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Comunicación, gerencia y liderazgo (página 6)




Enviado por Eustiquio Aponte



Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

Para que la calidad total se
logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores
morales básicos de la sociedad y es
aquí, donde el empresario
juega un papel fundamental empezando por la educación previa
de sus trabajadores para conseguir una población laboral mas
predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de
calidad, con
mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad,
con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de
manufactura en
caso de productos y
poder enmendar
errores. La reingeniería junto con la calidad total
pueden llevar a la empresa a
vincularse electrónicamente con sus clientes y
así convertirse en una empresa
ampliada. Una de las estructuras
mas interesantes que se están presentando hoy en
día son la formación de redes, que es una forma de
organizar a una empresa y que
esta demostrando su potencial con creces.

La calidad total es un sistema de
gestión de
calidad que abarca a todas las actividades y todas las
realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis en
el cliente interno y
la mejora continua. La transformación de las empresas y
la
globalización de las economías, han ocasionado
un sin número de problemas y dificultades en los gobiernos
de América
latina.

Explicar como analizar el hecho, de que la clave del éxito
de la fuerza del
año 2000, dentro de la
organización de Calidad Total en las empresas, para
dar a conocer a la comunidad el
porque se realiza esta transformación, es una acción
complicada. Para el análisis de la competitividad
y la calidad total en las empresas; existen algunas preguntas
obvias: ¿cómo afectó a las empresas la
incorporación del concepto de
calidad total? ¿cómo la calidad total
impresionó en las empresas que intervienen en el proceso
de globalización?.

Se ha definido al Mejoramiento del personal como una
forma de lograr la calidad total, y como una conversión en
el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los
países en vías de desarrollo
cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto
al mundo competitivo y desarrollado. Para mejorar un proceso y
llegar a la calidad total, y ser en consecuencia más
competitivos, es necesario cambiar dicho proceso, para hacerlo
mas efectivo, eficiente y adaptable. Que cambiar y cómo
cambiar depende del enfoque especifico del empresario y del
proceso.

La clave del éxito es la Calidad Total de mantener
sistemáticamente ventajas que le permitan alcanzar
determinada posición en el entorno socioeconómico.
El término calidad total es muy utilizado en los medios
empresariales políticos y socioeconómicos en
general. A ello se debe la implantación del marco de
referencia de nuestros agentes económicos que han pasado
de una plenitud auto protectora a un planteamiento más
abierto, expansivo y proactivo.

La ventaja comparativa de una empresa estaría en su
habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha
empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que
estos tienen en menor medida, que hace posible la
obtención de unos rendimientos superiores a los de
aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua
orientación hacia el entorno y una actitud
estratégica por parte de las empresas grandes como en las
pequeñas, en las de reciente creación o en las
maduras y en general en cualquier clase de
organización. Por otra parte, el concepto
de éxito nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea,
con características de eficiencia y
eficacia de la
organización. Colombia esta
experimentando cambios de la calidad total; pero aún
existen algunas empresas en nuestro país que no mostraban
estas nuevas formas de hacer empresas y poco a poco están
haciendo los cambios y otras ya fueron absorbidas por otras para
no tener que cerrar sus puertas, la calidad de los productos, la
red de distribución, las relaciones con la
comunidad, el desempeño de los trabajadores, son puntos
primordiales en la lucha para desarrollar empresas en otros
tiempos.

El mejoramiento continuo es una herramienta que en la
actualidad es fundamental para todas las empresas porque les
permite renovar los procesos
administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las
empresas estén en constante actualización;
además, permite que las organizaciones
sean mas eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudaran a
permanecer en el mercado. Para la
aplicación del mejoramiento es necesario que en la
organización exista una buena comunicación entre todos los órganos
que la conforman, y también los empleados deben estar bien
compenetrados con la organización, porque ellos pueden
ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo de
forma óptima el proceso de mejoramiento continuo.

La definición de una estrategia
asegura que la organización está haciendo las cosas
que debe hacer para lograr sus objetivos. La
definición de su sistema determina si está haciendo
estas cosas correctamente.

La competitividad no es producto de
una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se
logra a través de un largo proceso de aprendizaje y
negociación por grupos colectivos
representativos que configuran la dinámica de conducta
organizativa, como los accionistas, directivos, empleados,
acreedores, clientes, por la competencia y el
mercado, y por último, el gobierno y la
sociedad en general.

Una organización, cualquiera que sea la actividad que
realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a
largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de
análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco
del proceso de "planificación
estratégica".

La de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los
esfuerzos de las unidades que integran la organización
encaminados a maximizar la eficiencia global.

Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles
de competitividad, la competitividad interna y la competitividad
externa.

La competitividad interna se refiere a la capacidad de
organización para lograr el máximo rendimiento de
los recursos disponibles, como personal, capital,
materiales,
ideas, etc, y los procesos de
transformación.

Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de
que la empresa ha de competir contra si misma con
expresión de su continuo esfuerzo de
superación.

La competitividad externa esta orientada a la
elaboración de los logros de la organización en el
contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el
sistema de referencia o modelo es
ajeno a la empresa, esta debe considerar variables
exógenos, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la
estabilidad económica, para estimular su competitividad a
largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de
competitividad externa, deberá disponerse a mantener su
competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos
y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

Esta técnica se ha considerado como una herramienta de
mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy
orientada al mejoramiento continuo, a través de la
eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el
sistema de empresa, (proveedores,
proceso productivo, personal y clientes).

La filosofía del "justo a tiempo"
se fundamenta principalmente en la reducción del
desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o
servicios, a
través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada
uno de los integrantes de la organización así como
una fuente orientación a sus tareas (involucramiento en
el trabajo),
que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad,
menos costos, calidad,
mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy
probablemente mayores utilidades.

3. CONCLUSIONES

Con el transcurrir del tiempo se han
encontrado y puesto en practica una serie de técnicas y
herramientas
que en la actualidad son de fundamental importancia para el buen
manejo de cualquier organización, entre esas
técnicas o herramientas tenemos el mejoramiento
continuo.

El mejoramiento continuo es una herramienta que en la
actualidad es fundamental para todas las empresas porque les
permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan,
lo cual hace que las empresas estén en constante
actualización además, permite que las
organizaciones sean mas eficientes competitivas, fortalezas que
le ayudaran a permanecer en el mercado.

Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en
la organización exista una buena comunicación entre
todos los organismos que la conforman, y tan bien los empleados
deben estar bien compenetrados con la organización, porque
ellos pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar
a cabo la forma optima el proceso de mejoramiento continuo.

El Mejoramiento Continuo se aplica regularmente, él
permite que las organizaciones puedan integrar las nuevas
tecnologías a los distintos procesos, lo cual es
imprescindible para toda organización. Toda empresa debe
aplicar las diferentes técnicas administrativas que
existen, es muy importante que se incluya el mejoramiento
continuo. Así pues, tenemos el Mejoramiento Continuo como
una realidad en nuestros días y que es ya
prácticamente imprescindible en cualquier tipo de
organización, privada, publica o sin animo de lucro, pues
lo que esta en juego es la
calidad misma con miras a la máxima satisfacción
del cliente quien es el que manda, pero en la empresa como tal el
que manda es el gerente, y si
este no lo hace teniendo en cuenta al ambiente
competitivo en el que se encuentra en muy poco tiempo, sino al
instante, se verá envuelto en un gran problema que se
degenerará en la muy posible extinción de su
empresa, por eso hay que tener presente que "Gerente que se
duerme se lo lleva la corriente", y en las manos de cada
dirigente están las herramientas para evitar una calamidad
y en cambio si,
mantenerse en la lucha frente a las otras empresas que son
conscientes de la competitividad global, del Benchmarking, de
la Calidad de la Reingeniería, del enfoque Justo a Tiempo
y de Operaciones
Sincronizadas, y de que éstas se encaminan a un solo fin
que a todos beneficia: el Mejoramiento Continuo.

OUTPLACEMENT, una puerta abierta al cambio
profesional.

J.L. Goujón

El outplacement o
recolocación es un proceso con una metodología y técnicas propias que
tienen en cuenta las características del individuo y
del mercado laboral en el que se encuentra. Con una adecuada
gestión
empresarial es posible transformar un proceso de
reestructuración en una oportunidad de cambio para las
personas y una adecuación y mejora de los recursos
humanos de las compañías. Cada vez más,
el capital humano
es un valor
diferencial y la clave del éxito empresarial.

Cada proceso de cambio presenta unas características
propias y únicas que suponen adaptar los servicios de
outplacement individual parte de un asesoramiento al Departamento
de Recursos Humanos sobre la forma de conducir a partir de la
cual el individuo gestionará, de forma más
consciente y planificada, su futuro laboral.

Coaching, una innovadora técnica de Recursos
Humanos

En los últimos años se utiliza cada vez
más con mayor frecuencia, una técnica que parte de
unos principios casi
socráticos ya que utiliza una metodología de
escucha que lleva al directivo a la toma de sus propias
decisiones: el coaching. Este
término adoptado por su similitud con la relación
entre un deportista y su entrenador es un proceso que se inicia
en un diagnóstico de situación y en una
"evaluación
de 360° dirigida al directivo. El coaching, en este caso,
prepara al directivo para el nuevo proyecto
profesional y acorta el tiempo de consecución de los
logros personales y los objetivos empresariales.

Vías de acceso al nuevo puesto

Para conseguir el nuevo puesto de trabajo se
utilizan diferentes herramientas que implican la correcta
utilización de todos los mecanismos de búsquedas de
empleo como la
red de contactos personal, activada a través de la
metodología de "networking" que supone la
activación organizada y progresiva de las relaciones
profesionales y personales del candidato, o incluso otras
vías tradicionales como el mailing o los anuncios de la
prensa.

En la actualidad, no podemos olvidar el uso de Internet como forma de
conocer nuevas demandas laborales con extremada rapidez y bajo
coste y la videoconferencia como la posibilidad de realizar
entrevistas a
candidatos internacionalmente sin necesidad de desplazamientos a
otros países. Si el candidato opta por el autoempleo, el
apoyo y asesoramiento en la creación del nuevo negocio
garantizara el éxito del proyecto.

La especificidad de la recolocación: el
outplacement grupal

La antena empleo es una opción adaptada a un colectivo
especifico dentro de la empresa. Las empresas de outplacement
desarrollan un programa de
motivación, orientación y desarrollo
en el que las personas implicadas siguen diferentes ciclos de
formación y aprendizaje de técnicas de
búsqueda de empleo. En los procesos grupales se utilizan
técnicas mencionadas anteriormente: balance profesional,
evaluación de competencias,
proyecto profesional y reorientación. Para el acceso al
nuevo puesto se utilizan las vías que proporcionan el
networking, el mailing, los anuncios, internet u otros. Incluso,
se pueden llegar a acuerdos con entidades locales o empresas para
la inserción laboral de colectivos con unas
características propias.

J.L. Goujón.

PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA

* Benjamín Tripier.

La planificación estratégica es el
proceso que da sentido de dirección y continuidad a las actividades
diarias de una empresa o institución, permitiéndole
visualizar el futuro e identificando los recursos,
principios y valores
requeridos para transitar desde el presente, hacia la
visión permitir identificar valor en cosas que nadie hace
o de agregar un conjunto diferenciado a cosas que todos hacen.
Debe permitir entender los conceptos e internalizarlos. Y deben
dar como resultado un plan
estratégico o camino ruta.

El rol de la alta gerencia es
cada vez más relevante, y es causa vital del éxito.
La causa no visible son los recursos humanos y
tecnológicos, los cuales se encuentran los departamentos
de planificación como algo obligado a pensar en el
futuro.

Los departamentos de planificación
están llamados a manejar la "situación" del
plan
estratégico el cual en realidad le duele a toda la
empresa, enfoque tradicional de ser sus "dueños", pues la
planificación paso de una actividad reservada a unos
pocos, a convertirse en una actividad con esfuerzos compartidos a
través de la cual se busca el compromiso de
identificación, así como se refuerza el liderazgo.

El proceso de planificación debe incorporar factores
externos influyentes tales como clientes, proveedores, aliados
estratégicos y complementar las líneas de integración vertical y horizontal.
Especialmente la conciencia de que
los clientes son algo especial y digno de ser perfilados en los
ejecutivos de visión; tradicionalmente estos ejercicios
eran muy de cara adentro y minimizaban los impactos externos.

La incorporación de este modo de planificar incluye
como requisito la capacidad de gerenciar estratégicamente,
manejando simultáneamente los procesos de
reingeniería hacia delante y hacia atrás, y la
capacidad de pensar estratégicamente para transformar la
empresa y tomar ventaja positiva de los cambios, a medida que se
producen.

La planificación estratégica debe reconocer,
entre otros aspectos, los siguientes condicionantes:

"Satisfacer requerimientos múltiples; los de los
accionistas, los de trabajadores, los de los clientes, los de la
comunidad y por sobre todas las cosas, los de la
preservación del medio
ambiente.

"Reconocer que el recurso humano es la primera prioridad y que
es motivado, retribuido y entrenado, para recibir dosis muy
fuertes de delegación y autonomía; para cambiar su
enfoque del mero hecho administrador de
algunas funciones, al
hecho de ser un buscador de soluciones
integrado y comprometido con el éxito.

"Estar claros que las organizaciones pueden sufrir cambios en
sus organizaciones sean más descentralizadas y con mayor
integración.

"Minimizar el tiempo entre la toma de escisiones y la
acción correspondiente, para poder hacer ajustes y obtener
resultados.

"Acortar el ciclo de vida
de los negocios, de
forma tal de colocar los productos y servicios en el mercado lo
antes posible.

¿Qué es Coaching? /
¿Qué hace un Coach?

¿Qué entienden en Newfield Consulting por
Coaching Ontológico Empresarial?

"Nuestra concepción tradicional del trabajo ha sido que
éste era fundamentalmente manual. Sin
embargo, en la actualidad podemos considerarlo fundamentalmente
conversacional. Todo lo que hacemos, lo hacemos a través
de conversaciones. Por esta razón, NEWFIELD CONSULTING
entiende las organizaciones como un sistema de redes
conversacionales.

Desde esta perspectiva, aspectos tan relevantes de la
organización como son los procesos de trabajo, la
creación de valor y la gestión del
conocimiento, entre otros, se generan a través de las
conversaciones; y son éstas las que determinan que dichos
aspectos sean o no satisfactorios.

Entendemos que un coach es un profesional que reúne un
amplio espectro de competencias genéricas, que le
habilitan para trabajar con las personas en aquellas situaciones,
que suelen ser juzgadas como problemáticas y que
están relacionadas con el rendimiento de la
organización.

Las competencias genéricas de que hablamos, tienen que
ver con la capacidad de escuchar y conversar. Con la capacidad de
distinguir emocionalidades y fluir en ellas. Con tener
distinciones en el ámbito corporal y saber actuar en
consecuencia.

Las situaciones problemáticas más comunes, ante
las que suele requerirse la ayuda de un coach tienen que ver
con:

  • Dificultades de una persona o grupo de personas para
    alcanzar sus propios retos.

  • Dificultades de una persona o grupo de personas para
    incorporarse a procesos de aprendizaje concretos.

  • Dificultades que surgen en el fluir de los procesos de
    negocio, que se identifican con claridad "como problemas de
    relación entre personas" o bajo el eufemismo de
    "problemas de comunicación" y que impiden incrementar
    la productividad reduciendo los niveles de compromiso.

Por todo lo anterior, un COACH es aquella persona que,
después de un proceso de aprendizaje riguroso y concreto,
tiene la capacidad de OBSERVAR, los fenómenos
organizacionales, reinterpretarlos de un modo más poderoso
e intervenir en ellos de la forma más efectiva
posible.

La mirada del COACH

Un coach es capaz de distinguir, dentro de situaciones
problemáticas, aspectos de ellas que pueden ser
considerados o convertidos en OPORTUNIDAD.

Un coach fija su atención en los procesos de negocio e
identifica los juicios que dificultan a los miembros de los
equipos de
trabajo coordinar acciones con
efectividad. Observa con atención su capacidad de
aprendizaje y les acompaña en la superación de los
límites
que ellos mismos se habían impuesto.

Un coach sabe que las EMOCIONES son
determinantes en los resultados que se obtienen en las
organizaciones. Entiende la emocionalidad
como predisposición a la acción que permite que
ciertas cosas sean posibles y otras no. La CONFIANZA es la
emocionalidad desde la que opera el coach, sabiendo cómo
generarla, reconstruirla y , en su caso, detectar su
faltante.

Un coach sabe donde se encuentran la RESIGNACIÓN y el
RESENTIMIENTO y sabe no sólo cómo desactivarlas,
sino también cómo prevenirlas. Sabe que el ASOMBRO
y la LIVIANDAD son emocionalidades que permiten aprender e
innovar y que la AMBICIÓN y la PASIÓN son el origen
de un LIDERAZGO preciso. El coach sabe como abrir espacios donde
dichas emociones surjan.

El RESPETO es el
marco ético por el que se rige el COACH. Su punto de
partida es que las diferencias dentro de un equipo provienen de
las distintas observaciones que aporta cada miembro. Y todas
ellas son igualmente legítimas. El criterio por el
cuál unas serán más válidas que otras
no es la negación de su legitimidad, sino las
posibilidades de acción que abran o cierren cada una de
ellas.

Un coach MIRA a los seres humanos como seres en continuo
proceso de transformación, completándose y
constituyéndose como tales seres humanos a través
de la relación con los otros. Por esta razón,
denominamos a este tipo de coach: coach ontológico.

El proceso de COACHING

Nuestra capacidad de acción y aprendizaje tiene
límites. El coach busca identificar, validar y/o disolver
dichos límites y lo hace en procesos individuales o de
grupo,
dependiendo de los logros que se pretendan alcanzar y del tipo de
acciones que se requieran para ello.

El COACHING es una conversación peculiar que
habitualmente se inicia con la petición de ayuda por parte
de la persona que en ese momento considera sentirse atrapado en
un problema para el que no sabe qué acción tomar.
Esta persona, a la que llamamos COACHEE, se entrega desde la
confianza y permite que el COACH, durante la conversación,
le proporcione una visión diferente del problema que
enfrenta; y a partir de ahí, nuevas posibilidades de
acción.

El trabajo del COACH consiste en convertir la
conversación en una especie de danza, donde
el COACHEE marca el paso y
la música
de fondo es el RESPETO.

En el proceso de coaching quien declara la validez de lo
conseguido no es el COACH, sino el COACHEE. Esta es la grandeza
del coaching frente a otras propuestas de aprendizaje: NO IMPORTA
QUE EL COACH SIENTA QUE HA HECHO UN TRABAJO EXCELENTE, LO QUE
IMPORTA ES EL JUICIO DE SATISFACCIÓN DEL COACHEE Y, SI A
PARTIR DEL COACHING, ES CAPAZ O NO DE TOMAR ACCIONES
DISTINTAS.

El tipo de retos que hoy enfrentamos en nuestras
organizaciones, requieren de un tipo de relaciones distintas de
las que hasta ahora hemos mantenido y propiciado. Los que se
permiten el avance de sus equipos que hoy es necesario.

Un COACH aglutina esas competencias y además sabe como
otros las pueden desarrollar. Tener competencias de coaching, se
está haciendo tan necesario como mantener nuestro soporte
tecnológico al día."

QUE ES COACHING?

Es el arte de trabajar
con los demás para que ellos obtengan resultados fuera de
lo común y mejoren su desempeño.

Está basado en una relación donde el coach
asiste en el aprendizaje de
nuevas maneras de ser y de hacer, necesarias para generar lo que
se denomina cambio paradigmático o cultural.

Cuando las acciones de una persona son 100% consistentes con
sus compromisos, su desempeño es óptimo. El rol de
coach gira para asistir al coachee a formular nuevas
posibilidades, compromisos más grandes y ambiciones
apropiadas al juego que está jugando.

QUE NO ES COACHING ?

El coaching no es aconsejar, dirigir o enseñar, es
producir un cambio en la forma en que el coachee (individuo
coacheado) observa su medio ambiente y sus circunstancias.

EN QUE CONSISTE EL COACHING ?

Decimos que las acciones de las personas son correlativas a
como perciben una situación. Como el coaching se apoya en
el compromiso de producir acciones sin precedentes, es necesario
cambiar la forma de observar de las personas, o sea constituirlo
en un observador diferente, para esto las personas aprenden
nuevas prácticas.

El proceso de coaching consiste en generar una relación
en la cual el coach asiste a otra persona (el coachee), a lograr
lo que por sí misma no puede. El objetivo
central de la actividad de coach es desarrollar la capacidad la
capacidad de acción de la otra persona.

Un Coach escucha los objetivos del coachee, observa sus
acciones, detecta lo que está faltando para el
éxito y tiene conversaciones con él, lo que deriva
en el logro de los resultados deseados.

QUE HACE UN COACH ?

El coach tiene el objetivo de desarrollar la
capacidad de acción de la otra persona.

IMPORTANCIA DEL COACHING EN LAS
ORGANIZACIONES

  • Facilita que las personas se adapten a los cambios de
    manera eficiente y eficaz.

  • Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser
    humano.

  • Estimula a las personas hacia la producción de
    resultados sin precedentes.

  • Renueva las relaciones y hace eficaz la
    comunicación en los sistemas humanos.

  • Predispone a las personas para la colaboración, el
    trabajo en equipo y la creación de consenso.

  • Destapa la potencialidad de las personas,
    permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera
    son considerados inalcanzables.

El Coaching se ha transformado en una necesidad
estratégica para Compañías comprometidos a
producir resultados sin precedentes

COMENTARIOS SOBRE COACHING COMPARTIDOS POR ALGUNOS DE
NUESTROS MIEMBROS:

El "coaching" es un proceso en el cual intervienen dos
personas, una con el rolde "coach" y el otro de "coachado", el
cual se inicia con la identificación de espacios de
aprendizaje en el "coachado". Esta identificación puede
darse por el mismo "coachado" (haciendo una declaración de
quiebre) o puede ser observado por el "coach" y
mostrárselo al "coachado" para propiciar el proceso de
"coaching". El "coach" generalmente posee conocimientos y
distinciones que le permiten avanzar en este proceso con cuidado
y respeto, siempre abriendo espacios de confianza, que
generará el ambiente propicio para que él
"coachado" brinde el permiso de incorporar nuevas acciones en su
ser que antes no era capaz de hacer, dada su forma de observar la
realidad. El "coach" precisamente trabaja en mostrar el modo
particular en que el "coachado" ve la situación y una vez
validada la observación entra en el espacio de la
experiencia a través de la acción que se
está tratando de incorporar. Hay muchas modalidades de
coaching. Por ejemplo, cuando este proceso se realiza desde un
enfoque que reconoce al otro como legítimo, donde se
reconoce que solo vemos lo que vemos y que cada quien observa y
construye su propio mundo desde su historia, cultura,
valores, creencias, estamos hablando de "coaching"
ontológico porque trata con el modo particular de ser y
con el proceso de cómo ese ser se constituye. Pero
también es posible identificar otros mecanismos de
coaching basadas en técnicas cognoscitivas, conductuales,
etc. Un comentario sobre el coach: el coach se constituye como
tal durante el proceso de coaching. Es como lo menciona
J.M.Serrat en su canción "Se hace camino al andar…"

RECESIÓN, DOWNSIZING Y
TRANSFORMACIÓN

  • Benjamín Tripier(*)

Las empresas competitivas, deberían poder transitar las
etapas recesivas y expansivas de la economía, sin tener que sufrir cambios
estructurales. Mientras en expansión todavía se
pueden disimular un tiempo mayor a problemas de competitividad,
bajo recesión todos los males salen a la superficie y
pegan de frente, forzando a cambios profundos.

Suben las tasas de
interés, el crédito
desaparece (o se encarece tanto que conviene tomarlo), la
demanda se
contrae y la producción baja. Todo es mezclado con la
incertidumbre y la inseguridad,
dan como resultado un estado de
recesión.

La primera reacción de una empresa (de su gerencia) es
la de reducir y la segunda la de reducir costos. La medida de la
reducción máxima aconsejable, es aquella que no
llegue a cambiar la escala de la
operación. Hasta allí es decisión gerencial;
es natural y es sano. Pero más allá, se trata de
afectar la estructura de
la empresa, la decisión debería pasar hasta por el
accionista.

Bajo recesión las cosas se ven desde un ángulo
tal, que en situaciones es difícil considerar. Las
estructuras se estrechan y los componentes blandos se exigen a su
máxima (o mínimo) posibles. Lo que era teoría
se convierte en una realidad.

Y las preguntas que debe hacerse la gerencia son pocas pero
precisas

  • Para mi escala de operación; soy competitivo?

  • Debo hacer ajustes o cambios?

  • Cuánto durará la recesión?

  • Si la respuesta a la primera es sí, lo mas probable
    es que se trate de ir a menos que la recesión vaya a
    durar mucho (situación probable en una región
    en recesión como es Latinoamérica). Y un ajuste
    debe ser máximo como un proyecto, cuidando que en el
    recorte de grasa (porque de eso se trata), no se vaya a
    cortar algún músculo o nervio. Es un proceso
    duradero pero de riesgo controlado. Achicarse hasta que el
    péndulo pase de lado.

Ahora, si la respuesta a la primera pregunta es no, entonces
si se trata de cambios; y si el tiempo es largo, hasta
debería revisarse la viabilidad del negocio.

Debido a que la primera pregunta se está haciendo con
la presión de
la etapa recesiva, puede tender a confundirse la verdadera causa
del proceso que se avecina; la cual en realidad es la falta de
competitividad y nunca la recesión en si misma. Esta
distinción es importante para darle un recurso amplio de
acción a la gerencia y evitar que sea netamente reactiva.
Además de sobrevivir a corto plazo, cada acción
debe enmarcarse en el contexto estratégico.

Cuando se habla de downsizing, se habla de achicar el
tamaño de una operación para hacerla mas
competitiva. Mas efectiva en cuanto a resultados. Puede ser
downsizing de toda la empresa, o de áreas de apoyo o
soporte, específicas.

Y sí, downsizing significa achicar. Pero lleva consigo
más consideraciones que solo achicar el personal.
Inclusive podría pensarse en un downsizing que no requiera
de reducir personal. Llevar una operación a una estrategia
baja, puede ser con el propósito de cambiar la estrategia,
de facturar y reposicionarse, y hasta de ser mas grande. Es un
problema de enfocar por qué es necesario el downsizing, y
cual es el camino para lograr lo importante, qué hacer
después de él en un nuevo contexto de proceso de
tecnología, en el cual las "dosis" de
personal que se requieren pueden ser diferentes. O sea que si la
tecnología y la forma de hacer las cosas cambian
también cambian las dosis de gente que se requiere. En
unos casos más gente, en otros casos menos gente. Y eso es
hablando de cantidad, se habla de calidad de gente, de diferentes
formaciones, el cuadro de giro diferente.

Si bien el downsizing debe ser parte de una estrategia de
largo plazo hay que olvidar que lleva una dirección
concreta; hacia abajo, lo cual de alguna forma le resta capacidad
de maniobra y flexibilidad al cambio.

Se hace énfasis en el concepto de largo plazo, por la
irreversible de la decisión; tal como se ha recomendado en
el pasado, ver solo las ventajas a corto plazo en una
economía como la nuestra, puede resulta peligroso
especialmente cuando se decide salir de gente por el mero hecho
de costos y gastos, sin ver
el impacto verdadero sobre el negocio.

En Venezuela
está todo por hacerse; la recesión sin duda es
transitar y transformar a las empresas es una obligación:
durante la recesión o cuando pase la recesión.

Para poder transformar una empresa debe hacer claridad en cual
es el disparador del cambio y hacia donde conduce; debe haber una
visión y deben articularse los elementos necesarios para
lograr alcanzarla en una situación presente. En una etapa
expansiva la transformación se fija en el flujo de caja
del negocio, mientras que en una etapa recesiva casi son los
accionistas lo que deben financiar; además de las fuentes
informales tales como liquidación de activos
improductivos o que no aportan nueva visión, y la
adecuación de los gastos y costos de operación.

El esfuerzo de transformar tiene la ventaja de la
duración en el tiempo de la estructura de negocio, la cual
debe ser mas ágil y flexible y por supuesto muy poco
dogmática (downsizing impone a priori la reducción
de operación).

Para transformar hay que poner énfasis en el modelo de
negocio, las reglas de juego, la tecnología y la gente.
Cada uno de los cinco elementos tiene la habilidad (por si solo o
en conjunto) de ser un pivote de cambio y funcionan como una
palanca para torcer el rumbo.

  • El nuevo modelo de negocio debe poder capturar las
    características esenciales de la nueva visión,
    la cual debe reflejarse en la interacción de los
    procesos, los datos y la gente, entre sí y con el
    medio externo. Es una herramienta tan poderosa que debe
    utilizarse cuidadosamente y en constante revisión de
    la viabilidad de la visión; sugiero hacerlo a
    través del proceso de planificación.

  • La cultura es como el pegamento de todas las piezas del
    modelo. Crearse por decreto, sino que debe articularse
    mostrando las bondades de la cultura deseada a través
    de instrumentos específicos a definir. La cultura es
    como la deriva en navegación y la inercia en
    física.

  • Las reglas de juego son el lenguaje y la
    comunicación de la organización es lo que debe
    hacerse y como debe hacerse, además de quien puede
    (delegación). Cuando las reglas dejan de funcionar, la
    cultura es la que toma el mando. Son dos conceptos
    complementarios que le dan entidad a la
    organización.

  • Hoy en día, en que la tecnología es un
    habilitador para la mejora de los procesos y el flujo
    operacional, cualquier acción de transformación
    debe pasar por identificar la arquitectura tecnológica
    propia de esa (y no de la empresa); incluye modelo de datos y
    arquitectura de telecomunicaciones.

  • El quinto concepto es la gente (last but not least), de
    quien dependen que todos los anteriores funcionen. En su
    expresión atómica, una transformación
    perfecciona solo por voluntad (directa o indirecta) de la
    gente. La transformación del perfil de gente en el
    elemento crítico de la transformación de la
    empresa.

En los análisis de muestras (y en algunos casos de
poblaciones con que nuestra firma lleva a cabo para sus proyectos de
gerencia del un análisis de la masa impactada (el nombre
suena horrible…), aparece con claridad que una gran parte de la
gente quiere cambiar pero no todos pueden; de todos modos, en
general, el porcentaje de gente, que accede a querer el cambio,
puede con él, es suficiente como para confiar que un
cambio se va a dar. Un proyecto de transformación si
gerencia de cambio es como dejar al azar los cinco conceptos
mencionados.

En general en la población menor de 40 años hay
una necesidad cada vez enfermiza de cambio, de romper con los
esquemas de organización y de s aproximación al
mercado tradicionales (esto es válido también en la
administración
pública). Aun sabiendo que no todos pueden dar la
actitud al cambio, están dispuestos a intentarlo.

Ya sea transformación o downsizing, lo cierto es que
bajo ciertas circunstancias, el empresario se ve en la necesidad
de revisar su negocio a una etapa recesiva prolongada es una de
esas circunstancias. El éxito anterior no cuenta; lo
importante entonces, no es lograr el éxito, sino
sostenerlo.

REINGENIERÍA

Proyecto DFID Colombia. El Molino N°.
10

En la búsqueda de un buen proceso para el
cambio.

Por naturaleza,
el hombre
busca respuestas a las diferentes interrogantes que va
encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que
consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes,
cuestiona estas respuestas. Nos atreveríamos a decir que
el proceso de reingeniería es una respuesta a una
interrogante ("¿estamos acaso haciendo las cosas bien o
podríamos hacerlas mejor?") que surgió
después de haber obtenido una respuesta (el proceso o
actividad en sí) a una interrogante que se planteó
originalmente (Cómo hacer las cosas)

¿Qué significa "Reingeniería"?. Empecemos
por definirlo desde un punto de vista sencillo. Ingeniería es en pocas palabras, la forma
como el hombre
desarrolla técnicas para realizar de manera más
fácil, las cosas, a fin de que cualquier persona pueda,
siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos
resultados dicha acción. Reingeniería entonces es,
la revisión de esos procesos, a fin de hacerlos mucho
más efectivos.

Las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy
atractivas para las organizaciones, pues te permitirá
aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus organizaciones,
con el propósito (como dijimos antes) de hacerlos
más efectivos: mayor rapidez, mayor calidad, menores
costos, mayores ganancias.

Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de
nombres, entre ellos, modernización, transformación
y reestructuración. Sin embargo, independientemente del
nombre, la meta es aumentar la capacidad para competir.
Este objetivo es constante y se aplica por igual a la
producción de bienes o la
prestación de servicios.

Algunas organizaciones han visto que su respuesta al
desafío de la competencia debe ir más allá
de la reducción de los presupuestos:
Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que o
sólo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la
calidad. El término reingeniería se deriva de la
práctica del desarrollo de sistemas de
información, que la empresa pueda retroalimentarse de
lo que está sucediendo en su entorno. No intenta
reacomodar la vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar de
cero aprendiendo de esa vieja forma de hacer las cosas.

La base del éxito en la reingeniería:

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso
de reingeniería para que llegue a Feliz
término:

  • 1. Habilidad para orientar el proceso de
    reingeniería de acuerdo con una metodología
    sistemática y amplia. Esta metodología siempre
    debe comenzar con la elaboración de diagramas
    detallados del actual proceso.

  • 2. Administración coordinada del cambio para
    todas las funciones de la organización que se vean
    afectadas. Los procesos de la organización debe
    responder a los cambios iniciados por cuatro fuerzas:
    competencia, regulación, tecnología y mejoras
    internas. Para una mejor reacción ante el cambio debe
    ser flexible y estar diseñada para modificaciones
    sobre la marcha. La reingeniería representa una
    respuesta sistemática al cambio y se aplica de manera
    apropiada, se convierte en una metodología de cambio
    para modificar operaciones.

  • 3. Habilidad para evaluar, planificar e implementar
    el cambio sobre una base continua. La reingeniería de
    los procesos se encuentra casi siempre, con dos problemas muy
    difíciles. El primero resulta del tamaño mismo
    de los proyectos: tienden a ser muy grandes. La gerencia se
    siente intimidada, con justificación, ante los
    proyectos de reingeniería que parecen arriesgar el
    destino de la organización. Y la segunda dificultad
    que parece inherente a la reingeniería está
    relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras
    proporcionarán una ventaja competitiva.

  • 4. Habilidad para analizar el impacto total de los
    cambios propuestos. Un enfoque de reingeniería debe
    proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios
    de cualquier proceso tendrán en todas las unidades
    organizacionales. Además resulta trascendental contar
    con la capacidad para prever el impacto de cualquier cambio
    en todos los procesos asociados de la organización
    considerada en su totalidad, ya que normalmente los procesos
    interactúan entre sí.

  • 5. Habilidad para visualizar y simular los cambios
    propuestos. Para el esfuerzo de reingeniería resulta
    fundamental la capacidad de simulación de los cambios
    que se proponen, pues este recurso permite el ensayo y la
    comparación de cualquier número de
    diseños alternativos.

  • 6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una
    base continua. Los diseños y los modelos de
    reingeniería se utilizan obviamente para respaldar los
    esfuerzos futuros en este campo. Si se implementa una
    iniciativa de calidad total, la organización
    necesitará cambiar sus procesos sobre una base
    común cuando las mejoras se implanten.

Reingeniería aplicada a los recursos
humanos:

El factor humano no puede ser secundario a ningún otro
factor en una organización. El éxito de una
organización dependerá del desempeño de
todos los miembros, no importa el tamaño de esa fuerza
laboral. La reingeniería debe entrar a funcionar si la
organización se basa en el nivel de desempeño. El
proceso de reingeniería puede incluso depender más
del desempeño de cada quien, si se diseña para
lograr un proceso más eficiente.

Una amplia gama de temas que pueden surgir a partir del
proyecto de reingeniería: necesidad de vincular personal,
entrenarlo, reubicarlo laboralmente, transferirlo, reestructurar
partes de la organización, retirarlas o asesorarlas la
importancia de los recursos humanos para el éxito del
proyecto de reingeniería hace que esta área deba
recibir atención desde el inicio mismo de cualquier
proyecto. La participación de todos los miembros puede
ayudar a identificar problemas mientras se cuenta con el tiempo
para solucionarlos, además aportar información,
obviamente resulta muy deseable que los nuevos procesos sean
compatibles con las políticas
de la organización.

La reingeniería es una buena oportunidad para intentar
la organización de equipos. Sus técnicas no
requieren que los equipos realicen los procesos de trabajo
propuestos bajo esta metodología, aunque los proyectos de
cambio si serán utilizados por ellos. La
organización del equipo contará con varias
alternativas posibles cuando el proyecto de ingeniería
ingrese a su fase de implementación. La primera
utilizará el equipo de cambio como semillero y
dirigirá a los empleados hacia ese equipo para el proceso
de implementación como equipo de trabajo, conservando su
organización y nombrando un director permanente. Los
integrantes actuarán como equipo, pero el director
asignará el trabajo, mantendrá la
motivación y tomará las decisiones.

En términos de reingeniería, los enfoques de
equipo necesitarán el mismo trabajo de diseño
del proceso, sin embargo, los equipos de alto desempeño
requerirán un poco menos de definición individual
del trabajo.

La reingeniería es la herramienta fundamental y la
última del cambio. Ella dirige los procesos al interior de
la organización. En su estado actual, ayuda a ajustar la
organización a partir de antiguos paradigmas
hacia uno nuevo de servicio e
información.

La reingeniería utiliza el cambio continuo para
alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las
organizaciones continuarán creciendo si se tiene en cuenta
que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas
organizaciones llegará a los procesos sin mucho esfuerzo.
Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo
serán aquellos que puedan asimilar la tecnología
más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para
que así se preparen a si mismos para cambiar.

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MÓDULO VI

Gerencia y
cambio

OBJETIVO TERMINAL

Al finalizar el desarrollo del módulo, el participante,
estará en condiciones de: establecer relación entre
los procesos de gerencia y de cambio.

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Proceso de Cambio

De acuerdo a Paul Hersey y Kenneth Blanchard, existen cuatro
niveles de cambio en la gente: en conocimiento,
en actitud, en conducta y en los niveles de rendimiento de un
grupo o de una organización Cambios en conocimiento son
las más fáciles de lograr, seguido por los cambios
en las actitudes.
Actitudes estructurales difieren de conocimientos estructurales
en que están emocionalmente recargados de una manera
positiva o negativa. Cambios en la conducta son
significativamente más difíciles y consumen
más tiempo que cualquiera de los dos niveles anteriores.
Pero la implementación de cambio en los niveles de
rendimiento de un grupo o de una organización es
quizás la más difícil y que consume
más tiempo. La relación entre el tiempo y el nivel
de dificultad envuelta en cada uno de los niveles mencionados, es
ilustrada en el grafico siguiente:

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Si un gerente quiere ser efectivo, debe ser capaz de
desarrollar estrategias para
planear, dirigir y controlar el cambio. Para ser efectivo en el
proceso de cambio, los lideres deben tener más que buenas
habilidades diagnósticas. Una vez que se han analizado las
demandas del ambiente, ellos deben ser capaces de adaptar su
estilo de liderazgo para responder a estas demandas y desarrollar
los medios para cambiar algunas o todas las otras variables
situacionales. Los gerentes que estén interesados en
implementar algún cambio en su grupo u organización
deberán tener habilidades, conocimientos y entrenamiento en
al menos dos áreas.

1. Diagnóstico: La primera y de alguna manera la
más importante etapa de cualquier proceso de cambio es la
de diagnóstico. Ampliamente definida comprende las
técnicas para hacer la pregunta correcta, palpar el
ambiente en la organización, establecer patrones efectivos
de observación y recolección
de datos y desarrollar formas para procesar e interpretar
datos. En el
diagnostico para cambio, los gerentes deberían intentar
conocer:

  • Lo que está sucediendo actualmente en una
    particular situación.

  • Lo que sucedería en el futuro si ningún
    cambio es realizado.

  • Lo que le gustaría a la gente que ocurriera en una
    situación particular.

  • Los obstáculos que detienen el proceso de cambio de
    lo actual a lo ideal.

2. Implementación: Esta etapa del proceso de cambio es
simplemente el tratado del diagnóstico en efectuar planes,
estrategias y procedimientos para cambio. Preguntas tales como
las siguientes deberían ser hechas:

– ¿Cómo afectará el proceso de cambio al
grupo u organización y como será recibido?.

¿- ¿Cuál es la adaptación y cual
es la resistencia y
cual es la resistencia al
cambio dentro del ambiente?

DIAGNÓSTICO

Existen al menos tres etapas en el proceso diagnóstico:
punto de vista, identificación de problemas y
análisis.

  • Punto de vista (cuadro de referencia)
    Antes de empezar el proceso diagnóstico, se deben
    estar claro a través de cuales ojos estará
    observando la situación, los propios, los del jefe, de
    los compañeros, los subordinados, los de una persona
    fuera de la organización o de otros. Idealmente, para
    conseguir una completa visión se debería ver la
    situación desde todos los puntos de vista de la gente
    que se vera involucrada en el proceso de cambio. Es decir, se
    debería estar claro acerca del cuadro de referencia
    desde el principio.

  • Identificación del problema.
    Cualquier proceso de cambio empieza con la
    identificación del problema (1. Un problema existe
    cuando hay discrepancia entre lo que está sucediendo
    actualmente (lo real) y lo que Ud. o alguien más (su
    jefe) le gustaría que ocurriera (lo ideal. El proceso
    de cambio comprende la manera de reducir las discrepancias
    entre lo real (actual) y lo ideal.

  • Análisis Una vez que la
    discrepancia (problema) ha sido identificada, el fin del
    análisis es determinar porque el problema existe. Es
    decir se debe empezar por identificar en el ambiente lo que
    pudo haber causado la discrepancia.

IMPLEMENTACIÓN

El proceso de implementación comprende:

  • Identificación de soluciones alternativas y
    apropiadas estrategias de implementación a usar en el
    intento de reducir la discrepancia entre lo que está
    sucediendo actualmente y lo que Ud. le gustaría que
    ocurriera; anticipar las consecuencias probables de usar cada
    una de las estrategias alternativas y seleccionar una
    estrategia especifica e implementarla. Una vez que el
    análisis es completado, la siguiente etapa es la de
    determinar soluciones alternativas para el problema. El
    desarrollo de soluciones alternativas va a la par con el
    desarrollo de apropiadas estrategias de
    implementación. Cuatro teorías son importantes
    en el desarrollo de estrategias de cambio: ciclos de cambio,
    patrones de comunicación, proceso de cambio y
    análisis de fuerza de campo.

CICLOS DE CAMBIO

CICLO PARTICIPATIVO DE CAMBIO: Es implementado
cuando nuevo conocimiento es proporcionado al individual o grupo.
Es esperado que el grupo aceptara la información y
desarrollara una actitud positiva y entusiasmo en la
dirección del cambio esperado. A este nivel una estrategia
efectiva puede ser interesar al grupo o individuo directamente en
ayudar a seleccionar o formalizar nuevos métodos
para obtener los objetivos deseados. Es decir, la
participación del grupo en la solución de
problemas.

La siguiente etapa será la de intentar trasladar este
entusiasmo en la conducta actual. Esta etapa es
significativamente más fácil de lograr. Una
estrategia efectiva puede ser el identificar lideres formales e
informales del grupo y concentrarse en ganar su apoyo para lograr
el cambio deseado. Una vez que esto es logrado, el cambio
organizacional puede ser efectuado consiguiendo otras gentes
que empiecen a actuar siguiendo los patrones de aquellos a
quienes respetan y que desempeñan roles de liderazgo. Este
ciclo de cambio es ilustrado en el grafico siguiente.

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CICLO DIRECTIVO DE CAMBIO: Este ciclo de cambio empieza
cuando el cambio es impuesto en toda la organización por
alguna fuerza externa, tal como la alta gerencia, la comunidad o
nuevas leyes. Este
cambio afectará la interacción en el sistema a un nivel
individual. Los nuevos contactos y modelos de
conducta crean nuevo conocimiento que tiende a desarrollar
predisposición a favor o en contra del cambio. Este ciclo
de cambio es ilustrado en el grafico siguiente.

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En algunos casos cuando el cambio es forzado, la nueva
conducta crea la clase que desarrolla entusiasmo para el cambio y
de esta manera se aproxima al nivel de cambio participativo.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS CICLOS DE CAMBIO

El ciclo participativo de cambio tiende a ser más
apropiado cuando se trabaja con individuos y grupos que
están altamente motivados, tienen sentido de responsabilidad y tienen un grado de conocimiento
y experiencia que puede ser útil en el desarrollo de
nuevas formas de operación, en otras palabras, gente con
alto nivel de madurez. Una vez que el cambio empieza, estas
gentes son mucho más capaces de asumir responsabilidades
para implementar el cambio deseado. Mientras esta gente puede dar
la bienvenida al cambio y a la necesidad de mejorar, ellos pueden
ser muy rígidos y opuestos al cambio si es implementado de
una manera directiva. Un estilo de cambio directivo es
inconsistente con las percepciones que ellos tienen de ellos
mismos como maduros, responsables y auto motivados y que
deberían ser consultados a través del proceso de
cambio. Cuando no son consultados y el cambio es impuesto de una
manera autoritaria generalmente ocurre el conflicto.

Un ciclo de cambio directivo puede ser muy apropiado y
productivo con individuos y grupos que son menos ambiciosos,
frecuentemente dependientes y quienes no están deseosos de
tomar responsabilidades al menos si se ven forzados a hacerlo. De
hecho, esta gente prefiere dirección y estructura de su
líder,
ya que no tienen nivel de madurez ni la experiencia necesaria
cuando se enfrentan a una situación dada. Una vez
más, el proceso de diagnostico es importante. Es
inapropiado para un gerente el intentar implementar cambio de una
manera participativa con un grupo que no se le ha dado la
oportunidad de tener responsabilidad y ha llegado a ser
dependiente de su gerente para su dirección, que el
implementar cambio de una manera directiva con un grupo que
está listo para cambiar y deseoso de tener responsabilidad
para implementar el cambio.

Hay otras diferencias importantes entre estos dos ciclos de
cambio. El participativo tiende a ser efectivo cuando es inducido
por lideres con poder personal, cuando son bien recibidos y
aceptados por los subordinados, independientemente de su poder de
posición.

Por otro lado, el ciclo directivo necesita que un líder
tenga significante poder de posición, esto, control de
recompensa, castigos y sanciones. Si un gerente decide
implementar cambio de una manera autoritaria, debería
tener el apoyo de sus superiores o podría ser bloqueado
por sus subordinados.

Una significante ventaja con el ciclo de cambio participativo
es que una vez que el cambio es aceptado, este tiende a ser a
largo tiempo. Puesto que cada cual ha estado involucrado en el
proceso de cambio, cada persona tiende a estar altamente
comprometida para su implementación. La desventaja es que
tiende a ser lento y puede tomar años el implementar un
cambio significante. Una ventaja de ciclo de cambio directivo, es
la velocidad.
Usando el poder de posición, los líderes pueden
imponer el cambio inmediatamente. Una desventaja de esta
estrategia de cambio es que tiende a ser volátil. Es
decir, puede ser mantenido tanto tiempo como el líder
tiene el poder de posición para lograrlo. Frecuentemente
resulta en hostilidad, animosidad y otras formas más
adversas de conducta.

ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO

De acuerdo con Kurt Lewin, existen tres (3) fases en el
proceso de cambio: sensibilización, cambio propiamente e
internalización.

  • Sensibilización: Su meta es motivar
    y hacer que el individuo o el grupo esté listo para
    cambio y vean la necesidad del mismo. Esta fase es el proceso
    de romper con las costumbres y tradiciones de los individuos,
    de las viejas maneras de hacer las cosas, de tal forma que se
    encuentren listos para aceptar nuevas alternativas.

  • Cambio: Una vez que los individuos han
    sido motivados para el cambio, están listos para que
    se les provea de nuevas formas de conducta. Este proceso
    ocurre por uno de dos mecanismos: identificación e
    internalización.

La primera ocurre cuando uno o más modelos son
provistos en el ambiente, modelos de los cuales el individuo
puede aprender nuevos patrones de conducta identificándose
con ellos. La internalización ocurre cuando los individuos
son colocados en una situación donde nuevas conductas son
demandadas por ellos, si está dispuesto a operar
satisfactoriamente en esta situación. Ellos aprenden
nuevos modelos de conducta no únicamente porque son
necesarias para sobrevivir sino también porque existen
nuevas necesidades. Un cambio efectivo es frecuentemente el
resultado de la combinación de los dos en una estrategia
de cambio.

Internalización: Es el proceso por el
cual la conducta adquirida empieza a ser integrada como un
patrón de conducta de la
personalidad del individuo.

ANÁLISIS DE LA FUERZA DE CAMPO

Es una técnica desarrollada por Kurt Lewin
para diagnosticar situaciones. El asume que en cualquier
situación hay fuerzas que impulsan y otras que limitan el
proceso de cambio. Las primeras son aquellas fuerzas que afectan
una situación que está dirigida hacia una
dirección determinada; tienden a iniciar un cambio y a
conservarlo. Ejemplo de ello, puede ser la presión de un
supervisor, recompensas que se ofrecen y la competencia.

Las fuerzas que limitan son aquellas que actúan para
restringir o hacer decrecer las fuerzas que impulsan.

Ejemplo de ellas, pueden ser la apatía, hostilidad y
mantenimiento
pobre de equipos. El equilibrio es
alcanzado cuando el conjunto de fuerzas que impulsan iguala al
conjunto de fuerzas que limitan, tal como se muestra en el
gráfico siguiente.

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Nota: Este material de apoyo es una traducción de Capítulo 10 del
texto
Management of Organizational Behavior de Paúl Hersey y
Kenneth Blanchard, realizada por el Prof. Eustiquio Aponte.

GERENCIA DEL CAMBIO

* Benjamín Tripier

Toda actividad gerencial hoy en nuestra región,
está relacionada con promover y administrar procesos de
cambio. Al estar insertándonos en la comunidad global,
aquella empresa u organización, pública o privada,
que no esté cambiando en forma continua y consistente, se
quedará rezagada, no-solo en sus procesos y su
tecnología, sino en lo más importante que es la
orientación al cambio que tenga su gente. La gerencia del
cambio consiste en manejar exitosamente la transición
entre una situación presente, hacia otra futura en la cual
hay una promesa de mejorar. La gerencia del cambio alcanza su
punto culminante cuando se ha logrado e compromiso de las
personas involucradas y afectadas y se ha internalizado la nueva
situación.

Impacto del sector
público. Sobre la actividad privada, el cual puede
percibirse en la cantidad de flancos de contacto que cualquier
empresa (una más y otra menos) tiene con aduanas, impuestos,
permisos, certificados, contratos,
registros e
inscripciones, entre otros. Cada gerente debe estar entrenado en
cómo interactuar con el ambiente público, el cual
se caracteriza por trámites y pasos administrativos muy
precisos que deben ser cubiertos. En la carrera hacia la
competitividad empresarial, el rol del gobierno es fundamental
como generador / catalizador de las reglas de juego y proveedor
de la infraestructura de servicios.

Intuición. Cómo se siente al momento de tomar
una decisión; y cómo interpreta esa
sensación. Cada vez más el alerta interno que
recibimos termina siendo el validador más importante de
nuestro accionar (personal y profesional. Cuando el sentido
común y el criterio funcionan, no es otra cosa que el
equilibrio entre lo racional y lo intuitivo. Todo lo racional se
puede estrellar con los resultados, cuando no se consideran los
presentimientos y las intuiciones.
Por otra parte, gerenciar sólo sobre la base de la
intuición, sin dotar las decisiones con una base
técnica y profesional, conducirá inevitablemente a
errores no siempre fácilmente reparables.

Hay que aclarar que la intuición funciona sólo
cuando uno está calmado; con enojo o rabia todas las
decisiones son malas; Hasta las buenas. En nuestra Venezuela de
hoy se ha convertido en muy importante seguir estos principios
elementales tanto en el ámbito privado como en el
ámbito de gobierno. Gerenciar para evitar la
improvisación.

Una reflexión sobre funciones y procesos

Toda la teoría de organización y de sistemas generada
en los últimos años ha apoyado un criterio de
organización funcional, el cual demostró ser muy
orientado "de cara adentro" a la empresa; y también
demostró, entre otras cosas, que no reconocía al
cliente en todo su peso e importancia, así como que era
muy rígida al tener que enfrentar cambios rápidos y
frecuentes. Por otra parte, se convirtió en una
abstracción distorsionada de la realidad de los negocios;
pues en la práctica, los negocios consisten en liberar un
resultado a cambio de un precio, y ese
resultado lo produce un proceso en el cual están
involucradas muchas funciones, pero no hay un responsable claro e
identificable por el ciclo del producto, más bien, al
organizarse por funciones, una empresa se convierte en toda una
oportunidad para diluir responsabilidades

IV

AUTOEVALUACIÓN

  • 1. Que entiende UD por "clima organizacional?

  • 2. Señale los niveles de cambio de acuerdo con
    Hersey y Blanchard.

  • 3. ¿Cuáles son las etapas en la fase
    diagnóstica del proceso de cambio?

  • 4. ¿Qué comprende el proceso de
    implementación?

  • 5. Exprese la diferencia entre los ciclos directivo y
    participativo en el proceso de cambio.

  • 6. Señale las etapas de proceso de cambio
    según Kurt Lewin.

  • 7. ¿Cómo relaciona Ud. el proceso de
    cambio con la teoría de liderazgo situacional?

ACTIVIDADES

  • 1. Señale el "clima" de su
    organización.

  • 2. Elabore lo siguiente:

  •  Una lista de sus valores personales
    básicos.

  •  Una lista de los valores básicos de su
    organización.

  •  Discrimine según el nivel educativo, los
    valores básicos que se deben considerar en cada uno de
    ellos.

  • 3. Leal en forma detallada las
    "Características de la Organización enferma y
    de la sana" (Fordyce y Weil) y considerando la
    organización a la cual pertenece, ubique cada
    característica en la misma y responda.

  •  ¿Cuántas características
    pertenecen a una organización sana? ¿Qué
    porcentaje representan?

  •  ¿Cuántas características
    pertenecen a una organización enferma? Que porcentaje
    representan?

  •  ¿Qué opinión le merecen los
    resultados obtenidos?

4. Realice la lectura
"Como mantener la energía personal" y traiga para la
discusión sus impresiones acerca de la misma.

Anexos

EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL PERFIL
GERENCIAL

CUESTIONARIO Nº 1

INSTRUCCIONES: Responda V (Verdadero) o F (Falso) en la
Columna IND (Individual). En la Columna CONS (Consenso) Incluya
la respuesta de equipo

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CLAVE DE RESPUESTAS

1.- Falso

2.- Falso

3.- Verdadero

4.- Falso

5.- Falso

6.- Falso

7.- Falso

8.- Falso

9.- Falso

10.- Falso

11.- Falso

12.- Falso

13.- Verdadero

14.- Verdadero

15.- Verdadero

16.- Falso

17.- Falso

18.- Falso

19.- Falso

20.- Falso

EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL PERFIL
GERENCIAL

CUESTIONARIO Nº 2

INSTRUCCIONES: Responda V (Verdadero) o F (Falso) en la
Columna IND (Individual). En la Columna CONS (Consenso) Incluya
la respuesta de equipo

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CLAVE DE RESPUESTAS

1.- Falso

2.- Falso

3.- Verdadero

4.- Falso

5.- Verdadero

6.- Falso

7.- Verdadero

8.- Falso

9.- Verdadero

10.- Verdadero

11.- Falso

12.- Verdadero

13.- Verdadero

14.- Falso

15.- Falso

16.- Verdadero

17.- Falso

18.- Verdadero

19.- Verdadero

20.- Verdadero

21.- Verdadero

22.- Falso

23.- Falso

24.- Verdadero

25.- Falso

26.- Falso

27.- Falso

28.- Verdadero

29.- Falso

Las siguientes descripciones enfatizan el
output.

  • a. Falso

  • b. Verdadero

  • c. Falso

  • d. Verdadero

  • e. Falso

  • f. Verdadero

  • g. Verdadero

  • h. Verdadero

TEST DE CREENCIA CORPORATIVA

INSTRUCCIONES: Lea las preguntas que se le formulan en
cada sección y con relación al conocimiento
aprehendido en estas páginas, responda lo más
concretamente posibles, y sírvase de su análisis y
reflexión para determinar su campo de fortaleza y
debilidades, según los propósitos que orienten su
crecimiento individual y profesional en el ámbito de la
Gerencia. Recuerde que el medidor de su test serán
sus propias expectativas, metas y necesidades.

Sección A

Las preguntas correspondientes a esta área son un
indicador de su actitud ante el trabajo y ante el ejercicio de
sus funciones actuales. Medite acerca de su nivel de
satisfacción y compromisos, en relación con este
aspecto de vital importancia para la vida del individuo.

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Sección B

El siguiente conjunto de preguntas aborda su nivel de
sociabilidad en el entorno laboral y su actitud ante el trabajo en
equipo. Valore su conclusión en función de
las características estudiadas en el gerente líder,
que constituye una especie de motor integrador
y comunicativo a partir del cual se dinamiza el clima de
trabajo.

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Sección C

En esta sección se plantean cuestionamientos relativos
a distintos niveles de optimismo y confianza en la posibilidad de
que se establezcan cambios positivos en el entorno. Estos cambios
pueden devenir por vía del azar, de "algo que está
más allá de lo que podemos ver" o de una actitud de
hacerse responsable por aquello que nos rodea ¿Cuál
piensa usted que es la visión de un gerente líder a
este respecto?…

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Sección D

Siguiendo la misma dirección, aunque en sentido
contrario al de la sección anterior, las preguntas de esta
área sondean la actitud del individuo pesimista, que se
siente inconforme con el medio pero no hace nada para cambiarlo,
porque no se considera responsable o con la suficiente injerencia
como para transformar aquello que lo rodea ¿Piensa usted
que el liderazgo se puede ejercer manteniéndose al margen
de la situación?…

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Sección E

Las preguntas contenidas en esta área, se orientan a
medir la presencia de componentes esenciales de la actitud del
gerente líder, como lo son el interés
del individuo por los demás y el entorno, así como
la creencia en la posibilidad de evolucionar grupalmente,
mediante el trabajo conjunto y participativo:

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Sección F

Esta última sección expone interrogantes que le
permitirán evaluar el modo en que estima el vínculo
Organización – Empleado, desde el punto de vista de
la relación y oportunidad de crecimiento mutuo e integral,
en función de la reciprocidad y bidireccionalidad que en
este sentido debe existir entre ambos, según las
concepciones de la gerencia y liderazgo actual. También se
explora su visión acerca del desarrollo
personal como individuo, dentro del colectivo que representa
el entorno organizacional.

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Puntuación de sus repuestas:

Sume 1 punto por cada Si en la sección A

Sume 1 punto por cada No en la sección B

Sume 1 punto por cada Si en la sección C

Sume 1 punto por cada No en la sección D

Sume 2 puntos por cada Si en la sección E

Sume 4 puntos por cada No en la sección F

Cómo interpretar la puntuación

La puntuación obtenida estará entre 0 y 100. No
hay juicios de valor vinculados a cuán alta es la
puntuación, pero observamos que cuanto mayor sea su
puntuación, mayor es su creencia en la empresa que
trabaja.

De 0 a 20:

Usted no cree en la empresa, sólo le interesa un buen
sueldo.

De 21 a 45:

Usted es sólo algo más receptivo que los
anteriores. Le va a costar creer en una religión
corporativa.

De 46 a 60:

Usted es un agnóstico. En cierta forma le gusta creer
en algún propósito y objetivo corporativo. Su
sentido pragmático le hace seguir juicios convencionales
propios de la mayoría.

De 61 a 80:

Felicitaciones, Usted es un verdadero creyente corporativo.
Desea trabajar en una empresa compartiendo sus propósitos
y objetivos.

De 81 a 100:

Las felicitaciones son para la empresa que lo contrate. Usted
tiene el verdadero espíritu corporativo y tiene la
habilidad para crearlo e implementarlo en su
compañía. Tiene, además, la virtud de
disfrutar enormemente con el trabajo. Esto será de mucha
importancia en aquellas empresas que no tienen creencias.

Felicitaciones. Usted está en camino de convertirse en
un gerente profesional. Aristóteles decía:

El principio es la mitad del todo

La otra mitad, la del conocimiento, ya la inició
desarrollando su pensamiento
gerencial. Este libro le ha
proporcionado la visión corporativa del negocio.
Pronto estaremos hablando con usted de la visión
comercial y de la visión financiera
, para que sienta,
piense y actúe como un auténtico executive
master
en la gerencia de sus negocios y de su vida en el
siglo XXI.

A continuación le dejo nuestro modelo que le
permitirá desarrollar un proyecto integral de gerencia, el
cual representa el más importante documento
estratégico de negocios.

EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO

Escuelas clásicas: 1900-1925

Punto de partida de la
administración contemporánea, constituyendo los
primeros intentos sistemáticos de organizar el trabajo en
función de criterios o principios. Los cambios al inicio
del Siglo XX generaron un replanteo del enfoque existente en
materia de
producción fabril.

Según Taylor:

  • 1° período: coincide con su exclusiva
    preocupación de la nacionalización del trabajo
    del operario, exagerando sus conclusiones,
    prácticamente los convertía en una rutina
    mecánica y repetitiva al suprimir todo movimiento
    inútil.

  • 2° período: llega a la conclusión de que
    la nacionalización del trabajo operario debería
    estar lógicamente acompañada de una
    estructuración general de la empresa.

Su visión gerencial constituye una escuela de
ingeniería de la organización, racionalista y
pragmática. Centro sus estudios en las relaciones
hombre-maquinarias-producción, tratando de obtener el
mejor aprovechamiento, la eficiencia productiva.

Administración industrial y
general
:

Según Fayol,
realizando sus investigaciones
desde la cúspide hacia la base de la empresa, su
preocupación básica era aumentar la eficiencia
mediante la disposición y la forma de interrelación
estructural de las partes y el todo.

Esta teoría parte de suponer la existencia de
operaciones económicas básicas en empresas. La
administración consiste en la
función encargada de prever (estudiar el futuro y
confeccionar el programa de acción), organizar
(constituir la organización material y social de la
empresa), mandar (dirigir al personal), coordinar (
unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos) y
controlar (verificar el cumplimiento de las ordenes y
reglas establecidas).

Con la finalidad de asegurar el buen funcionamiento de las
empresas, definió los principios generales de administración.

Escuelas neoclásicas:
1925-1945

Constituye la redención de la teoría
clásica, actualizada y adaptada a la nueva
dimensión de los problemas administrativos y al
tamaño de las organizaciones contemporáneas.

Figuras: Drucker, Koontz, Maynard.

Forman un movimiento
relativamente heterogéneo que recibe influencias de
distintas teorías. Se desarrolló
básicamente en el campo formal, no descarta la importancia
del hombre en la organización y el carácter social de la
administración, sus estudios no toman en cuenta la
influencia de la organización informal y la acción
de los grupos en su funcionamiento.

La administración consiste en orientar, dirigir y
controlar los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un
objetivo común.

Sostienen que los errores de los administradores residen en el
hecho de que dedican gran parte de su tiempo a resolver problemas
y no a la creación y búsqueda de medios
productivos.

Escuela humanística:
1925-1950

La psicología
industrial se propone estudiar el comportamiento
humano en el trabajo, considerando como inseparables y
complementarios el aspecto productivo y el personal.

  • 1° etapa: el objetivo la selección
    científica de individuos y métodos de trabajo
    que mejor se adaptan a una buena producción.

  • 2° etapa: se caracteriza por el aumento de la
    atención dada a los aspectos personal y social del
    trabajo.

Se produjo una reelaboración de conceptos
y reevaluaciones de los principios administrativos hasta entonces
aceptados con su carácter dogmático y
prescriptivo.

Teoría de las relaciones
humanas:

Nació de la necesidad de corregir la tendencia de
deshumanización del trabajo debido a la aplicación
de métodos científicos y precisos a los cuales los
clásicos, habían sometido a los obreros.

Figuras: Mayo, Roethlisberger

El eje central de esta teoría lo
constituyeron los estudios de Mayo.

Según Roethlisberger, "la experiencia de Hawthorne",
básicamente consistió en analizar las causas por
las cuales esta empresa, considerada como la que otorgaba mayores
beneficios sociales y demostraba gran preocupación social
por su personal, no lograba niveles de productividad deseada y
factible según las técnicas clásicas de
optimización. Surge el hombre social, motivado por
recompensas sociales y simbólicas. Adquiere importancia
los aspectos informales de la organización cuya estructura
no siempre coincide con la formal.

Teoría
psico-sociológicas:

Lickert, Barnard iniciaron un trabajo pionero de
revisión, critica y reformulación de las bases de
la teoría de la administración a partir de la
aplicación de los principios de sus disciplinas de
origen.

La comprensión del comportamiento
administrativo debe partir del conocimiento de la naturaleza
humana. El objetivo básico de la
administración, consiste en obtener la integración
de los individuos y la coordinación de sus actividades.

Estudiaron los procesos de influencia del líder sobre
los subordinados en un marco de administración
democrática.

Comprendían a la organización como sistema de
control basados en el reconocimiento de las motivaciones
individuales, eran algo dinámico.

El conflicto no siempre era evitable y que en
algunos casos era una característica de los grupos en los
que se radicaba.

Críticas:

El enfoque es parcial y abarca solo la
dimensión informal.

Sostiene una concepción del operario afirmando la
correlación entre satisfacción y productividad.

Escuela estructuralista: 1910-1950

Esta teoría pretendía ser una síntesis
de las teorías tradicionales, formales y
humanísticas-informales.

Los estructuralistas persiguieron en sus trabajos la construcción de modelos de control social,
integrales
para explicar y normar el fenómeno organizacional. Aportan
una metodología analítico-comparativa, basada en
elementos sociológicos, fusionando la organización
formal e informal.

Exponentes: Weber,
Merton.

Según Weber, diseño el modelo burocrático
que persigue objetivos de eficiencia y racionalidad, se
apoyó en una estructura jerárquica flexible,
impersonal y centralizada. La organización por excelencia
es la burocracia
(institución social que coordina las actividades de las
organizaciones humanas).

Según Merton, diagrama su
modelo sobre la base del aporte de Weber, tratando de
contemplarlo insertándole la dimensión humana del
fenómeno organizativo.

Escuela de la teoría de la
organización: 1946-1960

Teoría conductista o del
comportamiento:

Exponentes: Simón, Maslow,
Barnard, Mc Gregor, Lickert, Argyris.

Se caracteriza por la redefinición total de conceptos,
la crítica
a las teorías anteriores, reubicación de enfoques
ampliando su contenido y diversificando su naturaleza.

Teoría del desarrollo
organizacional:

Este movimiento surgió con un complejo conjunto de
ideas acerca del hombre de la organización y del ambiente,
en el sentido de potenciar el crecimiento y el desarrollo
según sus potencialidades.

Organización: coordinación de distintas
actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de
efectuar transacciones planeadas con el ambiente.

La tendencia de las organizaciones es crecer y desarrollarse
impulsadas por factores endógenos y exógenos. El
contexto que las rodea es muy dinámico y exige una elevada
capacidad de adaptación como condición
básica de supervivencia.

Críticas: el aporte fue descriptivo,
dedicándose a explicar las características del
comportamiento
organizacional en lugar de construir modelos de
aplicación practica.

Escuela de sistemas: 1955-1970

Es de carácter interdisciplinario y
totalizador.

Concibe la realidad como una totalidad poniendo el acento en
la relación dinámica de sus elementos
componentes.

Sistema: es un todo formado por elementos interrelacionados,
que tienen atributos diferentes a los de sus componentes,
produciendo fenómenos propios que no se derivan de dichos
componentes.

Administración estratégica:
1970-1990

Los acontecimientos socio-económicos
dieron comienzo a un periodo marcado por la turbulencia y la
inestabilidad, que impactaron en la teoría de la
administración, impulsando el desarrollo de nuevas
concepciones.

El management japonés:

El fenómeno económico lo constituye
la invasión japonesa de los mercados
internacionales.

Según Okita, sostiene que en
administración no existe ningún secreto y que la
eficiencia esta dada en razones económicas-sociales.

La administración japonesa desarrolla un proceso
centrado en sus recursos humanos, capital, tecnología, las
empresas cuidan al personal. La administración occidental,
el proceso está centrado en el capital.

La clave del management es el método de
consenso en la cual el dirigente plantea para cada problema una
vía de solución, la somete al acuerdo de sus
subordinados y cuando prestan su conformidad la eleva a su
superior quien no puede dejar de aceptar algo en lo que todos han
participado y se han comprometido en llevar adelante.

Teoría Z:

Se apoya en determinadas estrategias como: el empleo por
periodos muy prolongados; filosofía única y
singular de organización respaldada por valores morales y
éticos; socialización intensiva y armónica;
rotación de los individuos.

Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
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