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Comunicación, gerencia y liderazgo (página 4)




Enviado por Eustiquio Aponte



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COMUNICACIÓN

INSTRUCCIONES:

Seleccione, para cada pregunta, la respuesta que expresa mejor
su forma de pensar:

1. Piense en tres compañeros de trabajo.

  • (a) ¿Sabe usted todos los nombres de sus
    cónyuges o compañeros? Si No

  • (b) ¿Ha estado alguna vez en sus casas? Si
    No

  • (c) ¿Ha invitado a uno o más a su casa?
    Si No

  • (d) ¿Qué tanto sabe usted sobre ellos?
    (Por ejemplo, dónde nacieron)

Poco, Mucho, Algunas cosas.

2. Con respeto a sus
compañeros de trabajo, le gustaría:

  • (a) Frecuentarlos más socialmente. (Si
    selecciona este ítem, haga una

Lista de 1, 2,3 o más compañeros.

  • (b) Verlos únicamente en el sitio de
    trabajo

  • (c) Las fiestas especiales como la Navidad son
    suficientes

  • (d) Contarles más acerca de usted. (Si
    selecciona este ítem haga una lista de 1,2,3 o
    más compañeros de trabajo con quienes lo
    haría)

3. Un valioso colaborador acaba de renunciar.
¿Cómo reaccionaría usted?

  • (a) Ahora tengo que entrenar a alguien más

  • (b) Voy a extrañar el buen carácter de
    esa persona

  • (c) Tal vez me falte como supervisor

  • (d) No hay problema

4. ¿Cómo se siente cuando sus colaboradores
acuden a usted con problemas
personales?

  • (a) Prefiero no involucrarme

  • (b) Trato de ayudarlos si está a mi
    alcance

  • (c) No soy un profesional en ese campo; sería
    mejor que consultaran a uno

  • (d) Podría interferir con la disciplina del
    trabajo

5. Uno de sus colaboradores viene a su oficina
quejándose de un compañero. ¿Qué
haría usted?

  • (a) Les digo que deben solucionar sus diferencias
    entre ellos

  • (b) Los llamo a los dos a mi oficina y escucho
    atentamente a las dos partes

  • (c) Le pido a alguien más que hable con el
    primero y que luego me informe

  • (d) Le digo que se espere un poco a ver si las cosas
    mejoran

6. Trate de recordar la última vez que usted
escuchó una presentación o un discurso. Si
no puede, use esta prueba cuando se le presente la próxima
oportunidad de actuar como oyente. Después responda con
toda veracidad cuál ítem se aplica más a
usted.

  • (a) Evito perder el tiempo con un expositor
    aburrido

  • (b) Soy buen oyente. Aun un parlante tedioso siempre
    tiene algo valioso que decir

  • (c) Trato de entretenerme en algo mientras simulo que
    escucho, al menos estoy motivado por la charla.

  • (d) Trato de resumir lo que el expositor
    quería en realidad. Eso me fuerza a poner
    atención

7. ¿Cómo calificarían sus subalternos o
su jefe e inclusive su cónyuge sus cualidades como
oyente?

  • (a) Estoy a millas de distancia

  • (b) No escucho. Siempre le pido a la gente que repita
    lo que acaban de decir

  • (c) Doy la impresión de no estar escuchando,
    pero en realidad estoy oyendo cada palabra

  • (d)  Permanezco muy atento

8. Alguien tiene un acento muy marcado y es difícil
entenderle. ¿Cuál es su actitud?

  • (a) Le pido que me repita

  • (b) Dejo de escuchar

  • (c) Trato de coger alguna palabras y me imagino las
    otras

  • (d) Escucho con mucha atención, de pronto tomo
    apuntes o grabo para poderlo escuchar nuevamente

9. Alguien hace los siguientes comentarios durante una
conversación. ¿Cuál aceptaría
usted?

  • (a) No me asusta hablar en público. Es
    sólo cuestión de mala suerte que cuando se
    esperaba que me levantara y me dirigiera al grupo, me quedara
    ronco.

  • (b) Considero que no se le ha podido dar ese ascenso
    a alguien mejor. Si hubiera tenido yo que decidir,
    habría escogido la misma persona

  • (c) Realmente desconozco la respuesta a esa pregunta.
    Nunca me he preocupado por pensar en eso.

  • (d) ¿Puede explicar eso en forma más
    sencilla, por favor? No sé mucho acerca del tema

10. Alguien está hablando en voz muy baja. Seguramente
esa persona:

  • (a) Quiere corregir una equivocación

  • (b) Es tímida

  • (c) Tiene un tono de voz bajo

  • (d) Está tratando de contrarrestar las voces
    altas que se escuchan alrededor, eso lo fuerza a uno a
    escucharlo con más atención.

11. ¿A cuál relación se parece más
existente entre usted y su empresa?

  • (a) Hijo/hija

  • (b) Hermano/hermana

  • (c) Primo/sobrino

  • (d) Padre/madre

  • (e) Tío/tía

12. Cuando usted está hablando de su empresa:
¿Qué grado de sentimiento (medido casi como la
temperatura)
usaría para describirla?

  • (a) Muy cálido y agradable

  • (b) Sistemático, interesado, pero no muy
    entusiasmado

  • (c) Confuso; no hay razón para ponerle mucha
    emoción

  • (d) Frío

13. ¿Qué herramienta tendría que usar si
quisiera cambiar algunos patrones de comportamiento
en su empresa?

  • (a) Un mazo

  • (b) Un taladro neumático

  • (c) Un cepillo

  • (d) Un ajustador de válvulas

  • (e) Un cincel

14. La distancia psicológica de su empresa se puede
medir en forma simbólica con una escala. En un
extremo está usted; en el otro, la empresa.
¿Qué tan retirados están (Señale el
punto en donde usted cree que se encuentra)

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Usted ______________________________________________
Empresa

15. Usted ha oído a un
empleado criticar la
organización. Cuando se le pide que aclare su
posición, ofrece diversas explicaciones.
¿Cuál de ellas lo impresionaría mejor?

  • (a) Esperaba ante todo encontrar un liderazgo fuerte;
    sin embargo no encontré ninguno.

  • (b) Necesitaba una definición clara de mis
    responsabilidades pero no sucedió

  • (c) Nunca se me preguntó con respecto a mis
    conceptos. A nadie parecía interesarle

  • (d) Sólo deseaba señalar las
    deficiencias de la empresa con la esperanza de que esta
    crítica fuese aceptada en forma positiva y tuviese
    utilidad.

16. Compare su propio ritmo, melodía y estilo con el de
su empresa. (Escoja una alternativa para usted y una para su
empresa y después únalas).

Soy como La empresa es como

(a) Un vals (a)

(b) Una marcha (b)

(c) Un tango (c)

(d) Un jazz (d)

17. Haga una lista de todas sus cualidades y defectos.
Después pregúntese en qué forma sus amigos o
relacionados realizarían la lista de sus principales
cualidades y defectos. (Por cualidades y defectos entendemos ser
cariñoso, confiable, desagradable, resentido, inteligente,
considerado, amigable, comunicativo, razonable, terco, etc.) No
consulte una lista. Es importante que esto se haga en forma
espontánea.

_____Yo__________ _________Mis amigos_____________

Cualidades Defectos Cualidades
Defectos

_________ _______ _________________

_________ _______ _________________

_________ _______ _________________

_________ _______ _________________

18. Durante una fiesta de oficina x hace un comentario de mal
gusto, que todos lo escuchan: ¡Realmente usted no puede
conservar un trabajo! ¿Cuál sería la
reacción más segura de la mayoría de los
asistentes?

  • (a) Eso es típico de X; siempre mete la
    pata

  • (b) Debe existir una forma más sutil de hacer
    ese tipo de comentarios

  • (c) ¡Qué personaje! Indudablemente no es
    ningún hipócrita!

  • (d) Eso no es asunto de X

19. Haga una lista de las cualidades que necesite mejorar.
¿Cuántas son?

  • (a) Cuatro o cinco

  • (b) Ninguna

  • (c) Casi todas

  • (d) Muchas

  • 20. Trate de dibujar un sociograma. Incluya a varios
    de sus amigos, colaboradores y relacionados en una especie de
    mapa. Después una a las diferentes personas con
    líneas. Cuando la relación sea de un solo lado,
    dibuje una flecha con la punta hacia usted o hacia la otra
    persona. Si hay una relación recíproca, dibuje
    una flecha en ambos sentidos. Puede obtener un dibujo aun
    más completo si indica la cercanía de la
    relación usando líneas de varios grosores. Por
    ejemplo, mire con atención la muestra que aparece a
    continuación.

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Usted obtiene una ilustración gráfica de qué
tan popular es, cuántas relaciones posee y si sus
relaciones son recíprocas o en un solo sentido. Ahora
dibuje un sociograma para usted:

21. ¿Cómo se clasificará usted con
respecto a su cordialidad (más) o frialdad (menos)
emocional y con relación a sus colaboradores?

100 —————-

75 —————-

50 —————-

25 —————-

0 —————-

22. Usted encuentra por primera vez a un colega nuevo. No
está seguro de
qué impresión le causó. Cuando lo encuentra
de nuevo, usted percibe que su colega parece:

  • (a) Tener una impresión mejorada de usted

  • (b) Tener la misma impresión de usted

  • (c) Tener una peor impresión de usted

ANALISIS DEL INSTRUMENTO DE
COMUNICACIÓN

INSTRUCCIONES: Lea detenidamente cada una de las
preguntas del instrumento referido a la
comunicación, tomado del texto
¿Es UD. un buen gerente? de
Ernest Dichter y respóndalas en la hoja de respuesta que
se presenta, señalando con una equis(x) o encerrando en un
círculo, la alternativa seleccionada y luego, siga los
pasos siguientes:

1.- Encierre o marque con un círculo la alternativa
seleccionada en cada pregunta, en la hoja referida a la interpretación de los resultados.

2.- Consulte el cuadro resumen referido a la comunicación el cual señala los
aspectos que mide cada variable evaluada , los ítems
correspondientes y la interpretación de los resultados
,considerando el cuadro de características.

3.- Analice el grado de conocimiento
de los colaboradores (preguntas 1 a 5) e interprete sus
resultados, luego de sumar los puntajes obtenidos, de acuerdo con
las características que se le señalan en cada
aspecto del mismo.

4.- Luego, realice el análisis correspondiente al grado de
interés
por sus colaboradores (preguntas 6 al 10) e interprete sus
resultados, luego de sumar los puntajes obtenidos, de acuerdo con
las características señaladas.

5.- A continuación, realice el análisis
correspondiente a sus relaciones en la empresa (preguntas 11 a
16) e interprete sus resultados, luego de sumar los puntajes
obtenidos, considerando las características
señaladas.

6.- Finalmente, sume los puntajes obtenidos en las preguntas
17 a 22, referidos a su nivel de autoestima e
interprete los resultados, considerando las
características señaladas.

INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS

Luego de haber realizado el análisis
correspondiente a cada una de las variables que
miden el proceso de
comunicación, considerando el instrumento elaborado por
Dichter, elabore un informe de sus
resultados y su opinión acerca de los mismos.

COMUNICACIÓN

(EL ATRIBUTO MÁS ADMIRADO DE UN
GERENTE)

1. CONOCIMIENTO DE LOS COLABORADORES

2. INTERÉS POR LOS COLABORADORES

3. RELACIONES EN LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN

4. NIVEL DE AUTOESTIMA

COMUNICACIÓN (HOJA DE
RESPUESTAS)

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COMUNICACIÓN (INTERPRETACION)

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PUNTAJE E
INTERPRETACIÓN

1. (a) Sí =4 (b) Sí =4 (c) Sí =4
(d) Poco =2

N°=1 N°=1 N°=1 Algunas cosas 3

Mucho =4

2. (a) 1=2 (b) = 1 (c) = 1 (d) = 1=2

2=3 2=3

3 o más = 4 3 o más = 4

3. (a) = 2 4. (a) =1 5. (a) = 1

(b) =3 (b)=4 (b) = 4

(c) =4 (c)=3 (c) = 3

(d) =1 (d)=2 (d) = 2

Calcule su puntaje de acuerdo con los valores
anteriores.

Si es un buen comunicador y se interesa por sus colaboradores,
su puntaje debe estar entre 26 y 32. Usted asume una actitud
más distante y trata de separar el trabajo de
los demás asuntos, si su puntaje está entre 18 y
25. Un puntaje bajo, entre 9 y 17, lo describe a usted como a una
persona muy poco interesada en la vida privada de sus
colaboradores.

6. (a) =1 7. (a) = 1 8. (a) =2 9. (a) =1 10. (a) = 3

(b) =3 (b) =2 (b) =1 (b) =2 (b) =2

(c) =2 (c) =3 (c) =3 (c) =3 (c) =1

(d) =4 (d) =4 (d) =4 (d) =4 (d) =4

Calcule su puntaje de acuerdo con los valores
anteriores.

El puntaje más alto está entre 16 y 20. Usted le
pone atención a los puntos obvios pero
también a los significados más profundos. Es un
bueno oyente Un puntaje entre 10 y 15 indica una tendencia
promedio a mostrar interés en los colaboradores cuando le
cuentan algo, pero igualmente una tendencia a evitar perder su
tiempo si cree
que el mensaje no es importante.

Un puntaje entre 5 y 9 lo califica como a un mal oyente. Usted
y sus compañeros se beneficiarían si se capacitan
para ser mejores oyentes.

11. (a) = 5 12. (a) =4 13. (a) =2

(b) =4 (b)=3 (b) =1

(c) =1 (c) =2 (c) =4

(d) =3 (d) =1 (d) =5

(e) =2 (e) =3

14. La distancia 1 tiene un puntaje de 5; distancia 2=4;
distancia 3=3; distancia 4=1; distancia o más =1.

15. (a) =2 16. (a) – (a) =4 (b) – (b) =4 (c)
– (c) = 4 (d) – (d) =4

(b) =1 (a) – (b) =3 (b) – (a) =3 (c) – (b)
=1 (d) – (b) =2

(c) =3 (a) – (c) =2 (b) – (d) =2 (c) – (a)
=2 (d) – (a) =1

(d) =4 (a) – (d) =1 (b) – (c) =1 (c) – (d)
=3 (d) – (c) =3

 

Calcule su puntaje de acuerdo con los valores anteriores.

El puntaje más alto es 27. Un puntaje entre 18 y 27
indica que usted encaja muy bien dentro de la cultura de su
empresa. Hablan el mismo lenguaje
psicológico.

Un puntaje entre 12 y 17 muestra un
sentimiento parcial de sentirse como en casa. La distancia se
puede deber a que no se siente que exista una relación lo
suficientemente cálida o a que existen dificultades para
realizar cambios en su empresa, a menos que se use un mazo para
ello.

Un puntaje entre 7 y 11 revela la presencia de desajustes en
una o más áreas.

El primer paso es realizar el diagnóstico correcto. El segundo paso es
cambiar la actitud del empleado o, si esto resulta imposible, la
de la empresa. Las dos no tienen que ser idénticas. Una
sinfonía se compone de varios pasajes, cada uno diferente,
pero que forman parte de un todo armónico.

17. Si anotó más defectos que cualidades,
asignese un 4. Usted es honesto y seguro de sí mismo. Si
anotó más cualidades que defectos, parece seguro de
sí mismo pero no es así. Le otorgamos un puntaje de
3. Si considera que sus amigos encuentran más defectos que
cualidades en usted, lo interpretamos como una falta de seguridad en
sí mismo y le asignamos un puntaje de 2. De otro lado, si
sus relacionados o colegas enumeran más cualidades que las
que se ha asignado, le damos un puntaje de 4. Usted está,
sin lugar a dudas, muy seguro de sí mismo. El tipo de
cualidades escogidas es también muy importante.
(Usualmente encontramos más cualidades dentro del campo
intelectual y mayores defectos dentro del emocional)

18. (a) =1 19. (a) =2

(b) =3 (b) =1

(c) =3 (c) =3

(d) =2 (d) =4

20. Entre más flechas en los dos sentidos pueda pintar,
mejor. Asígnese un 4 si tiene más cuatro fechas de
éstas. Por cada flecha menos o por una flecha en un solo
sentido, reste un punto. Esta prueba tiene más valor si se
realiza en forma de diagrama en
donde se visualicen las relaciones con sus colaboradores. Es
posible que se presenten puntajes negativos.

21. Hasta 25=1 22. (a) =3

26-50=2 (b) =2

51-75=3 (c) =1

Más de 75=4

Calcule su puntaje teniendo en cuenta los valores
anteriores.

El mayor puntaje total está entre 15 y 23. Usted
está muy seguro de sí mismo y acepta las opiniones
negativas de otros sobre usted. El puntaje de 10 a 14,
dependiendo de su configuración, puede haber estado
influido por cierta frialdad o falta de contacto con los
colaboradores. Es decir, más del 50 por ciento durante el
pretest, consideraron que sus colegas tendrían una
impresión mejorada después de dos reuniones
adicionales.

Dimos un puntaje positivo aún en el caso de que hubiese
enumerado defectos propios, o si sus colegas lo hicieron, ya que
esto demuestra una disposición a verse a sí mismo
en una forma real. Un puntaje entre 6 y 9 es un mal signo, si
está ligado a una falta de disposición para
mejorar.

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UNIDAD V

Herramientas
gerenciales

OBJETIVO TERMINAL:

Al terminar el desarrollo del
módulo, el participante estará en condiciones
de:

Conceptuar e interpretar las diferentes herramientas
gerenciales relacionándolas con el ambiente
laboral.

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ANTECEDENTES Y PERSPECTIVAS DE LA CALIDAD
TOTAL.

  • CONCEPTOS FUNDAMENTALES:

La calidad es un
concepto que
ha ido variando con los años y que existe una gran
variedad de formas de concebirla en las empresas, a
continuación se detallan algunas de las definiciones que
comúnmente son utilizadas en la actualidad.

CALIDADES:

  • Establecer plenamente las necesidades del cliente.

  • Cumplir las expectativas del cliente y algunas
    más.

  • Despertar nuevas necesidades del cliente.

  • Lograr productos y servicios con cero defectos.

  • Hacer bien las cosas desde la primera vez.

  • Diseñar, producir y entregar un producto de
    satisfacción total.

  • Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las
    normas establecidas.

  • Dar respuesta inmediata a la solicitudes de los
    clientes.

  • Sonreír a pesar de las adversidades.

  • Una sublime expresión humana que revela la
    auténtica naturaleza del hombre, cualidad que define a
    los líderes que trascienden a su tiempo.

  • Lo de acuerdo para su uso.

  • Una categoría tendiente siempre a la
    excelencia.

  • Calidad no es un problema, es una solución.

Para W. Edwards Deming, la
calidad no es otra cosa más que "Una serie de
cuestionamiento hacia una mejora continua".

Para El Dr. J. Jurán; la calidad es "La
adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del
cliente".

Kaoru Ishkawa, define a la calidad como: "Desarrollar,
diseñar, manufacturar y mantener un producto de
calidad que sea el más económico, el útil y
siempre satisfactorio para el consumidor".

Rafael Pícolo, Director General de Hewlett Packard
define "La calidad, no es como un concepto aislado, ni que se
logre de un día para otro, descansa en fuertes valores que
se presentan en el medio
ambiente, así como en otros que se adquieren con
esfuerzos y disciplina".

Daniel Inda, Director General de Crosby Asociados de México, la
define como: "Significa buscar cero defectos, hacer las cosas
bien a la primera vez y cumplir con los requisitos del cliente.
Es un equilibrio de
elementos como son: el liderazgo,
actualización de habilidades, sistema y un
ambiente propicio para aplicarlos".

Harrington, El Financiero, la define como: "El proceso de
mejora continua; que inicia cuando las personas saben lo que
tienen que hacer y lo hacen correctamente, conocen su función y
la desarrollan adecuadamente".

Dr. Mario Gutiérrez, Un artículo tiene calidad
si cumple con las especificaciones establecidas.

Armando V. Feigenbaum, las define como: "El resultado total de
las características de producto o servicio que
en si satisface las esperanzas del cliente".

  • DEFINICIÓN DE LA CALIDAD

Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define
como "Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las
áreas de la empresa participan activamente en el
desarrollo de productos y
servicios, que
satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor
productividad.

  • ¿QUÉ ES ASEGURAMIENTO TOTAL DE LA
    CALIDAD?

La meta de la industria
competitiva, respecto a la calidad del producto, se puede exponer
claramente: suministrar un producto o servicio en el cual su
calidad haya sido diseñada, producida y sostenida a un
costo
económico y que satisfaga por entero al consumidor.

El aseguramiento total de la calidad es un sistema efectivo de
los esfuerzos de varios grupos, en
una empresa
para la integración del desarrollo, del mantenimiento
y de la superación de la calidad con el fin de hacer
posibles mercadotecnia,
ingeniería, fabricación y servicio a
satisfacción total del consumidor y al costo más
económico.

La amplitud esencial para el logro de los resultados del
negocio hacen del control total de
la calidad un nuevo e importante aspecto de la
administración. Como un foco de liderazgo
administrativo y técnico el control total de la calidad ha
producido mejoras importantes en la calidad y confiabilidad del
producto para muchas empresas en todo el mundo. Además, el
control total de la calidad ha logrado reducciones importantes y
progresivas en los costos de
calidad. Por medio del aseguramiento de la calidad, las gerencias
de las compañías han sido capaces de aprovechar la
fuerza y
confianza de la calidad de los productos y servicios, lo que les
permite adelantarse en el volumen de
mercado y ampliar
la mezcla de productos con un alto grado de aceptabilidad del
cliente y de estabilidad en utilidades y crecimiento.

El aseguramiento total de la calidad constituye las bases
fundamentales de la
motivación positiva por la calidad en todos los
empleados y representantes de la compañía, desde
altos ejecutivos hasta trabajadores de ensamble, personal de
oficina, agentes y personal de servicio. Y una capacidad poderosa
de aseguramiento total de la calidad es una de las fuerzas
principales para lograr una productividad total muy mejorada.

Las relaciones
humanas eficientes son básicas en el aseguramiento de
la calidad. Un resultado importante de esta actividad es su
efecto positivo en el operario al crearle responsabilidad e interés en producir
calidad. El último análisis es como un par de manos
humanas que efectúan operaciones
importantes que se reflejan en la calidad de producto. Es de la
mayor importancia para lograr éxito
en el trabajo de aseguramiento de calidad, que estas manos se
encuentren guiadas en forma experta y consciente y enfocada hacia
la calidad.

En términos "control de
calidad" y "aseguramiento de calidad" han llegado a tener
diferentes significados en diversas empresas cada término
significa diferentes aspectos de la actividad de la
satisfacción del cliente con la calidad. Los programas de
aseguramiento total de la calidad incluyen e integran las
acciones
implicadas en el trabajo cubierto por ambos términos.

BALANCED SCORECARD –

SISTEMA DE COMUNICACIÓN,

CONTROL Y APRENDIZAJE
ESTRATÉGICO.

Por Ricardo Martínez Rivadeneira.

"Cuando oí por primera vez este tema me di cuenta
que era lo que estaba buscando desde hacia tiempo".

"Esto es lo que yo he deseado para mi empresa toda la
vida, quiero hacer del "Balanced
Scorecard"una realidad en mi empresa".

Expresiones como estas no son gratuitas. Son
originadas por presidentes y directivos de empresas que han
conocido el concepto del Balanced Scorecard (BSC).

Desde hace algún tiempo en el mundo se viene observando
con muy buenos ojos un nuevo sistema de gestión
estratégico denominado "Balanced Scorecard",
originalmente desarrollado por el profesor
Robert Kaplan de la Universidad de
Harvard y David Norton de Nolan & Norton. Al inicio se
desarrolló con un sistema de medición mejorado, pero con el tiempo ha
venido evolucionando hasta convertirse en el núcleo o
piedra angular del sistema de gestión estratégico
de cualquier compañía.

El BSC se ha convertido en el gran aliado de los presidentes y
directivos de las más importantes compañías
del mundo. Por una sencilla razón, el BSC les garantiza el
cumplimiento de la visión de sus compañías,
y esta es la actividad más importante que deberían
ejecutar para lograr sus objetivos.

En la mayoría de las empresas casi nadie conoce la
visión. Un estudio reciente de la firma Business
Intelligence realizado en Estados Unidos y
Europa
demostró que en las compañías no se conoce
la visión: el 70% de la Alta gerencia de
una compañía conocía la visión, pero
solo el 40% de la Gerencia Media y nada más que el 10% de
los empelados la conoce.

El Balanced Scorecard surge como una herramienta excelente
para comunicar a toda la organización la visión de la
compañía.

Pero conocer la visión no lo es todo. Se ha
visto también que la mayoría de empresas al tratar
de llevar a la acción
la visión no consiguen hacerlo. Cuantos fracasos al
implementar herramientas gerenciales como Planeación
Estratégica, Calidad Total, Reingeniería, y muchas más. La
visión se convierte en algo precioso, que en ocasiones
todo el mundo repite de memoria, pero que
es etérea, no logramos hacerla realidad en nuestras
empresas. No existe un enlace entre las metas individuales y la
estrategia y
mucho menos entre la estrategia y el presupuesto.

El BSC luego de comunicar la visión en la
organización, logra que todos los empleados se comprometan
a llevarla a cabo por medio de acciones concretas las cuales es
posible ir monitoreando.

Monitorear la estrategia es el segundo peldaño en este
proceso. El BSC se convierte en una poderosa herramienta de
simulación para realizar el modelamiento de
la estrategia. Es posible definir las hipótesis sobre las que se basa nuestra
estrategia e ir comprobándolas mediante un mapa de
enlaces causa-efecto entre los objetivos estratégicos y en
la relación entre los indicadores de
resultados y los guía o impulsores del resultado.

Finalmente el Balanced Scorecard hace posible el aprendizaje
estratégico, una vez probadas las hipótesis de
nuestras estrategias es
fácil

conocer como llevar a la compañía a conseguir su
visión, se convierte en un proceso dinámico de
retroalimentación permanente y si por
ejemplo algún factor externo cambia, le permitirá
ser proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a
las nuevas circunstancias.

RESUMIENDO.

El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y
estratégica de medir el progreso actual y suministrar la
dirección futura de la
compañía que le permitirá convertir la
visión en acción, por medio de un conjunto
coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas,
a través de las cuales es posible ver el negocio en
conjunto.

Integrada:

Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una
empresa o área de la empresa como un todo, luego de dos
investigaciones de un año de
duración: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en
Europa en 1996, se ha podido establecer que son estas las 4
perspectivas básicas con las cuales es posible lograr
cumplir la visión de una compañía y hacerlo
exitosamente. Las cuatro perspectivas son; la del accionista, del
cliente, de los procesos de la
compañía y del aprendizaje e innovación.

Balanceada:

Uno de los conceptos claves y novedoso sobre el
cual se basa el nombre "Balanced Scorecard". Lo importante
aquí es que la estrategia de la compañía
esté balanceada, así como sus indicadores de
gestión, es decir existan tanto indicadores
financieros como no financieros, de resultado como de proceso
y así sucesivamente.

Estratégica:

Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard, se
trata de tener objetivos estratégicos que están
relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la
compañía por medio de un mapa de enlaces
causa-efecto.

La mayoría de empresas tienen indicadores aislados,
definidos independientemente por cada área de la
compañía, los cuales buscan siempre fortalecer el
poder de las
mismas, fortaleciendo cada vez más las islas o
compartimientos (silos) funcionales.

ANTECEDENTES Y PERSPECTIVAS DE LA CALIDAD
TOTAL.

  • CONCEPTOS FUNDAMENTALES:

La calidad es un concepto que ha ido variando con los
años y que existe una gran variedad de formas de
concebirla en las empresas, a continuación se detallan
algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas
en la actualidad.

CALIDADES:

  • Establecer plenamente las necesidades del cliente.

  • Cumplir las expectativas del cliente y algunas
    más.

  • Despertar nuevas necesidades del cliente.

  • Lograr productos y servicios con cero defectos.

  • Hacer bien las cosas desde la primera vez.

  • Diseñar, producir y entregar un producto de
    satisfacción total.

  • Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las
    normas establecidas.

  • Dar respuesta inmediata a la solicitudes de los
    clientes.

  • Sonreír a pesar de las adversidades.

  • Una sublime expresión humana que revela la
    auténtica naturaleza del hombre, cualidad que define a
    los líderes que trascienden a su tiempo.

  • Lo de acuerdo para su uso.

  • Una categoría tendiente siempre a la
    excelencia.

  • Calidad no es un problema, es una solución.

Para W. Edwards Deming, la calidad no es otra cosa más
que "Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua".

Para El Dr. J. Jurán; la calidad es "La
adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del
cliente".

Kaoru Ishkawa, define a la calidad como: "Desarrollar,
diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad
que sea el más económico, el útil y siempre
satisfactorio para el consumidor".

Rafael Pícolo, Director General de Hewlett Packard
define "La calidad, no es como un concepto aislado, ni que se
logre de un día para otro, descansa en fuertes valores que
se presentan en el medio ambiente, así como en otros que
se adquieren con esfuerzos y disciplina"

Daniel Inda, Director General de Crosby Asociados de
México, la define como: "Significa buscar cero defectos,
hacer las cosas bien a la primera vez y cumplir con los
requisitos del cliente. Es un equilibrio de elementos como son:
el liderazgo, actualización de habilidades, sistema y un
ambiente propicio para aplicarlos".

Harrington, El Financiero, la define como: "El proceso de
mejora continua; que inicia cuando las personas saben lo que
tienen que hacer y lo hacen correctamente, conocen su
función y la desarrollan adecuadamente".

Dr. Mario Gutiérrez, Un artículo tiene calidad
si cumple con las especificaciones establecidas.

Armando V. Feigenbaum, las define como: "El resultado total de
las características de producto o servicio que en si
satisface las esperanzas del cliente".

  • DEFINICIÓN DE LA CALIDAD

Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define
como "Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las
áreas de la empresa participan activamente en el
desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las
necesidades del cliente, logrando con ello mayor
productividad.

  • ¿QUÉ ES ASEGURAMIENTO TOTAL DE LA
    CALIDAD?

La meta de la industria competitiva, respecto a la calidad del
producto, se puede exponer claramente: suministrar un producto o
servicio en el cual su calidad haya sido diseñada,
producida y sostenida a un costo económico y que satisfaga
por entero al consumidor.

El aseguramiento total de la calidad es un sistema efectivo de
los esfuerzos de varios grupos, en una empresa para la
integración del desarrollo, del mantenimiento y de la
superación de la calidad con el fin de hacer posibles
mercadotecnia, ingeniería, fabricación y servicio a
satisfacción total del consumidor y al costo más
económico.

La amplitud esencial para el logro de los resultados del
negocio hacen del control total de la calidad un nuevo e
importante aspecto de la administración. Como un foco de liderazgo
administrativo y técnico el control total de la calidad ha
producido mejoras importantes en la calidad y confiabilidad del
producto para muchas empresas en todo el mundo. Además, el
control total de la calidad ha logrado reducciones importantes y
progresivas en los costos de calidad. Por medio del aseguramiento
de la calidad, las gerencias de las compañías han
sido capaces de aprovechar la fuerza y confianza de la calidad de
los productos y servicios, lo que les permite adelantarse en el
volumen de mercado y ampliar la mezcla de productos con un alto
grado de aceptabilidad del cliente y de estabilidad en utilidades
y crecimiento.

El aseguramiento total de la calidad constituye las bases
fundamentales de la motivación positiva por la calidad en todos
los empleados y representantes de la compañía,
desde altos ejecutivos hasta trabajadores de ensamble, personal
de oficina, agentes y personal de servicio. Y una capacidad
poderosa de aseguramiento total de la calidad es una de las
fuerzas principales para lograr una productividad total muy
mejorada.

Las relaciones humanas eficientes son básicas en el
aseguramiento de la calidad. Un resultado importante de esta
actividad es su efecto positivo en el operario al crearle
responsabilidad e interés en producir calidad. El
último análisis es como un par de manos humanas que
efectúan operaciones importantes que se reflejan en la
calidad de producto. Es de la mayor importancia para lograr
éxito en el trabajo de aseguramiento de calidad, que estas
manos se encuentren guiadas en forma experta y consciente y
enfocada hacia la calidad.

En términos "control de calidad" y "aseguramiento de
calidad" han llegado a tener diferentes significados en diversas
empresas cada término significa diferentes aspectos de la
actividad de la satisfacción del cliente con la calidad.
Los programas de aseguramiento total de la calidad incluyen e
integran las acciones implicadas en el trabajo cubierto por ambos
términos.

BENCHMARKING

¿QUÉ HACEN LAS MEJORES
EMPRESAS?

Hasta no hace mucho el problema de la gerencia era: como
asegurar que la organización se mantenga al día en
las tendencias tecnológicas, responda rápidamente a
los cambios en el mercado, sea tan eficiente que pueda ofrecer un
precio
inferior al de cualquier competidor, se concentre en las
necesidades de los clientes,
entregue oportunamente productos o servicios de calidad y siga
siendo rentable en un ambiente competitivo cambiante? La pregunta
de los noventa es: ¿cómo lograr todo eso, mientras
la mayoría de los competidores está dedicada a
mejorar continuamente su desempeño y los líderes siguen
mejorando?

Qué es eso de benchmarking?

José Malavé (IESA)

Cuando Henry Ford visitó un matadero de Chicago en
1912, lo que más atrajo su atención fue la manera
como cortaban la carne. Las reses colgaban de ganchos montados en
un riel. Después de ejecutar su tarea, cada hombre
empujaba la res hasta la estación siguiente. Menos de seis
meses después, la primera línea de ensamblaje del
mundo comenzó a producir magnetos en la planta de Ford en
Hihgland Park. La idea que revolucionó la manufactura
moderna fue importada de otra industria, muy diferente de la
producción de automóviles.

La idea de benchmarking es sencilla: significa ser tan humilde
para admitir que alguien puede hacer algo mejor que uno y tan
ambicioso para intentar alcanzarlo y superarlo. Las definiciones
de benchmarking comparten los siguientes elementos:

  • Desarrollar ventajas competitivas.

  • Estudiar las mejores prácticas en organizaciones de
    cualquier industria o país.

  • Comparar el desempeño de una organización
    con el de otras, para obtener información que,
    adaptada de manera creativa, conduzca a mejorar su
    desempeño.

La expresión inglesa bench mark parece provenir de la
topografía: es una marca que hacen
los topógrafos, en una
roca o un poste de concreto, para
comparar niveles. De allí se utiliza, en sentido figurado,
como estándar o punto de referencia. La expresión
bench-marking pasó al léxico de los negocios a
comienzos de los ochenta, cuando la empresa Xerox la
utilizó para referirse a la comparación de una
compañía con sus competidoras directas, o con
compañías reconocidas como líderes en su
industria. Luego su significado se amplió: la
comparación iría más allá de la
competencia local
y de la industria, en buscar de las mejores prácticas
donde se encuentren. Las "mejores prácticas" son métodos o
rutinas de liderazgo, gerencia u operación que conducen a
un desempeño superior, en términos relativos.
Buscar un estándar absoluto no es eficiente. Es preferible
buscar prácticas innovadoras, interesantes, que
contribuyen al sostenimiento de ventajas competitivas.

La expresión emulación estratégica recoge
la esencia del concepto de benchmarking; una herramienta para
desarrollar ventajas competitivas en una organización, a
partir de la adaptación creativa e innovadora de las
mejores prácticas existentes. La emulación
estratégica va más allá del análisis
competitivo tradicional, pues conduce a evaluar el
desempeño de empresas líderes, sin limitarse a los
competidores directos.

Benchmarking es una herramienta fácil de entender y
aplicar, a diferencia de conceptos abstractos como gerencia de
cambio,
innovación, creatividad,
aprendizaje organizacional o reingeniería. Para imaginar
el impacto de un nuevo sistema en una organización, lo
más sencillo es estudiar su efecto en otra
organización donde haya sido instalado. Las empresas que
exploran sistemáticamente las mejores prácticas
encuentran una fuente de creatividad y buenas ideas que se
extienden más allá de los fronteras de cualquier
organización.

¿Por dónde comenzar?

No hay un diseño
estándar del proceso de benchmarking que se ajuste a todas
las organizaciones.
Lo más importante es que el diseño adoptado
funcione dentro de la cultura actual de la organización y
contribuya a generar una cultura de mejoramiento continuo. La
característica distintiva de un diseño exitoso es
su sencillez. Por lo general, el primer paso es identificar
aquellas áreas o procesos que se desea mejorar: competencias
medulares de la organización, procesos centrales o
áreas críticas, de cuyo desempeño depende la
satisfacción de los clientes. Es importante comenzar
siempre preguntando: ¿quién es el "cliente" del
área o proceso evaluado y cuáles son sus
necesidades? Así, se asegura que no se pierdan de vista
los clientes y sus necesidades, que las prácticas
adoptadas o los cambios introducidos estén siempre
dirigidos a su satisfacción. La segunda pregunta que debe
hacerse es: ¿qué evaluar? Esta pregunta puede
descomponerse en los siguientes elementos: ¿Cuáles
son los aspectos críticos para el éxito de la
organización? ¿Cuáles contribuyen más
a la satisfacción del cliente y cuáles no
satisfacen sus expectativas? ¿Cuáles tienen mayor
potencial para diferenciar la organización de la
competencia?

Niveles de benchmarking

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Medidas de desempeño:

Categorías genéricas y ejemplos

Servicio al cliente: Satisfacción del
cliente con los productos o servicios de la
organización.

Evaluación de tiempos de entrega.

Evaluación
de la claridad de la comunicación

Impresión acerca de la utilidad de la
documentación de productos y servicios.

Sentimientos acerca de la factibilidad con
que se hacen negocios con la organización.

Procesos centrales: Valor agregado (atributos
valiosos añadidos al producto).

Costo unitario de productos

Capacidad de respuesta

Participación de mercado de los productos

Tasas de defectos, errores, desperdicios o fallas por
unidades.

Costo de garantía y devoluciones.

Productividad o utilización de recursos
(rotación de inventarios,
transacciones por persona)

Responsabilidad legal (citaciones o litigios).

Procesos de Apoyo: Contabilidad (morosidad,
errores de facturación o de nómina)

Información (informes
recibidos a tiempo)

Mercadeo
(órdenes incorrectas, errores en proyecciones de
mercado)

Ingeniería (errores detectados en revisiones de
diseños)

Compras (errores
en órdenes, tiempo perdido por falta de insumos, excesos
de inventarios)

Control de calidad (lotes rechazados, plazo para acción
correctiva).

Recursos Humanos: Desarrollo (empelados con
planes de carrera)

Entrenamiento (horas por empleado; empleados que han
completado un programa en el
IESA)

Delegación (empleados autorizados para emitir créditos por más de 500.000
bolívares.

Reconocimiento (empleados con botones por 5, 10, 15, 20 y 25
años)

Reclutamiento
(ofertas de empleo
aceptadas)

Ausentismo (ausencias injustificadas por cada 100
empleados)

Rotación (tasa de retiros voluntarios por
año)

Conflictos
laborales (horas perdidas)

Seguridad (días hábiles perdidos por accidentes)

Evaluación (empelados que reciben una evaluación
trimestral)

Promoción (posiciones que se llenan con
personal interno).

Proveedores: Entrega a tiempo (menos de 5% de
retrasos)

Seguimiento (acceso las 24 horas a un #800 para chequeo)

Descuentos por volumen (porcentaje por unidades mensuales)

Partes defectuosas o dañadas (menos de 0,05 por 10.000
unidades)

Servicios (acceso las 24 horas a un #800 para asistencia
técnica)

Calidad de informes (errores por informe)

Tecnología: Plazo para el desarrollo de
nuevos productos

Tasas de sugerencias por empleado

Participación de nuevos productos en las ventas
totales.

Tasas de mejoramiento de procesos

Tasas de errores

Patentes

Productividad

Uso efectivo de computadoras
(velocidad de
procesamiento, duración de caídas de la red)

Finanzas. Rentabilidad (flujo de caja,
beneficios esperados y reales, ingresos
operativos y netos)

Crecimiento (en participación de mercado, ventas
totales, ingresos de unidades operativas)

Valor de la empresa (retorno sobre inversión, activos y
patrimonio,
apreciación de acciones, ganancias y dividendos).

El proceso de investigación.

El "corazón"
del benchmarking es el proceso de recolección y
análisis de la información referida a las prácticas
cuya adopción
puede mejorar el desempeño de la organización, en
las áreas seleccionadas. Antes de emprender cualquier
acción, es preciso formar el equipo que llevará a
cabo la
investigación y seleccionar las organizaciones
(coparticipes o asociadas) en las cuales se van a estudiar y
comparar procesos. El equipo de investigación será
el responsable de planificar y ejecutar la evaluación
comparativa del desempeño de la organización.

La selección
de empresas asociadas es uno de los aspectos más
críticos del proceso de benchmarking. El objetivo es
establecer una red de
información que sea de acceso fácil y repetible.
Esto implica crear relaciones cooperativas,
directas y estrechas con cada una de las organizaciones
seleccionadas que garanticen la mayor cantidad y calidad de
información. Es necesario concentrar la atención en
prácticas, sistemas y
procedimientos
observables que hayan demostrado su efectividad, no obsesionarse
con estadísticas ni dejarse hipnotizar con
detalles de subprocesos aislados.

La recolección de información no se reduce a
visitar a otras organizaciones. Parte importante del trabajo de
investigación consiste en la revisión de documentos,
archivos y
publicaciones, además de visitas, encuestas,
entrevistas y
reuniones.

El análisis de los datos
dependerá, en cada caso, de su naturaleza y
de las necesidades de la organización. Hay, sin embargo,
áreas de análisis comunes a todo proceso de
evaluación
de desempeño: detectar lagunas de información;
identificar regularidades o tendencias generales; buscar
desplazamientos de tendencias no explicados o anomalías en
los datos y determinar por qué ocurren y, finalmente,
extraer conclusiones basadas en la interpretación de la
información.

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MÁS FÁCIL DECIRLO QUE HACERLO

No es difícil entender la idea central de la
emulación estratégica: identificar y adaptar
prácticas exitosas en cualquier lugar del mundo, para
mejorar el desempeño de la organización. El
esfuerzo promete ampliar las metas, acelerar el cambio, lograr
avances e innovaciones en procesos claves, ver más
allá de la industria hacia el estándar mundial y
mejorar la rentabilidad.
El problema es que investigar las mejores prácticas,
seleccionar las empresas apropiadas para el estudio, asegurar su
cooperación y recoger y analizar la información,
puede resultar un proceso lento, costoso y agotador.

¿Cómo hacer más rápido,
económico y sencillo este proceso? Tal fue la pregunta que
se hicieron 87 empresas líderes de Estados Unidos. La
respuesta fue la creación de la International Benchmarking
Clearinghouse en 1991, un servicio del American Productivity and
Quality Center (APOC). El objetivo era crear una
organización de enlace, que almacenara y difundiera
información, un centro que acumulara conocimiento sobre
benchmarking, lo refinara, desarrollara y promoviera
continuamente, y que proveyera servicios a escala internacional.
Entre estos servicios se encuentran los siguientes:

  • Servicios de Información: establecimiento de
    contactos, búsqueda de información,
    asesorías y bases de datos.

  • Servicios de enlace: entre organizaciones
    integrantes mediante reuniones trimestrales, grupos de
    intereses comunes, intercambio de información y red
    electrónica.

  • Servicios de benchmarking: estudios y
    entrenamiento, difusión de principios éticos
    (Código de honor), apoyo a equipos de las empresas y
    asesoría).

  • Clasificación de procesos: con el fin de
    evitar jergas de industrias o funciones particulares y
    facilitar la comunicación.

En un estudio comisionado por la American Quality Foundation
en 1992 se encontró que el proceso de benchmarking
producía resultados positivos en aquellas empresas con un
alto nivel de desempeño. Aquellas cuyo desempeño
era mediano o bajo no mostraron mejoramiento alguno como
resultado del proceso; inclusive, algunas se vieron afectadas
negativamente. ¿Qué estaba pasando?. Una
explicación es que el benchmarking resulta eficaz cuando
conduce a metas de dificultad moderada; pero, cuando las metas se
presentan como una ruptura con el pasado, los empleados no logran
entender el cambio o lo perciben como algo inaceptable o
inalcanzable, lo cual se traduce en resistencia.
Muchas organizaciones pueden verse abrumadas por la brecha entre
su desempeño y el estándar contra el cual se
comparan. En estos casos es difícil lograr mejoras
sustanciales. Los empleados se desalientan y los gerentes se
decepcionan.

Una solución es adoptar una estrategia incremental:
promover mejoramientos graduales del desempeño desde un
nivel inicial, conocido, hacia la meta deseada,
recompensando cada movimiento que
se aproxime a la meta. La idea es recompensar cualquier
mejoramiento, no importa cuán pequeño sea. Esto
implica descomponer la meta en una secuencia de pasos observables
–que puedan medirse fácilmente- y seleccionar
recompensas eficaces, según la historia de la
organización y la percepción
de los empleados (desde reconocimientos hasta pagos en efectivo).
Esto requiere conocimiento de los procesos (para definir la
secuencia apropiada), destreza (para detectar y recompensar de
manera contingente el mejor mejoramiento) y paciencia (para
tolerar errores y retrasos).

Intentar mejorar mucho rápidamente o adoptar modelos
inadecuados puede resultar contraproducente, cuando se carece de
la infraestructura física y
organizacional que requieren las prácticas mas
sofisticadas. La lección para las empresas con un bajo
nivel de desempeño es que, antes de alcanzar el nivel de
las líderes mundiales, deben comenzar emulando a sus
competidoras más cercanas o las líderes de sus
mercados. Siempre
es útil preguntarse si la empresa está preparada
para intentar convertirse en la mejor, si sus operaciones
están tan desarrolladas para emular a las líderes
mundiales. Si ya está compitiendo en los mercados
internacionales, si el área operativa seleccionada es tan
importante estratégicamente para justificar la
búsqueda de las mejores prácticas en el mundo y si
están dispuestos a dedicar el tiempo y los recursos
necesarios para ello.

Benchmarking en Texas Instruments:

Un caso exitoso

El proceso que condujo al Grupo de
Sistemas de Defensa y Electrónica de la empresa Texas Instruments
(TI) a obtener el P Premio a la excelencia de la Internacional
Beanchmarking Clearinghouse (IBC), en 1994, se ha convertido en
un modelo de
emulación estratégica. El procedimiento que
aplicaron en TI sigue las fases típicas de todo esfuerzo
de emulación estratégica: planificación, investigación,
integración y ejecución. Su manera de llevar a cabo
el proceso fue la clave del éxito.

Lograr el compromiso de la alta gerencia, desde el comienzo,
fue crucial para el éxito del proyecto. El
presidente de TI emitió una declaración de apoyo y
se logró el compromiso de todos los gerentes. Otra
iniciativa importante fue la contratación de consultores
especializados y reconocidos (The Quality Network: ex empleados
de la empresa Xerox, pionera en este tipo de proyectos), para
entrenar el personal y generar confianza en la posibilidad de
éxito y la validez del esfuerzo.

La clave del proceso es la asimilación de conocimientos
y experiencias de otras organizaciones; para ello es vital crear
y alimentar enlaces de comunicación. En TI se
diseñó una base de datos
on line, con información sobre estudios realizados y
contactos en diferentes organizaciones, accesible
instantáneamente desde cualquiera de sus oficinas en todo
el mundo: una autopista de información interna. Los
líderes del proyecto realizaban reuniones mensuales para
compartir información e ideas sobre las mejores
prácticas observadas. Además, se dedicó un
esfuerzo importante al entrenamiento:
6.000 personas, entre empleados, clientes y proveedores.
Gerentes de todos los niveles asistieron a una sesión
general de cuatro horas, sobre la historia y el método
básico de benchmarking, para que entendieran y "compraran"
la idea. Se desarrollaron cursos específicos sobre
gerencia de procesos (análisis de flujos y
mediciones).

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  • Identificar procesos comparables (en unidades internas o
    en otras compañías)

  • Seleccionar método para la recolección de
    datos y recogerlos.

  • Determinar brecha de desempeño actual.

  • Proyectar niveles de desempeño futuro.

  • Comunicar hallazgos y lograr aceptación.

  • Establecer metas funcionales.

  • Elaborar planes de acción.

  • Ejecutar acciones y vigilar el proceso de cambio.

  • Reajustar niveles de desempeño.

El éxito del proceso depende también del
desarrollo de un ambiente de confianza. Esto implica establecer
lineamientos éticos claros. En Ti se difundió
ampliamente el Código
de Honor de la IBC. Para apoyar a los gerentes en sus decisiones
cotidianas, los proyectos de benchmarking eran revisados,
discutidos y publicados regularmente en la revista de la
compañía. El objetivo era institucionalizar el
proceso. Ante la pregunta "¿cuál puede considerarse
una conducta
apropiada?, la respuesta adoptada la forma de otra pregunta:
"¿Cómo luciría en la primera plana del
periódico?".

Una estrategia que resultó de gran utilidad
consistió en darle a los empleados, en cada nivel, la
responsabilidad y la oportunidad para: (1) identificar barreras
que impedirían a sus unidades o equipos lograr sus metas y
(2) pedir ayuda al nivel superior. Esto condujo a intensos
procesos de negociación entre los diferentes niveles
jerárquicos, en los cuales cada nivel se
comprometía a alcanzar las metas negociadas y sus
superiores a remover las barreras identificadas. Otra estrategia
clave fue la designación de propietarios o dolientes de
los procesos que llegaban hasta los clientes finales, atravesando
diferentes áreas funcionales de la
organización.

GUÍA PRÁCTICA PARA LA

EMULACIÓN ESTRATÉGICA

Diseño del Proyecto

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El CUADRO DE MANDO
INTEGRAL (BALANCED SCORECARD
)

1.- ORIGENES.

Tras una fecunda labor académica en el campo
teórico de la contabilidad
de gestión el profesor Kaplan presentaría en los
años 1983 y 1984 dos artículos que tendrían
un profundo impacto en el ámbito académico y
contribuirían al cuestionamiento de la perspectiva
tradicional de la contabilidad de gestión: "La medida del
rendimiento de la producción: un nuevo reto para la
investigación en contabilidad de gestión" y "La
revolución
de la contabilidad de gestión". En ellos Kaplan no solo
abogaba por incorporar una perspectiva menos contable y
más estratégica sino también por prestar
más atención a las prácticas de las empresas
más innovadoras.

En 1990 la división de investigación de KPMG del
Nolan Norton Institute, patrocinó un estudio de un
año sobre múltiples empresas "La medición de
los resultados en la empresa del futuro". El estudio fue motivado
por la creencia de que los enfoques existentes sobre la
medición de actuación, que dependían
primordialmente de las valoraciones de la contabilidad
financiera, se estaba volviendo obsoleta. Los participantes
del estudio creían que la dependencia de unas concisas
mediciones de la actuación financiera estaba
obstaculizando la capacidad y la habilidad de las organizaciones,
para crear un futuro valor económico. David Norton,
Director General de Nolan Norton, actúo como líder
del estudio y Robert Kaplan como asesor académico.
Representantes de una docena de empresas, fabricantes y de
servicio, de la industria pesada y de alta tecnología se
reunieron bimestralmente para desarrollar un nuevo modelo de
medición de actuación.

Las discusiones del grupo condujeron a una
expansión del cuadro de mando corporativo de la empresa
"Analog Devices" hasta llegar al Balanced Scorecard.

El cuadro de mando integral complementa indicadores de
medición de los resultados de la actuación con
indicadores financieros y no financieros de los factores claves
que influirán en los resultados del futuro, derivados de
la visión y estrategia de la organización. El
cuadro de mando integral enfatiza la conversión de
visión y estrategia de la empresa en indicadores
estratégicos, desde cuatro perspectivas: financiera,
cliente, procesos operativos internos y aprendizaje y
crecimiento. El nombre reflejaba el equilibrio entre objetivos a
corto plazo y largo plazo, entre medidas financieras y no
financieras, entre indicadores previsionales e históricos,
y entre perspectivas de actuación externas e internas. Por
ello el BSC permite que las empresas puedan seguir las pistas de
los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los
progresos en la formación de aptitudes y la
adquisición de los bienes
tangibles que necesitan para el crecimiento futuro. La habilidad
de una empresa para movilizar sus activos intangibles, se ha
convertido en algo mucho más decisivo que invertir y
gestionar sus activos tangibles y físicos.

Las empresas de la era de la información tendrán
éxito si invierten en:

  • Sus activos intelectuales y los gestionan.

  • La especialización funcional debe ser integrada en
    los procesos basados en el cliente.

  • La producción en masa y la prestación de
    servicios y productos estándar ha de ser reemplazada
    por la entrega flexible, entusiasta y de alta calidad de
    productos y servicios innovadores, que puedan ser dirigidos
    hacia segmentos de clientes seleccionados.

  • La innovación y mejora de los productos, servicios
    y procesos deberá ser generados por empleados muy
    preparados, una superior tecnología de la
    información y unos procedimientos organizativos
    adaptados.

Si las empresas invierten en la adquisición de estas
nuevas capacidades su éxito o fracaso no pueden ser
medidos a corto plazo por el modelo de contabilidad financiera
implantado hace muchos años y utilizados aún por
las empresas, ya que, este modelo sólo mide los
acontecimientos pasados, no las inversiones en
las capacidades que proporcionan valor para el futuro.

Resaltar la importancia de vincular los indicadores del Cuadro
de mando integral con la estrategia de una organización.
Aunque en apariencia es una percepción obvia, muchas
organizaciones no habían alineado las mediciones con la
estrategia. La mayoría de las empresas estaban intentando
mejorar la actuación de los procesos existentes a
través de costes más bajos, mejoras de calidad y
tiempos de respuesta más cortos, pero no estaban
identificando procesos realmente estratégicos. Aquellos
que deben realizarse excepcionalmente bien, para que la
estrategia de una organización tenga éxito.

El Cuadro de mando integral evoluciono de un sistema de
indicadores mejorado a un sistema de gestión, el mismo
puede convertirse en la piedra angular de una
organización.

2.- EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE
GESTION.

El cuadro de Mando integral pone énfasis en que los
indicadores financieros y no financieros deben formar parte del
sistema de
información para empleados en todos los niveles de la
organización. Los altos ejecutivos deben comprender los
inductores del éxito financiero a largo plazo. Los
objetivos y las medidas del Cuadro de Mando Integral son algo
más que una colección ad hoc de indicadores de
actuación financiera y no financiera; se derivan de un
proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la
unidad de negocio. Debe transformar el objetivo y la estrategia
de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles.
Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores
externos para accionistas y clientes y los indicadores internos
de los procesos críticos de negocios, innovación,
formación y crecimiento. Los indicadores están
equilibrados entre los indicadores de los resultados, los
resultados de esfuerzos pasados y los inductores que impulsan la
actuación futura.

El cuadro es más que un sistema de medición
táctico u operativo, las empresas innovadoras lo
están utilizando como un "sistema de gestión
estratégica", para gestionar sus estrategias a largo
plazo, es decir, llevar a cabo procesos de gestión
decisivos tales como:

  • Aclarar y traducir la visión y la estrategia.

  • Comunicar y vincular los objetivos e indicadores
    estratégicos.

  • Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas
    estratégicas.

  • Aumentar el feedback y formación
    estratégica.

El proceso del BSC empieza cuando el equipo de alta
dirección se pone a trabajar para traducir la estrategia
de su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos
específicos, es decir, para fijar los objetivos
financieros, el equipo debe pensar en si van a poner
énfasis en el crecimiento del mercado y los ingresos o la
generación del Cash Flow.

El verdadero poder del BSC aparece cuando se transforma de un
sistema de indicadores en un sistema de gestión. Y que
puede ser utilizado para:

  • Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre
    ella.

  • Comunicar la estrategia a toda la organización.

  • Alinear los objetivos personales y departamentales con la
    estrategia.

  • Vincular los objetivos estratégicos a largo plazo y
    los presupuestos anuales.

  • Realizar revisiones estratégicas periódicas
    y sistemáticas.

  • Obtener feedback sobre la estrategia y mejorarla.

Los procesos de gestión alrededor del BSC permiten que
la organización se equipare y se centre en la puesta en
práctica de la estrategia a largo plazo.

3.- POR QUE NECESITAN LAS EMPRESAS UN BSC.

El sistema de medición de una organización
afecta muchísimo el comportamiento de la gente, tanto del
interior como del exterior de la organización. Si las
empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la
era de la información, han de utilizar sistemas de
medición y de gestión derivados de sus estrategias
y capacidades.

El BSC conserva la medición financiera como un resumen
crítico de la actuación gerencial, pero realza un
conjunto de mediciones más generales e integradas, que
vinculan el cliente actual, los procesos internos, los empleados
y la actuación de los sistemas con el éxito
financiero a largo plazo.

El BSC es una herramienta que sin poner las operaciones
normales de la empresa en apuros, se complementa con lo
construido en la organización y conjuga los indicadores
financieros y no financieros en cuatro diferentes
perspectivas.

4.- LA PERSPECTIVA FINANCIERA.

Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos
e indicadores en todas las demás perspectivas del Cuadro
de Mando. Debe contar la historia de la estrategia, empezando por
los objetivos financieros a largo plazo y luego
vinculándolos a la secuencia de acciones que deben
realizarse con los procesos financieros, los clientes, los
procesos internos y finalmente con los empleados y los
sistemas.

La teoría
de la estrategia de negocios sugiere varias estrategias
diferentes que las unidades de negocio pueden seguir y que van
desde un crecimiento agresivo de la cuota de mercado hasta la
consolidación, salida y liquidación. Se pueden
distinguir tres de ellas:

1.- Crecimiento

El objetivo financiero general para las empresas en fase de
crecimiento será un porcentaje de crecimiento de ventas en
los mercados, grupos de clientes y regiones seleccionadas.

2.- Sostenimiento.

La mayoría de las unidades de negocio en fase de
sostenimiento utilizarán un objetivo financiero
relacionado con la rentabilidad. Este objetivo puede expresarse
por medio de la utilización de medidas relacionadas con
los ingresos contables, como los beneficios de explotación
y el margen bruto. Estas medidas toman el capital
invertido en la unidad de negocio como dado o exógeno y
piden a los directivos que aumenten al máximo los ingresos
que pueden ser generados por el capital invertido.

3.- Cosecha.

Los objetivos financieros para los negocios en fase de
recolección serían el cash flow y reducir las
necesidades de capital circulante.

3.1.- Temas estratégicos para la perspectiva
financiera.

Para cada una de las tres estrategias
(Crecimiento, Sostenimiento, Cosecha), existen tres temas
financieros que impulsan la estrategia empresarial:

  • Crecimiento y diversificación de los
    ingresos.

Implica la expansión de productos y servicios, llegar a
nuevos clientes y mercados, cambiar la variedad de productos y
servicios para que se conviertan en una oferta de
mayor valor añadido, cambiar los precios de
dichos productos y servicios.

Los indicadores más comunes serían: tasa de
crecimiento de las ventas, tasa de crecimiento de mercado, tasa
de crecimiento de clientes.

  • Reducción de costes / mejora de la
    productividad.

El objetivo de reducción de los costes y mejora de la
productividad supone esfuerzos para rebajar los costes directos
de los productos y servicios, reducir los costes indirectos y
compartir los recursos comunes con otras unidades de negocio. Se
debe buscar: incremento de la productividad de los ingresos,
reducción de los costes unitarios, mejorar el mix de los
canales, reducir los gastos de
explotación.

  • Utilización de los activos / estrategia de
    inversión.

Se intenta reducir los niveles de capital circulante que se
necesitan para apoyar a un volumen y una diversidad de negocio
dados. Debe esforzarse en obtener una mayor utilización de
sus activos fijos,
dirigiendo el nuevo negocio hacia unos recursos que en la
actualidad no están utilizados en toda su capacidad,
utilizándolos de modo más eficiente los recursos
escasos y vendiendo aquellos activos que proporcionan unos
rendimientos inadecuados sobre su valor de mercado. Objetivos
como los rendimientos sobre el capital empleado, el rendimiento
sobre inversiones y el valor añadido económico
proporcionan unas medidas generales del resultado de las
estrategias financieras para aumentar los ingresos, reducir
costes y aumentar la utilización de los activos. Una
medida de la eficiencia de la
gestión del capital circulante es el ciclo de caja, medido
como la suma de los días de coste de las ventas en
existencia, el plazo de cobro menos el plazo de pago.

3.2.- Indicadores típicos de la perspectiva
financiera.

  • Ingresos Operativos.

  • Recuperación del capital empleado.

  • Recuperación de la inversión.

  • Valor añadido económico.

  • Crecimiento de las ventas.

  • Crecimiento de los ingresos.

  • Porcentaje de ingresos procedentes de Productos /
    Servicios.

  • Rentabilidad por producto / servicio / cliente.

  • Ingreso neto por tonelada /precio por pedido / precio por
    unidad.

  • Ingreso por empleado.

  • Coste unitario del trabajo ejecutado u output
    producido.

  • Gastos de ventas, generales y administrativos.

  • Facturación año.

  • Costes directos totales.

  • Costes indirectos totales.

4.- LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE.

En la perspectiva del cliente del Cuadro de Mando Integral,
las empresas identifican los segmentos de cliente y mercado en
que han elegido competir. La perspectiva del cliente permite que
las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes:
satisfacción, fidelidad, retención,
adquisición y rentabilidad, con los segmentos de clientes
y mercado seleccionados.

Las organizaciones deben traducir sus declaraciones de
visión y estrategia en unos objetivos concretos basados en
el mercado y los clientes.

En general, los clientes existentes y los potenciales no son
homogéneos. Tienen preferencias diferentes y valoran de
forma diferente los atributos del producto o servicio. Un proceso
de formulación de estrategia que utilice una
investigación en profundidad del mercado debe revelar los
diferentes segmentos de mercado o cliente y sus preferencias en
cuanto a aspectos como el precio, calidad, funcionalidad,
imagen,
prestigio, relaciones y servicio. La estrategia de la empresa
puede definirse en función de esos segmentos de cliente y
de mercado que elija convertir en objetivos.

4.1.- Grupo de Indicadores centrales del cliente.

  • Cuota de Mercado.

Refleja la proporción de ventas, de un mercado dado (en
términos de número de clientes, dinero gastado
o volumen de unidades vendidas), que realiza una unidad de
negocio.

  • Incremento de clientes.

Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que
la unidad de negocios a trae o gana nuevos clientes o negocios.
El incremento de clientes puede medirse, ya sea por el
número de clientes, o por las ventas totales a los nuevos
clientes en los segmentos.

  • Retención de clientes.

Sigue la pista, en términos relativos o absolutos, a la
tasa a la que la unidad de negocio retiene o mantiene las
relaciones existentes con sus clientes.

  • Satisfacción del cliente.

Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes
según unos criterios de actuación
específicos dentro de la propuesta de valor
añadido. Una investigación reciente ha indicado que
acertar en la satisfacción del cliente no es suficiente
para conseguir un alto grado de fidelidad, retención y
rentabilidad. Sólo cuando los clientes califican su
experiencia de compra como completa o extremadamente
satisfactoria puede la empresa contar con su conducta de compra
repetitiva.

  • Rentabilidad del cliente.

Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento,
después de descontar los únicos gastos necesarios
para mantener ese cliente. Las empresas deben querer algo
más que clientes satisfechos y felices, han de querer
clientes rentables. Un indicador financiero como la rentabilidad
del cliente, ayuda a impedir que las organizaciones orientadas a
los clientes se conviertan en organizaciones obsesionadas con los
clientes. No todas las demandas de los clientes pueden ser
satisfechas de una forma que sea rentable para la
organización.

4.2.- Propuesta de valor a los clientes.

Las propuestas de valor añadido a los clientes
representan los atributos que las empresas proveedoras
suministran a través de sus productos y servicios, para
crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de
clientes seleccionados. La propuesta de valor de valor es el
concepto clave para comprender los inductores de los indicadores
de satisfacción, incremento, retención y cuota de
mercado.

Aunque las propuestas de valor varían según los
sectores económicos y los diferentes segmentos de mercado,
se observan un conjunto común de atributos, que organiza
las propuestas de valor en todos los sectores, los mismos pueden
ser organizados en tres categorías:

  • 1. Atributos de productos y/o servicios.

Abarcan la funcionalidad del producto / servicio, su precio y
calidad.

  • 2. La relación con los clientes.

La dimensión de las relaciones con los clientes incluye
la entrega del producto / servicio al
cliente, incluyendo la dimensión de la repuesta y
plazo de entrega y que sensación tiene el cliente con
respecto a comprar a esa empresa.

  • 3. Imagen y prestigio.

La dimensión de imagen y prestigio refleja los factores
intangibles que atraen a un cliente hacia una empresa. Algunas
empresas son capaces a través de anuncios y de la calidad
del producto y servicio, de generar la lealtad del cliente
más allá de los aspectos tangibles del producto y
del servicio.

4.3.- Inductores de la actuación para la
satisfacción del cliente.

  • El tiempo; se ha convertido en la actualidad en una
    gran arma competitiva. Ser capaz de responder de manera
    rápida y fiable a la solicitud de un cliente es con
    frecuencia la habilidad crítica para obtener y retener
    clientes. El plazo de espera no sólo es importante
    para los productos y servicios existentes. Muchos clientes
    valoran a los proveedores que pueden ofrecer una corriente
    continua de nuevos productos y servicios. Este objetivo puede
    medirse como el tiempo que trascurre desde que se ha
    identificado una nueva demanda de un cliente hasta el momento
    en que el nuevo producto o servicio ha sido entregado al
    cliente.

  • Calidad: representa en la actualidad una necesidad
    competitiva ya que los clientes dan por sentado que los
    proveedores de los productos y servicios se realizaran de
    acuerdo a las especificaciones señaladas. La calidad
    de los bienes y servicios pueden medirse por la incidencia de
    los defectos que miden los clientes. Otros indicadores de
    calidad de los que puede disponer la empresa
    fácilmente incluyen las devoluciones de los clientes y
    los reclamos. La calidad puede además referirse a la
    actuación en la dimensión temporal, la medida
    de la entrega puntual es en realidad, una medida de la
    calidad de la actuación de la empresa en su fecha de
    entrega prometida.

  • Precio; una empresa que suministra a clientes que
    almacenan y revenden sus productos y servicios, pueden
    impulsar la satisfacción, lealtad y retención
    del cliente gracias al indicador de la rentabilidad de sus
    clientes y esforzándose en convertirse en un proveedor
    altamente rentable.

4.4.- Indicadores típicos de la perspectiva del
cliente.

  • Cuota de mercado con los clientes objetivo.

  • Porcentaje de crecimiento de la empresa con los clientes
    existentes.

  • Rentabilidad de los clientes.

  • Plazo para el desarrollo del producto.

  • Número de clientes.

  • Número de clientes nuevos.

  • Número de clientes perdidos.

  • Clasificación del cliente por tipo / volumen.

  • Número de visitas por venta.

  • Gastos posventa.

  • Índice de fidelidad

  • Tiempo entre contacto con los clientes.

La perspectiva también incluye medidas de aspectos por
los que se preocupa realmente el cliente, como:

  • Reparto puntual.

  • Tiempo de respuesta.

  • Porcentaje de defectos.

  • Devoluciones de los clientes.

  • Garantías ofrecidas.

  • Éxito en la gestión de demandas de
    servicio.

5.- LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO.

Para la perspectiva del proceso interno, la
organización identifican los procesos más
críticos a la hora de conseguir los objetivos de
accionistas y clientes. Es típico que las empresas
desarrollen sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva,
después de haber formulado los objetivos e indicadores
para la perspectiva financiera y la del cliente. Esta secuencia
permite que las empresas centren sus indicadores de los procesos
internos en aquellos procesos que entregarán los objetivos
establecidos por los clientes u accionistas.

Los sistemas existentes de medición de la
actuación en la mayoría de las organizaciones se
centran en la mejora de los procesos operativos existentes. El
cuadro de mando integral recomienda que se defina una completa
cadena de
valor de los procesos internos que se inicia con el proceso
de innovación, identificar las necesidades de los clientes
actuales y futuros, desarrollar nuevas soluciones
para estas necesidades, sigue a través de los procesos
operativos (entregando los productos y servicios existentes a los
clientes existentes) y termina con el servicio post venta (ofreciendo
servicios después de la venta) que se añaden al
valor que reciben los clientes.

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