que la queja de un cliente
nos da la oportunidad para mejorar, ya que como nos indica el
señor Konosuke Matsushita, quien fue presidente y fundador
de Matsushita Electric Co., considerado como uno de los
empresarios más destacados de este tiempo: "Cliente
salvado es cliente ganado"; la falla identificada nos esta
planteando la oportunidad de mejorar nuestro producto; de lo
contrario, si el cliente se queda callado y sencillamente deja de
consumir nuestro producto, es definitivamente un cliente
perdido.

Marco
contextual

Esta investigación se llevo a cabo en la
Empresa
Pasteurizadora de Lérida Tolima (IALAS, PROLACT),
identificada con el NIT 809.000.379-0 ubicada en Lérida
Tolima, la
investigación abarcara la totalidad de la empresa, el
estudio comprenderá desde su iniciación de labores
hasta su cierre definitivo.

6.1 DESCRIPCIÓN HISTÓRICA DE LA EMPRESA
ESTUDIADA

Esta planta Pasteurizadora nació por iniciativa
de la Federación de Cafeteros, con el fin de rehabilitar
la subregión del Tolima afectada por la tragedia de
Armero.

En 1989 el gobierno italiano
aprobó la donación de 2 millones de dólares
en equipos para procesamientos de lácteos y
posteriormente el Fondo de Desarrollo
Rural Integrado (DRI) aportó recursos para comprar los
terrenos y realizar las obras civiles donde posteriormente se
instalaron los equipos en los municipios de Ibagué,
Lérida, Murillo y Puerto Salgar. Pero luego fue abandonado
el proyecto.

En el 2003, el Ministerio a través del Fondo DRI
en liquidación e Incoder, retomaron el proyecto,
promovieron una estrategia
integral y empresarial de saneamiento y reactivación de la
planta. Ahora, el Gobierno la pone a funcionar nuevamente
convirtiendo este proyecto en una realidad que se espera sea
eficiente y productiva. En abril del 2005 el gobierno, a
través del Ministerio de Agricultura y
Desarrollo Rural, entregó a la Cooperativa
Multiactiva Agropecuaria de Murillo (Coagromur) una planta
Pasteurizadora que durante más de cinco años estuvo
abandonada en este municipio.

Mediante un comodato, el Instituto Colombiano de
Desarrollo Rural (Incoder), cede a los miembros de esta
cooperativa las obras, terrenos y equipos del Proyecto Regional
de Leche del
Tolima, por un período de cinco años. Para
garantizar la eficiencia y
productividad
de la pasteurizadota, se firmó un convenio de
cooperación técnica entre Coagromur y la empresa
Alquería, que se encargará de operar la
planta.

"La cooperativa y la empresa privada Productos Naturales
de la Sabana (Alquería), realizarán una alianza
estratégica de cooperación técnica en la
cual la empresa operará y administrará el proyecto
(Planta de Lérida y centros de acopio) y de las utilidades
descontará directamente lo concerniente al crédito
que por 300 millones de pesos obtuvo Coagromur ante Finagro",
explicó el ministro de Agricultura, Andrés Felipe
Arias Leiva. Alquería –agregó-
administrará no sólo los activos sino todo
el proyecto comercial, de tal manera que Coagromur le
entregará la leche recogida en los municipios de
Lérida y Murillo, donde cuentan con infraestructura para
la conservación y acopio del producto.

El operador no participa en el crédito como
consumidor sino como garante de 20%, el resto es asumido por el
Fondo Nacional de Garantías (80%). Los beneficiarios
directos de esta nueva etapa de la Pasteurizadora serán
los 440 asociados a Coagromur.

La cooperativa no manejará los recursos del
préstamo ni del negocio, pero recibirá el 70%
 del ejercicio económico anual, una vez se hayan
descontado los gastos de
administración y las obligaciones
financieras. El Incoder asesorará en los aspectos
más determinantes a la Cooperativa, tanto desde el punto
de vista jurídico como de acompañamiento
socio-empresarial, vinculando el proyecto a una estrategia de
Área de Desarrollo Rural. Aunque la planta tiene una
capacidad para 45.000 litros de leche diarios, inicialmente
sólo se producirán 5.000, con una proyección
a cinco años para obtener una producción optima.

COMUNICADO  DE PRENSA
No.004/05

Hoy se entrega a COAGROMUR en comodato la planta y
las instalaciones físicas del proyecto lechero del Norte
del Tolima.

DANSOCIAL, la Gobernación del Tolima, las
alcaldías de Lérida y Murillo, El Ministerio de
Agricultura y desarrollo rural, el Banco Agrario de
Colombia,
FINAGRO, INCODER, instituciones
del Estado unidas
en suma solidaria en representación del sector Publico,
sumados a los esfuerzos de COAGROMUR en representación del
sector Solidario y la ALQUERIA  como sector privado 
han facilitado el hecho de salvar lo que para muchos era una
frustración de mas de 15 años.

Todos han aportado su esfuerzo para hacer realidad el
inicio de este emprendimiento solidario. Una planta de
procesamiento de leche para el centro del país. DANSOCIAL
ha brindado apoyo jurídico a la cooperativa COAGROMUR para
que pueda consolidar un esquema de trabajo
con  ALQUERIA al que denominamos integrador solidario,
además con la capacitación en el curso de inducción y básico  en economía solidaria a mas de 300 ganaderos
de los municipios de Murillo, Villahermosa, Líbano,
Lérida, Fresno, ganaderos que hoy en día
están listos para ingresar a la cooperativa y con la
asesoría y fortalecimiento al consejo de administración de COAGROMUR para que
pudiera tomar las decisiones adecuadas para asumir este
reto.

El comité operativo que realizará la
entrega de la planta que hace posible este proyecto se
instalará a la 9 a.m. en la Gobernación del Tolima
y a las 2 p.m. con la presencia del señor Ministro de
Agricultura y Desarrollo Rural, Dr. Andrés Felipe
Arias,  DANSOCIAL y la Gobernación del Departamento
se hará entrega efectiva de la Cooperativa  en el
municipio de Lérida.

El reto es grande y todavía falta mucho por
recorrer, pero con el esfuerzo de todos damos inicio a un proceso
que generará desarrollo desde lo local para toda la
región norte del departamento del Tolima, convirtiendo esa
suma solidaria en la consolidación de respuestas
económicas y sociales.

  • RESEÑA HISTORICA DEL MUNICIPIO DE
    LÉRIDA TOLIMA

Su historia se inicia a partir
del 11 de agosto de 1866, en que se fijaron sus límites
con la Aldea del Líbano, pues en los tiempos de la
conquista era
un importante caserío de origen Pánche, que
llamaban Coloya.

En 1690, un grupo de
españoles se estableció allí reduciendo a la
servidumbre a sus moradores, lo que determinó el
alzamiento de éstos, motivos por el cual los
españoles solicitaron a la Real audiencia de Santa Fe de
Bogotá  el traslado de esta cabecera a la Hacienda
"Peladeros", petición que fue concedida en
1775.

Aceptada la petición por la Real Audiencia, el
Virrey Manuel Antonio Flores, dio forma legal al hecho el
día 26 de junio de 1777, con el nombre de
"Peladeros".

En 1851, por petición del señor cura
párroco de Mariquíta, quien ocupaba puesto en la
Cámara Provincial de la misma, se le cambio el
nombre de "Peladeros" por el de Lérida. "En 1845, una
creciente del río Lagunilla redujo casi a la nada a su
población".

FUENTE: Anuario Histórico – Estadístico
del Tolima. 1958.

6.3 ASPECTOS GEOGRAFICOS

6.3.1 Años de fundación y
creación.

Fundación: 1777

Fundadores: Manuela
Arciniegas

6.3.2 Localización. El Municipio de
Lérida, se localiza al norte del Departamento del Tolima,
a 73 Kilómetros de la capital
Ibagué, su cabecera se encuentra situada entre los 4º
52' 58" de Latitud Norte y los 74º 55' de Longitud al Oeste
de Greenwich y altura promedio de 366 Metros sobre el Nivel del
Mar.

6.2.3 Extensión. Total: 281 Km 2 – Area
aproximada de 26.960 Hectáreas (307.73 – 1.14% Área
Urbana y 26.652 – 98.86 % Área Rural)

6.3.4 Límites
Generales.

NORTE: Con el Municipio de
Armero.

OCCIDENTE: Con el Municipio del
Líbano.

ORIENTE: Con el Municipio de
Ambalema.

SUR: Con el Municipio de
Venadillo.

6.4 ASPECTOS
ADMINISTRATIVOS

  • Límites Precisos. Decreto
    670 de 1950 expedido por el Gobierno Departamental y Decreto
    2441 de 1950 aprobado por el Gobierno Nacional.

  • Con el Municipio de Armero: "Partiendo del
    puente que comunica la carretera de Cambao con la Hacienda el
    Triunfo, sobre el río Lagunilla, punto de concurso de
    los territorios de los municipios de Armero, Ambalema y
    Lérida, se continúa aguas arriba, por dicho
    río Lagunilla, hasta su confluencia en su margen
    derecha con la quebrada de las Animas, punto donde concurren
    los territorios de los municipios de Armero, Lérida y
    Líbano y fin de la línea limítrofe
    descrita"

  • Con el Municipio del Líbano:
    "Partiendo de la confluencia del río Lagunilla con la
    quebrada de las Animas, punto donde concurren los territorios
    de los municipios de Lérida, Líbano y Armero,
    se sigue aguas arriba por esta quebrada, hasta su confluencia
    con la Quebrada de los Tiestos; se continúa aguas
    arriba, por esta ultima quebrada, hasta su nacimiento en la
    cuchilla de la Estrella, donde sé colocar  un
    mojón; se sigue en dirección general suroeste
    por la cima de esta cuchilla, que más adelante toma el
    nombre de El Descabezado, hasta encontrar el nacimiento del
    río Bledo, donde se colocará  un
    mojón; se continúa por este río, aguas
    abajo, hasta encontrar en su margen derecha la cuchilla
    denominada de San Jorge; se sigue en dirección general
    Suroeste por la cima de esta cuchilla, pasando por el alto de
    San Jorge, hasta su terminación en el cerro denominado
    Morro-negro donde se colocará  un mojón;
    se continúa en dirección general Suroeste por
    la cima de una cuchilla que se desprende del cerro mencionado
    hasta el sitio llamado el Chuzo, donde nace la quebrada de
    Guarico; y se sigue por esta quebrada aguas abajo, hasta su
    confluencia con el río Recio; se continúa por
    este río, aguas abajo hasta su confluencia con el
    río de la Yuca, punto de concurso de los territorios
    de los municipios de Lérida, Líbano y
    Venadillo, final de la línea limítrofe descrita
    y donde se colocará  un mojón".

  • Con el Municipio de Venadillo: "Partiendo de
    la confluencia de la quebrada el Fraile con el río
    Recio, punto de concurso de los territorios de los municipios
    de Venadillo, Lérida y Ambalema, se continúa
    aguas arriba, por el mencionado río Recio, hasta su
    confluencia con el río la Yuca, punto donde concurren
    los territorios de los municipios de Venadillo,
    Lérida, Líbano y Santa Isabel, final de la
    línea limítrofe descrita y donde se
    colocará  un mojón".

  • Con el Municipio de Ambalema: "Partiendo de
    la confluencia del río Recio con la quebrada del
    Fraile, lugar donde concurren los territorios de los
    municipios de Lérida, Ambalema y Venadillo, se
    continúa aguas arriba, por esta quebrada hasta su
    confluencia con la quebrada Agua Blanca; se sigue aguas
    arriba por esta quebrada, hasta su confluencia con la
    quebrada de Dindal; se continúa, aguas arriba por esta
    última quebrada, hasta su nacimiento en el punto
    llamado la Loma de Buenavista, donde se
    colocará un mojón; se sigue en
    dirección general Norte, por la cima de esta loma, que
    más adelante toma el nombre de la Mojarra, hasta
    encontrar el borde sur del carreteable que de Ambalema
    conduce a la Sierra, donde se colocará un
    mojón; se continúa en dirección
    Occidental y borde sur de este camino, hasta encontrar la
    loma llamada Rabo de Zorra, donde nace la quebrada de la
    Guandinosa, donde se colocará un mojón, se
    continúa por esta quebrada, aguas abajo hasta su
    confluencia con la quebrada de Gualí, donde se
    colocará  un mojón; se sigue en
    línea recta, dirección general noroeste y una
    distancia de 120 mm, medidas en la ampliación
    aérea del Instituto Geográfico Militar y
    Catastral C. 225- No. 408, pasando por la cima del morro u
    otero llamado la Loma del Tanque y donde se
    colocará un mojón, hasta encontrar el
    borde occidental de la carretera que del Ingenio del Triunfo
    conduce al puente sobre el río Lagunilla, donde
    sé colocar un mojón; se continúa en
    dirección general Noroeste por la carretera y borde
    dichos, hasta su encuentro con el río Lagunilla, punto
    de concurso de los territorios de los municipios de
    Lérida, Ambalema y Armero y fin de la línea
    limítrofe descrita, donde se colocará  un
    mojón".

  • División Político –
    Administrativa

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Barrios en la zona
urbana:

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6.4.3. Aspectos Demográficos. Según
la Oficina de
Estadísticas del Hospital Reina
Sofía de España del
Municipio contaba con una población de 26.281 personas
para el año Dos Mil Uno (2001), de los cuales 18.208
corresponden a la cabecera municipal equivalentes al 69.28% y
8.073 son rurales equivalentes al 30.71%. El DANE estimó
con base en la población ajustada por omisión
censal de 1993, una proyección definitiva a 30 de Junio de
2003 de: 27.474 habitantes.

6.5 ASPECTOS
SOCIOECONÓMICOS

6.5.1. Sector Social. El Municipio de
Lérida cuenta con una corporación administrativa
local, compuesta por trece (13) Concejales elegidos por voto
popular. Un personero municipal designado por el Concejo
Municipal, en el nivel Ejecutivo encontramos, el Alcalde
acompañado por tres (3) Jefes de
División.

Se cuenta con instituciones del orden nacional,
departamental y municipal que contribuyen al desarrollo del
municipio.

La base económica esta fundamentada
en el sector agropecuario, la actividad de mayor incremento es el
cultivo del arroz y sorgo principalmente. El sector pecuario
cuenta con 12.808 has en pastos artificiales mejorados y
naturales que sirven de fuente alimenticia a la población
ganadera.

6.5.2 Educación. El Municipio de
Lérida cuenta en el sector urbano como rural con 27
establecimientos de educación
preescolar, primaria secundaria, 1 de educación
superior en el sistema abierto y
a distancia y 1 de Educación Superior Presencial. El
alfabetismo en el sector urbano como rural es del 70,9% lo que
significa que por cada 100 niños
79 ingresan al sistema
educativo y 21 quedan fuera de él.

La tasa de escolarización en secundaria y media
vocacional es del 55.7% lo que indica que el 44.3% en edad escolar
de secundaria y media esta por fuera del sistema
educativo.

En el sector de la educación superior
esta representado por dos instituciones como la Universidad del
Tolima y la Corporación Minuto de Dios, que aparecen a
partir del año 1989. En el ámbito de CREAD sistema
abierto y a distancia:

6.5.3 Salud. En el área
Urbana se cuenta con cuatro centros Hospitalarios dos (2) en el
sector
público y dos (2) en el sector particular, entre ellos
tenemos al Hospital regional Reina Sofía de España
nivel II, que cuenta con la infraestructura física, equipos y
recursos
humanos necesarios para cubrir en términos de calidad
y eficiencia los servicios que demanda la
comunidad
actualmente, el Hospital Especializado Granja Integral que es
también regional y de nivel II, presta servicios en
medicina
general y especializada, generalmente en la salud mental del
individuo. En
el sector privado tenemos la Clínica Manuel Murillo Toro
que presta servicios de Consulta de Medicina general, Laboratorio
clínico Terapia Respiratoria, Optometría y
Odontología, Centro Medico San Sebastián de
Girardot cuenta con los servicios de consulta de medicina
General, laboratorio clínico y
Odontología.

6.5.4 Sector económico. El municipio
presenta una economía plenamente agrícola,
destacándose productos como el arroz, sorgo y frutales, en
segundo renglón encontramos la ganadería
que se constituye en un renglón de gran importancia.
Encontramos también la avicultura que es una
economía plenamente campesina, con aves de
corral. Su comercio es
dinámico y estable, muy superior a de sus vecinos Armero
Guayabal y Ambalema, en el comercio se destacan los medicamentos,
textiles, tiendas y abarrotes, los supermercados,
panaderías, insumos agrícolas, veterinarias,
etcétera. Cuenta con tres molinos de arroz Apresar de todo
lo anterior no pudo ocupar la posición que ostentaba
Armero, nunca fue la ciudad regional como en su momento fue
bautizada dado que no se ubicaron en este municipio las empresas que se
tenias previstas ya que estas se radicaron en Ibagué
gracias a un "mico" en el decreto, la única que se
estableció en este municipio fue la Empresa "Industrias
Alimenticias de Lérida S.A. (IALAS) o PROLAC como
normalmente se conocía.

Hipótesis

H1: El fracaso de la Pasteurizadora de
Lérida Tolima se debió enteramente a fallas o
deficiencias de naturaleza administrativa, ya que existía
total ausencia de controles administrativos y financieros, sin
contar la negligencia y la falta de previsión de la
gerencia
administrativa.

H2: El fracaso de la Pasteurizadora de
Lérida tolima es producto de la confluencia de varios
factores: deficiencias administrativas, inadaptabilidad de la
empresa para hacer frente a los cambios que exigen el mercado y
el avance tecnológico, fallas de calidad del producto y la
falta de pertenencia y compromiso de los empleados para con su
empresa.

Metodología

La presente investigación se puede clasificar
como básica, de tipo descriptivo, ya que su
preocupación radica en describir los elementos que
provocaron el fracaso de la empresa Pasteurizadora IALAS, PROLACT
de Lérida Tolima, se pretende llegar a emitir
explicación, se analizaron los fenómenos tal como
se dieron en su contexto natural para después analizarlos
sin la manipulación deliberada de las variables y
dimensiones.

El tipo de información a obtener será de tipo
cualitativo debido a que la investigación está
referida a todos aquellos aspectos que denotan cualidad y que son
susceptibles de tomar valores no
numéricos, diferentes, comprendidos o no dentro de cierto
límite, siendo el objetivo la
riqueza, profundidad y calidad de la información y no la
cantidad y estandarización (Hernández R.;
Fernández C.; Baptista P., 1995).

8.1 POBLACIÓN Y MUESTRA

Para la realización de este estudio se
seleccionó a la empresa pasteurizadora IALAS, PROLACT de
Lérida Tolima por haber atravesado la penosa
situación de quiebra y ser
una empresa
representativa para el municipio de Lérida Tolima. A su
vez, se tomo como muestra a los ex empleados de dicha empresa,
principalmente aquellos que desempeñaron funciones
administrativas.

Vale destacar, que actualmente solo una persona de los
antiguos empleados de la Pasteurizadora está laborando en
ella. Este factor se convirtió en una limitación
muy clara para el desarrollo de la investigación, debido
que muchos de los antiguos funcionarios ya no residen en el
municipio de Lérida y otros no estaban dispuestos a ser
entrevistados. Finalmente, se ubicaron los que estaban dispuestos
a hacerlo, los cuales colaboraron en todo lo concerniente al
fracaso de la empresa en estudio.

8.2 UNIDAD DE ESTUDIO Y UNIDAD DE
ANÁLISIS

Hernández, Fernández y Baptista (1995),
utilizan el término de unidad de estudio para referirse al
objeto de la investigación, que en este caso corresponde a
la gerencia de administrativa de la empresa objeto de la
investigación. Con respecto a la unidad de análisis, la definen como aquellos
elementos que van a ser medidos, en esta investigación, la
misma corresponde al responsable de llevar la gestión
administrativa en la empresa seleccionada, pero dado que su
información seria sesgada por el grado de responsabilidad en el fracaso de la empresa en
estudio se recurrirá a entrevistar a otros funcionarios
sabedores de los manejos internos, pero sin revelar su identidad para
favorecer la fidelidad de la información.

En función de
la información suministrada a través de entrevistas,
tanto la que se corresponde con el cuestionario
preestablecido, como aquella información que se escapa de
la estructura
pero es fundamental para la investigación se realizara el
análisis de las causas que dieron como efecto la quiebra
de la empresa.

8.3 UNIDAD DE CONTEXTO, UNIDAD DE ESTUDIO, UNIDAD DE
ANÁLISIS

Pasteurizadora IALAS, PROLACT de Lérida Tolima –
Gerencia Administrativa – Información suministrada a
través de una entrevista
semi-estructurada realizada a ex funcionarios del área
administrativa y de otras dependencias.

8.4 DISEÑO DE LA
INVESTIGACIÓN

Los pasos del diseño
de investigación fueron los siguientes:

  • Estudio Bibliográfico

  • Diseño del instrumento en función de
    las hipótesis y de los objetivos
    específicos.

  • Aplicación del instrumento.

  • Procesamiento de datos

  • Análisis y discusión de
    resultados.

  • Conclusiones y recomendaciones.

8.5 INSTRUMENTO DE MEDICIÓN

Medir es "el proceso de vincular conceptos abstractos
con indicadores
empíricos" (Hernández et al, 1995), proceso que se
realiza mediante un plan
explícito y organizado para clasificar los datos disponibles
en términos del concepto que el investigador tiene en
mente. En esta investigación se utilizó la entrevista
semi-estructurada (con preguntas cerradas en favor de concretar
parte de la información de un modo bastante preciso y con
preguntas abiertas en busca de mayor profundidad y amplitud en
otras materias de interés).

8.5.1 La entrevista semi-estructurada.
Técnica basada en la conversación que tiene como
finalidad la obtención de información. Hay muy
diversos tipos de entrevistas: laborales (para informarse y
valorar al candidato a un puesto de trabajo), de
investigación (realizar un determinado estudio),
informativas (reproducir opiniones) y de personalidad
(retratar o analizar psicológicamente a un individuo),
entre otras.

En una entrevista intervienen el entrevistador y el
entrevistado. El primero, además de tomar la iniciativa de
la conversación, plantea mediante preguntas
específicas cada tema de su interés y decide en
qué momento el tema ha cumplido sus objetivos. El
entrevistado facilita información sobre sí mismo,
su experiencia o el tema en cuestión.

La entrevista como instrumento de investigación
ha sido utilizada de forma ambiciosa por antropólogos,
sociólogos, psicólogos, politólogos o
economistas. Es por ello que gran parte de los datos con que
cuentan las ciencias
sociales proceden de las entrevistas. Los científicos
sociales dependen de ellas para obtener información sobre
los fenómenos investigados y comprobar así sus
teorías
e hipótesis. (Ver anexos)

8.5.2 Aplicación del instrumento. Una vez
validado el instrumento para determinar que su ejecución
diera los resultados esperados, este fue debidamente explicado a
los ex funcionarios y posteriormente se llevó a cabo la
entrevista.

8.5.3 Procesamiento de los datos. Lo siguiente
fue elaborar una matriz con los
datos obtenidos a través del instrumento de medición de tal manera que fuese sencillo
realizar posteriormente un análisis comparativo de los
elementos identificados como causas del fracaso de la empresa
seleccionada.

Personas que
intervienen

El equipo investigador, conformado por German Acosta
Amaya y Mary Luz Romero
Hernández, estudiantes de último año de
administración de empresas de la
Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD, consiguieron
entrevistar a la parte administrativa, los doctores, Alberto
Mejía, gerente de
IALAS y a Olga Bonilla, la contadora de IALAS.

Fuera de las preguntas de la entrevista, ellos
comentaron al respecto del fracaso de la
Pasteurizadora:

La empresa IALAS empezó con un capital de
trabajo de $34.000.000 de pesos (era muy poco presupuesto para
la envergadura del proyecto), con una capacidad para transformar
45 mil litros día, pero solamente procesaban 9 mil litros,
el pueblo de Lérida, y el del departamento no compraban el
producto a pesar que era 100% leche pura.

La empresa pasteurizadora se constituyo el 15 de Julio
de 1995 y entro en proceso de liquidación el 1 de
Noviembre de 1999, es decir, solo funciono 4 años. Antes
del cierre definitivo, los antes citados se reunieron con el
ministro de agricultura y le enviaron cartas al
presidente de la republica de la época, Doctor
Andrés Pastrana Arango, pero no hubo apoyo alguno. En
Junio del 2002 a los empleados se les dio vacaciones colectivas
pero a su regreso la empresa ya había cerrado. A todos los
empleados aun se les adeudan sus prestaciones.
Cabe anotar que IALAS termino sin activos, porque nunca los
tuvos.

Entre 1999 y 2002 fue cuando se presentaron
anomalías como el robo continuado de productos y partes de
los automotores, ya que los empleados no recibían los
buenos sueldos a que estaban acostumbrados, solo ganaban
comisiones. Se desapareció un computador y
el plástico
donde empacaban el yogurt.

Para el equipo investigador, la información
suministrada por la parte administrativa fue en algún
grado sesgada, no aceptaron culpa alguna, ni responsabilidad por
el fracaso del proyecto lechero de Lérida Tolima.
También sigue siendo una incógnita la razón
por el cual no se acepto la alianza estratégica con
Colanta, la cual hubiera salvado a la empresa.

La ubicación de la planta fue estratégica,
se pretendió que Lérida Tolima fuera la ciudad
regional, centro de las actividades economicas y comerciales de
la zona, pero esto solo fue una muy buena idea de un
soñador. Pero en la práctica es viable. El equipo
investigador, pudo establecer que los hatos encargados de surtir
a la Pasteurizadora de materia prima,
organizados en una cooperativa, preferían vender su
producto a otros, que a la empresa en estudio, ya que el precio
que obtenían por fuera era mayor, teniendo esta que
comprar leche de otros departamentos.

La zona si es apta para tener un proyecto de esta
naturaleza, solo falta la voluntad y el apoyo de los productores
y consumidores, locales y regionales. La norma que prohíbe
vender leche cruda directamente al público,
favorecerá a esta empresa y a otras de esta misma
naturaleza.

La viabilidad de este tipo de proyectos radica
en el volumen de
ventas, dado su bajo nivel de ganancia, si se sostiene altos
niveles de calidad. En la pertenencia de los consumidores
regionales y en la optima calidad del producto radica el éxito
de este proyecto.

Cronograma de
trabajo

Como este informe,
constituirá el trabajo de
grado para optar al titulo de ADMINISTRADOR DE EMPRESAS,
la recopilación de información y su respectivo
análisis debe estar concluido antes de terminar el noveno
semestre académico, junio de 2006 para sustentar antes de
terminar materias y graduarnos al finalizar el décimo
semestre.

GRAFICAS DE GANTT

TABLA 2. ACTIVIDADES 2005 –
2006

ACTIVIDAD

OCT.

NOV.

DIC.

ENE.

FEB.

MAR.

ABR.

MAY.

JUN.

Recopilación de datos

X

X

X

X

Entrevistas

X

X

X

Elaboración de anteproyecto

X

X

Presentación del anteproyecto

X

X

Corrección del anteproyecto

X

Elaboración del proyecto

X

Presentación del proyecto

X

Fuente: Datos del autor.

TABLA 3. ACTIVIDADES 2006 –
2007

ACTIVIDAD

JUL.

AGOS

SEP.

OCT.

NOV.

DIC..

ENE.

FER.

MAR.

Correcciones del proyecto

X

X

X

X

X

X

X

Presentación del proyecto

X

Correcciones del proyecto

X

Presentación del proyecto

X

Fuente: Datos del autor.

Recursos

Talento Humano: Para llevar a cabo el proceso de
investigación, Germán Acosta Amaya y Mary Luz
Romero Hernández estudiantes de décimo semestre de
administración de la Universidad Nacional Abierta y a
Distancia, UNAD, serán los encargados de recopilar
información y de su posterior análisis.

Recursos materiales: Se cuenta con un ordenador en el
cual se almacenaran los datos e informaciones recopilados, para
posteriormente armar el informe.

Recursos financieros: El dinero que se
invertirá en las diversas actividades propias de la
investigación provendrá de recursos propios, se
cuenta con un presupuesto preestablecido de $1.100.000,oo, estos
se apropiaran en la medida que se avanza en el estudio y se
distribuirán de la siguiente manera:

TABLA 4. PRESUPUESTO

RUBRO

CANTIDAD

VALOR

TINTA IMPRESORA

4

200.000

RESMAS DE PAPEL

4

40.000

HORAS / HOMBRE /
ORDENADOR

600.000

PASAJES Y VIATICOS

260.000

TOTAL:

1.100.000

FUENTE: Datos del autor.

Análisis y
discusión de resultados

Teniendo en cuenta todo lo que al respecto del fracaso
de las empresas se ha publicado, bien sea físico o en
medios
magnéticos (Internet), los
investigadores procedieron a centrarse en el fracaso de la
Pasteurizadora de Lérida Tolima (IALAS,
PROLACT).

Una vez obtenida toda la información necesaria,
mediante la aplicación del instrumento de medición,
se procedió a agrupar dicha información en una
matriz general de datos divida en las tres grandes variables
previamente establecidas.

Este estudio permitió establecer que fueron como
en la gran mayoría de las quiebras, fallas administrativas
las causantes del fracaso del proyecto lechero del Norte del
Tolima. Entre los aspectos más relevantes se encontraron:
fallas en controles internos, fallas en procesos internos,
problemas de comercialización y errores al resolver
problemas y tomar decisiones. Todas y cada una de las anteriores
tienen su asidero en deficiencias administrativas.

Pocas publicaciones, de las muchas que abundan en el
segmento de literatura sobre temas
gerenciales abordan el tema del fracaso de los administradores y
de las empresas que ellos gerencian. Aprender de los errores es
con frecuencia más enriquecedor que aprender de los
aciertos, porque los fracasos generalmente aportan lecciones
más profundas, más interesantes así estas
sean ajenas. Esto, que es cierto en la vida personal, es
igualmente válido en la vida profesional. Pero son escasos
los investigadores serios que han hecho bien la tarea de analizar
las equivocaciones. Labor que se dificulta mucho, porque como
lúcidamente afirmo John F. Kennedy,"las victorias tienen
muchos padres, pero las derrotas son
huérfanas".

Por fortuna para el futuro gerencial, algunos
investigadores están explorando en detalle los
orígenes y las causas de las desgracias de las
empresas.

Jean-Paul Sallenave, en su libro La
Gerencia Integral, 1994, afirma que la primera obligación
del gerente o administrador de
una empresa es asegurar la supervivencia de la
organización de la cual es responsable. El puesto que
ocupa lo obliga a reconocer los síntomas del fracaso y
diagnosticar acciones de
supervivencia como el repliegue, refuerzo o la acción
política,
ya que el único problema que le debe interesar es la
supervivencia.

La firma Dun & Bradstreet, que publica en
Norteamérica datos sobre las causas de quiebra, atribuye
la responsabilidad de ésta en un 65% o más a la
incompetencia de la
administración y la segunda causante es la falta de
experiencia en el sector de actividad de la empresa, lo cual no
es enteramente cierto a criterio de los investigadores de este
trabajo, coincidimos con Jean-Paul Sallenave, 1994, ya que
entonces como se explicaría que muchas empresas logren
sobrevivir y prosperar teniendo estas deficiencias 1 y 2
responsables del fracaso de las empresas. Sin lugar a dudas
lograr una estrategia superior o la "suerte" es la diferencia
entre el éxito y el fracaso.

Si se analiza con detenimiento cualquier empresa con
problemas, probablemente se descubrirá que el problema es
la gestión. Si se pregunta a los empleados por sus
trabajos todos se quejaran de los administradores o directivos,
si se les pide que resuman los factores críticos que se
han interpuesto en el camino del éxito de su empresa; y si
además se les pide que nombren a los individuos que son
los máximos responsables de las oportunidades perdidas y
de los proyectos echados a perder de los que ellos han sido
testigos, los directivos o los administradores
encabezarían la lista.

El hecho problemático es que la gestión
mediocre es la norma. Esto no se debe a que algunas personas
nazcan sin el gen de la gestión, o porque se ascienda a
las personas equivocadas, o porque el sistema se pueda manipular
aunque todas estas cosas ocurren continuamente. La
explicación más habitual es mucho más
sencilla: la gestión competente es algo tan
extraordinariamente difícil que pocas personas parecen
hacerlo bien por más que lo intenten. La mayoría de
esos directivos poco brillantes de los que todos se quejan hacen
todo lo que pueden por gestionar bien.

De una forma u otra, la gestión se ha convertido
en uno de los trabajos más habituales del mundo, y, sin
embargo, las exigencias que se les plantean a los administradores
son prácticamente imposibles de cumplir. A los
principiantes se les pide una larga lista de técnicas
de gestión más o menos clásica en
áreas como finanzas,
control de gastos, distribución de recursos, desarrollo de
producto, marketing,
fabricación, tecnología y una
docena más de áreas. También se les exige
que dominen artes de gestión como estrategia,
persuasión, negociación, redacción, saber hablar, escuchar.
Además, se les pide que asuman la responsabilidad del
éxito de la organización, que ganen mucho dinero y
que lo compartan generosamente. También les exigen que
demuestren las cualidades que definen el liderazgo, la
integridad y el carácter, cosas como visión,
fortaleza, pasión, sensibilidad, compromiso,
intuición, inteligencia,
ética,
carisma, suerte, valor,
tenacidad e incluso de vez en cuando humildad. En otras palabras,
practicar esta profesión tan habitual adecuadamente
requiere que la gente demuestre a diario una combinación
de técnicas dignas de San Pedro, Pedro el Grande y el Gran
Houdini. Por lo tanto no debe sorprendernos que parezca que la
mayoría de los directivos o administradores no
están a la altura. ¹

12.1 DEFICIENCIA ADMINISTRATIVA

A la empresa en estudio se le pretendía realizar
un diagnostico, que en términos sencillos es el proceso de
comparación entre dos situaciones: la presente, que se
llega a conocer mediante la indagación, y otra ya definida
y supuestamente conocida que sirve de pauta o modelo. El
"saldo" de esta comparación o contraste, es lo que se
llama diagnostico.

El diagnostico organizacional como el financiero debe
practicarse con base en el previo conocimiento
de las capacidades empresariales, las variables exógenas
no controlables por la gerencia y las políticas
establecidas por la dirección para evaluar el alcance de
los objetivos fabriles, mercantiles y financieros. El diagnostico
debe cimentarse en la comparación de los resultados reales
y los fijados al formular los planes y debe sustentarse en la
cotejación de resultados obtenidos y los que
habrían podido alcanzarse mediante la plena
utilización de la capacidad instalada. Lamentablemente
esto no es un diagnostico es una "autopsia", ya
que no se cuenta con la información de cómo la
ultima administración recibió la empresa de su
antecesor.

La gestión directiva se califica positivamente en
la medida que tienda al mejoramiento o sostenimiento de
condiciones económicas adecuadas o por el saneamiento de
los resultados financieros adversos, el punto de partida para
evaluar las ejecutorias de una empresa es el
conocimiento profundo de las capacidades de inversión,
compra, producción y ventas, disponibles por la firma al
inicio del periodo de operaciones.

Es de esperarse que si al inicio de labores no se
contaba con suficiente superávit acumulado y además
la confiabilidad de financiamiento
externo no mostraba signos
halagüeños, pueden considerarse estos antecedentes
para explicar problemas surgidos en el lapso evaluado y que
incidieron negativamente sobre el desarrollo normal de los planes
fijados. Si, por el contrario la empresa contaba con holgura de
financiamiento interno mediante la capitalización de
utilidades y tenia suficientes activos para respaldar deudas que
no comprometieran la estructura financiera, la capacidad de
invertir no puede señalarse como razón del
incumplimiento de metas trazadas, debiendo recabar entonces
información sobre la capacidad de compra vigente al
empezar el periodo y que es influenciada directamente por la
capacidad de invertir.

La equivocada administración del capital de
trabajo es causa frecuente de quiebras, la administración
adecuada de los recursos líquidos desempeña un
papel trascendental para garantizar la supervivencia empresarial,
son múltiples los casos de empresas que, no obstante gozar
de buena reputación en el mercado por la buena calidad de
los productos y la eficiencia en el servicio prestado a los
clientes, llegan a enfrentar la quiebra por que en su afán
de vender incrementan inventarios y
cartera, presentándose insuficiencia de recursos
líquidos para cancelar a tiempo obligaciones comerciales y
financieras.

La cartera de una empresa es el resultado del
otorgamiento de un crédito a otras firmas o individuos y
constituye un activo valioso que requiere ser estudiado con
cuidado; aunque lo ideal seria recuperar toda la cartera, ninguna
empresa está exenta de sufrir los contratiempos del no
pago por parte de los clientes, lo cual se explica por la quiebra
de los clientes, la desaparición de los compradores o la
actitud
deliberada de estos de incumplir los pagos.

Se comentaba que la empresa en estudio enfrento una
seria falta de liquidez debido al otorgamiento de créditos por parte de la gerencia sin
asegurarse que dichos clientes tuvieran el respaldo suficiente
que soportaran los activos que la empresa les estaba entregando,
además, que dichos créditos pasaron a convertirse
en incobrables y fueron remitidos al P y G de la empresa. Se
comprobó que todo lo anterior era falso. Los pocos
clientes que tenia la empresa están a paz y salvo con la
empresa.

A largo plazo las empresas no rentables desaparecen. La
rentabilidad
es cuestión de supervivencia, Jean-Paul Sallenave, 1994.
La revisión de los informes
financieros muestra la fragilidad de la empresa desde el punto de
vista de la rentabilidad; por ejemplo, tomando los ingresos totales
provenientes de la venta de leche
pasteurizada, queso doble crema, venta de yogurt, queso
semi-descremado, mantequilla, venta de agua y
refrescos, del mes de enero de 1999, estos ascienden a la suma de
$165.071.539,37 contra los costos y gastos del mismo periodo por
el monto de $156.515.287.12 dejando una utilidad de
$8.557.252.26 si se tiene en cuenta que la nomina de la planta
era en promedio de $7.500.000 en un periodo corto de
parálisis o de perdida de mercado, la empresa
rápidamente empezaría a incumplir sus obligaciones
internas y externas, lo que efectivamente ocurrió ya que
no contaban con reservas para contrarrestar las crisis.

Un aspecto de suma importancia en el cual se nota la
ineficiencia administrativa, se manifiesta en que la empresa no
contaba con sistemas eficaces
de control en sus dependencias, a pesar que se realizaban
auditorias
cada treinta días, estas nunca arrojaron alguna
anormalidad; jamás hubo ninguna sanción o medida
disciplinaria después de las auditorias y mucho menos de
los controles generales rutinarios.

Pero para el equipo investigador es claro que si
existió el robo continuado, y lo peor es que era en forma
descarada por parte de muchos empleados, consistente en fugas de
productos terminados, los cuales eran comercializados con los
empaques de la empresa y nadie se percato nunca de la falta de
materias primas y de los elementos de empaque. Es claro
que estas acciones no fueron las causantes directas del fracaso,
pero ayudaron a cavar la tumba y demuestran que sus sistemas de
control eran ineficientes o totalmente ineficaces, reiterando
que la mala administración es la responsable directa del
fracaso.

Cuando se nombra un administrador o gerente, se les
contrata precisamente para solucionar problemas, esa es la manera
en que se justifica el sueldo que la empresa le paga, que para el
caso de la remuneración de la gerencia de la empresa en
estudio en 1999, era superior a $1.165.869,00 ya que falta anexar
las comisiones que para las ventas de febrero de 1999 fueron de
$625.707,57.

La gerencia administrativa de la Planta Pasteurizadora
IALAS, PROLACT detecto los síntomas, vio venir el desastre
y no empleo ninguna
acción de supervivencia, se petrificaron y esto en
administración es una falla imperdonable, es preferible
retractarse que petrificarse, rectificar el rumbo o dar un paso
al costado si no se siente preparado para afrontar los problemas,
y esperar que otro en su lugar mejor preparado o no los
solucione. Ya que lo que debe tener siempre en mente cualquier
administrador es la supervivencia de la empresa. Si a un
administrador no le es posible hacer crecer la empresa su
mínima obligación es entregarla en la misma
situación en que la encontró.

Que en la empresa estudiada se cometieron casi todos los
errores y se manifestaron la gran mayoría de las
deficiencias administrativas, es totalmente innegable, tanto
así que tuvieron la oportunidad de salvar la empresa
mediante una alianza estratégica con Colanta pero
inexplicablemente se rechazo y se prefirió soportar hasta
el final con su poca competitividad, porque ya sin mercado, su final
era eminente.

La empresa prácticamente sin entradas no pudo
cancelar nomina, los servicios
públicos básicos para su funcionamiento como la
energía
eléctrica, cuya deuda ascendió a más de
$50.000.000 de pesos y agua por $3.000.000 a precios del
2000, se incumplieron los pagos a proveedores y
se permitió "chatarrizar" prácticamente todo su
parque automotor. Por todo lo anterior el fracaso es debido a la
mala gerencia.

Partes: 1, 2, 3, 4
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