Competencias y habilidades básicas de un gerente
(Grupal)
Perfil de un gerente
Foro de discusión
Lectura de artículos y textos
Funciones gerenciales
Coevaluación y autoevaluación
En general, el proceso
evaluativo abarcará lo siguiente: autoevaluación de
los participantes a finalizar cada módulo,
participación activa: funciones y
errores gerenciales; análisis de los estilos gerenciales y de
los perfiles de liderazgo, el
rol del gerente, ensayos,
informes de
lecturas, estudio de casos, etc.
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
PROGRAMA INSTRUCCIONAL
Fundamentación
En los tiempos actuales, no se debe permanecer ajeno a los
cambios que nuestro mundo está experimentando, en
especial, las personas que se desempeñan en el campo
gerencial, a quienes se les exige, además, del nivel de
conocimientos, un conjunto de habilidades y destrezas referidas a
la gerencia, al
liderazgo y a la
comunicación y su puesta en práctica en el
campo de trabajo
respectivo, para así con el nivel de competencias
necesarios ,convertirse, en agentes de cambio para la
transformación organizacional, ya que se considera la
gestión
del cambio como la fundamental y principal capacidad que
deberá tener el gerente del tercer milenio para llevar a
buen término este proceso en el ámbito
organizacional.
El presente curso, enmarcado en el programa de
Doctorado en Gerencia Avanzada que ofrece la Universidad "
Fermín Toro", pretende contribuir a la formación
de gerentes para el cambio y la transformación, en las
diferentes organizaciones en
la que laboran, al enfocar las complejas relaciones entre la
comunicación, la gerencia y el liderazgo,
tipos de
liderazgo, el liderazgo y la toma de
decisiones, perfiles y funciones gerenciales, modernos
enfoques gerenciales, la comunicación y la gerencia por
resultados de calidad, lo cual
generará cambios de conducta que
contribuyan a la transformación del sistema
organizacional donde se desempeñan.
Se hace necesario destacar que para el logro de los objetivos
previstos, es fundamental la participación activa de los
cursantes del programa, una crítica
constructiva constante y un gran sentido de responsabilidad en la
administración del mismo y en el cumplimiento de las
actividades programadas…
OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA
Estudiar las complejas relaciones entre la
comunicación, la gerencia y el liderazgo en el contexto de
las nuevas formas organizacionales.
Asignación
de actividades
1.- Lea el módulo Nro uno (1), referido a los
conceptos básicos y señale en una página
tamaño carta, las
habilidades técnicas,
humanas y conceptuales, que debería tener el gerente del
nuevo milenio.
2.- Lea el módulo Nro dos (II), referido a
enfoques sobre Liderazgo, Gerencia y Administración y los ejercicios adicionales
que se le mencionan a continuación:
2.1.- Medición de la Efectividad y grado de
adaptación de un líder
(instrumento de doce preguntas (12).
2.2.- Determinación del auto percepción
de estilos de liderazgo (Hoja de respuestas
2.3.- Escala de
Madurez
2.4.- Determinación de estilos de Liderazgo (Estudio de
Casos)
Después de leer detenidamente el material antes
mencionado, haga lo siguiente:
Responda al instrumento referido al liderazgo situacional en
el punto2.1 en la hoja de respuestas señalada en el
punto2.2 y realice un análisis de su perfil de
liderazgo, siguiendo las instrucciones que aparecen en dicho
material.
A continuación, lea el material referido al nivel de
madurez y siguiendo las instrucciones que se le presentan,
determine el nivel de madurez de una persona que UD.
conozca , en al menos dos (2) actividades que cumpla la persona
seleccionada.
Finalmente, lea el estudio de casos que se le presenta
y determine en cada uno de los gerentes que se le mencionan,
el nivel de madurez y el estilo de liderazgo que se
utilizaría con cada uno de ellos, considerando el nivel de
madurez señalado.
Todo lo referido a la teoría
situacional de liderazgo, y los ejercicios correspondientes,
serán discutidos en la segunda sesión de
actividades. y deberán ser entregados de manera
individual, aunque sean realizados de manera grupal, en el
equipo del cual forme parte.
3.- Realice la lectura del texto
"asignado" y elabore un análisis del mismo en un
número no mayor de seis páginas tamaño carta
y tráigalo para su discusión y presentación
para la sexta y séptima sesión de
actividades.
4.- Consulte el módulo Nro 3, referido a las
funciones gerenciales y responda al instrumento de Toma de
decisiones, en la hoja de respuesta correspondiente y luego,
realice el análisis de su perfil de decisión,
siguiendo las instrucciones que se señalan y entregue el
mismo al facilitador del curso para su discusión, en la
tercera sesión de actividades.
5.- Consulte el módulo Nro 4, referido al
proceso de comunicación y responda al instrumento de
Comunicación, en la hoja de respuesta respectiva y luego
realice el análisis de su perfil de comunicación,
siguiendo las instrucciones al respecto y entréguelo al
facilitador del curso para su discusión en la. cuarta
sesión de actividades.
6.- Consulte de nuevo el módulo Nro 4, y
responda al instrumento de manejo del conflicto de
Thomas Kilman y luego, elabore un análisis de su perfil de
manejo del conflicto, siguiendo las instrucciones que se
señalan en el instrumento y entréguelo al
facilitador del curso para su discusión en la cuarta
sesión de actividades.
7.- Luego, de realizada la consulta y discusión en su
grupo de
trabajo sobre la aplicación en el campo organizacional de
la estrategia
gerencial seleccionada, esté preparado para la
presentación y discusión de la misma durante la
quinta sesión de actividades. Puede consultar el
módulo Nro 5 referido a estrategias
gerenciales.
8.- Planifique con su grupo de trabajo un foro discusión sobre la
relación entre liderazgo, gerencia, comunicación y
cambio en la gerencia del nuevo milenio, luego de consultar la
bibliografía
recomendada y las páginas de Internet y esté
preparado para el mismo en la última sesión de
actividades. Se deben utilizar recursos
audiovisuales y preparar material de apoyo para los participantes
y entregar el informe de lo
preparado al facilitador del curso.
Cualquier duda o aclaratoria me pueden contactar por
teléfono o por correo
electrónico.
Cronograma de
actividades y de evaluaciones
PRIMERA SESION: Presentación del facilitador y
de los participantes. Distribución de los contenidos
programáticos Estrategias metodológicas y de
evaluación. Introducción a la Gerencia, al Liderazgo y
a la Comunicación .Habilidades y destrezas de un gerente.
Reunión con equipos y distribución de
actividades.
SEGUNDA SESION: Teorías y modelos de
liderazgo. Modelo de
liderazgo situacional. Perfil de liderazgo. Escala de madurez y
determinación de estilos de liderazgo. Ejercicios y
Estudio de casos.
TERCERA SESION: Funciones gerenciales básicas.
Toma de Decisiones. Perfil de toma de decisiones.
CUARTA SESION: Funciones Gerenciales.
Comunicación y Conflicto Perfiles gerenciales.
QUINTA SESION: Herramientas Gerenciales. Campo de
aplicación.
SEXTA SESION: Análisis y discusión del
texto "seleccionado".
SEPTIMA SESION: Análisis y discusión del
texto seleccionado.
OCTAVA SESION: Foro-Discusión sobre la Gerencia,
el Liderazgo, la Comunicación y el Cambio en la Gerencia
del nuevo milenio.
ESTRATEGIAS DE EVALUACION
1.- Asistencia y Participación
10%
2.- Perfiles de Gerencia y de Liderazgo 10
%
3.- Perfiles de Comunicación, Toma de
Decisiones y Conflicto 10 %
4.- Aplicación de una estrategia
gerencial 20 %
5.- Análisis del texto "seleccionado"
20%
6.- Foro Discusión sobre La Gerencia,
el Liderazgo, la Comunicación
y el Cambio en la Gerencia del nuevo milenio.
30%
Total 100%
MÓDULO I
Conceptos
básicos
OBJETIVO TERMINAL
Al finalizar el desarrollo de
módulo, el participante estará en condiciones de:
conceptuar e interpretar los aspectos básicos de gerencia,
liderazgo y administración.
CONCEPTOS FUNDAMENTALES
GERENCIA: Proceso de trabajar con y a través de
otras personas y grupos, para
alcanzar metas organizacionales. Esta definición no hace
distinción entre organizaciones comerciales o
industriales. Puede aplicarse a cualquier organización, trátese de negocios,
instituciones
educacionales, hospitales, organizaciones políticas
y aún la familia.
Para tener éxito,
estas organizaciones requieren que el gerente tenga habilidades
interpersonales. El logro de objetivos organizacionales a
través de liderazgo es la gerencia.
LIDERAZGO: Cualquier esfuerzo de influir en la conducta
de otros, por la razón que fuese.
Gerencia y liderazgo son frecuentemente definidos como
sinónimos. Sin embargo, hay una importante diferencia
entre ambos conceptos. Liderazgo, es un concepto
más amplio que gerencia. Esta, puede considerarse como una
clase especial
de liderazgo, en el que el logro de objetivos organizacionales es
esencial. La diferencia clave entre ambos conceptos, descansa en
la palabra organización.
Tal como se definió, liderazgo es cuando se trata de
influir en la conducta de un individuo o de
un grupo, independientemente de la razón que fuese; por
alcanzar objetivos propios, o los de un amigo, que pueden estar o
no relacionados con los objetivos organizacionales.
PROCESO DE GERENCIA
Las funciones de planificación, organización,
motivación y control, son
consideradas básicas cuando se habla de gerencia
organizacional. Estas funciones son relevantes,
independientemente del tipo de organización o nivel
gerencial con el cual se está trabajando.
El proceso de planificación comprende el alcanzar metas
y objetivos para la
organización y desarrollar esquemas de trabajo
señalando como las metas y objetivos van a ser
logrados.
A tal respecto se señala:
…Actuando en su capacidad gerencial, presidentes, jefes de
departamento, supervisores, directores, obispos y jefes de
dependencias gubernamentales; todos hacen lo mismo. Como gerentes
una de sus principales preocupaciones es conseguir que las cosas
se hagan con y a través de la gente… (1)
Una vez que los planes han sido formulados, el proceso de
organización es importante. Este comprende una integración de recursos, capital y
equipo, en una forma efectiva para alcanzar los objetivos
organizacionales. Así como la planificación y la
organización son importantes, la
motivación, juega un papel muy destacado para
determinar el nivel de rendimiento de los empleados, quienes
constituyen un factor determinante en la forma en que los
objetivos organizacionales van a ser alcanzados. Este proceso es
a veces incluido como parte de otros procesos como
comunicación y dirección.
______________
(1) Koontz Harold y Cyril o "Donnel, citado por Paul
Hersey y Kenneth Blanchard. Management of Organizational
Behavior. P.4.
Otra importante función es
el control. Este comprende el proceso de retroalimentación de los resultados y el
seguimiento para comparar los logros con los planes y hacer los
ajustes necesarios para alcanzar los mismos. Aún cuando
éstas funciones de gerencia están formuladas
separadamente y con una determinada secuencia, ellas están
interrelacionadas, tal como se señala en el gráfico
siguiente:
EL PROCESO DE GERENCIA
Fuente: Hersey, P y Kenneth Blanchard. Management of … Pag.
6.
DESTREZAS DE UN GERENTE
Generalmente, existen tres áreas de destrezas
necesarias para llevar a cabo el proceso de gerencia:
técnicas, humanas y conceptuales. Las destrezas
técnicas son las habilidades para usar el
conocimiento, métodos,
técnicas y equipo necesario para ejecutar tareas
especificas, adquiridas de la experiencia, educación o entrenamiento.
Las destrezas humanas se refieren a la habilidad y juicio para
trabajar con y través de la gente, incluyendo el conocimiento
de motivación
y la aplicación de un liderazgo efectivo y las destrezas
conceptuales son las habilidades para entender las complejidades
de toda una organización y como nuestras propias
actividades encajan en la organización.
Este conocimiento permite actuar de acuerdo a los objetivos de
toda la organización y no únicamente considerando
los objetivos y necesidades del grupo más inmediato. La
combinación apropiada de estas destrezas varia cuando una
persona avanza en el proceso de gerencia desde el nivel inferior
hasta el nivel superior, tal como se presenta en el
gráfico siguiente:
HABILIDADES GERENCIALES BASICAS EN
DIFERENTES NIVELES DE UNA ORGANIZACIÓN
Fuente: Hersey, Paul y Kenneth Blanchard.
Management of. pag. 7.
Para ser efectivo, menos destrezas técnicas tienden a
ser necesitadas cuando se avanza desde el nivel inferior hasta
los niveles superiores de una organización, pero
más y más destrezas conceptuales son necesarias.
Los supervisores a niveles inferiores necesitan considerables
habilidades técnicas porque ellos frecuentemente necesitan
entrenar y desarrollar a técnicos y a otros empleados de
su sección. Por el otro lado, los ejecutivos en una
organización comercial, no necesitan conocer como ejecutar
todas las tareas específicas a un nivel operacional. Sin
embargo, ellos deberían ser capaces de conocer como todas
estas funciones están interrelacionadas para alcanzar los
objetivos de toda la organización. Mientras la cantidad de
destrezas técnicas y conceptuales que se necesitan a estos
niveles de gerencia varía, el denominador común que
parece ser crucial a todos los niveles es el de destreza
humanas.
El énfasis en destrezas humanas fue considerado
importante en el pasado, pero hoy es de fundamental importancia.
Así, uno de los mas grandes empresarios, John Rockefeller
señaló…. "Yo pagaré
más por la habilidad de tratar con la gente que por
cualquier otra habilidad." (2). Estas palabras son frecuentemente
repetidas por muchos hombres de negocio. De acuerdo con un
reporte de la Asociación Americana de Gerentes en una
encuesta
aplicada a más de 200 ejecutivos, la mayoría
señaló que la destreza más importante de un
ejecutivo es su habilidad para llevarse bien con la gente. En
esta encuesta los gerentes señalaron esta habilidad como
más importante que otras como inteligencia,
poder de
decisión, conocimiento y habilidad para el
trabajo.
__________
(2) John D. Rockefeller, citado por Paul Hersey y
Kenneth Blanchard Management of Organizational
Behavior.P.7.
EL ARTE DE
GERENCIAR
Benjamín Tripier (*)
La gerencia puede definirse como el arte de manejar recursos y
orientarlos al logro de objetivos. La definición puede
disponerse en, al menos, dos partes: la de manejar y orientar,
altamente comprometida con hacer cosas, y la de lograr objetivos,
asociada a los resultados. Esto es eficiencia, la
primera, y eficacia, la
segunda. La una no tiene sentido de existir, si no se logra la
otra; y la eficacia si bien podría tener sentido por si
misma (caso sala de emergencia de un hospital), al no estar
acompañada por la primera, puede disparar los costos y
desvirtuar el resultado.
Entonces, gerencia es el balance adecuado del método y
de los resultados, del esfuerzo y del logro, de la eficiencia y
de la eficacia. Gerenciar, además significa anticipar.
Esto es, poder prever el flujo de las operaciones, y
procurarse los recursos correspondientes. Para anticipar se
comienza confirmando el modelo de negocios a partir del cual
puede segmentarse la empresa u
organización en áreas de homogeneidad y
dependencia.
Un buen gerente irá siempre un paso más adelante
que toda la organización. Vivirá en el momento t+1,
logrando con esto el nivel de control necesario para gerenciar.
El control, efecto más inmediato de la
anticipación, se compone a su vez de organización,
delegación de autoridad,
plan de
cuentas, tecnología
de información y por supuesto el presupuesto. El
equilibrio de
un gerente está asociado a cinco aspectos puntuales y tres
permanentes. Los puntuales son aquellos que hay que revisar y
armonizar periódicamente, tales como:
Las técnicas gerenciales (que se deben aplicar en
cada caso).Los indicadores de desempeño (válido para
cada empresa / organización, sector o
región).El impacto de la tecnología de información
(en cada negocio).La orientación al cliente (como premisa de
existencia).El criterio financiero (como parte de la toma de
decisiones).
Y los tres permanentes son:
La gerencia del cambio (al cual toda empresa está
sujeta).El impacto de sector público en los negocios (que
en Latinoamérica es muy grande),La intuición como validador final de la estrategia
y la toma de decisiones.
Técnicas gerenciales: Se podrían definir
como el conjunto de herramientas y
modos de usarlas, del cual dispone el gerente, como en un
menú, para utilizar según las circunstancias. La
toma diaria de decisiones (rutinarias y de excepción) debe
presuponer un conocimiento de elementos básicos y de
experiencias de cómo lo hacen en otras empresas
(benchmarking);
debe poder optar entre hacer algo internamente, o darlo a
terceros (outsourcing), o
poder manejar una reducción de personal
(downsizing) de
toda la empresa, o de
áreas de negocio o soporte específicos, contando
con el outplacement
(colocar afuera, en su traducción textual).
Indicadores de desempeño: Son aquellos propios de cada
empresa, industria,
mercado o
región, que el gerente debe poder modelar para lograr
resultados en un ambiente
armónico y organizado. Aspectos tales como
organización, liderazgo, manejo de riesgo, competitividad, reglas del negocio,
consideraciones ambientales (ecología) y
orientación al proyecto, son
algunos de los criterios a considerar para dar forma a la
organización.
Tecnología de información: Tomada como un elemento de
potenciación del negocio, tanto en el caso en el cual la
tecnología
de información es el negocio, como el caso en el cual
apoya al negocio. Para esto hay que estar conscientes de la
relevancia que tiene la información en un negocio
cualquiera.
Estar conscientes de que las decisiones de negocio solamente
puede tomarse basadas en información. Y que si esa
información no es precisa, no llega a tiempo, o no
contiene todos los elementos necesarios, las decisiones pueden
costar realmente mucho dinero,
prestigio, imagen o mercado,
por nombrar sólo algunos de los activos que se
logran y se sostienen sobre la base de decisiones acertadas.
Orientación al cliente: Es
un punto de chequeo importante a la hora de tomar decisiones. En
qué medida cada unidad monetaria gastada, tiene su impacto
en los clientes. Si
existe conciencia de los
mercados que se
sirven, las característica de los productos o
servicios, el
perfil y la calidad de los clientes, su ciclo de operaciones en
el mercado y el comportamiento
de la competencia.
Hay que tomar conciencia de dónde está la
verdadera adición de valor para un
cliente. Que lo motiva y que produce irritación o rechazo.
Nuestro público, mercado, cliente, están cada vez
más exigentes y perdonan cada vez menos las ofertas
efectistas que les crean falsas expectativas.
Criterio financiero: Para moverse en un entorno en el
cual las reglas para manejo de las operaciones dentro de
cualquier país de la región, no son las mismas que
para el resto del mundo. Comenzando por la madurez del sistema
financiero. Ya dentro de la empresa, no toda la
responsabilidad para manejar la situación es del
área de finanzas y de
tesorería; estamos en una coyuntura en la que cada uno de
los responsables de una empresa
(desde el presidente hasta los gerentes de mercadeo y
ventas,
operaciones y logística) debe tener "conciencia
financiera", lo cual significa que todas sus decisiones deben
tomar en cuenta al menos, un parámetro financiero, entre
los usuales para su área de influencia.
LA ADMINISTRACIÓN:
SU NATURALEZA Y
PROPÓSITO
La administración se define como el proceso de
diseñar y mantener un medio ambiente
en el cual los individuos, que trabajan juntos en grupos, logren
eficientemente los objetivos seleccionados. Esta
definición básica necesita ampliarse:
Como administradores, las personas ejecutan las funciones
administrativas de planeación, organización,
integración de personal, dirección y
control.La administración es aplicable a cualquier tipo de
organización.Es aplicable a los administradores en todos los niveles
organizacionales.El objetivo de todos los gerentes es el mismo: crear un
superávit.La administración se ocupa de la productividad; eso
implica eficacia y eficiencia.
Las funciones de la administración.
Muchos académicos y gerentes han descubierto que el
análisis de la administración se facilita mediante
una organización útil y clara del conocimiento.
Como primer orden de clasificación del conocimiento se han
usado las cinco funciones de los gerentes: planeación, organización e
integración de personal, dirección y control. A
pesar de que hay diferentes formas de organizar el conocimiento
administrativo, la mayoría de los autores de libros de
texto hoy en día han adoptado esta estructura u
otra similar, incluso después de experimentar a veces con
otras formas de estructurar el conocimiento.
Algunos académicos han organizado el conocimiento
administrativo en torno a los
papeles de los administradores. En realidad, se han hecho algunas
contribuciones valiosas ya que este enfoque también se
concentra en lo que se hacen los administradores y son evidencia
de planeación, organización, integración de
personal, dirección y control. Sin embargo, este enfoque
basado en los papeles tiene ciertas limitaciones.
Aunque se ponen de relieve las
tareas de los administradores al diseñar un ambiente
interno para el desempeño, nunca debe pasarse por alto que
los administradores deben operar en el ambiente externo de una
empresa, así como en el ambiente interno de los diversos
departamentos dentro de una organización. Evidentemente,
no pueden ejecutar bien sus tareas a no ser que tengan
conocimiento de los numerosos elementos del ambiente externo y
sean sensibles a él: factores económicos,
tecnológicos, sociales, políticos y éticos
que afectan a sus áreas de operaciones.
La administración como una parte esencial
para cualquier organización
Los administradores tienen la responsabilidad de emprender
acciones que
permitan que los individuos hagan sus mejores aportaciones a los
objetivos del grupo. Así, la administración es
aplicable a las organizaciones grandes y pequeñas, a las
empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias
manufactureras, así como a las de servicio. El
termino "empresa" se refiere a los negocios, agencias
gubernamentales, hospitales, universidades y otras
organizaciones. La administración eficaz es la
preocupación del presidente de la corporación, el
director del hospital, el supervisor de primera línea del
gobierno, del
líder de los boy scouts, el obispo de la iglesia, el
entrenador de un equipo y el rector de una universidad.
Administración en diferentes niveles
organizacionales.
No hay una distinción básica entre gerentes,
ejecutivos, administradores y supervisores. Sin lugar a dudas,
una situación puede diferir considerablemente entre
diversos niveles en una organización o entre varios
tipos de
empresas. De modo similar, el alcance de la autoridad puede
variar y los tipos de problemas que
se afrontan pueden ser considerablemente distintos.
Además, la persona que desempeña un papel
administrativo puede estar dirigiendo a personas en el
departamento de ventas, en el de ingeniería o en de finanzas. Pero subsiste
el hecho de que, como gerentes, todos obtienen resultados al
establecer un medio ambiente propicio para una actividad eficaz
de grupo.
Todos los gerentes desempeñan funciones
administrativas. Sin embargo, el tiempo que se le dedique a
cada función puede ser diferente. Así, los gerentes
de nivel superior pasan más tiempo en la planeación
y en la organización que los gerentes a nivel inferior. En
cambio, la dirección les lleva una gran cantidad de tiempo
a los supervisores de primera línea. La diferencia del
tiempo dedicado al control varia sólo ligeramente para los
gerentes en diversos niveles. (3).
___________
(3) Koontz, H y Heins Weihrich. Administración. pp.
4
AUTOEVALUACIÓN
1. Defina con sus propias palabras los
términos "Gerencia", "Liderazgo" y
"Administración"2. Establezca relaciones entre los términos
mencionados.3. ¿Qué importancia tiene el
cumplimiento de las funciones gerenciales básicas en
una organización?4. ¿Cuál es su opinión en torno
a las destrezas gerenciales básicas?
ACTIVIDADES
1. Luego de discutidas las funciones más
importantes para una efectiva acción gerencial,
seleccione conjuntamente con sus compañeros de grupo,
una de ellas, siguiendo el esquema utilizado en el texto.
¿Es usted un buen gerente? de Ernest Dichter.
Planifique una exposición referida a la función
seleccionada, de acuerdo con el cronograma que se elabore y
haga lo siguiente:
Aplique a sus compañeros, el instrumento
utilizado por Dichter.Elabore las conclusiones al respecto.
Entregue un (1) informe al facilitador del
curso.
2. Seleccione de manera individual alguno de los
"Errores Gerenciales" y alguna (s) reflexiones de un minuto
de Magín Valdez y tráigalo para la
sesión grupal para su discusión; de acuerdo con
el cronograma que se elabore al respecto y a la
bibliografía recomendada.3. Realice las lecturas siguientes y traiga sus
impresiones para la siguiente sesión de
actividades.
3.1. Adair, Jhon. Líderes, No Jefes. Cap. 1 y 3. Parte
II.
3.2. Kotter, Jhon. El Factor Liderazgo. Cap. II (Parte I).
3.3. Bennis y Namus. Líderes. Parte Introductoria.
MÓDULO II
Enfoques sobre
liderazgo, gerencia y administración
OBJETIVO TERMINAL: Al finalizar el desarrollo del módulo, el Conocer los diversos enfoques sobre liderazgo, gerencia
|
LIDERAZGO SITUACIONAL
El concepto de liderazgo situacional fue en un principio
descrito por Paúl Hersey y Kenneth/Blanchard como "Ciclo
Vital, Teoría del Liderazgo", en 1969, pero la más
extensa presentación del mismo ha sido el texto de
Hersey/Blanchard "Gerencia del Comportamiento
Organizacional; Utilización de los Recursos
Humanos".Cada vez que se trata de influir en la conducta de
otra persona, se está ejerciendo una función de
liderazgo. Por lo tanto, se puede decir que el liderazgo es un
proceso de influencia. Si se está interesado en
desarrollar el "staff" y en crear un clima
motivacional que resulte en altos niveles de productividad a
corto y largo plazo, es importante que se considere el estilo de
liderazgo más apropiado.
Estilo de liderazgo es el patrón de conducta que se
utiliza cuando se está tratando de influenciar la conducta
de otros, según ellos la perciben. Mientras que la
"Percepción" que se tenga sobre otros es interesante y
útil, no es, sin embargo, muy significativa a menos que se
compare con la percepción de aquellos a quienes se
está tratando de influenciar.
Durante muchos años ha sucedido que cuando la gente
habla de estilos de liderazgo, en realidad y en la mayoría
de los casos, están identificando dos extremos-liderazgo
autocrático (directivo) y liderazgo democrático (o
de soporte). El liderazgo autocrático es visto como una
posición de poder y como el uso de la autoridad, mientras
que el liderazgo democrático está asociado con el
poder personal y la participación del seguidor en los
procesos de resolución de problemas y toma de
decisiones.
Investigaciones
posteriores, sin embargo, muestran que los estilos de liderazgo
varían considerablemente de una situación a otra y
que no es muy útil pensar en el estilo de liderazgo
simplemente como uno cualquiera de los dos extremos que limitan
un flujo continuo de posibilidades.
Mientras que la conducta de algunos líderes se
caracteriza principalmente por dirigir las actividades de sus
seguidores en términos de logro de sus respectivas tareas
(conducta directiva), otros líderes se concentran en
proveer soporte socio-emocional en términos de una
relación personal entre ellos y sus seguidores (conducta
de soporte).
En otras situaciones, varias combinaciones de conducta
directiva y de soporte se hacen evidentes. De esta manera, pudo
determinarse que las conductas directivas y de soporte de varios
líderes no pertenecen a ninguno de los dos estilos
extremos, antes mencionados. En lugar de esto, los patrones de
conducta de liderazgo pueden ser diseñados en dos
distintos y separados ejes, según se muestra en la
figura siguiente:
ESTILOS BÁSICOS DE LIDERAZGO
(BAJA) CONDUCTA DIRECTIVA (ALTA)
Cada uno de los cuatro estilos de liderazgo descritos
representa diferentes combinaciones de la conducta, directiva o
de soporte, del líder. Estas combinaciones difieren en
tres dimensiones:
1. La cantidad de dirección que suministra el
líder.2. La cantidad de soporte y de entusiasmo que aporte
el líder y3. La cantidad de interés que aporta el
seguidor en los procesos de toma de decisiones.
La conducta directiva se define así:
Es el grado de comunicación establecido entre el
líder y sus subordinados en el que el líder se
empeña en organizar y dirigir. Es una
comunicación de una sola vía
(líder-seguidor); describe el papel del seguidor y
además el líder le dice al seguidor lo que
tiene que hacer, donde hacerlo, cuándo y cómo
hacerlo; supervisa la actuación del seguidor, muy de
cerca.
La conducta de soporte se define así:
Es el grado de comunicación en el que el
líder interviene, escucha, aporta soporte y
entusiasmo, facilita la interacción e integra al
seguidor en el proceso de toma de decisiones. Es una
comunicación de dos vías (líder-seguidor
y seguidor-líder)
CARACTERÍSTICAS DE LOS ESTILOS
BÁSICOS DE LIDERAZGO
En el estilo 1 el líder está alto en
dirección y bajo en soporte. El líder da
instrucciones precisas sobre funciones y objetivos al seguidor y
supervisa cuidadosamente el logro de cada una de las tareas a
realizar. Cuando el líder utiliza el estilo 2 actúa
en un alto nivel, tanto en dirección como de soporte.
Explica las decisiones y solicita sugerencias del seguidor pero
continúa dirigiendo el logro de los objetivos
prefijados.
En el estilo 3 la conducta del líder se caracteriza por
un alto nivel de soporte y un bajo nivel directivo. Toma las
decisiones conjuntas con el seguidor y soporta los esfuerzos de
éste último en la total realización de las
tareas que se han impuesto (al
seguidor).En el estilo 4 el líder aporta bajo soporte y
bajo nivel de dirección. El líder transfiere al
seguidor las decisiones y la responsabilidad por la
implementación de las mismas.
LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES.
Cada uno de los cuatro estilos de liderazgo puede ser
identificado con un proceso de resolución de problemas y
toma de decisiones, según se ilustra en la figura
siguiente:
(BAJA) CONDUCTA DIRECTIVA (ALTA)
La conducta de alta dirección y bajo soporte, del
líder, se define como "Dirigiendo" porque este estilo se
caracteriza por una comunicación de una sola vía
(líder-subordinado).El líder define los roles de
los seguidores y les dice: qué, como, cuándo y
dónde realizar las diferentes tareas. La resolución
de problemas y la toma de decisiones son iniciadas solamente por
el gerente. Las soluciones y
las decisiones son anunciadas a los subordinados y la
implementación de las mismas es estrechamente supervisada
por el líder.
La conducta de alta dirección y de alto soporte es
descrita como "Consultando" porque el gerente al utilizar este
estilo todavía está aportando un alto grado de
dirección y toma la mayor parte de decisiones; pero al
aumentar el grado de comunicación a una de dos vías
(líder-subordinado; subordinado-líder), trata de
conocer los sentimientos del seguidor respecto a las decisiones
tomadas; así como también las ideas y sugerencias
que puedatener respecto a las mismas. Aunque el soporte por parte
del líder se ha incrementado, el control sobre la toma de
decisiones permanece con el líder.
La conducta de alto soporte y baja dirección, por parte
del líder, es descrita como "Participando" porque el foco
sobre el control de resolución de problemas y toma de
decisiones cambia significativamente y constantemente. Con el uso
del estilo 3 el líder y el seguidor comparten la
resolución de problemas y la toma de decisiones. La
comunicación de dos vías (líder-seguidor;
seguidor-líder) es incrementada y el rol de gerente es de
escuchar activamente y facilitar el proceso de resolución
de problemas y la toma de decisiones por parte del seguidor. Este
es un procedimiento
apropiado puesto que el seguidor tiene la habilidad y el
conocimiento suficiente para realizar la tarea que se ha
asignado.
La conducta de bajo soporte y baja dirección, por parte
del líder, es descrita como "Delegando" porque el gerente
discute el problema con el subordinado hasta que logran un
acuerdo sobre la definición del mismo y seguidamente el
proceso de la correspondiente toma de decisión es
totalmente delegado al subordinado. Ahora es el subordinado el
que tiene el control significativo para decidir como van a ser
realizadas las diferentes tareas. El seguidor esta ahora
autorizado para "dirigir su propio espectáculo" porque
tiene la habilidad para hacerlo y la confianza del líder
que le permite al seguidor asumir toda la responsabilidad que se
requiere para dirigir su propia conducta.
USO DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
Investigaciones realizadas en las ultimas décadas han
puesto claramente en evidencia que no hay un estilo de liderazgo
que sea "el mejor", simplemente, los lideres que han tenido
éxito han sido los que han sido capaces de adaptar su
estilo de tal manera que este se adapte a todas las situaciones.
Aunque la necesidad por una aproximación situacional al
liderazgo pueda tener mucho sentido, esto no ayuda mucho a los
gerentes quienes están actuando en sus respectivos campos
y tienen que tomar decisiones de liderazgo cada día. Si
todo depende de la situación que se presente, estos
gerentes quieren saber cuando tienen que usar cada uno de los
diferentes estilos de liderazgo propuestos.
Existen un numero considerable de variables
situacionales que determinan cual estilo de liderazgo será
el apropiado en cada una de la situaciones dadas; incluyendo en
estas variables: el tiempo, las exigencias del trabajo, el
clima
organizacional, el clima de los niveles superiores de la
empresa, el de los colegas y también las expectativas y
las habilidades de los subordinados.Al tiempo que estos factores,
e indudablemente también otros, tienen un impacto sobre la
efectividad de un determinado estilo, se tiene que considerar que
si los gerentes que realmente están al frente de las
diversas organizaciones tuvieran que examinar todas las variables
situacionales que sugieren los teóricos antes de decidir
que estilo particular deberían utilizar en una
situación determinada, quedarían
prácticamente inmovilizados.
Esta es la razón por la cual Hersey y Blanchard basaron
su acercamiento al liderazgo situacional sobre el factor clave
que ellos pensaron tiene el mayor impacto en la
determinación de qué estilo utilizar en cual
situación: el subordinado. Particularmente, fue claramente
determinado que la cantidad de dirección o soporte que un
líder debería aportar a un subordinado, depende
mayormente del nivel de desarrollo que exhibe este subordinado
respecto a una tarea especifica, o función, u objetivo, que
el líder trata de obtener con la colaboración de
este individuo o de este grupo.
NIVEL DE DESARROLLO
Nivel de desarrollo se define como la habilidad y la
disposición del seguidor para realizar una tarea
especifica, sin necesidad de supervisión. La habilidad es una
función del conocimiento, o una destreza que puede ser
adquirida por medio de la educación,
entrenamiento y/o experiencia. La disposición, es una
función de la confianza y de la motivación.El
desarrollo no es un concepto global sino que es un concepto
especifico relacionado siempre a una tarea determinada. Eso
quiere decir que la gente tiende a estar a diferentes niveles de
desarrollo profesional o laboral
dependiendo mayormente para ello de la tarea especifica y de la
función u objetivo al que ellos están
asignados.
Por ejemplo, digamos que un ingeniero puede estar altamente
desarrollado (ser capaz y dispuesto) para manejar los aspectos
técnicos de un trabajo, pero no ha demostrado el mismo
grado de desarrollo cuando se trata de trabajar con su
presupuesto. Como resultado, puede ser muy conveniente que el
gerente del ingeniero, de soporte, aporte poca dirección o
soporte cuando se trata de un problema técnico, y aporte
una gran cantidad de dirección o estrecha
supervisión sobre el presupuesto del ingeniero y sus
actividades de gastos. De esta
manera, el liderazgo situacional enfoca especialmente la validez
o la efectividad de los diferentes estilos de liderazgo de
acuerdo con el nivel de desarrollo que tenga el seguidor en el
desempeño de determinada tarea. Esta relación es
ilustrada en la figura siguiente:
Algunos niveles de desarrollo profesional o laboral se pueden
señalar por medio de la división del modelo de
liderazgo en cuatro niveles: bajo (D-1), bajo moderado (D-2),
moderado a alto (D-3). Cada uno de estos niveles de desarrollo
sugiere una diferente combinación de habilidad y
disposición según se indica en el gráfico
anterior. En el mismo se trata de mostrar la relación
existente entre el nivel de desarrollo y el estilo de liderazgo
apropiado a ser usado a medida que el subordinado pasa de
subdesarrollado a desarrollado.
Dirigiendo, es el estilo de liderazgo apropiado para
subordinados de un nivel de desarrollo bajo. Los subordinados
incapaces y no dispuestos para asumir responsabilidad por hacer
algo, no son tampoco ni competentes ni confiables. En muchos
casos su falta de disposición es el resultado de su
inseguridad o
falta de experiencia o falta de conocimiento necesario
relacionado con la tarea que tiene por delante. Por lo tanto, un
estilo directivo que les proporcione órdenes claras y
precisas y una estrecha supervisión tiene la más
alta probabilidad
de ser efectivo.
Consultando, es el estilo apropiado para subordinados de bajo
a moderado desarrollo; gente que no es capaz pero dispuesta a
tomar responsabilidad, es confiable pero carece de la necesaria
habilidad. De manera que un estilo consultando que aporta
conducta directiva (debido a la falta de habilidad del
subordinado) pero también una conducta de soporte por
parte del directivo que aumente la disposición y el
entusiasmo del subordinado parece ser la más apropiada con
los subordinados que se encuentran en este nivel de
desarrollo.
Participando, es el estilo apropiado para subordinados de un
nivel de desarrollo entre moderado a alto. La gente de este nivel
son capaces pero no dispuestos a realizar una tarea determinada.
Su falta de disposición es frecuentemente una resultante
de su falta de confianza o inseguridad. Sin embargo, si ellos son
confiables pero no dispuestos su renuencia para actuar es
más problema motivacional que un problema de
confianza.
En cualquiera de los casos, el líder necesita abrir la
comunicación a través de una doble vía
comunicacional y además con una intensa actividad de
escuchar cuidadosamente al seguidor, aparte de que debe, por
último soportar los esfuerzos que haga el seguidor por
utilizar convenientemente las habilidades que posea. De esta
manera, un estilo no directivo, de soporte, tiene la más
alta probabilidad de ser efectivo con individuos de este nivel de
desarrollo.
Delegando, es un estilo apropiado para seguidores de alto
desarrollo. La gente en este nivel son capaces, dispuestos y
confiables por lo que respecta a su capacidad de tomar
responsabilidades. Por lo tanto, un estilo de bajo perfil, de
delegación, que provea al subordinado con pocos niveles de
dirección y soporte, tiene las mas alta probabilidad de
ser efectivo con subordinados de este nivel de desarrollo.
Aunque el líder pueda todavía ser el que
identifique el problema, la responsabilidad para llevar a efecto
el plan es asignado a estos seguidores experimentados. A ellos,
se les autoriza para "dirigir el espectáculo" y
también para decidir, cómo, cuándo y
dónde presentarlo. En este momento, estos seguidores son
psicológicamente maduros y por lo tanto no necesitan
ningún nivel por sobre el promedio, ni en cuanto a la
comunicación de doble vía, ni en cuanto a la
conducta de soporte, por parte del líder.
DEJALO SOLO, ZAP
El liderazgo situacional, según se ha descrito hasta
ahora, es útil para un gerente que trate de determinar que
estilo de liderazgo debe utilizar con los subordinados,
trabajando en una tarea especifica. Sin embargo, suponga que se
esta utilizando un estilo dirigiendo con una persona inexperta y
se están obteniendo buenos resultados, puesto que el
trabajo se está realizando bien. Querría Ud.
continuar aportando esta dirección y estrecha
supervisión, todo el tiempo, mientras esta persona
continúa haciendo el mismo trabajo? Obviamente, la
respuesta es no.
El estilo E-1 consume demasiado tiempo del líder como
para seguirlo utilizando todo el tiempo. Por lo tanto, su meta
debería ser la de ayudar a los seguidores para que
aumenten su voluntad y habilidad de tal manera que puedan
realizar su trabajo independientemente y puedan también
gradualmente necesitar estilos de liderazgo que consuman menos
tiempo del líder y a la vez, obtener todavía
resultados de alta calidad. Los gerentes, tienen dos alternativas
con la gente que tienen a su cargo. Primero, emplear a un ganador
eso es, una persona que tiene la habilidad y la motivación
suficientes para trabajar a un nivel deseado con poca
supervisión. Los ganadores son fáciles de
supervisar; todo lo que necesitan saber es cuales son las metas,
objetivos y las fechas de cumplimiento; y después, deben
ser dejados solos, para que simplemente hagan el trabajo.
Segundo, puesto que los ganadores son difíciles de
encontrar y cuestan mucho dinero, a muchos gerentes no les queda
más alternativa que la de emplear a ganadores potenciales
y después emplearlos, entrenarlos para convertirlos en
ganadores actuales. De hecho, a menos que los gerentes realicen y
acepten la función de entrenamiento en sus respectivos
trabajos como sumamente importante e indispensable, siempre
estarán frustrados y confusos acerca de las razones por
las cuales sus subordinados no están trabajando bien. Esta
frustración a menudo fuerza a los
gerentes a emplear el estilo de liderazgo más
comúnmente utilizado en estos casos y que suelen llamarse
el estilo "déjalo sólo-Zap".
El gerente emplea a alguien para que asuma ciertas
responsabilidades; le dice a esta persona lo que tiene que hacer;
y después "lo deja sólo" y asume que lo que
seguirá será la realización de un buen
trabajo. A menos que esta persona en quien se ha delegado tal
responsabilidad sea un ganador, esta suposición
será falsa. Cuando ocurre este bajo rendimiento, o la
persona hace algo equivocado, o no se encuentra a la altura del
estilo, el cual es un estilo primitivo; e inmediatamente el
gerente pregunta porqué razón las cosas no se hacen
bien: este es el "zap". Este cambio en estilo de liderazgo puede
dejar a los gerentes frustrados y a los subordinados confusos y,
frecuentemente, disgustados.
INCREMENTO DE LA CAPACIDAD DE
RENDIMIENTO
Para evitar los malos efectos del estilo "déjalo
sólo-Zap" y para asegurar la existencia de empleados
productivos y satisfechos, los gerentes necesitan aprender como
aumentar la capacidad de rendimiento de sus empleados. Se
necesita seguir cinco pasos para entrenar a un ganador.
1. Dígale a la persona lo que Ud. quiere que
él haga. Ud. no puede gerenciar nada ni a nadie, a
menos que sus subordinados entiendan lo que se espera que
ellos hagan, cuales son sus áreas de responsabilidad y
sobre qué criterios se les va a evaluar.2. Muéstreles a la persona lo que Ud. quiere
que ella haga. Una vez la gente conoce cuales son sus
responsabilidades, entonces necesita, además, saber
que es lo que Ud. considera un buen rendimiento. Y
además quieren saber cuales van a ser sus normas de
rendimiento.
Mostrar y decir, son ambas, conductas directivas. De manera
que el entrenar un ganador potencial generalmente empieza con un
estilo de liderazgo dirigiendo. Puesto que la persona no sabe
como realizar la tarea deseada sin la debida dirección y
supervisión. Los procesos de solución de problemas
y toma de decisiones deben ser controlados por el
líder.
3. Deje que ellos traten de hacerlo. Una vez que una
persona sabe lo que tiene que hacer y el nivel de
realización que se espera de ella, entonces el gerente
debe tomar un riesgo y dejar que ella lo haga a su manera.
Cuando Ud. hace eso, esta reduciendo su conducta directiva al
tiempo que va dejándole al seguidor la responsabilidad
por realizar el trabajo. El riesgo que Ud. corre aquí
es que el seguidor fracase en su primer intento, de manera
que Ud. no querrá delegar demasiada responsabilidad,
demasiado pronto. Tome un riesgo razonable. Deje que la
persona adquiera responsabilidad y experiencia realizando
trabajos en los que el fracaso no sea una experiencia
devastadora.4. Vigile el rendimiento. Cuando Ud. permite que un
seguidor haga algo, no recurra a un estilo 4 de
delegación y lo deje sólo. Eso establece el
estilo "Déjalo sólo-Zap" de liderazgo. Puesto
que ya se sabe que este estilo no es útil en
términos de productividad o satisfacción, trate
de evitarlo. Por lo tanto, después que Ud. deja que la
persona haga lo que Ud. quiere que haga, quédese por
ahí cerquita y observe su trabajo. Un componente
básico del estilo E l es la estrecha
supervisión, lo cual quiere decir, frecuentemente,
observando muy de cerca la actuación del
supervisado.5. Gerencie las consecuencias. La principal
razón para supervisar estrechamente y observar la
actuación del supervisado es la de poder gerenciar las
consecuencias eficazmente. Una consecuencia es simplemente
algo que sigue a la conducta. Existen tres tipos
básicos de consecuencias:
a) Una consecuencia positiva, o refuerzo alto que
sigue a la actuación y que tiende a incrementar la
probabilidad de que tal conducta pueda ocurrir de nuevo; ej,
una felicitación o una promoción.b) Una consecuencia negativa o castigo -algo que
sigue a la actuación y que tiende a disminuir la
probabilidad de que tal conducta ocurra de nueva; ej, una
reprimenda.c) Una consecuencia neutral o falta de respuesta. A
menos que una persona esté haciendo algo que es
intrínsicamente valioso (aunque esta persona la
haría siempre de este modo, así fuera sin
ninguna esperanza de recompensa), una ausencia de comentarios
a una buena actuación, gradualmente disminuirá
la frecuencia de esta conducta.
Como se puede ver, la única consecuencia que tiende a
incrementar la probabilidad de que una conducta ocurra de nuevo,
es la consecuencia positiva, de tal manera, que la clave para
desarrollar gente es por medio de sorprenderlos haciendo algo
bien. Muchos gerentes parecen ser muy buenos en sorprender a su
gente haciendo algo mal. Usted, también tiene que recordar
que al principio, con la gente que usted está entrenando
para ser ganadores, usted debería tratar de sorprenderlos
haciendo algo casi bien, no exactamente bien del todo.
Cuando se deja que una persona trate de hacer algo
después de mostrar y decir, se está reduciendo su
conducta directiva. Y entonces, cuando se observa a esa persona
haciendo algo bien, se debería reconocer este logro del
subordinado aumentando su conducta de soporte. A medida que la
persona se mueve a más altos niveles de desarrollo es
conveniente que se disminuye no solamente su conducta directiva
sino también la de soporte. Ahora la persona no es
solamente desarrollada en cuanto a su habilidad para hacer el
trabajo sino que es también capaz de producir sus propios
esfuerzos. Esto no significa que el trabajo del subordinado
tendrá menos estructura, sino que la estructura
será ahora internamente impuesta por el propio
subordinado, en lugar de ser impuesta por el gerente.
En este punto, los individuos están positivamente
reforzados por sus propios logros, al dárseles mayor
responsabilidad y se les deja actuar de acuerdo a su propio
criterio. No es que haya menos confianza mutua o menos respeto (de
hecho, hay más) pero toma menos esfuerzos por parte de
gerente el probarlo con una persona completamente desarrollada.
Más que con alabanzas y otras conductas de soporte, el
involucrarse en la solución de problemas y en toma de
decisiones le esta comunicando a esta gente que Ud. los ve como
gente confiable, capaz, responsable, leales y seguros
colaboradores. Estos son mensajes que a la gente le gusta
oír, proveen al líder de una respuesta positiva que
construye confianza, motivación y voluntad de
colaboración.
De otra parte, si se continúa dirigiendo y supervisando
muy de cerca a la gente por largos períodos de tiempo, se
les está enviando a los subordinados un mensaje diferente.
Probablemente, no se ven como confiables, capaces, responsables,
leales y seguros colaboradores. Estos mensajes sobreentendidos, a
su vez afectan el comportamiento. De esta manera el liderazgo
situacional visto desde el aspecto del desarrollo y la necesidad
de cambiar gradualmente el control, de la dirección y
soporte externo aun control
interno, es crucial para los efectos del desarrollo y el
aumento de la capacidad de rendimiento de la gente.
Cuando se está desarrollando a menos "ganadores", el
factor que catapulta el cambio en el estilo de liderazgo es el
comportamiento o rendimiento del subordinado. Las mejoras en el
comportamiento propulsan cambios en el estilo de liderazgo
siguiendo la curva acampanada desde E1 a E2 y de E3 a E4.Al
pensar en la importancia del rendimiento se debe recordar una
cosa: se puede obtener altos niveles de rendimiento. Cuando se
usen "apropiadamente" cualquiera de los cuatro estilos de
liderazgo. Es decir, una persona inexperimentada puede
comportarse al alto nivel de cualquier persona experimentada si
es dirigida y estrechamente supervisada por un gerente.
La pregunta pertinente es la siguiente: a que costo? El costo
es tiempo y energía del gerente-ambos, dos importantes
recursos gerenciales. Por lo tanto, el nivel más alto de
logro es alcanzado, cuando los seguidores pueden actuar a un
cierto y deseado nivel con poca o ninguna supervisión.
CICLO REGRESIVO
Así como las mejoras en comportamiento originan cambios
hacia delante, en el estilo a lo largo de la curva, las
disminuciones requieren un cambio hacia atrás en el estilo
de liderazgo, a lo largo de la curva acampanada, desde E4 a E3,
de E3 a E2 y de E2 a E1.
En otras palabras, cuando un seguidor empieza a comportarse en
un nivel inferior, por cualquier razón, (por ejemplo,
crisis en el
hogar, cambio en el trabajo, o en tecnología, etc.),
resulta apropiado y necesario que el gerente ajuste su conducta
para responder, apropiadamente también, al nivel actual de
la persona. Por ejemplo: tome un subordinado que está
trabajando bien actualmente y sin supervisión ni casi
dirección. Suponga que de repente se inicia una crisis
familiar que empieza a afectar el rendimiento de esta persona en
su trabajo. En esta situación puede resultar muy adecuado
que el gerente incremente moderadamente tanto el soporte como la
conducta directiva hasta que el subordinado recupere el
equilibrio.
Tome por ejemplo; una persona en una posición de
contribución individual la cual está altamente
motivada y que es competente. Y que por lo tanto puede trabajar
sola. Suponga que esta persona es promovida a una posición
supervisoria. Aún cuando puede haber sido muy apropiado el
dejar trabajar a esa persona por si misma, sola, como un
contribuyente individual, ahora que él es un supervisor,
(una tarea para la cual acumula poca experiencia), es ciertamente
apropiado que el gerente cambie el estilo, proporcionando
inicialmente más soporte socio-emocional y luego,
lentamente incrementando la cantidad de dirección y
supervisión (estilo 4 a estilo 3 y luego a estilo 2).
Este alto estilo de dirección y soporte debería
continuar hasta que la persona sea capaz de asumir todas sus
nuevas responsabilidades. En este momento, el moverse desde el
estilo 2 al estilo 3 y finalmente al estilo 4 sería lo
apropiado si el rendimiento continúa mejorando. Utilizando
el mismo estilo de liderazgo que tuvo éxito con esta
persona como un contribuyente individual, puede tener un efecto
negativo en el presente caso, puesto que es un estilo inapropiado
para las necesidades de su presente situación.
AUTOEVALUACIÓN
1. Señale algunos enfoques existentes sobre liderazgo,
gerencia y administración.
2. Como definiría Ud. "liderazgo situacional".
3. Establezca la diferencia entre conducta directiva y
conducta de soporte.
4. Como diferencia Ud. "nivel de madurez o desarrollo del
seguidor".?
5. Cómo se incrementa la capacidad de rendimiento del
seguidor?
6. A que se refiere "el ciclo regresivo"?
7. A que se refiere el concepto "déjalo solo-zap"?
8. Cómo se determina el estilo de liderazgo que un
líder debería adoptar?
ACTIVIDADES
1. Complete el instrumento de medición de
estilos de liderazgo, siguiendo las instrucciones al
respecto.2. Aplique el instrumento antes mencionado a dos (2)
personas que trabajen con Ud., siguiendo las indicaciones que
se le darán a tal respecto.3. Determine el nivel de desarrollo de al menos (2)
personas que trabajen bajo su dirección, siguiendo las
orientaciones a tal respecto.4. Que opinión le merecen los resultados
obtenidos?5. Consulte en la bibliografía correspondiente
los diversos enfoques existentes sobre liderazgo, gerencia y
administración y tráigalos a clase para su
discusión.6. Realice la lectura "Manténgase a la
Vanguardia" y traiga a discusión los aspectos
más relevantes de la misma.
Medición de la Efectividad y Grado de
Adaptación de un Líder
Instrucciones: A continuación se le presentan
doce (12) situaciones. Considere que UD. está involucrado
en cada una de ellas. Piense lo que haría en cada
circunstancia. Luego coloque un círculo en la letra de la
alternativa que considere que describiría mejor su
conducta en la situación presentada. Seleccione solamente
una alternativa.
No responda a las preguntas como si ellas formaran parte de un
examen o en términos de lo que piensa que un líder
o un gerente deberían hacer. Responda de la forma en que
piensa ha actuado en el pasado en situaciones similares a las
señaladas, o de la forma en que actuaría si
enfrentara las situaciones descritas.
Cuando lea cada situación,
interprete los conceptos claves de acuerdo con el ambiente o
situación en los que piensa más frecuentemente de
sí mismo al asumir un papel de liderazgo. Por ejemplo,
cuando una pregunta se refiera a subordinados, si piensa que su
conducta corresponde a la de un gerente industrial, entonces
piense en sus empleados como subordinados. Por otra parte, si
piensa que está asumiendo su papel de liderazgo como
padre, piense en sus hijos como subordinados; si es como docente,
piense en sus estudiantes como subordinados. No cambie su
marco situacional de referencia de una pregunta a otra.
Responda a las preguntas
secuencialmente, es decir, responda a la Pregunta Nº 1 antes
de responder la Nº 2 y así sucesivamente. No gaste
mucho tiempo; conteste a cada pregunta como si estuviera
respondiendo a una situación de la vida real. No
dé marcha atrás, mantenga su respuesta
original.
Determinación de la
Autopercepción de Estilos de Liderazgo
DETERMINACION DE AUTOPERCEPCION DE ESTILOS
DE LIDERAZGO
(ANALISIS)
1.- Encierre en un círculo las respuestas dadas en cada
uno de los ítems.
2.- Sume las respuestas dadas en las columnas 1, 2 ,3 ,4 y
totalice las mismas.
3.- Si se considera que el total de las respuestas es doce
(12), la mayoría de estas deberá ser seis (6)
ó más respuestas. En este sentido, se considera que
en aquella columna donde tenga seis o más respuestas, es
donde predomina su estilo básico de liderazgo de acuerdo a
la teoría situacional y en aquella columna donde tenga la
siguiente puntuación es su estilo de soporte. Si tiene una
puntuación igual en alguna columna tendrá
más de un estilo básico o de soporte, según
sea el caso. Si presenta una puntuación equilibrada en las
columnas, se dice que sus resultados se adaptan a la
teoría situacional de liderazgo, sin el predominio de un
estilo sobre otro.
4.- Por ejemplo, si UD. Obtuvo la puntuación
siguiente:
Siete (7) respuestas en la columna uno.
Tres (3) respuestas en la columna dos.
Dos (2) respuestas en la columna tres.
Cero (0) respuestas en la columna cuatro.
Se puede señalar que su estilo básico es el
estilo 1 de dirigir y el estilo de soporte es el estilo 2 de
persuadir. Revise las instrucciones dadas en el punto anterior
para una mejor interpretación de sus resultados. Es de
destacar que las respuestas dadas en la columna 1, representan el
estilo 1 de liderazgo (dirigir), las respuestas dadas en la
columna 2 , representan el estilo 2 de liderazgo (persuadir), las
respuestas dadas en la columna 3 , representan el estilo 3 de
liderazgo ( participar ) y las respuestas dadas en la columna 4 ,
representan el estilo 4 de liderazgo (delegar).
5.- Ahora, haga lo siguiente:
Encierre en un círculo las respuestas dadas en cada uno
de los ítems, pero esta vez en la siguiente columna donde
aparecen las alternativas A, B, C, y D, en donde se encuentran
los signos
positivos y negativos.
Luego, totalice las respuestas positivas dadas en cada
columna, sin tomar en consideración que va a realizar una
suma algebraica, lo que va a efectuar es un simple conteo. El
total de respuestas, corresponde a las preguntas que UD.
acertó en el instrumento de estilos de liderazgo,
seleccionando la opción más adecuada en cada
caso.
6.- Finalmente, haga lo siguiente:
Independientemente de las respuestas dadas y del
análisis efectuado, examine cada uno de los ítems
respondidos por Ud en cada alternativa y revise las mejores
opciones en cada caso. El instrumento fue diseñado para
que se seleccionaran de manera equilibrada cada uno de los
estilos de liderazgo, de acuerdo a la teoría situacional
de liderazgo, de tal manera que no hubiese predominio de uno
sobre otro. Ahora, UD. se encuentra en condiciones de analizar
esta teoría y de contestar a la siguiente interrogante
¿Cual es el mejor estilo de liderazgo?
Escala de Madurez
Forma de Evaluación del Gerente
El propósito de esta forma de
calificación es el ayudarlo a determinar la madurez de una
persona que trabaja para usted. La madurez se refiere al deseo y
habilidad de una persona para dirigir su conducta cuando trabaja
en una responsabilidad u objetivo particular. Deseo y habilidad
son mencionados como madurez psicológica y madurez en el
trabajo respectivamente.
Ya que el nivel de madurez de una
persona dependerá del objetivo particular, su tarea
será de promover percepciones de la madurez de esa persona
al desarrollar cada uno de sus principales objetivos de trabajo.
Antes de llenar la forma de evaluación, recuerde sus
interacciones en el pasado con esta persona en referencia a
calidad de trabajo y actitudes.
Instrucciones
Seleccione una persona que se
encuentre bajo su responsabilidad. A continuación haga lo
siguiente:
Seleccione hasta cinco de los principales objetivos de la
persona y escríbalos en los espacios para este fin en
la parte superior de respuesta.Con respecto al primer objetivo solamente y las cinco
dimensiones de madurez en el trabajo y las cinco dimensiones
de madurez psicológica. Califique al empleado en cada
una, usando la siguiente escala de 8 puntos.
8
7 6
5 4
3 2 1
Sus calificaciones deberán ser colocadas en las
secciones indicadas en la hoja de respuestas.Para dar significado a sus calificaciones en cada
dimensión, cada una está definida en ejemplos
de madurez "Alta" y "Baja".Asegúrese de basar sus calificaciones en sus
percepciones de la conducta de esta persona.Una vez que haya completado ambos juegos de cinco
calificaciones, sume sus calificaciones de madurez en el
trabajo y madurez psicológica, y coloque los totales
en los espacios destinados para ello.Repita la misma tarea de calificaciones para cada objetivo
adicional, uno a la vez.Una vez que haya completado las calificaciones lea la
sección titulada interpretación de la
puntuación y siga las instrucciones para interpretar
los puntajes de madurez en el trabajo y madurez
psicológica.
INTERPRETACIÓN DE LAS
PUNTUACIONES
¿Qué significan las puntuaciones en
términos del estilo apropiado de liderazgo?
Para poder determinar el estilo de liderazgo más
apropiado a emplear con el individuo que Ud. acaba de calificar,
complete los pasos descritos a continuación:
Localice la casilla que contiene la combinación de
MADUREZ EN EL TRABAJO Y MADUREZ PSICOLÓGICA que Ud. dio de
calificación a este individuo en cada objetivo o
responsabilidad. En la esquina inferior izquierda de la casilla
se encuentran la designación de madurez general de este
individuo para este objetivo o responsabilidad. En la esquina
superior derecha de la casilla está el estilo de liderazgo
de alta probabilidad para ese nivel de madurez. En algunas de las
casillas el nivel de madurez y el estilo apropiado de liderazgo
están expresados como un rango, comprendiendo una
porción entre dos designaciones específicas.
2. Coloque las designaciones de madurez general y estilo
apropiado de liderazgo en la parte de sumario al final de
página para cada objetivo o responsabilidad.
Suponga Ud. calificó a la persona con 27 puntos en
MADUREZ EN EL TRABAJO y 27 puntos en MADUREZ PSICOLÓGICA
para un objetivo particular. De acuerdo a la matriz de
datos de
MADUREZ general de la persona para ese objetivo seria M3 y el
más apropiado estilo de liderazgo para ser usado con ella
seria E3, participar (Alta conducta de relación, Baja
conducta de tarea).
Estudio de Casos
Usted es el director de ventas de una compañía
importante de fármacos y cosméticos. El
comité ejecutivo recomendó al presidente, y
él está de acuerdo, de comenzar un sistema de
planificación de gerencia por objetivos durante el
presente año. Este ha sido el rumor entre los altos
gerentes durante un tiempo
Sus gerentes regionales de ventas también han escuchado
el rumor. Algunos le preguntaron a UD. sobre el asunto mostrando
cierto interés en
tanto otros lo desecharon con algunos comentarios
sarcásticos. Usted sabe que el sistema no tendrá
éxito si los gerentes regionales de ventas no lo apoyan.
UD. va a celebrar una reunión trimestral con ellos para
revisar las ventas, planificar el próximo trimestre y
anunciar oficialmente el nuevo sistema de gerencia por objetivos
.Usted ha decidido entrevistarse individualmente con cada uno de
los cinco gerentes regionales de ventas antes de esta
reunión. Al planificar las entrevistas,
usted elabora un perfil para cada gerente.
Teodoro (Guayana y Oriente)
Ha estado con la compañía
durante 20 años y en ventas 10.Gerente regional durante 5
años.Es creativo y solitario.
No es bueno para los detalles.
Se resiste a mirar demasiado lejos hacia el
futuro.Dirige a su personal de ventas por medio de
su carisma.Como jefe es un poco cerrado.
Se escuchan algunas quejas entre su
personal.
Roberto (Caracas)
Esta siempre entusiasmado y dispuesto a
probar cosas nuevas.Gerente regional durante 3 años y
obtiene buenos resultados a pesar de que la región
tiene una competencia muy reñida.Gran carga de trabajo.
Ha estado con la competencia durante 15
años escalando posiciones.Es el único gerente que no ha tenido
mucha formación gerencial o experiencia.
Miguel (Los Andes)
Ha estado con la compañía
durante 5 años y tiene solo 1 año
como gerente regional.
Ha surgido rápidamente.
Tiene una maestría en
administración de empresas.Es el más joven de los gerentes
regionales.Hizo una pasantía en la gerencia de
planificación corporativa.Trabajó en planificación
estratégica.Es bien organizado y orientado hacia las
metas.Tiene el apoyo de su personal.
Su personal es insuficiente y tiene mucha
carga de trabajo puesto que las ventas han bajado
recientemente.
María (Zulia)
Ha estado con la compañía
durante 7 años.Anteriormente estuvo con el competidor
durante 5 años.Los siete años los ha dedicado a
ventas y fue promovida recientemente a gerente regional
asistente.No tiene formación comercial
formal.Es buena para el detalle y establece
objetivos reales.Es escéptica en cuanto a planificar a
largo plazo aunque no cerrada.María mencionó que
recientemente asistió a un taller de trabajo sobre
gerencia por objetivos que ofreció una
compañía externa.Su carga de trabajo es grande debido a que
hay mucho personal de venta nuevo.Tiene problemas en su matrimonio.
Paola (Centro)
Tiene la menor carga de trabajo de
todos.La competencia es débil y las ventas
son buenas.Obtuvo también la maestría en
administración de empresas
el año pasado.
Estudió por las noches durante tres
años.Normalmente ofrece apoyo a los cambios.
Trabajadora entusiasta.
Sus informes trimestrales son los más
difíciles de seguir.Las metas y tareas para los próximos
trimestres normalmente requieren de revisión y
explicación.Pasó un año trabajando en la
gerencia de planificación corporativa.Es creativa.
Determinación de Estilos de
Liderazgo
NOTA: El cuadro correspondiente al consenso del
grupo, sólo se completará si tiene la
oportunidad de comparar sus respuestas con algunos
compañeros del curso a través del E-mail o en la
discusión en clase.
Liderazgo Situacional
MÓDULO III
Funciones y
habilidades gerenciales
OBJETIVO TERMINAL
Al finalizar el desarrollo del módulo, el participante
estará en condiciones de:
Conocer las funciones y las habilidades gerenciales
básicas para un liderazgo efectivo en las
organizaciones.
FUNCIONES GERENCIALES
Las funciones gerenciales básicas aparecen delimitadas
en cualquier texto que trate los temas de liderazgo, gerencia o
administración de acuerdo con el enfoque del autor a cada
respecto. Por ejemplo, Drucker (p.273), señala que el
trabajo del gerente tiene (5) operaciones básicas, juntas
determinan la integración de los recursos en un organismo
dinámico viable.
En primer lugar, un gerente fija objetivos. Determina cuales
son. Determina cuales deben ser las metas en cada área de
objetivos. Decide que hará para alcanzarlos. Confiere
efectividad a los objetivos, comunicándolos a las personas
cuyo desempeño se necesita para realizarlos. Segundo, un
gerente organiza. Analiza las actividades, las decisiones y las
relaciones necesarias. Clasifica el trabajo. Lo divide en
actividades administrables, y divide además las
actividades en cargos administrables. Agrupa estas unidades y
para las tareas que deben ejecutarse.
Luego, un gerente motiva y comunica. Forma un equipo con las
personas responsables de las diferentes tareas. Obtiene ese
resultado de las distintas tareas prácticas que controla.
Lo consigue en sus propias relaciones con los hombres con quienes
colabora. Obtiene esos resultados con sus decisiones acerca de la
retribución, los cargos y el ascenso de los individuos. Y
realiza dichos objetivos gracias a la comunicación
constante con sus subordinados y con su superior, así como
con sus colegas.
El cuarto elemento básico del trabajo del gerente es la
medición. El gerente establece patrones de medida- y pocos
factores son tan importantes para el desempeño de la
organización y de todos sus miembros. Procura que cada
individuo disponga de criterios de medida concentrados en el
desempeño de toda la organización, y que al mismo
tiempo concentran la atención en el trabajo del individuo y le
ayudan a realizarlo. Analiza, aprecia e interpreta el
desempeño. Como en todas las restantes áreas de su
trabajo, comunica el sentido de las mediciones y sus hallazgos a
los subordinados, los superiores y los colegas.
Finalmente, un administrador
desarrolla a la gente, incluido el mismo. Cada una de las
categorías puede subdividirse en subcategorías, y
cada subcategorías podría analizarse en una obra
especial. Más aún, cada categoría requiere
diferentes cualidades y calificaciones.
Dichter, señala que los gerentes planean, toman
decisiones, se comunican. Actúan como guías o como
miembros de un grupo. Mantienen sus emociones bajo
estricto control. Por encima de todos los gerentes deben ser
innovadores y creativos y aceptar al mismo tiempo la suerte y la
ayuda de los demás.
Se ha creído conveniente seguir el enfoque de Dichter,
que trata las funciones gerenciales, con el fin de determinar los
verdaderos puntos fuertes y débiles en la labor
gerencial.
FUNCIONES MÁS IMPORTANTES PARA UNA
EFECTIVA ACCIÓN GERENCIAL
1. TOMA DE DECISIONES: La función más
importante de un gerente.2. PLANIFICACIÓN: El éxito o el
fracaso de un gerente.3. CREATIVIDAD: La clave de un gerente para la
innovación y la productividad.4. CONTROL DE EMOCIONES: El campo de batalla de un
gerente.5. MOTIVACIÓN: El camino para el éxito
gerencial.6. TRABAJO DE GRUPO: La mejor herramienta de un
gerente.7. COMUNICACIÓN. El atributo más
admirado de un gerente.
TOMA DE DECISIONES
(LA FUNCIÓN MAS IMPORTANTE DE UN
GERENTE)
1. Estilos gerenciales.
2. Tiempo en la toma de decisiones.
3. Factores que influencian la toma de
decisiones.4. Toma de decisiones apresuradas.
5. Toma de decisiones tardías.
6. Hábitos de trabajo y toma de
decisiones.7. Consecuencias en la toma de decisiones
ALGUNAS RECOMENDACIONES PARA LA TOMA DE
DECISIONES
Incluya los factores emocionales.
Juegue a "Que pasaría si", pero
Analice todas las consecuencias posibles
Este consciente del mundo cambiante.
Arriesgar o no arriesgar.
Discutir con asociados dignos de confianza es
invaluable.Consulte con la almohada.
Inmunícese contra la autocensura.
PLANIFICACIÓN
(EL ÉXITO O EL FRACASO DE UN
GERENTE
1. Control, tedio y manejo del tiempo.
2. Actitud frente al futuro.
3. Inclinaciones y potencial propio.
4. Ubicación de su posición
gerencial.5. Actitud frente a la demora.
6. Actitud intuitiva del gerente.
7. Como mejorar la planificación.
COMO MEJORAR LA PLANIFICACIÓN
1. Como delegar autoridad.
-Dirija su mirada hacia una mejor posición dentro de la
organización.
-Amplíe el campo de acción
del trabajo delegado.
-Analice las técnicas usadas por aquel en quien se
delega.
-Dele a su subalterno un nuevo título.
2. Miedo al Futuro.
Mire el futuro como una espiral, como a una concha.
Convierta la alta tecnología en su amiga.
3. Piense en forma positiva.
4. Póngale más atención a los
estilos de trabajo individuales como a los estados de
ánimo.5. Coleccione recortes sobre descubrimientos
recientes para concientizarse a si mismo de los aspectos
positivos del futuro.
CREATIVIDAD
(CLAVE DE UN GERENTE PARA LA
INNOVACIÓN Y LA CREATIVIDAD)
1. Estilo creativo.
Creatividad técnica y pragmática.
Creatividad intelectual.
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