Creatividad artística.
Imaginación sin palabras.
2. Estímulo a la creatividad (pensar al
revés)3. Pensamiento lateral y pensamiento vertical.
4. Preguntas fundamentales y respuestas
creativas.5. Actitud frente a los obstáculos
6. La creatividad para el gerente de alto nivel
-Experimentar
-Ensayar los extremos
-Pensamiento
dinámico
EMOCIONES
(EL CAMPO DE BATALLA DE UN GERENTE)
1. Actitud frente a su trabajo.
2. Actitud frente a la crítica.
3. Actitud frente a la crisis.
4. Actitud frente al riesgo.
5. Sentido del humor.
6. Estado de ánimo.
MOTIVACIÓN
(LA MEJOR HERRAMIENTA DE UN GERENTE)
1. Capacidad de colaboración.
2. Capacidad de reconocimiento.
3. Capacidad de adaptación.
4. Comportamiento ético.
5. Imagen interna de la empresa.
COMUNICACIÓN
(EL ATRIBUTO MÁS ADMIRADO DE UN
GERENTE)
1. Conocimiento de los colaboradores.
2. Interés por los colaboradores.
3. Relaciones en la empresa u
organización.4. Nivel de autoestima.
AUTOEVALUACIÓN
1. Qué importancia tiene el cumplimiento de
las funciones gerenciales básicas en el campo
organizacional?2. ¿Cuál es su opinión entorno a
las destrezas gerenciales básicas que se requieren en
un gerente?3. Cuáles son los errores gerenciales
más comunes?
ACTIVIDADES
1. Exposición por equipos de las funciones
gerenciales básicas, considerando el cronograma
elaborado en la primera semana de actividades y
relacionándose con el ámbito laboral.
2. Exposición
individual de alguno (s) de los errores gerenciales, considerando
el cronograma elaborado al respecto.
TOMA DE DECISIONES
Instrucciones:
Seleccione, para cada pregunta, la respuesta que exprese mejor
su forma de pensar.
1. Usted es un director administrativo. Las ventas de
su empresa han venido decayendo considerablemente. El
análisis de esta decadencia ha producido resultados
contradictorios. Se han presentado diversas explicaciones y
soluciones. ¿Cuál aceptaría usted
más fácilmente?(a) Un territorio en particular es el responsable de
esa caída en las ventas. Estas deben estar bien en las
demás zonas.(b) El gerente de ventas de esta zona no se
está desempeñando Muy bien y debe ser
despedido.
(c) Algo malo está pasando con la línea
de productos y por lo tanto debe efectuarse un cambio.(d) El estado de ánimo de los empleados debe
mejorarse ofreciéndoles incentivos y promociones.(e) Esperemos a ver. Esta tendencia negativa puede
corregirse por sí misma en corto tiempo.2. Las cosas marchan bien. Usted le ha tomado la
delantera a la competencia y sus colegas están
contentos. ¿Cuáles son sus planes para el
futuro?(a) Dejar las cosas tal como están.
(b) Identificar la razón de su éxito y
perfeccionar el método (procedimiento).(c) Buscar ideas progresistas adicionales.
(d) Promover a la(s) persona(s) responsable(s) del
éxito.3. Salida de no sabe dónde, de una nueva marca
de productos, en competencia directa con la suya, que aparece
en el mercado y sus ventas empiezan a crecer (Cuál en
su estrategia)(a) Apelo a la lealtad del consumidor, enfatizo la
superioridad del producto y espero que pase la tormenta(b) Discuto la situación con mis socios e
investigo la razón por la cual esta situación
se presentó y lo que se puede hacer.(c) Desarrollo un producto mejorado sin antes
investigar la razón por la cual el competidor
logró incursionar en este mercado.(d) Ordeno la elaboración de un estudio
sistemático del mercado (la razón de mi error,
etc.) Después determinó un plan de
acción.
4. Se tuvieron que incrementar los precios de una
línea de productos. El
hecho resultó ser una trampa. Contrario a lo que se
esperaba, el público opuso resistencia al
alza y ahora parece que los precios tendrán que reducirse
con el fin de sostener el mercado.
¿Cómo llegó usted a la decisión
inicial de aumentar los precios?
(a) Involucré a todo el grupo y recogí
opiniones(b) Tomé la decisión sólo.
Después de todo yo soy el gerente.(c) Le advertí a todos que no
funcionaría pero me dejé llevar por el
grupo.
(d) Me opuse abiertamente. Cuando mi predicción se
cumplió, les dije: "Yo lo había dicho".
5. En una reunión en la que tenga que decidir los pasos
que se tenían que seguir para remediar una
situación, yo.
(a) Espero hasta que todos los participantes se hayan
expresado al respecto y entonces me uno a la
mayoría.(b) Trato de manejar las indecisiones. Presiono para
se llegue a una decisión.(c) Les pido a todos los participantes que consignen
por escrito sus opiniones y luego me uno a la mayoría,
inclusive si no estoy de acuerdo.(d) Calculo mi tiempo para tomar una decisión
importante y les pido a los demás que hagan lo mismo.
Nos reunimos unos días después para llegar a
una decisión.
6. Usted tiene que escoger rápidamente entre tres
estilos para su colección de primavera.
¿Cuál escogería?
(a) Un estilo muy elegante, supermoderno, que
quizás no se venda muy bien, pero que ayudará a
la imagen del almacén.(b) Un estilo moderno que lógicamente
está hecho para impresionar.(c) Un estilo conservador, bastante elegante.
7. Usted necesita un asistente para su labor profesional.
¿Qué tipo de persona
contrataría?
(a) Brillante, rápida, pero poco
metódica.(b) Competitiva, creativa, interesada en
progresar.(c) Muy confiable, capaz de trabajar independiente,
pero que rara vez aporta ideas originales.
8. ¿Cómo decoraría su oficina?
(b) De acuerdo con mi personalidad; si soy
introvertido, con pequeños modelos; si soy
extrovertido, con grandes diseños.(c) En forma funcional, moderna y con buen gusto.
9. Usted acaba de conocer a tres nuevos empleados. ¿A
cuál de ellos invitaría primero a almorzar?.
(a) A la persona amigable, tímida y
reservada.(b) A la persona que no está sujeta a
tradiciones.(c) A la persona fuerte, segura de sí misma y
con éxito.
10. Le han ofrecido tres nuevos empleos. ¿Cuál
escogería?.
(a) Aquel que le ofrece libertad y un gran
desafío, pero no mucha seguridad.(b) Aquel que es estable, seguro y muy
interesante.(c) Aquel que le brinda la oportunidad de trabajar
con un gran profesor.
11. Usted se ha ganado un bono de 30 millones de Bs.
¿En qué se gastaría el
dinero?.
(a) En la compra de un carro.
(b) En unas vacaciones especiales.
(c) En la compra de un apartamento.
12. Usted trabaja en la elaboración de productos
horneados de calidad. Una empresa de
bebidas especializada en un nuevo proceso para
hacer jugos está a la venta y puede
adquirirse con una inversión relativamente baja.
¿Cuál de las siguientes opciones refleja su punto
de vista?
(a) En vista de que las dos empresas se relacionan
con el campo de gastronomía, podría aumentar
considerablemente los ingresos de mi empresa sin hacer gastos
excesivos.(b) Tengo serias dudas con respecto al interés
que pueden tener estas bebidas para mí o para mis
socios.(c) Podría contratar un experto en bebidas
para que elabore un informe de las ventajas y desventajas de
adquirir la empresa.(d) Tengo la impresión de ser desleal a mi
empresa cuando gasto mi tiempo pensando en otra.
13. Uno de sus socios se ha visto continuamente involucrado en
problemas de
tipo personal. Esta
persona tiene excelentes cualidades pero no puede evitar esa
propensión a los problemas lo que a menudo afecta la
calidad de su trabajo. Debe
hacerse algo al respecto.
(a) Esto es una empresa y no una clínica
psicoterapéutica; tendré que dejarlo ir.(b) Si el socio logra superarse podríamos
tener un miembro valioso en nuestro equipo. Solicitaré
que se le ayude.(c) Estableceré una fecha límite y si
logra sobreponerse, lo olvidaré.(d) Es probablemente nuestro ambiente la causa del
problema; dejaré que se vaya pero le daré una
muy buena recomendación.
14. Su departamento ha comprado algunos equipos.
Después de efectuada la operación, usted se da
cuenta de que se pagó en exceso, mejor dicho, que la
persona encargada de la compra lo hizo. Usted llama a esa persona
para que le explique el error. ¿Cuál de estas
explicaciones estaría más dispuesto a aceptar?
(a) El vendedor estaba en una situación
realmente difícil. Quise ayudarlo haciéndole un
pedido.(b) Lo siento. Pagaré la diferencia de mi
propio bolsillo.(c) Pensé que realmente eran productos de la
mejor calidad.(d) Estoy convencido de que tendremos un servicio
mejor del que ofrecen los fabricantes que venden más
barato.
15. A la esposa de uno de sus mejores clientes, le
gusta un modelo
especial de vajilla. No es rentable para su
compañía continuar con ese modelo.
¿Qué hace usted?
(a) Le informo al cliente que no podemos mantener
este modelo en la bodega por más tiempo, solamente
para su esposa.(b) Me doy cuenta que le rompería el
corazón al no poder reemplazarle las piezas de ese
modelo y por lo tanto lo fabrico especialmente para ella, sin
importar los costos.(c) Disminuyo los costos de fabricación de ese
modelo, como costo de promoción.(d) Le solicito al cliente que pague el excedente de
los gastos.
16. Uno de sus socios se sometió a una operación
complicada y ahora esa persona es menos valiosa para la empresa porque
no puede permanecer largo tiempo en la
oficina ni puede viajar. ¿Qué haría
usted?
(a) Le consigo un trabajo más fácil y
conservo al empleado(b) Muy a pesar mío dejo que la persona se
vaya.(c) Le ofrezco una pensión y un retiro
anticipado.(d) Conservo esta persona dentro del personal como un
incentivo para los otros empleados.
17. Le han propuesto a usted viajar al extranjero para ocupar
una vacante como gerente de la sucursal de su empresa. Existen
buenas condiciones de trabajo y posibilidades de promoción. ¿Cuál es su
reacción?
(a) Tengo que consultarlo con mi familia, amigos y/o
familiares.(b) Preferiría no aceptar. Significa un
trastorno demasiado grande.(c) Si, claro. Yo voy. Me parece una magnífica
oportunidad.(d) Todo depende de las circunstancias. Lo
pensaré.
18. Pensando en los dos últimos años y
recordando algunas de sus decisiones, ¿Cuántas de
ellas modificaría ahora?
(a) 1 a 3
(b) 4 a 8
(c) 9 a 12
(d) 13 o más
19. Si usted o sus socios hubieran conocido las consecuencias,
¿Cuál de estas decisiones habría tomado de
diferente manera?
(a) Contratación de una persona diferente
(b) No haberse asociado con otra empresa
(c) No haber prestado dinero a ciertos clientes
(d) Transporte de otro tipo de mercancía.
20. ¿Qué es lo que más probablemente
haría usted antes de tomar una decisión?
(a) Actúo intuitiva y rápidamente
(b) Siempre pienso mucho mis decisiones
(c) Hago un bosquejo en la mente o por escrito de
todas las consecuencias posibles.(d) Discuto todas las posibilidades con mis socios y
buenos amigos.
21. Usted por fin terminó ese informe que
estaba pendiente hace mucho tiempo. ¿Cómo se
siente?
(a) ¿Cuál era todo el alboroto?
(b) ¡Aleluya!
(c) Me hubiera gustado no haber actuado tan
rápido.(d) Lo único que espero es la próxima
crisis
22. Un buen amigo le dice las verdaderas razones por las
cuales usted pospone las actividades y las decisiones.
(a) Me encanta ser el centro de atención
(b) Estoy verdaderamente temeroso de manejar el
problema(c) Podría cambiar, si realmente quisiera
(d) Tenía la esperanza oculta de que alguien
más se ocupara del asunto.
23. Usted tiene que organizarse. ¿Cuáles de
estas labores lo harían sentir más culpable si lo
pospone?
(a) El informe financiero
(b) Los preparativos para las vacaciones
(c) Convocar una junta directiva
(d) Despedir un empleado
24. ¿Cómo cree usted que se sentiría
después de que por fin hizo lo que se suponía
tenía que hacer?
(a) Un poco decaído
(b) Orgulloso
(c) La próxima vez no esperaré
(d) Probablemente me demore también la
próxima vez
25. Existen varios tipos de dilación. A algunas
personas les gusta tener el escritorio limpio y no tener asuntos
pendientes, otras piensan que un escritorio limpio es signo de
compulsión. Marque la respuesta con la cual estén
más de acuerdo.
(a) Yo sé que eso es así debido a mi
propia observación.(b) Eso es cierto. Pero no puedo dejar que ese hecho
maneje mis actividades(c) Con un poco de esfuerzo puedo cambiar mi
personalidad considerablemente.(d) Eso es un escándalo. Posponer los asuntos
en sólo un mal hábito.
26. Usted está discutiendo continuamente con un colega.
No importa el tiempo que se le dé, el trabajo
siempre se termina unos pocos días después. Estos
retrasos causan molestias en todo el departamento.
¿Cuál explicación estaría más
dispuesto a aceptar?
(a) Yo puedo hacer solamente algunas de todas las
cosas. Tengo que decidir qué es lo primero.(b) Creo que tenía miedo de manejar el
asunto.(c) Usted tiene toda la razón. Realmente
trataré de ser cumplido de ahora en adelante.(d) ¿Cuál es el gran problema? Una
pequeña demora no cambia nada siempre y cuando el
trabajo se haga.
27. En la pared de la oficina de uno de sus colegas hay un
letrero: "Lo hice yo mismo". ¿Cuál es su
reacción?
(a) Este es mi tipo de persona, porque yo
también pienso así.(b) ¡Qué arrogancia!
(c) Parece ser una persona muy orgullosa. Me pregunto
si aceptaría ayuda.(d) Generalmente hacerlo yo mismo es lo más
rápido.
28. Usted ha participado en un proyecto de gran
éxito.
¿Qué es lo que hace sentir más
orgulloso?
(a) Mis ideas tomaron el buen camino. Yo
mismo encontré la mayoría de las soluciones(b) Aprendí mucho de mis colegas
y me conseguí muchos amigos.(c) Los problemas los solucionamos todos
en conjunto. Fue un equipo maravilloso.(d) Tuvimos paciencia
29. Si usted fuera músico, se vería
como
(a) Director
(b) Miembro de un trío o
cuarteto(c) Miembro de una gran orquesta
(d) Solista
30. Usted está admirando las pirámides o una
gran obra de arquitectura.
¿En qué cree usted que pensaría mientras
mira los objetos?
(a) ¿Qué maravilla de arquitecto o
ingeniero los que diseñaron este proyecto!(b) Este ingeniero supo cómo organizar el
trabajo y logró la cooperación de los
compañeros de trabajo.(c) ¡Me imagino la cantidad de gente que tuvo
que trabajar en esta obra para poderla terminar!(d) ¡Cuántos años se
gastarían para hacer este trabajo!
31. A usted se le asignó el trabajo de establecer un
horario para un funcionamiento eficiente de un tren de pasajeros,
de remodelar una casa o de reorganizar el departamento de
publicidad de
su oficina. ¿Qué hace primero?
(a) Me encierro en una oficina o en un estudio y
pienso en la totalidad del proyecto. Después
distribuyo las labores.(b) Reúno a los posibles colaboradores y les
solicito que contribuyan con sus ideas y que después
se reúnan conmigo.(c) Organizo el trabajo en diferentes especialidades
y habilidades y hago responsable a una persona para cada
área en particular.
TOMA DE DECISIONES (HOJA DE
RESPUESTAS)
TOMA DE DECISIONES
PUNTAJE E INTERPRETACIÓN
(TIEMPO EN LA DECISIÓN)
Con el fin de ayudarle a saber qué tipo de persona es
usted cuando toma decisiones, nos vamos a burlar un poco de
usted. No estamos tan interesados en las decisiones en sí
como en la forma en que las tomó. Ahora revise cada una de
las respuestas y complete la siguiente información en el Cuadro 1 que se presenta.
Recuerde, cada decisión debe tratarse como si fuera
real.
1. En la columna titulada "Tiempo", escriba el tiempo
que gastó en tomar la decisión, en minutos o
segundos.2. En la columna siguiente, señale hasta
qué punto tuvo usted en cuenta los pro y los
contras.3. Ahora marque su estado de ánimo
después de decidir, desde muy relajado hasta muy
tenso.4. Enseguida registre qué tan seguro
está usted de su respuesta: ¿está seguro
o aún tiene dudas?5. En la última columna, evalúe su
reacción si se le dijera que debería haber
escogido otra respuesta, es decir, que su decisión fue
incorrecta. ¿Usted se disgustaría, se
pondría a la defensiva, estaría dispuesto a
mantener su posición o estaría dispuesto a
reconsiderarla?
Sume los puntajes de cada columna y divida por 6. El resultado
es su puntaje promedio para cada columna.
En el cuadro de perfil de toma de
decisiones (Cuadro 2), marque el puntaje promedio de cada
columna con un punto o una cruz en la línea vertical. La
gráfica resultante le dará un interesante perfil de
su toma de decisiones.
No hay respuestas "buenas" o "malas" Si usted es cuidadoso al
tomar decisiones, puede hacerlo bien en general, especialmente si
puede defender su posición.
CUADRO 1
CUADRO 2
Cuadros 1 y 2
TOMA DE DECISIONES (MATRIZ DE
CORRECCIÓN)
ANALISIS DEL INSTRUMENTO DE TOMA DE
DECISIONES.
INSTRUCCIONES: Lea detenidamente cada una de las
preguntas del instrumento tomado del texto Es UD.
Un Buen Gerente de Ernest Dichter y respóndalas en el
cuadro de respuestas que se presenta, señalando con una
equis (x) la alternativa seleccionada y luego, siga los pasos
siguientes:
1.- Revise el cuadro correspondiente a la matriz de
corrección y encierre en un círculo la alternativa
seleccionada por UD (excepto las alternativas correspondientes
a las preguntas 6 a 11).
2.- Lea las instrucciones referidas al tiempo en la
decisión (puntaje e interpretación) y complete los cuadros 1 y
2 que se le presentan. Deberá elaborar la gráfica
resultante de su perfil de decisiones relacionado con el grado de
seguridad en si
mismo. Interprete la curva y su resultado , en el mismo orden de
la gráfica .No responda a la columna tiempo en la
decisión.
3.- Consulte el cuadro resumen de toma de decisiones referido
a las características, la decisión y las preguntas
que miden las decisiones tomadas, para responder al análisis de su perfil de toma de
decisiones.
4.- Analice su estilo gerencial, si es especulativo,
tímido ó indeciso (preguntas 1 al 5): si obtuvo una
mayoría de tres respuestas en alguno de dichos estilos. Si
presenta igual puntaje en alguno de ellos, tendrá dos o
más estilos gerenciales. Interprete su resultado.
5.- Analice ahora, el grado de control de las
emociones en
el momento de tomar decisiones (preguntas 12 a 16). Si decide con
la cabeza, con el corazón o
de manera equilibrada. Sume los puntajes obtenidos en las
respuestas que encerró en un circulo e
interprétalos en función
del puntaje alcanzado.
6.- Ahora, realice el análisis correspondiente al
control de las consecuencias en el momento de tomar decisiones,
si dice si en forma precipitada, es racional en el uso del no o
se mantiene en equilibrio. En
esta oportunidad, sume los puntajes obtenidos en las preguntas 17
a 20 e interprete su resultado.
7.- Analice su actitud
dilatora , si necesita ayuda porque es un dilator permanente,
utiliza la razón para posponer una decisión o si se
mantiene en equilibrio. Sume los puntajes obtenidos en las
preguntas 21 a 26 e interprételos de acuerdo con la
puntuación alcanzada.
8.-Finalmente, sume los puntajes obtenidos en las preguntas 27
a 31 e interprételos de acuerdo con la puntuación
alcanzada. . En esta oportunidad las decisiones se refieren a sus
hábitos de trabajo en el momento de tomar decisiones, si
piensa en si mismo, en los demás o si mantiene una
posición de equilibrio. Señale su resultado.
INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS
Después de realizado el anterior análisis, UD.,
debe remitir únicamente sus resultados a través del
grupo de
discusión, señalándolos en el mismo orden de
la matriz de interpretación: cual fue su estilo gerencial;
el grado de seguridad en si mismo, acompañado de la
gráfica resultante; su grado de control de emociones; el
control de las consecuencias; su actitud dilatora y sus
hábitos de trabajo. No necesita anexar ninguno de los
cuadros (ni la hoja de respuestas ni la matriz de
corrección).
MÓDULO IV
Comunicación, conflicto y
liderazgo
OBJETIVO TERMINAL
Al finalizar el desarrollo del
módulo, el participante, estará en condiciones de:
Establecer la relación entre los procesos de
comunicación, conflicto,
liderazgo y
gerencia.
INSTRUMENTO DE THOMAS KILMAN
ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTO
INSTRUCCIONES:
Considere situaciones en que encuentre que sus deseos difieren
de los de otra persona. Como responde generalmente a dichas
situaciones?.
En las siguientes páginas encontrará varios
enunciados que describen posibles comportamientos al reaccionar
ante estas diferencias. Para cada par de enunciados, favor de
circular la A o B que corresponda al enunciado que sea más
característico de su propio comportamiento.
En muchos casos ni el enunciado A ni el B será muy
representativo de su comportamiento, pero en este caso, favor de
escoger aquel que describe la reacción que más
probablemente tendría usted.
1. a. En ocasiones dejo a otro que asuma la
responsabilidad de resolver el problema.
b. En lugar de negociar sobre los aspectos en que no estamos
de acuerdo, yo trato de enfatizar los puntos en lo que si estamos
de acuerdo.
2. a. Trato de encontrar una solución en que
ambos transigimos.
b. Intento manejar todos mis intereses, así como
también todos los intereses de la otra persona.
3. a. Habitualmente intento alcanzar mis metas con
firmeza.
b. Intento apaciguar los sentimientos de la otra persona y
conservar nuestra relación.
4. a. Trato de encontrar una solución en que
ambos transigimos.
b. Algunas veces sacrifico mis propios deseos por los deseos
de la otra persona.
5. a. Consistentemente busco la ayuda de la otra
persona para encontrar una solución.
b. Trato de hacer lo que sea necesario para evitar tensiones
inútiles.
6. a. Trato de evitar crearme una situación
desagradable.
b. Trato de triunfar en mi postura.
7. a. Intento posponer el asunto hasta que tenga
tiempo para pensarlo.
b. Renuncio a ciertos puntos para ganar a otros.
8. a. Generalmente soy firme en la persecución
de mis metas.
b. Intento expresar abiertamente todas las preocupaciones y
problemas de inmediato.
9. a. Siento que no siempre vale la pena preocuparme
por las diferencias.
b. Me esfuerzo por ganar mis metas.
10. a. Soy firme para lograr mis metas.
b. Intento encontrar una solución en que ambos
transigimos.
11. a. De inmediato intento sacar a la luz todos los
problemas.
b. Intento apaciguar los sentimientos de la otra persona y
conservar nuestra relación.
12. a. En ocasiones evito expresar opiniones que
puedan crear controversia.
b. Lo dejo que conserve algo de su posición si el me
deja conservar algo de la mía.
13. a. Propongo transigir.
b. Presiono para dejar bien clara mi posición.
14. a. Explico mis ideas a la otra persona y le pido
que me explique las suyas.
b. Intento demostrar la lógica
y beneficios de mi postura.
15. a. Me pongo en el lugar de la otra persona para
comprenderlo bien.
b. Prefiero meditar concienzudamente antes de decidir que
hacer.
16. a. Cedo en algunos puntos con tal de dejar
satisfecha a la otra persona.
b. Defiendo con ahínco mi postura.
17. a. Usualmente persigo mis metas con firmeza.
b. Intento hacer lo que sea necesario para evitar tensiones
inútiles.
18. a. Dejo que la otra persona sostenga su punto de
vista si esto la hace feliz.
b. Dejo que la otra gane algunos argumentos si me permite
ganar a mí algunos de los míos.
19. a. De inmediato intento sacar a la luz todos los
intereses y problemas.
b. Intento posponer los problemas hasta que ha tenido tiempo
de pensar.
20. a. De inmediato intento tratar nuestras
diferencias.
b. Intento encontrar una justa combinación de puntos
ganados y perdidos para ambos.
21. a. Al abordar las negociaciones, intento ser
considerado hacia los deseos de la otra persona.
b. Siempre me inclino a tener abierta solución de
problema.
22. a. Intento encontrar una postura intermedia entre
su opinión y la mía.
b. Afirmo mis deseos.
23. a. Con frecuencia me interesa mucho satisfacer
todos nuestros deseos.
b. En ocasiones dejo que otros asuman la responsabilidad de resolver el problema.
24. a. Si la opinión de la otra persona parece
ser muy importante para él, intentaría cumplir
con sus deseos.
b. Intento hacerlo transigir.
25. a. Intento mostrarle la lógica y los
beneficios de mi postura.
b. Al abordar las negociaciones, intento ser considerado hacia
los deseos de la otra persona.
26. a. Propongo que ambos transijamos.
b. Casi siempre me interesa satisfacer todos nuestros
deseos.
27. a. En ocasiones evito asumir posturas que puedan
crear controversias.
b. Dejo que la otra persona sostenga sus puntos de vista si
esto lo hace feliz.
28. a. Usualmente persigo mis metas con firmeza.
b. Usualmente busco la ayuda de la otra persona para encontrar
una solución.
29. a. Propongo que ambos transijamos.
b. Siento que no siempre vale la pena preocuparse por las
diferencias.
30. a. Intento no lastimar los sentimientos de la
otra persona.
b. Siempre comparto el problema con la otra persona, con el
fin de llegar a una solución.
TABULACIÓN DEL CUESTIONARIO
T.K.
TABULACIÓN DEL CUESTIONARIO
T.K.2
CONFLICTO DE LAS ORGANIZACIONES
Material de Apoyo elaborado por el Dr. Roque
Julio Alfonso de la Universidad
Simón Bolívar,
División de Educación
Continua.
LOS CINCO ESTILOS DE MANEJO DEL
CONFLICTO
El instrumento de manejo de conflicto está
diseñado para evaluar el comportamiento de una persona en
situación de conflicto. Las "Situaciones de Conflicto" son
situaciones en las que los intereses de dos personas parecen ser
incompatibles. En dichas situaciones, se puede describir el
comportamiento de una persona con base en dos dimensiones (1)
afirmación, el grado hasta el cual una persona intenta
satisfacer sus propios intereses y (2) cooperación, el
grado hasta el cual la persona intenta satisfacer los intereses
de la otra persona. Estas dos dimensiones básicas de
comportamiento pueden usarse para definir cinco métodos
específicos de manejar el conflicto. Estos cinco
métodos o estilos para manejar el conflicto se muestran en
la siguiente gráfica.
ESTILOS DE MANEJO DEL CONFLICTO
COMPETIR
Es se afirmativo y no cooperar. Cuando la persona trata de
satisfacer sus propios intereses a costa de la otra persona. Este
es un estilo orientado al poder, en el
que la persona usa cualquier tipo de poder que le parezca
apropiado para ganar en su postura su habilidad de argumentar, su
rango, sus sanciones económicas.
COMPLACER
Es no ser afirmativo y se cooperador, lo opuesto de
competir.
Al complacer, la persona se olvida de sus propios intereses
para satisfacer los intereses de la persona; existe un elemento
de sacrificio en este estilo. El complacer puede tomar la forma
de una generosidad desinteresada o caritativa, obedeciendo las
órdenes de la otra persona cuando preferiría no
hacerlo o cediendo al punto de vista de los demás.
EVADIR
Es no ser afirmativo y no ser cooperador la persona no
satisface de inmediato sus propios intereses ni tampoco los
intereses de otra persona. No maneja el conflicto. La
evasión puede significar sacarle la vuelta
diplomáticamente a un problema, posponiéndolo hasta
un momento más adecuado o simplemente retirarse de una
situación amenazadora.
COLABORAR
Significa ser tanto afirmativo como cooperador. Lo opuesto de
la evasión. Colaborar implica un intento de trabajar con
la otra persona para encontrar alguna solución que
satisfaga plenamente los intereses de ambas personas. Significa
profundizar en un problema con el fin de identificar los
intereses subyacentes de las dos personas y encontrar una
alternativa que satisfaga los intereses de ambos.
Colaboración entre dos personas puede ser la
exploración de un desacuerdo para aprender de las ideas
del otro, concluyendo por resolver alguna condición que de
otra forma los haría competir por los recursos o
confrontándose para tratar de encontrar una
solución.
TRANSIGIR
Significa un punto intermedio entre afirmación y
cooperación. El objetivo en
este caso es encontrar alguna solución adecuada y
mutuamente aceptable que satisfaga parcialmente a ambas partes.
Se encuentra también entre el competir y el complacer, al
transigir se renuncia más que al competir, pero menos que
al complacer. De la misma manera, al transigir las personas
atacan un problema más directamente que cuando evaden,
pero no lo exploran con tanta profundidad como cuando existe
colaboración. Transigir puede significar dividir las
diferencias, intercambiar concesiones o buscar una rápida
postura intermedia.
LA INTERPRETACIÓN DE SUS
PUNTUACIONES
Habitualmente, después de recibir los resultados de
cualquier prueba, la gente desea saber: "Cuáles son las
respuestas correctas?" En el caso del comportamiento para manejar
conflictos, no
existe ninguna respuesta correcta y universal. Los cinco estilos
son útiles en algunas situaciones: cada uno representa un
conjunto de habilidades sociales sumamente útiles. Nuestro
sentido común convencionalmente reconoce que con
frecuencia "dos cabezas son mejor que una" (colaboración).
Pero también nos dice, "hay que matar al enemigo con
amabilidad "(complacer), "dividan las diferencias" (transigir),
"no hay que involucrarse", (evadir), "la fuerza
vencerá" (compartir). La efectividad de un estilo dado
para el manejo de conflicto depende de los requerimientos de la
situación específica y la habilidad con la cual se
utilice el estilo. Cada uno de nosotros es capaz de aplicar los
cinco estilo de manejar el conflicto: ninguno de nosotros puede
decir que tiene solamente un único y rígido estilo
para manejar el conflicto. Sin embargo, cualquier persona emplea
algunos estilos mejor que otros y por lo tanto, tiende a depender
de aquellos que maneja mejor, ya sea debido a temperamento o a su
experiencia.
Por lo tanto, el comportamiento que una persona
manifiesta ante una situación es el resultado tanto de su
predisposición personal como de las necesidades de la
situación en la que se encuentra.
El instrumento para manejo de Conflicto de Thomas –
Kilman está diseñado para evaluar esta
combinación de estilo.
Con el fin de ayudarle a evaluar que tan apropiado es el uso
de estos cinco estilos en sus situaciones, se ha preparado una
lista de varias aplicaciones para cada estilo – con base en
lista que ha sido elaborado por presidentes de empresas. Su
puntuación, ya sea alta o baja, puede simplemente indicar
la utilidad de ese
comportamiento en su situación. Sin embargo,
también existe la posibilidad de que su habilidad social
le conduzca a depender de algún manejo de conflicto
más o menos de lo necesario. Con el fin de ayudarle a
tomar esta determinación, también se ha listado
algunas preguntas de diagnóstico que representan señales
de advertencia para el uso excesivo o insuficiente de cada
estilo.
A. Competir
Aplicaciones:
1. Cuando es de vital importancia una acción
rápida y decidida, por ejemplo, una emergencia.2. En problemas importantes en donde debe
implementarse alguna acción impopular, por ejemplo,
reducción de costo, aplicación de reglamentos
desagradables, disciplina.3. En asuntos vitales para el bienestar de la
compañía cuando usted sabe que tiene
razón.4. Para protegerse a usted mismo contra personas que
se aprovechan de comportamiento no-competitivo.
Si su puntuación fue alta:
1. Está usted rodeado de hombres conformistas?
(En caso afirmativo, quizás se deba a que han
aprendido que no es muy conveniente para ellos estar en
desacuerdo con usted o han renunciado a intentar influir en
usted. Esto puede aislarlo de la información).2. Tienen temor sus subordinados a admitir su
ignorancia o inseguridad ante usted? (En la atmósfera
competitiva, uno debe luchar con influencia y respeto– lo que
significa actuar con seguridad y confianza de la que uno
siente. El resultado final es que la gente se vuelva menos
capaz de pedir información y opiniones-no menos
capaces de aprender).
Si su puntuación fue baja:
1. Con frecuencia se siente impotente
para manejar situaciones?2. (Esto quizás se deba a que no
está consciente del poder que tiene, o es inepto en su
aplicación o se siente incómodo con la idea de
usarlo. Esto puede obstaculizar su efectividad limitando su
influencia).3. Tiene usted dificultad para asumir
una postura firme, aún y cuando sabe que es
necesario?.
Alguna veces nuestra consideración por los sentimientos
o ansiedad de los demás respecto al uso del poder, nos
hacen vacilar, lo que puede significar posponer la
decisión y aumentar el sufrimiento y/o resentimiento de
los demás).
B. Colaborar:
Aplicaciones:
1. Encontrar una solución integral, cuando los
intereses de ambas son demasiado importantes como para
transigir.2. Cuando su objetivo es aprender por ejemplo,
probando sus propios supuestos, comprendiendo el punto de
vista de los demás.3. Tomar las ideas de varias personas con diferentes
perspectivas para solucionar un problema.4. Obtener el compromiso de los demás
incorporando sus intereses en una decisión
consensual).5. Trabajar para superar resentimientos que hayan
estado interfiriendo con una relación
interpersonal.
Si su puntuación fue alta.
1. Se pasa usted el tiempo discutiendo asuntos con
profundidad cuando no es necesario?
La colaboración se lleva tiempo y energía,
quizás los recursos organizacionales más escasos de
todos. Los problemas triviales no requieren de soluciones
óptimas y no todas las diferencias personales necesitan
discutirse. El exceso de colaboración y toma de decisiones
consensúales en ocasiones representan un deseo de
minimizar riesgo al
repartir la responsabilidad de una decisión o al posponer
alguna acción.
2. El comportamiento colaborador de usted no produce
una respuesta de colaboración de parte de los
demás?.
(El comportamiento colaborador que se manifiesta en forma
exploratoria y tentativa puede facilitar que los demás
ignoren las solicitudes de colaboración o se aprovechen de
la confianza y la apertura.
Quizás esté ignorando señales que indican
la presencia de actitudes
defensivas, resentimientos, impaciencia, competencia o
interés
conflictivo.
Si tu puntuación fue baja:
1. Es difícil para usted percibir las
diferencias como oportunidad de obtener ganancias mutuas
–como oportunidades para aprender y resolver problemas?
(Aunque con frecuencia existe aspectos amenazadores o
improductivos del conflicto, un pesimismo indiscriminado
puede evitar que usted vea posibilidades de
colaboración y así privarse de alcanzar las
ganancias y satisfacciones mutuas que acompañan a la
colaboración exitosa).2. Sus subordinados no se comprometen a sus
decisiones o políticas? (Quizás sus propios
intereses nos estén tomando en cuenta en dichas
decisiones o políticas).
C. Transigir
Aplicaciones:
1. Cuando las metas son modernamente importantes pero
no vale el esfuerzo o la posible alteración de algunos
estilos afirmativos.2. Cuando dos oponentes con igual poder están
firmemente comprometidos a metas mutuamente excluyentes como
en las negaciones sindicales.3. Para obtener un arreglo temporal a problemas
complejos.4. Para llegar a soluciones rápidas cuando
existen presiones de tiempo.5. Como colaboración no tiene
éxito.
Si su puntuación fue alta:
1. Se concentra usted tanto en las técnicas
prácticos del transigir que algunas veces pierde de
vista problemas más importantes – de principios,
valores, objetivos a largo plazo o bienestar de la
empresa?2. Las negaciones y transacciones se enfatizan tanto
que se crea la cìnica atmósfera de un juego
cuestionable?
Dicho clima
podría debilitar la confianza interpersonal y desviar la
atención de los méritos del asunto
que se discute)
Si su puntuación fue baja:
1. Se siente usted demasiado sensible o perturbado
para ser efectivo en una situación de
negociación?.2. Se le dificultad a usted hacer concesiones?
(sin ésta válvula de seguridad, puede tener
problemas para retirarse con gracia de argumentos mutuamente
destructivos, luchas de poder, etc.)
D. Evadir
Aplicaciones:
1. Cuando un problema es trivial o de importancia
solamente pasajera, o cuando otros asuntos más
importantes están presionando.2. Cuando no percibe probabilidad de satisfacer sus
intereses, cuando tiene poco poder o se siente frustrado por
asuntos o circunstancias que sería muy difícil
de cambiar (políticas nacionales de otra persona,
etc.).3. Cuando el daño potencial de confrontar un
conflicto excede de los beneficios de su solución.4. Para dejar que la gente se calme para reducir
tensiones hasta un nivel productivo y para recuperar la
perspectiva y ecuanimidad.5. Cuando la recopilación de la
información excede a las ventajas de tomar una
decisión inmediata.6. Cuando otro pueden resolver el conflicto
más efectivamente.7. Cuando el problema parezca periférico o
sistemático de otro problema más
básico.
Si su puntuación fue alta:
1. Sufre la coordinación con los demás
debido a que la gente no puede fácilmente recibir sus
opiniones respecto a los problemas.2. Parece con frecuencia que la gente anda con
demasiado cautela? (En ocasiones una cantidad exagerada de
energía se dedica a la cautela y la evasión de
problema, indicando la necesidad de que se confronten y se
resuelvan.3. Se toma las decisiones respecto a problemas
importantes en forma descuidada.
Si su puntuación fue baja:
1. Lastima usted los sentimientos de otras personas y
crea hostilidades? (Quizás necesite más
discreción al confrontar problemas o más tacto
al plantear problemas en forma que no sea amenazadora. El
tacto es parcialmente el arte de evitar aspectos
potencialmente perturbadores de un asunto).2. Con frecuencia se siente agotado o abrumado por
varios problemas? (Quizás necesita dedicar más
tiempo a establecer sus prioridades, decidir que asuntos son
relativamente poco importantes y quizás delegarlo a
otras personas).
E. Complacer
Aplicaciones
1. Cuando comprende usted que está equivocado-
para permitir que se escuche una mejor opinión, para
aprender de los demás y para mostrar que es usted
razonable.2. Cuando el asunto es mucho más importante
para la otra persona que para usted, para satisfacer las
necesidades de los demás, y como un gesto de buena
voluntad para ayudar a mantener una relación de
cooperación.3. Para acumular créditos sociales para
problemas posteriores que sean importante para usted.4. Cuando una competencia continua solamente
dañaría su causa, cuando su oponente es
superior y usted está perdiendo.5. Cuando sea especialmente importante conserva la
armonía y evitar rupturas.6. Para ayudar en el desarrollo administrativo de los
subordinados permitiéndoles que experimenten y que
aprendan de sus errores.7. Para ayudar en el desarrollo administrativo de los
subordinados permitiéndoles que experimenten y que
aprendan de sus errores.
Si su puntuación fue alta:
1. Siente usted que su propias ideas e intereses no
reciben la atención que merece? (Someterse demasiado a
los intereses de los demás puede privarlo a usted de
su influencia, respeto y reconocimiento. También priva
a su organización de sus contribuciones
potenciales).2. Se descuida la disciplina.
(Aunque la disciplina por
disciplina nada más puede ser de poco valor, la
implementación de ciertas reglas, procedimientos y
asignaturas puede ser de importancia decisiva para su organización).
Si su puntuación fue baja:
1. Tiene dificultad para crear buena voluntad de los
demás?. (El complacer en asuntos menores que son
importantes para los demás es un gesto de buena
voluntad).2. Con frecuencia otras personas los consideran poco
razonables?3. Es difícil para usted admitir que
está equivocado?4. Reconoce usted excepciones legítimas a los
reglamentos?5. Sabe usted cuando darse por vencido?
ANALISIS DEL INSTRUMENTO DE MANEJO DEL
CONFLICTO
INSTRUCCIONES: Lea detenidamente cada una de las
preguntas del instrumento de manejo del conflicto de Thomas
Kilman y respóndalas en la hoja de respuestas (T. K),
encerrando en un círculo la alternativa seleccionada y
luego siga los pasos siguientes:
1.- Cuente el número de respuestas obtenidas en las
columnas correspondientes a los estilos de manejo del conflicto:
COMPETIR, COLABORAR, TRANSIGIR, EVADIR Y COMPLACER. Coloque el
total de cada una en la columna respectiva.
2.- En la hoja de tabulación del cuestionario
(T.K.2), ubique la puntuación obtenida en cada columna y
márquela con un círculo o una equis (x). A
continuación, una cada uno de los puntajes obtenidos en el
mismo orden de las columnas y elabore la gráfica
resultante de su perfil de manejo del conflicto, considerando el
instrumento antes mencionado.
3.-Lea todo lo relacionado a los estilos de manejo del
conflicto y la interpretación de las puntuaciones y ubique
sus resultados considerando el gráfico resultante: los
más altos, los bajos y aquellos que pudieran considerarse
en equilibrio.
4.- Las puntuaciones más altas corresponden a los
estilos básicos de manejo del conflicto, de acuerdo con el
instrumento de Thomas Kilman… las más bajas ,
corresponden a los estilos menos utilizados. Las puntuaciones
promedio, corresponden a un equilibrio en el manejo del
conflicto, considerando los estilos mencionados.
5.- Finalmente, considerando la lectura
realizada y sus resultados, elabore un análisis de los
mismos y emita su opinión al respecto. ¿Cual
considera UD. es el mejor estilo de manejo del conflicto?
AUTOEVALUACIÓN
1.- Cómo establece usted relación entre
"Comunicación" y "Liderazgo"
2.- Cómo actúa usted ante situaciones de
conflicto?
3.- Qué factores intervienen en una situación de
conflicto?
4.- Cuáles son los estilos básicos de manejo de
conflicto?
5.- Interprete según sus propias palabras cada uno de
los estilos de manejo de conflicto?
ACTIVIDADES
1. Complete el instrumento de manejo del conflicto de
Thomas Kilman, siguiendo las instrucciones al respecto.2. ¿Cuál fue su estilo básico de
manejo del conflicto?3. ¿Qué opinión tiene al
respecto?4. Realice la lectura siguientes: "Cómo
mantener la energía personal" y traiga para su
discusión los aspectos siguientes:
4.1.- Cómo relaciona usted la energía personal
con la labor gerencial?
4.2.- Señale algunos métodos que desactivan la
energía.
4.3.- Señale algunas formas de enfocar la
energía de manera positiva.
4.4.- Qué impresiones tiene usted de la lectura
realizada?
BIBLIOGRAFÍA
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los Ejecutivos y Cómo Corregirlos, Ed. Diana. Caracas
WARNER BURKE, W. (2000). Desarrollo Organizacional. Sistema
Técnicos de Edición
México.
LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN EN
LOS CONFLICTOS
* Juan Carlos Torrego
La comunicación es un elemento esencial en la
resolución de los conflictos. De hecho podríamos
definir el proceso de mediación como el consistente en
dotar a las partes en conflicto de unos recursos comunicativos de
calidad para que puedan solucionar el conflicto que se traen
entre manos. A los largo de todo ese proceso las partes hablan de
reproches, posturas, opiniones, deseos, necesidades, sentimientos
y los mediadores deben ayudarles a que se expresen de forma
constructiva y a que se escuchen de tal manera que la
comunicación que establezcan pueda ayudarles a
resolver el conflicto.
En la raíz de gran parte de los conflictos podemos
encontrar una mala comunicación. Cuando una persona
malinterpreta lo que otra ha querido decir y reacciona
defendiéndose ante lo que considera una ofensa, aumenta la
tensión del conflicto y nos encontramos más lejos
de solucionarlo. Por el contrario cuando las dos personas en
conflicto pueden establecer una comunicación eficaz y
clara (ambas se hacen entender y se entienden mutuamente) pueden
descubrir que realmente no existía un problema o que era
pequeño y de fácil solución. Incluso en el
caso de que el problema fuera importante, una comunicación
de calidad puede ayudar a las partes a que trabajen juntas para
encontrar soluciones que satisfagan a ambos. Por tanto, la
comunicación es un elemento fundamental en los conflictos
porque:
Una comunicación de calidad es una herramienta
necesaria para llegar a la base de los conflictos y encontrar
soluciones satisfactorias para las partes.Una mala comunicación puede ser en sí misma
la causa de los conflictos.
EL PROCESO DE COMUNICACIÓN.
En términos lingüísticos, podemos definir
la comunicación como "el proceso de enviar y recibir
mensajes". Esta definición que parece sencilla se hace
más complicada cuando se observa una relación
interpersonal.
El proceso comienza cuando el emisor tiene algo que expresar a
otra persona. Para poder hacerlo, el emisor busca un código
que le permita comunicar lo que quiere expresar. Existen muchas
formas de codificar un mensaje; a veces utilizamos una
lágrima como código de nuestra alegría o de
nuestra tristeza, un gesto puede codificar nuestro asco o una
palabra pueden codificar nuestra felicidad. Cuando tenemos algo
que expresar y un código con el que expresarlo emitimos un
mensaje. Lo primero que hace el receptor cuando recibe el mensaje
es decodificar lo que le están expresando y comprender lo
que el emisor quería expresar. Hecho esto, el receptor se
convierte en emisor y comienza de nuevo el proceso.
La experiencia nos dice que este proceso en apariencia
sencillo falla muchas veces, es decir, las partes en conflicto no
se entienden. Entre los errores más frecuentes podemos
encontrar los siguientes:
El emisor no tiene claro en su interior qué es lo
que quiere expresar.El emisor elige un código equivocado.
El emisor utiliza mal el código.
El recetor puede decodificar mal el mensaje.
El receptor presupone elementos que el emisor no ha
dicho.
HABILIDADES PARA UNA COMUNICACIÓN
EFICAZ
En mediación se insiste mucho en la importancia de una
buena comunicación y trabaja se especialmente en el
entrenamiento
de las habilidades que favorecen el proceso de resolución
de conflictos. Concretamente, en este entrenamiento, se va a
trabajar sobre las dos habilidades más eficaces para
minimizar los errores en la comunicación.
Emitir mensajes en primera persona
Ayuda al emisor a reducir los errores en la utilización
del código, es decir a que el emisor emita mensajes
más claros, lo que evidentemente aumenta las posibilidades
de que el receptor comprenda el mensaje.
Escucha activa
Sirve para disminuir las posibilidades de error en la
decodificación del mensaje; es una habilidad que nos ayuda
a comprender lo que el emisor quiere transmitir.
Otros aspectos de interés
También se considera importante entrenarse en la
capacidad para mantener la neutralidad ante las
situaciones que nos plantean las personas en conflicto. Por
último es importante ejercitar la capacidad de generar
soluciones creativas.
Por cuestiones metodológicas nos vamos a entrenar
primero en la escucha activa, posteriormente en la neutralidad,
después trabajaremos la formulación de mensajes en
primera persona y terminaremos por la creatividad en
la búsqueda de soluciones a los conflictos.
ACTITUDES Y HABILIDADES
Aunque vamos a trabajar sobre estas habilidades, éstas
no son suficientes para que se produzca una buena
comunicación, de hecho, sólo se producirá si
van acompañadas por actitudes como el interés y
respeto por el
otro.
Por tanto, presuponemos las actitudes y vamos a trabajar las
habilidades.
"LAS DOCE TÍPICAS"
Se conoce como las doce típicas a los tipos de
respuestas que utilizamos la mayoría de las personas
cuando queremos ayudar a otra persona para que nos cuenta un
problema.
Son las siguientes:
Las doce típicas tiene en común que son un
obstáculo para la comunicación: ya que no favorecen
que la persona que habla se sienta comprendida y, por tanto, que
cuente lo que le ocurre. Todas incluyen un juicio negativo sobre
el otro /yo se lo que tú debes hacer y tú no; lo
que te pasa no es importante; me estás ocultando algo.),
aunque por supuesto no sea la intención del que las
utiliza. Además, en todas, el que pretende ayudar se
convierte en la medida de los problemas que tiene el que habla,
por tanto, es una ayuda centrada en el que ayuda y no en el que
pide la ayuda.
"LA ESCUCHA ACTIVA"
Para qué sirve esta habilidad
La escucha activa es la habilidad más potente,
interesante y útil para mediar en cualquier conflicto.
Nos sirve para empatizar y comprender a las dos partes
implicadas en el conflicto. Es muy útil para que las
partes en conflicto se entiendan entre sí y para que vayan
pasando de posiciones a necesidades.
Condiciones previas
Antes de utilizar las técnicas
de las escucha activa es conveniente tener en cuenta algunos
aspectos.
– Tener una actitud personal de ponerse en el lugar de la otra
persona para poder comprender lo que está diciendo y lo
que está sintiendo.
– Demostrar comprensión y aceptación mediante
los siguientes comportamientos no verbales:
Con un tono de voz suave.
Con una expresión facial y unos gestos
acogedores.Estableciendo contacto visual.
Con una postura corporal receptiva.
– No utilizar, en la medida de lo posible, ninguna de las doce
típicas.
Modo de empleo
En sentido estricto, podemos decir que alguien práctica
la escucha activa cuando ante un mensaje que ha recibido de un
emisor, le dice lo que ha entendido de lo dicho, destacando el
sentimiento que hay detrás de ese mensaje.
En un sentido más amplio, podemos indicar que la
escucha activa es el resultado de las siguientes acciones.
Mostrar interés
El interés se puede mostrar de forma no verbal, por
ejemplo moviendo afirmativamente la cabeza, o de forma verbal. Si
se opta por hacerlo de forma verbal es importante utilizar
palabras neutras que no muestren desaprobación hacia lo
que la otra persona está diciendo, por ejemplo:
"¿Puedes contarme más sobre esto?".
Clarificar
Clarificar significa hacer más claro un mensaje. Sirve
para obtener la información necesaria para comprender
mejor lo que la persona está diciendo, o el problema.
"¿Y tú, qué hiciste en ese momento?".
"¿Desde cuándo están peleados?".Para
facilitar esta acción se suele utilizar preguntas abiertas
que son las que pretenden provocar una respuesta amplia en el
interlocutor y no limitada a un sí o uno no.
Parafrasear
Consiste en repetir en palabras propias las principales ideas
o pensamientos expresados por el que habla. Sirve para comprobar
que se ha entendido lo que el otro ha dicho y permite constatar
que el significado que el emisor ha dado a su mensaje es el mismo
que el que ha entendido el receptor. "Entonces, para ti el
problema es una tontería." "Entonces, lo que me
estás diciendo es."
Reflejar
Es lo que antes hemos denominado escucha activa en sentido
estricto. Consiste en decir con tu propias palabras los
sentimientos existentes bajo lo que el otro ha expresado. Ayuda a
que el que habla se clarifique en sus sentimientos. "Te frustra
que siempre te acuse de ser el que más hable en clase". "Te
duele que te acuse de quitarle el bocadillo".
Resumir
Consiste en agrupar la información que nos van dando,
tanto la que se refiere a sentimientos como a hechos. Ofrece al
que habla una buena oportunidad para corregir o añadir
algo sobre lo ya dicho. "Entonces, si no te he entendido mal. A
pegó a C y a ti te ha molestado que te vean como el
causante de la pelea" o "Has hablado de A y de B pero no entiendo
que tiene que ver C en todo esto".
Cuando un mediador escucha activamente a las partes
está comprendiéndolas, ayudando a que se expresen
mejor y facilitando la comunicación entre ellas. Si
además animamos a las partes a que se escuchen activamente
entre sí les estamos ofreciendo más recursos para
que se comunique mejor sin necesidad de tener siempre a un
mediador cerca.
Cuándo se puede utilizar
Se puede y se debe escuchar activamente a los largo de todo el
proceso de mediación, aunque en la fase número dos
(cuéntame) es cuando se puede emplear más
activamente. Al escuchar, se ayuda a las partes a que aprendan a
escucharse entre ellas. Además escuchándoles
ayudamos a que las partes aprendan a escucharse entre ellas
Cuándo no es conveniente utilizarlas
Esta herramienta no se puede utilizar cuando hay algo que
está interfiriendo e impidiendo centrarse en el otro, por
múltiples motivos; suena el timbre y te tienes que ir, o
uno de los que está en conflicto dice o hace algo que
tú no puede aceptar. En esos casos, es mejor no
empeñarse en comprender al otro y cortar el proceso o
hablar en primera persona.
Dificultades más comunes
La dificultad principal consiste en meterse en la piel del otro
y comprender el conflicto según lo entiende cada persona.
Y esto es especialmente difícil para lo que hacen mucha
hipótesis sobre lo que está pasando
y dicen a los demás lo que tienen que hacer. La clave
está en olvidar un poco "nuestra sabiduría".
"TÉCNICAS DE LA ESCUCHA
ACTIVA"
"TE ESCUCHO"
"LOS MENSAJES EN PRIMERA PERSONA"
Para que sirve esta habilidad
Esta habilidad es muy útil para mejorar la calidad de
la comunicación a lo largo del proceso de
mediación. Su objetivo es conseguir que la persona que
recibe el mensaje cambie su comportamiento después de
recibir nuestra información sobre cómo nos afecta
el conflicto. Entre las ventajas de comunicarse en primera
persona podemos destacar las siguientes; reduce las posibilidades
de malos entendidos, disminuye la temperatura
emocional del conflicto y, combinado adecuadamente con la escucha
activa es el mejor antídoto contra la escalada del
conflicto.
Modo de empleo
Los mensajes en primera persona pueden ser utilizados a los
largo del proceso de mediación tanto por los implicados
directamente en el conflicto como por los mediadores. Esta
habilidad sólo se utiliza cuando alguien quiere expresar
algo que le molesta o que le causa cualquier tipo de
problema.
Habitualmente, cuando algo nos molesta solemos utilizar
mensajes en segunda persona: "Pepe me quita el bocadillo" y "Pepe
es un ladrón o un imbécil porque me quita el
bocadillo", Algo me ha molestado a mí y le digo a Pepa
cómo es él. Este tipo de mensajes suelen producir
un insulto de similares características pero enviado en
sentido contrario. Los mensajes en segunda persona escalan los
conflictos.
Utilizando esta herramienta situamos las cosas en su sitio de
forma que cuando algo me causa problema a mi lo cuento desde
mi y no lo pongo en la otra persona. Por tanto no hablamos de
cómo son los demás, sino de cómo nos afecta
lo que nos hacen.
Un mensaje en primera persona completo contiene
información sobre:
Que situación te afecta
Qué sentimiento te produce esa situación
Por qué te afecta de esa manera si lo sabes.
Que necesitas.
Ejemplo: "Cuando llego a clase y veo estos
papeles en el suelo
(situación), me siento fatal (sentimiento), porque para mi
el orden es importante; además lo he dicho muchas veces
(razón). Necesito que la clase esté limpia
(necesidad).
Sin embargo, la mayor parte de los mensajes en primera persona
sólo contienen las dos primeras partes.
El secreto de la eficacia del
mensaje en primera persona está en que, cuando le das
información detallada a la otra persona de cómo te
afecta algo que él o ella han hecho, tienes muchas
posibilidades de que el otro cambie su actitud porque se ha
enterado de cómo tú has vivido ese hecho y puede
modificar su comportamiento por deferencia a ti. En general, la
mayoría de la gente está dispuesta a cambiar algo
que no le cueste excesivamente si puede dejar de causarte un
problema.
Cuándo utilizar esta habilidad
Cuando algo causa problema a alguno de los
mediadores
A lo largo del proceso de mediación puede darse
situaciones que molesten a los mediadores. A unos, les pueden
molestar cosas diversas, unas palabras subida de tono, una
actitud displicente, una postura física poco adecuada,
etc. Ante estas situaciones tenemos que plantearnos si merece la
pena expresarlo y en caso afirmativo de qué manera lo
vamos a hacer. Desde nuestro punto de vista consideramos que si
no nos interfiere nuestra labor como mediadores, es mejor no
plantearlo, pero si no podemos mediar correctamente por el
problema que nos ha surgido conviene decirlo. Es mejor plantearlo
en primera persona ya que no va a amenazar a nuestra neutralidad
y además estamos mostrándonos como modelo y
transmitiendo implícitamente una forma de expresar las
cosas cuando algo molesta.
Cuando las partes en conflicto quieren expresar sus
quejas.
A lo largo del proceso de mediación y especialmente en
la fase de contar, las partes en conflicto tienen mucho que
decirse. Por esta razón podemos invitarles a que expresen
sus quejas hacia la otra parte en primera persona
indicándoles que eso va a facilitar la resolución
del conflicto. No obstante no debemos perder de vista que cuando
reflejamos (técnica de la escucha activa) estamos
convirtiendo un mensaje dicho en segunda persona a uno en
primera.
Ejemplo: A y B tienen un conflicto
A dice a B: "Eres un imbecil".
C (escuchando): "Te molesta profundamente la actitud de
B".
Este mensaje o uno parecido es el que A podría haber
emitido su hubiera hablado en primera persona.
Cuando no utilizar esta habilidad
Esta herramienta no debe utilizarse cuando
queremos comprender al otro porque para eso ya está la
escucha activa. Esta herramienta sirve para muy poco cuando
pedimos al otro que cambie algo que le va a costar mucho. Por
ejemplo, cuando le informamos de que nos molesta su manera de
vestir le estamos pidiendo que cambie un valor, o cuando pedimos
a un chico hiperactivo que no se mueve de su silla
contándole el destrozo emocional que a nosotros nos causa,
le estamos pidiendo un cambio que ni
él sabe cómo puede hacer.
Dificultades más comunes
Lo más difícil al emitir un mensaje en primera
persona es saber qué sentimiento te produce la
situación que quieres que cambie. A veces tenemos
clarísimo los sentimientos pero otras no tenemos tan
fácil identificarlos. Otra dificultad de este tipo de
mensaje es que nos puede resultar un poco artificial hablar en
segunda; esto puede ser una dificultad si no nos apetece desnudar
nuestros sentimientos delante de alguien, pero sin duda es ese
hablar desde el corazón lo que hace mucho más
eficaces este tipo de mensajes.
"Premediación"
Se realiza para crear condiciones que faciliten el acceso a la
mediación.
Aspectos a tener en cuenta
Hablar con las partes por separado para determinar si la
mediación es apropiada para el caso, es decir, que las
partes expresen su aceptación a resolver su problema con
la intervención de un mediador y que manifiesten su
voluntad de colaborar en el proceso.
Hacer la propia configuración general del conflicto, a
grandes rasgos.
Determinar si son necesarias otras actuaciones previas a la
mediación: Nuevas entrevistas
individuales, hablar con otras personas relacionadas con el
conflicto que sean determinantes para su resolución no
para esclarecer lo hechos o buscar la verdad, consultar normativa
o reglamento de régimen interno que pueda afectar al
acuerdo, etc.
Descargar las emociones asociadas al conflicto para que puedan
ir a la mediación con menos tensión y para generar
confianza en las partes.
Consensuar con ellas las condiciones a seguir en el proceso;
lugar, momento y duración de las sesiones, confirmar los
mediadores que intervendrán.
¿Será posible la mediación?
1 Aspectos a tener en cuenta para decidir utilizar
la mediación:
Cuando las partes deben continuar con la relación,
aunque quieran distanciarse.
Cuando las partes se encuentren y se sienten incomodas.
Cuando el conflicto afecta también a otras
personas.
Cuando hay voluntad de resolver el conflicto, buena
predisposición, deseo de llevarse bien.
2 Aspectos a tener en cuenta para decidir evitar
la mediación:
Cuando los hechos son muy recientes y los protagonistas
están "tan fuera de si", que no pueden escuchar,
contenerse ni tomar decisiones.
Cuando una de las partes no se fía de la otra o porque
le teme.
Porque la complejidad del problema excede lo que se puede
resolver desde el ámbito de la mediación, por
tratarse de problemas vinculados a drogas,
abusos, malos tratos o suicidio,
faltas muy
graves o porque para el centro educativo el problema tenga una
especial relevancia y quiera tomar alguna decisión o
medida directamente.
3 Empezar a analizar el conflicto
Desde el comienzo de la premediación se debe ir
configurando un mapa del conflicto. La guía de
análisis del conflicto puede servir de instrumento para
dicho análisis. Los mediadores deberán ir
completando los apartados correspondientes para una mejor
comprensión de los diferentes elementos del conflicto.
"GUIÓN PARA LA
PREMEDIACIÓN"
Para la primera entrevista con
cada una de las partes. En general, debe utilizarse
individualmente.
Mediación
Este documento indica a los mediadores los aspectos que deben
tener en cuenta a lo largo de cada fase.
Presentación y reglas de juego
Te presentas y pide a las partes que se presenten.
Explicas brevemente qué es y cuáles son las
reglas de la mediación.
Toma una decisión acerca de quién
empezará contando su problema.
Cuéntame
Pide a cada una de las partes que cuente su (versión
del) problema y que exprese sus sentimientos y emociones de un
modo no agresivo. En esta fase uno de los mediadores debe ir
controlando los turnos de exposición de cada parte. El
otro debe ir tomando notas para:
– Identificar los puntos centrales del problema, es decir los
"temas"
– Ver los puntos de encuentro y los de
confrontación.
– Registrar las percepciones, emociones, sentimientos, hechos
y valores de
cada uno.
– Practicar ambos la escucha activa.
Después de recoger la información más
relevante, es aconsejable que ambos mediadores redefinan la
estrategia, para
ajustar prioridades, puntos de encuentro, etc.
Aclarar el problema
Realiza preguntas para profundizar o concretar aspectos que
queden poco claros.
Señala los temas importantes, el meollo del conflicto.
Intenta resumir ambas posturas.
Tenga en cuenta que hasta este momento, cada una de las partes
está convencida de que su explicación del problema
y su posición es la correcta, que tienen la razón y
dicen la verdad.
Por eso es muy importante este paso, ya que gracias a las
preguntas que tú les hagas se darán cuenta de "las
dos caras de la moneda", y se irán
aclarando sobre su situación.
Tenga especial cuidado para que las preguntas no les induzcan
a cuestionar su relato.
Proponer soluciones
Debes preguntar a las partes acerca de las posibles
soluciones. Cuáles serian las vías para resolver el
conflicto, discutir y evaluar cada uno de ellas.
En problemas complejos es aconsejable empezar acuerdos sobre
temas más sencillos y secundarios, para destrabar y crear
la sensación de que avanzan y colaboran; así van
llagando a acuerdos, bajando la hostilidad y llegando a los
puntos más conflictivos en una actitud más
colaboradora.
Para hacer esto, debes realizar un plan de
prioridades de los temas a tratar, para ir de lo más
simple a los más complejos, de lo menos importante a lo
más importante.
Modera exigencias que no sean realistas.
Llegar a un acuerdo
Una vez que se ha decidido cuál de las opciones es la
más viable o la que más satisface a ambas partes,
se redacta el acuerdo, que es como un contrato en el
que las partes se comprometen a cumplir aquello que ha acordado,
y lo firman.
Ten en cuenta que las partes deben tener claro, durante todo
el tiempo, qué es lo que están acordando y
qué implicaciones tiene. Deben dar su consentimiento.
No debes olvidar que lo más importante son las
relaciones, ya que a veces, aclarando un incidente se mejora la
relación y no es necesario redactar un acuerdo; en
cualquier caso, el acuerdo deberá resolver el problema,
preservar la relación y prever necesidades futuras.
Evita ambigüedades o términos que no se
entiendan.
Concreta todo lo posible, teniendo en cuenta fechas límites,
cantidades u otras condiciones especificas.
Preferiblemente utiliza expresiones afirmativas, Ej: precisar
"lo que harán" en vez de "lo que no harán".
Explica los términos de confidencialidad y qué
aspectos o temas se tendrán en cuenta bajo esta
condición.
Decide qué hacer con las notas, apuntes, etc. Si se van
a destruir, quién lo hará, cómo y
cuando.
Deja abierta la posibilidad de solicitar un nuevo proceso de
mediación o de seguimiento.
"GUIÓN PARA LA
MEDIACIÓN"
Presentación del guión y reglas de juego
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