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Comunicación, gerencia y liderazgo (página 7)




Enviado por Eustiquio Aponte



Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

Círculos de calidad:

Es un pequeño grupo formado
voluntariamente para realizar determinadas actividades, no
necesariamente referidas a la calidad.

Los objetivos
consisten en difundir y potenciar grupos entre los
niveles intermedios e inferiores para estudiar y analizar la
problemática propuesta, aplicar resultados obtenidos y
desarrollar la
personalidad de los miembros.

Excelencia:

Peters y Waterman, revolucionaron el management
tradicional.

El desarrollo de
este trabajo
consistió en describir las clases del éxito
obtenido por un grupo de empresas
seleccionadas en función de
parámetros, una vez realizada la selección,
se detectaron en esas empresas las ideas para obtener el
éxito.

Este enfoque se basó en los factores
culturales intrínsecos occidentales.

Creatividad:

Surge un movimiento que
trata de revalorizarla.

Es una ventaja diferencial, capaz de aportar el talento y la
imaginación de la empresa
moderna, incorporando una nueva mentalidad gerencial, creativa,
dinámica y flexible, que alcanza su grado
máximo en el plano estratégico.

Según Toffler, el management competitivo se debe
complementar con el análisis basado en comprender que existe un
cambio mas
profundo, tanto en los mercados como en
las empresas. Es una cultura nueva,
que requiere compatibilización con los conceptos de
creatividad e
innovación.

Cultura compartida: es un conjunto de valores
básicos con los cuales se identifican los miembros de
una empresa,
una búsqueda de consenso sobre bases occidentales.

Cultura de la calidad

Cultura de la calidad:

Es un conjunto de ideas que inspiran y guían el
accionar de las organizaciones en
la búsqueda permanente de mejorar, no solo los resultados
sino también la satisfacción de todos los que
participan o están ligados a ellas.

  • Calidad: es la perfección esperada de todos
    los productos, debe estar relacionada con el uso y el valor
    que satisface el requerimiento de los clientes.

  • Calidad total: es una forma de manejar el negocio,
    hacer las cosas bien desde el ¡° momento, es
    prevención, tratar de satisfacer los requisitos del
    cliente.

  • Productividad total: optimizar la creación
    de riqueza en las organizaciones, a través del uso de
    recursos, brindar la mayor cantidad de bienes y servicios que
    satisfagan plenamente a sus adquirentes, al menor costo
    posible.

  • Cultura organizacional: es un conjunto de ideas,
    paradigmas que dominan, guían el pensamiento y
    enmarcan la toma de decisiones de los directivos y empleados
    de la organización y sociedad en que está
    inmersa.

HERRAMIENTAS:

  • A. ISO 9000: Constituyen el líder de los
    estándares o normas de calidad en todo el mundo. Su
    objetivo principal es conseguir la fiabilidad
    "técnica" del producto, pero se ignoran las funciones
    de marketing, financieras, otras.

  • B. Control estadístico de procesos: Es un
    medio por el cual un operario puede determinar si un proceso
    genera salidas conformes a las especificaciones y la
    probabilidad de que continúe haciéndolo.

  • C. Equipos de mejora de la calidad: Su rol es
    diseñar métodos para identificar los costos
    totales relacionados con la calidad de toda la
    organización.

  • D. Benchmarking: Es un punto o nivel de referencia
    con el cual compararse.

  • E. Despliegue de la función de calidad: Es una
    herramienta de planificación que se utiliza para
    ayudar a las empresas a concentrarse en las necesidades de
    los clientes al establecer especificaciones de diseño
    y fabricación.

  • F. Just in time:

  • G. Círculos de calidad

ELEMENTOS DE LAS ESTRATEGIAS DE
CALIDAD
TOTAL:

  • Excelencia de todos los procesos de gestión,
    administración y producción.

  • Una cultura de continuo mejoramiento en todos los aspectos
    de la actividad.

  • La convicción de que el mejoramiento de la calidad
    produce ventajas de costo y mayores posibilidades de aumentar
    la rentabilidad.

  • Relaciones mas intensas con clientes y proveedores.

  • Participación de todo el personal.

  • Un estilo de organización orientado hacia el
    mercado.

ALGUNOS ERRORES EN DIFERENTES

NIVELES GERENCIALES

  • 1. No saber mantenerse al tanto de los últimos
    adelantos en su campo.

  • 2. Encerrarse en su especialidad.

  • 3. Negarse a admitir responsabilidades mayores o no
    aceptar la responsabilidad de sus propias.

  • 4. Fracasar en la toma de decisiones juiciosas y
    oportunas.

  • 5. Negligencia para levar a cabo las inspecciones
    personales adecuadas.

  • 6. No asegurarse de que el trabajo está bien
    comprendido, bien supervisado y bien determinado.

  • 7. Desperdiciar el tiempo en detalles o labores que
    corresponden a otros.

  • 8. Rehusarse a evaluar su propio desempeño en
    forma apegada a la realidad.

  • 9. Aceptar lo mínimo en vez de pretender lo
    máximo.

  • 10. Usar el puesto administrativo en beneficio
    propio.

  • 11. Fracasar en decir la verdad y siempre sostener su
    palabra.

  • 12. No dar un ejemplo personal que los subordinados
    puedan seguir.

  • 13. Tratar de caer bien en vez de ser respetado.

  • 14. Dejar de prestar cooperación a sus
    empleados.

  • 15. No saber pedir a los subordinados consejo y
    ayuda.

  • 16. Fracasar en fomentar un sentido de
    responsabilidad en los subordinados.

  • 17. Hacer hincapié en las normas más
    que en las habilidades.

  • 18. No lograr que sus críticas sean
    constructivas.

  • 19. No conceder atención a los disgustos y
    quejas de sus empleados.

  • 20. Dejar de mantener informada a su gente.

  • 21. No saber tratar a los subordinados como
    individuos.

  • 22. Rehusar adiestrar a una persona para que ocupe su
    lugar.

  • 23. Tratar de controlar los resultados en lugar de
    influir en el pensamiento.

  • 24. Juntarse con el grupo inapropiado.

  • 25. Dirigir a todas las personas de una misma
    manera.

  • 26. Concentrarse en los problemas, más bien en
    los objetivos.

  • 27. Tolerar la incompetencia.

  • 28. Reconocerle los méritos únicamente
    a los máximos realizadores.

  • 29. Olvidar la importancia de las utilidades.

  • 30. Tratar de manipular a la gente.

ALGUNAS CARACTERÍSTICAS DE

LAS ORGANIZACIONES ENFERMAS Y DE LAS SANAS
(1)

Monografias.com

1) Fordyce, J y Raymond Weil. Métodos de
Desarrollo
Organizacional para Ejecutivos. P. 9.

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BIBLIOGRAFÍA BASICA

ADAIR, Jhon. No Jefes. Ed. Legis. Bogotá 2000.

ALLAN, Jane. El gerente
receptivo. Ed. Legis. Bogotá. 2001.

BENNIS, Warren y Burt NANUS. Líderes: Las cuatro claves
del liderazgo
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1998.

BLAKE, Robert y Jane MOUTON.
La cuadrícula gerencial. Ed. Norma. México.
1998.

BROWN, Steven. 13 errores fatales en que incurren los gerentes
y cómo evitarlos. Ed. Norma. New York. 2000.

CONGER, Jay. El líder
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DICHTER, Ernest. ¿Es ud. un buen gerente? Ed. Mc. Graw
Hill. Bogotá 2002.

DRUCKER, Peter. La gerencia. Ed.
Ateneo. Buenos Aires.
2001.

HERSEY, P. y KENNETH Blanchard. Management of Organizational
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JAAP, Tom. Desarrollo del liderazgo. Ed. Legis. Bogotá.
2001.

KOTTER, Jhon. El factor liderazgo. Ed. Díaz de Santo.
Madrid.
2001.

McCARTHY, Jhon. ¿Porqué fracasan los gerentes.
Ed. Diana. México. 2002.

PETER, Thomas Y ROBERT Waterman. En busca de la excelencia.
Ed. Norma New York.1990.

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2002.

VAN FLETE, James. Los 22 grandes errores que cometen los
ejecutivos y cómo corregirlos. Ed. Diana. Caracas.
2001.

Monografias.com

COMO MANTENER LA ENERGÍA PERSONAL

JHOHN E. JONES

La tarea de un gerente implica muchas cosas, pero una de las
más importantes es la de coordinar, dirigir y controlar
el trabajo de
otras personas, hacer las cosas a través de otras personas
y realizar todo esto de manera humana. Es necesario definir las
tareas, utilizar los recursos,
desarrollar las relaciones
humanas y manejar los conflictos. El
gerente se convierte en la persona cuya
energía está dirigida a hacer que los otros
realicen su trabajo y a brindarles apoyo durante el mismo.

Esto significa esencialmente, que el gerente debe controlar el
cambio; algo que sería fácil si hoy fuese como
ayer, como anteayer y como el día anterior a éste;
pero la dirección y la gerencia ocurren
necesariamente en un estado de
flujo. Algunas cosas mejoran y es posible que el gerente no tenga
control sobre
algunas de esas cosas. Por otra parte, existen las opciones para
muchas cosas. En un clima de cambio,
el gerente necesita saber cómo mantener la energía
y el entusiasmo personal ya que
según el enfoque personal, el cambio puede ser deprimente
o vigorizante.

MÉTODOS QUE DESACTIVAN LA ENERGIA.

Existen diferentes maneras por medio de las cuales las
personas pueden mantenerse frescas, vivas y entusiastas; pero
existen otras por medio de las cuales las personas,
involuntariamente, se abstienen de ser positivas y efectivas.
Podemos decir que el cambio es disruptivo y perturbador
(¿No es horrible esto?), o podemos quejarnos:
"Ojalá que…". Ojalá que estas personas fuesen
competentes. Ojalá que mi jefe dejara de fastidiarme.

Ojalá que mis hijos se comportaran mejor.
Ojalá…, y sentirnos peor que antes. O podemos responder
a cada sugerencia de cambio con un "Si, pero…". Podemos
concentrarnos en lo peor y rehusar ver algunas de las cosas
buenas. Podemos concentrarnos en la incertidumbre de la vida y
tener miedo de cruzar la calle porque, es hasta posible que no
lleguemos al otro lado.

Otra forma en que las personas pueden hacerse infelices es a
través de énfasis en la competencia o del
"nosotros contra ellos". Cuando nos volvemos competitivos dentro
de las organizaciones, consumimos parte de nuestra energía
en la lucha y dirigimos menos nuestra atención, en el trabajo, hacia las tareas
por las que somos responsables. Esta actitud
"nosotros-ellos" puede interrumpir nuestras fuentes de
apoyo e información.

Podemos pasar mucho tiempo
quejándonos o lamentándonos con los otros gerentes
o colegas, reforzando el mutuo abatimiento y depresión.
El lamentarse y quejarse es una enfermedad interesante que tiene
un efecto desactivador de la energía y que no mejora las
cosas; a través de la evidencia selectiva solo apoya una
conjetura previa acerca de lo malas que son las cosas: "Si, por
supuesto, esto justamente lo prueba:. El experto en evidencia
selectiva puede sobreintentar cualquier cosa: "ella
sugirió algo a su jefe y le fue rechazado; por supuesto,
nadie la quiere, todo el mundo la odia:. Cuando los profesionales
o los gerentes se reúnen, pueden confabularse y reforzarse
las actitudes
negativas mutuas.

Otra manera de desactivar nuestra propia energía es
postergando y aplazando las cosas. Una persona puede hasta llegar
a aumentar su depresión, sin ningún efecto,
diciéndose que no hay como ella para proponer cosas. No
tiene entonces que hacer el trabajo que ha propuesto, sino que
también tiene que enfrentarse a los sentimientos negativos
que les produce la inactividad. Esta autoflagelación
consume energía.

Las personas pueden concentrarse con nostalgia en que "todo el
tiempo pasado fue mejor", satisfaciendo así ciertas
necesidades emocionales de mirar hacia el pasado e idealizar, a
través de percepciones selectivas, algo que solía
ser así antes y perdiendo en el proceso su
energía para tratar con el presente. Pero si la mayor
parte de las personas reflexionara sobre esto un momento, es
probable que nunca desearía vivir de nuevo ninguno de los
momentos de esos "buenos tiempos pasados".

Es posible atribuirle a otras personas el poder que no
tienen "Mi jefe tiene demasiada influencia; no hay nada que yo
pueda hacer con respecto a ella". El interlocutor le atribuye
poder a esa persona, le añade poder. Se trata de un
síndrome dañino que le impide a la persona hacer
bien las cosas, así como elegir.

Otra manera de disminuir la energía personal es
culpando a las personas por los problemas
propios, o tomando sobre las espaldas la culpa de todo lo que
sucede. La mayor parte de los problemas organizacionales tienen
una determinación excesiva, es decir, que existen
más "causas" de las que pueden tomar en
consideración en cualquier momento dado. Concentrarse en
las personalidades comprometidas pueden llevar a una persona a
simplificar demasiado su situación, que necesita ser
mejorada, y puede llevar un exceso de emotividad en lo que
respecta a la culpa.

ENFOCANDO LA ENERGÍA DE MANERA
POSITIVA

Las personas tienen opciones. Una gran cantidad de
energía puede provenir simplemente del darse cuenta de
esto: el saber que existe una alternativa puede mejorar el estado de
animo. Un método
obvio para enfocar la energía consiste en establecer metas
y listas de control. Son métodos útiles de
organizar los esfuerzos y además, proporcionan
energía. Al concentrarse en las opciones se debe tener
cuidado de no concentrarse en algo por lo que no se puede hacer
nada, sino más bien en algo por lo que no se pude cambiar.
Debe aceptar los hechos; puede que usted no las haya escogido,
pero están allí y hay que hacerle frente. Usted
puede decirse a sí mismo que escoge mantenerse en la
marcha bajo estas circunstancias, usted escoge los hechos, el
trabajo que hace, el jefe que tiene, el lugar donde vive, el
salario que gana.
Tener una alternativa le proporciona control.

Otro esfuerzo vigorizante es concentrarse en un mundo mejor.
Es muy fácil hacer una lista de todo lo malo en el mundo,
verla todos los días y deprimirse. Pero es igual de
fácil hacer exactamente lo opuesto. Para nuestro
propósito de mantener energía personal, es
útil creer que el caudal de toda nuestra cultura humana es
positiva. Hoy día existen menos enfermedades, mejores
organizaciones, mayor abundancia y disponibilidad de alimentos,
mejores medios de
transporte y
de comunicación que antes. Podemos pensar de
manera optimista en lugar de pensar negativamente. Si un gerente
o un asesor no tiene fé en lo que esta haciendo, en su
organización, en las personas con quienes
trabajan, en estimular las posibilidades de mejora y de cambio es
bien cierto que no podrán incitar otra persona a que la
tenga.

Por otra parte, no podemos tratar de planificar demasiado, no
morder más de lo que podemos masticar. Los planes de una
persona pueden descomponerse o subdividirse en pequeñas
partes, en pasos o pequeñas tareas, en lugar de tareas
enormes. Paso a paso podemos alcanzar una meta. De esta manera
una persona puede ayudarse así misma a obtener un sentido
de logro, una experiencia de éxito. Para el gerente es
importante establecer metas para su conducta en
términos que sean compatibles con los objetivos
organizacionales, así como establecer diariamente acciones
dirigidas hacia esas metas.

Para mantener la energía personal es importante
enfrentarse los problemas propios y autorespetarse. Si una
persona la paga con otra (le grita a su esposa, le grita a los
hijos), no está confrontando la fuente real del problema.
Si la otra persona está fallando en una tarea que ha
acordado hacer, se le debe llamar la atención hacia ese
particular, confrontar eso. No es necesario gritarle, simplemente
reconozca un problema que requiere cierto trabajo. En general se
necesita menos energía para confrontar algo, que para no
confrontarlo. El gerente se distrae menos y se siente más
entusiasta cuando logra liberar su energía a través
de la ventilación y la resolución del problema.

Cuando usted logra algo que le resulta difícil, debe
encontrar una manera de premiarse. Puesto que es posible que
usted sea la única persona que conozca sus logros, es
posible que los otros no puedan recompensarlo. Usted
podría entonces, tomarse un tiempo libre, darse un regalo
o decírselo a un amigo (a). Hacer alarde o reclamar
crédito
por un trabajo bien realizado son actividades vigorizantes,
siempre y cuando no se conviertan en jactancia.

Es necesario reclamar la importancia de su trabajo, sea lo que
sea. Puede que usted se diga que el mundo puede pasárselas
sin usted; pero su trabajo en sí, es importante. Lo que
usted está haciendo es significativo, tiene que ser
realizado. Es importante que usted se repita esto una y otra
vez.

Otra manera de obtener energía propia es concentrarse
en el aquí y ahora. Una persona debe preguntarse a si
misma: "de lo que estoy haciendo aquí mismo, en este
momento, qué es lo que hace sentir bien, lo que me
satisface y me agrada" y buscar ese ingrediente. Si una persona
se dá cuenta que está mirando hacia el pasado,
culpándose por las cosas anticipándose el futuro,
no está escuchando a la persona con quien está
hablando en ese momento y es el "ahora" el que necesita
atención. Usted puede utilizar su energía en el
momento, en lugar de dirigirla hacia distracciones. Si usted no
pude mantener su atención en el aquí y ahora, por
ejemplo, si mientras su jefe habla, usted esta ensayando
mentalmente una llamada telefónica que va a hacer a la
hora del almuerzo, usted no está escuchando. Tal vez en su
lugar, usted lo que debería estar haciendo es esa llamada
telefónica.

Para funcionar bien es necesario, a veces, tomarse el tiempo
para realizar una actividad recreativa y simplemente parar el
motor. Tal vez
usted no debe llevarse a su casa ese portafolio lleno de trabajo,
ni hacer llamadas telefónicas de negocios en su
casa, ni planificar, escribir ese informe durante
las vacaciones. De todas maneras, lo más probable es que
no llegue a escribir ese informe y lo que habrá hecho, mas
bien, será añadir otro elemento de culpa a su
carga.

Otra manera en que un gerente, o cualquier persona, puede
autoabastecerse de energía es confiarle a otras personas
algo acerca de si mismo, dejar que lo conozcan tan bien como
él se conoce a si mismo. De hecho, es posible que algunas
personas hasta lo conozcan mejor de lo que él se conoce a
si mismo. Esto no implica que tengamos que confiarle a cualquier
persona todos nuestros hechos, sentimientos, preocupaciones,
deseos, etc., podemos confiar en las personas de manera
selectiva. Carl Rogers (1973) sin embargo, expuso que en una
relación de pareja es mejor compartir todo lo que es
significativo; si no, esa relación se corroe. Lo
importante es que el confiarle a las otras personas lo que usted
conoce de si mismo le puede ayudar a utilizar a esas personas
para aprender más acerca de si mismo. Si usted mantiene
sus secretos para sí, existe una gran posibilidad de que
se "autoenferme". Todos conocemos personas que tienen
úlceras porque se guardan todo para si mismas.

El autoanálisis también ayuda. Un individuo
puede pararse y analizar por qué está con un
sentimiento de malestar, a que le teme en realidad, y si algo
sucedió, si será o no el fin del mundo.
Puede analizar que es lo que esta haciendo que le hace sentirse
verdaderamente bien. Puede recurrir para esto a sus amigos. Puede
recordarse que el no es el objetivo del
conflicto;
él no es responsable del mundo, el no creó el
problema; y finalmente, un individuo puede decirse a sí
mismo que no es la suma de sus elementos separados; tiene un
cuerpo, pero no es su cuerpo; tiene una mente, pero no es su
mente; tiene sentimientos, pero no es su sentimiento y mucho mas
aún. Tiene un ser propio superior y puede colocarse a si
mismo bajo una perspectiva diferente, no se encuentra atrapado
dentro de lo que se entiende en su mente, sino que puede
trascender su mente y ver las cosas que no comprende. Todo no
tiene que tener sentido.

Si usted insiste en experimentar lo que comprende,
estaría estrechando su mundo. Sus elecciones
(alternativas) provienen de su propio sentido de potencial
personal y de su interés
por los otros. Cuando usted hace estas elecciones desde el centro
de su si mismo superior, esta le darán mejores resultados
para usted mismo y para las otras personas en su vida.

Por tanto, el mantenernos optimistas, energéticos,
efectivos e interesados es un proceso continuo y de gran
importancia, es un proceso que puede ser obstruido o impedido si
trabajamos contra nosotros mismos con negativismo, ero que por
otra parte, puede ser ayudado inmensurablemente permitiendo y
animando nuestro propio optimismo y por ende nuestra propia
energía.

MANTENGASE A LA VANGUARDIA

Por Tom Peters y Nancy Austin

LAS MAS IMPORTANTES COMPAÑIAS TIENEN LIDERES QUE SON
AL MISMO TIEMPO "COACHES"

En una secuencia de su "best-seller" "En busca de la
Excelencia", el nuevo "guru" de Empresas, Tom Peters, nos
muestra como
los buenos gerentes pueden motivar a sus empleados para que estos
realicen su trabajo al máximo nivel de calidad.

Si tuviera que señalar una falla en su
organización, a través de los años, el coach
principal de los Dallas Cowboys, Tom Landry, dice que esa seria
la incapacidad del equipo para desvirtuar la idea que los
éxitos de los Cowboys se deben al trabajo de un computador.

"No se debe a eso", dice Landry. "Ese éxito se debe a
las glándulas sudoríparas de nuestros "Coaches" y
de nuestros jugadores".

Lo mismo viene a ser cierto respecto a las
compañías exitosas. Al final, resulta que no hay
magia; solamente la gente que encuentra y alimenta campeones,
enfatiza los objetivos de la compañía y su
dirección, construye habilidades y mantiene equipos, es la
que esparce a su alrededor verdadero entusiasmo. Ellos son
animadores, "coaches", narradores de historias de éxito y
los que van de grupo en grupo animando a la gente. Sus acciones
son consistentes con su entusiasmo. Solamente una obstinada
consistencia alimenta la credibilidad de los subordinados:
esos

*Coach es un término deportivo que en inglés
significa más que la traducción escueta en español de
"entrenador". Tiene la connotación de guía,
inspirador, director, consejero y por encima de todo
"motivador".

obstinados dicen que su gente es especial y que ellos los
tratan de esa manera especial, siempre. Ud. sabe que ellos viven
de acuerdo a lo que hablan.

Le demuestran a sus empleados, cada día, donde ellos
quieren llevar a su organización. Eso empieza con la
consistencia. Es siendo abrumadoramente consistente lo que
cuenta, ignorando la acusación (que después se
aclara) de que no es un disco roto. Algunos de los mas brillantes
y mejor entrenados gerentes de hoy se equivocan por completo
respecto a este asunto. Pero la única cosa que convence a
la gente de que Ud. se ocupa sinceramente d ello, de que Ud. se
ocupa personalmente de sus obligaciones
profesionales respecto a sus empleados, es la constante
consistencia entre lo que Ud. dice y lo que Ud. hace. Y esto se
convierte en un compromiso: por ejemplo virtualmente todas las
organizaciones que funcionan excelentemente, creen en la promoción, a niveles superiores, de los
empleados que ya trabajan en la compañía. En la
cadena Publix Super Markets, que tiene una red de 275 tiendas, cada
persona que está en la línea de ventas al
detal (incluyendo a los ejecutivos de más alto nivel de la
Compañía) empezó su carrera ensacando,
empacando o embolsando comestibles.

El trabajo de alta calidad viene de la gente a todos los
niveles, que presta mucha atención a su ambiente de
trabajo, comunica siempre valores básicos acerca de la
Compañía y que pacientemente desarrolla las
habilidades que le permitirán más adelante el poder
hacer sustanciosas contribuciones al mejoramiento de su
Compañía.

En pocas palabras podemos decir que la consistencia funde las
principales virtudes del gerente y lo transforma de un gerente
analítico y objetivo en un entusiasta y dedicado
"coach".

"Coaching" es un
liderazgo realizado "cara a cara", que reúne y unifica a
gente de diversas experiencias, talentos y preparación;
los anima a tomar cada día más responsabilidades y
mayores logros; que trata a estos empleados como verdaderos
socios que ayudan al mayor éxito de la
Compañía. "Coaching" es realmente el prestar
atención a los empleados, creyendo realmente en ellos,
ocupándose realmente de ellos y realmente
interesándolos en el mejor éxito de la
Compañía. Bum Phillips, coach delos Santos de New
Orleáns dice: "lo más importante es conseguir que
la gente juegue. Cuando usted piensa que el sistema que ha
diseñado es el que está ganando, usted se acerca
rápidamente a una gran sorpresa, son los esfuerzos de la
gente que está en el campo, jugando y en plena acción,
los que están ganando."

Actuar como "coach" es mayormente facilitar", que literalmente
significa "hacerlo fácil"; no menos exigente, menos
interesante o menos intenso; sino menos frustrante, menos atado a
controles excesivos y maniatado por inútiles
complicaciones. Un "coach" trabaja incansablemente para liberar a
su equipo, de restricciones innecesarias sobre la
actuación de sus empleados, aún en el caso que
estas restricciones se las hayan impuesto los
mismos empleados.

Algunos de los más útiles aspectos del buen
"coaching" requieren de los gerentes el que sean altamente
visibles, que escuchen a sus empleados, que pongan límites o
metas a sus trabajos y aspiraciones, que los ayuden a modelar su
escala de valores
y que expandan sus habilidades. El desarrollar estas habilidades,
en estas áreas específicas, no es fácil; no
sucede con frecuencia y no le llega al gerente de una manera
natural sino que debe esforzarse por lograrlo. Pero, ah!, las
recompensas que después vienen. Piense en el pasado y
retroceda a los días de la escuela primaria.
Casi todos nosotros podemos nombrar y recordar un puñado,
(pero solamente un puñado), de excelentes "coaches"
(maestros, líderes en actividades deportivas o de otra
índole, jefes) que han contribuido grandemente a nuestro
desarrollo como si ellos hubieran extendido una mano
mágica sobre nosotros. Ellos extrajeron de lo más
íntimo de nosotros lo mejor, lo que nunca
hubiéramos pensado poseer.

Ambos, Tom y Nancy, pueden recordar gente así en sus
propias vidas. Para Tom, su primer "coach" fue Nad Harkness, que
dirigía el casi antiatletico politécnico Renssalaer
y lo convirtió en campeón de sus ligas respectivas,
tanto en hockey como en lacrosse. Después fue el "coach"
de Tom en la universidad de
Comell después de la trágica muerte del
"coach" principal. Tom había practicado el juego de
lacrosse, como hacen todos los muchachos de Baltimore, desde que
tenía seis años. Sin embargo, su habilidad
creció más en unas dos semanas bajo la
dirección de Harkness, que lo había crecido en los
últimos diez años. Harkness conocía su
oficio, era realmente una inspiración para cualquier
joven. Pero muchos mas importante que eso, el conocía
instintivamente (parece ser) los limites a los que podían
llegar sus jugadores .- Los empujaba a estos limites (que en el
caso de Tom estaban lejos del estrellato) y hasta un poco
más allá; pero nunca empujaba tanto como para que
se desanimaran. Y por encima de todo, los jugadores sabían
siempre que el se preocupaba por ellos individualmente y que le
interesaba mucho lo que pasaba por sus mentes cuando
tenían que encarar pequeñas derrotas (y a veces no
tan pequeñas) y superar el agotamiento; así como
también saborear alguna victoria ocasional.

Nancy encontró su primer "coach" incondicional poco
después de su graduación universitaria en un
ambiente poco apropiado. Robert Liberman, un psiquiatra
investigador que dirigía un centro de tratamiento
psiquiátrico en California, muy especial e innovativo, fue
el primer jefe de Nancy cuando ella entró a formar parte
de su equipo de investigación. Liberman era, por encima de
todo, un excelente maestro. Un hombre de
hablar suave y pausado, nunca se exasperaba o gritaba pero hacia
sentir su presencia y suavemente y siempre ayudando a los
demás. Le pedía a la gente que trataran de ser los
"primeros" en conseguir algo; fuera actuando y desarrollando una
nueva idea, escribiendo un nuevo y difícil articulo,
organizando y dirigiendo un nuevo programa de
entrenamiento
para los empleados o trabajando con un nuevo paciento. Y dedicaba
tiempo suficiente, generalmente a diario, para asegurarse de que
ese "primer" éxito no fuera el ultimo.

Si uno de los miembros profesionales de su equipo dudaba de su
habilidad para trabajar éxito-sanamente con un paciente,
Liberman buscaba tiempo para sentarse con el o con ella y
ensayaba la primera visita en detalle, haciendo preguntas,
animando, corrigiendo, oyendo, hasta representando en vivo el
papel de paciente. Cuando esta primera visita por fin tenia
lugar, aparecía personalmente un poco antes de la hora,
para ofrecer unas palabras de aliento; y también se
presentaba después de la visita para preguntar como se
había desarrollado todo y dedicar algún tiempo al
análisis de la entrevista
si el profesional así lo deseaba. Tenia la virtud de estar
cerca cuando sus ayudantes necesitaban su ayuda, mayormente, y de
no estar cerca cuando sus ayudantes querían actuar por su
propia cuenta. Era un maestro de la oportunidad.

Esta clase de
"coaches" causan un profundo efecto sobre nuestras vidas y sobre
las organizaciones. Pareciera que estos "coaches" no pueden tener
más que un reducido numero de pupilos pero
sorprendentemente ellos tienen también la habilidad de
influenciar a mucha gente. Hace algunos años, Tom se
encontraba reunido con un grupo de 25 socios de Mc. Kinsey &
Co. Que habían llegado de muchas partes del mundo. Estaban
haciendo un ejercicio que consistía en identificar los
mejores "coaches" que habían tenido en esta
compañía de consultores gerenciales. Fue
grandemente sorprendente en número de consultores que
identificaron las mismas dos o tres personas como los mejores
coaches que habían tenido en una compañía
formada por más de 1.000 consultores y más de 175
socios para este momento. Solamente unos pocos habían
influenciado a tantos, frecuentemente dejando una profunda y
permanente huella en estas personas.

"Coaching" consiste, en esencia, en preocuparse tanto por la
gente como para encontrar el tiempo suficiente para construir una
relación personal con los demás. Fácil de
decir, difícil de hacer. Relacionarse depende mayormente
del contacto. Si no hay contacto, no hay relación. Los
mejores "coaches" saben esto: por lo tanto dedican grandes
cantidades de tiempo y de atención (a veces
perjudicándose personalmente) a su actividad de
relación con la gente. Ese es el tiempo y la
atención que otros gerentes no encuentran para dedicarlo a
los demás, por lo menos sobre una base consistentes. Los
buenos "coaches" también se aseguran de que la gente se
vean unos a otros con frecuencia para que entre ellos surja un
sentido de continuidad, impulso y urgencia; y para que la
atención de todos se concentre en los objetivos a largo
plazo. Ellos encuentran razones "cada día" para enfatizar
el punto de que "todos nosotros estamos en esto juntos por mucho
tiempo en lo por venir, de manera, que mas vale que nosotros nos
ayudemos los unos a los otros y salgamos de eso lo mejor
posible".

Los "coaches" de sillón y los grandes jugadores
estrellas del lunes por la mañana, por otra parte, esperan
que el equipo contrario haya anotado y que falten solamente 37
segundos para que ellos intervengan o para que reúnan a
los jugadores. Pero entonces ya es demasiado tarde. "coachin" es
una actividad a tiempo completo. Alex Agasse, "coach" auxiliar de
la Universidad de Michigan, lo pone en estos términos: "si
Ud. quiere realmente darme un consejo, hágalo el
sábado en la tarde entre la una y las cuatro. No lo haga
el lunes. Yo se ya lo que tengo que hacer el lunes".

Para ser un buen "coach" Ud. tiene que estar donde se juega el
encuentro y la única manera para hacer eso es buscando el
tiempo necesario para ocuparse de sus empleados. Planifique la
mayor parte de su tiempo para estar fuera de su oficina, no
detrás de su escritorio. Todavía mejor, saque el
escritorio fuera de su oficina. Esto es lo que hacen todos los
ejecutivos, hasta e incluyendo a los presidentes divisionales, en
la compañía Milliken & Co., la gigantesca
fábrica de textiles. Escuche, esparza alrededor suyo
entusiasmo vibrante y orgullo de trabajar en su
compañía. Anime a la gente para que trate de hacer
cosas nuevas. Y reúna a sus empleados
frecuentemente-digamos por ejemplo, cada día!.

Participando directamente-viendo con sus propios ojos y oyendo
con sus propios oídos es simplemente la única
vía por la que llegan las genuinas y altamente detalladas
impresiones que le están diciendo a Ud. como están
sucediendo las cosas; que le dan a Ud. las oportunidades, minuto
a minuto, para dar un par de pasos hacia la meta de la
confianza que sus empleados tienen en Ud.; para darle paso a la
gente que quiere innovar y participar mas en la
consecución de objetivos y para hacer claras y
comprensibles sus prioridades estratégicas. Es el terrible
y avasallante poder de la atención personal el cual es
comunicado solamente de una manera: su presencia física.

Pero "coaching" no es solamente estar físicamente con
sus empleados y actuar interesándose en ellos. Es
también ser duramente obstinado. Es alimentando lo mejor
que hay en ellos y obteniendo lo mejor; es exigir que el equipo
juegue con el equipo. Y si sucede que hubiera "prima donnas" que
no pueden olvidar el "yo" a favor del "nosotros", Ud. tiene que
manejar esa situación también… dejando que se
vayan. El presidente de una compañía aeroespacial
multidivisional dejó claramente entendido que las
divisiones debían cooperar si las buenas relaciones con
los clientes
tenían que ser mantenidas. El jefe de una de las mas
rentables divisiones contestó que su alto lugar por
rendimiento en la tabla de ganancias por dólar le
protegía a él de toda la tontería del "ama a
tu vecino", como el lo resumió. El individuo fue despedido
en el acto. Se le dieron menos de 24 horas para retirar sus
pertenencias de la planta.

"Coaching" también puede significar beneficios que
revierten a la
organización. Ayuda a los empleados a que hagan mas
que aprender la mecánica de preparar un presupuesto. Es
el principal medio a través del cual la gente descubre que
es lo que hace vibrar a la organización, lo que trata de
ser y como pueden ellos contribuir a todo eso en sus horas de
sobre tiempo. Quizás, aunque esto sea sorprendente, cuanta
mayor independencia
una compañía otorga a sus empleados tanto
más importantes viene a ser el "coaching" durante el
trabajo.

Hewlett-Packard, W.L. Gore & Associates y People Express
han diseñado ambientes de trabajo que se apartan
totalmente de la tradicional estructura de
la "carrera" que se encuentra en casi todas las organizaciones.
En las organizaciones mencionadas anteriormente hay "zonas de
carrera", es decir, jerarquías vagamente definidas y
campos de oportunidad abiertos a gente que quiere desarrollar
habilidades, contribuir directamente al éxito de la
compañía y obtener el debido reconocimiento por
ello .- tales compañías exigen que su gente no se
obsesione tanto en el ascenso a la cumbre; los anima, en cambio,
a fijar sus ojos en hacer una consistente contribución
personal en las áreas de producción, ventas y servicio de
productos; y
en el construir el espíritu y el compromiso de todos los
empleados. Esto es así para empleados de todas las
categorías y en cualquier momento de sus respectivas
carreras.

Un gerente medio de una de las mas viejas divisiones de
producción de Hewlett Packard describe así la
diferenciación que existe en su compañía
respecto al objetivo de la "carrera". "Había estado
pensando en mi próximo paso a tomar. Hacía poco
había cumplido 30 años; muchos de mis
compañeros de Universidad estaban dirigiendo operaciones mas
grandes que la mía en sus respectivas
compañías. Yo creo que soy tan capaz como ellos y
pienso que esto empezó a preocuparme".

De manera que la próxima vez que vi a mi jefe le dije
de mis preocupaciones y le pregunte que es lo que yo podía
hacer para progresar en la Compañía. El estuvo
pensándolo por un minuto y su respuesta me
sorprendió. Sonrió y dijo "porque tienes prisa? La
mejor manera de progresar aquí es hacer lo que está
haciendo lo mejor que tu puedas. Ya se que toma cierto tiempo
para acostumbrarse a la manera que hacemos las cosas aquí,
pero confía en nosotros un poquito mas. Pon
atención a la manera en que puedes contribuir al
éxito de la organización ahora; diviértete
disfrútalo". Y lo mas curioso es que el estaba en lo
cierto. Me dí cuenta de que el encontraba siempre tiempo
para darme una mano y ayudarme a salir de las dificultades. De
hecho, todo el mundo parecía estar interesado en lo que yo
estaba haciendo y en como yo estaba contribuyendo al éxito
de los demás. Hewlett Packard simplemente toma largo
tiempo y cada uno le da la ayuda y la información que Ud.
necesita. "Ellos no delegan esto en nadie mas".

Los gerentes de Hewlett Packard estaban orientados a la
acción. Buscaban siempre maneras de ser mas útiles
a los empleados y puesto que el "coaching" está compuesto
de acciones, no palabras, su conducta se reflejaba en la conducta
del equipo. Los empleados pueden fácilmente ver que es que
realmente importante para los buenos "coaches".

Fíjese en las mas pequeñas discrepancias (sucede
que las mas pequeñas son las mas importantes). Esta Ud.
sentado en su oficina hablando sobre calidad y sin embargo gasta
la mayor parte de su tiempo en visitas a la planta revisando los
niveles de inventario?
Observe objetivamente lo que dice su agenda sobre lo que
realmente le interesa a Ud. Le guste o no, ésta es la
medida más sincera y la única que realmente existe.
Y la razón, (de nuevo es esencialmente importante para
todo el tema de liderazgo) es esta: cualquier valor que Ud.
sustente, aunque sea celosamente guardado y escondido (aunque sea
para ud. mismo incluso), inevitablemente origina acciones que son
congruentes con el mismo, porque todos sus empleados son
observadores del jefe, estudiosos del jefe y antropólogo,
(de primera clase) especializados en jefes.

Si ud. dice que la innovación es importante, pero ud no
tolera ni el más ligero traspiés que
inevitablemente va mano a mano con la innovación, su
verdadera prioridad será tan evidente como si ud. la
hubiera grabado sobre maderas y gallardetes. Si ud. predica
confianza pero impone humillantes limites sobre la autoridad de
compra de sus empleados –por ejemplo, la capacidad de
comprar materiales de
oficina o el pote de pintura que
vale 8.95 dólares- sus empleados reciben el mensaje a la
velocidad del
rayo.

Tómese el tiempo necesario para juzgar cómo su
más denodado esfuerzo promociona los valores
básicos de su compañía y expresa las
creencias de ud. – (y queremos significar realmente, "su
más denodado esfuerzo"). Casi todos los gerentes se
esfuerzan sinceramente. Pocos son, en nuestra experiencia, los
que evitan el trabajo duro. Y sin embargo la mayor parte
estropean sus mejores esfuerzos a base de incongruencias. Sea
cauteloso y observe las maneras cómo ud. se pone trabas a
si mismo; cómo ud. se enreda en su propio camino, sin
realmente proporcionárselo.

Y no lo olvide, establecer valores para los demás
significa darle más importancia a la integridad que a la
habilidad. Aunque la gente no sepa exactamente cómo hacer
algo que ud. les ha pedido, si ellos saben precisamente de
dónde sus jefes (y su compañía) vienen,
ellos pueden confiar en si mismos y ud. puede confiar en ellos
para encontrar y confirmar esta dirección a través
de la actividad diaria.

La confianza (de la que habla el jefe de uno mismo) y la
integridad de visión se aprenden solamente a través
del ejemplo, no por medio de manuales de
procedimientos, cursos de entrenamiento o discursos del
Día del Trabajo. Se aprenden durante las horas de charla,
después de las horas de trabajo, frente a la barra de un
bar, cuando la actitud del gerente refleja el mismo respeto para el
individuo que el que describe en el más cuidadoso discurso. Los
gerentes efectivamente protegen los valores de la empresa los
defienden siempre a cualquier costo. Son
inflexibles cuando esta actitud es traicionada. Sin embargo, lo
más difícil es reunir el coraje suficiente para
darle sus empleados la oportunidad de hacer "lo correcto", en
primer lugar. Si ud. ha comunicado los valores comunes, ha
actuado consistemente, ha provisto a sus empleados con el
adecuado entrenamiento y "coaching", no tendrá necesidad
de intervenir tan frecuentemente para "arreglar" las cosas. Su
gente mantendrá sus promesas si ud. mantiene las
suyas.

Donde hay integridad y confianza, casi siempre hay
también cooperación agresiva. Los mejores "coachs"
gasta casi tanto tiempo en desarrollar la habilidad del equipo
para creer en lo que cada miembro del mismo puede aportar al
esfuerzo común, como el tiempo que gastan trabajando con
los jugadores individualmente. Eso debería establecer el
tono para la manera cómo la gente debería tratar de
trabajar en grupo y entonces la confianza se genera durante ese
proceso. Cuando todo el mundo camina en la misma
dirección, existen todas las razones para que los miembros
del equipo confíen uno en otros, todas las razones para
anticipar acciones innovativas y creatividad.

Nada es más revelador de lo que mayormente preocupa a
una Compañía que las historias y leyendas que
circulan acerca de la misma, es decir, sus anécdotas que
circulan entre los empleados. Los "coachs" y los líderes
utilizan las anécdotas para persuadir, simbolizar y guiar
las operaciones y actividades diarias, n hay nada mejor que una
anécdota para decirle a la gente lo que ellos quieren
realmente saber acerca de "cómo las cosas son por
aquí", o para ilustrar la acción correcta a tomar
en una situación determinada.

Las historias y las anécdotas pueden prestarle
credibilidad e impacto a la filosofía de la compañía (de
hecho, esas son casi las únicas rutas a la credibilidad);
son las que van a iluminar, con la velocidad del
relámpago, cualquier brecha que pueda existir entre lo que
una compañía diga que son sus valores y lo que
realmente considera más suyo e importante. Es decir, ud.
es simplemente tan bueno o tan malo, tan consistente o
inconsistentes sean sus historias y sus anécdotas. A ud.
puede o no gustarle esto. Ud. puede ignorarlo o tratar de
utilizarlo para su provecho. Pero es un hecho.

Los buenos "coachs" saben que las historias cohesionan a la
gente. Ayudan a poner las decisiones y los eventos dentro de
un marco general que es fácilmente entendido y
además embellecen la filosofía de una manera muy
singular. Los recursos colectivos creados por anécdotas
interesantes imparten un sentido de tradición y
continuidad y despiertan un chispazo de interés entre la
gente como nada más puede lograrlo. Escuchando, las
anécdotas que se pueden contar de una
compañía es el camino más seguro para
determinar sus prioridades reales y quién las simboliza.
En L.L. Bean and Nordstrom, las historias y anécdotas son
acerca del servicio a los clientes. En los Publix Super Markets y
People Express son acerca del orgullo de los clientes en sus
productos y en Perdua Farms, Maytag y J.M. Smucker, acerca de la
calidad. Las anécdotas y las historias son un rico tapiz
que ilustra lo que es más importante para la
organización; las que establecen realmente los valores de
la empresa, las que se utilizan para contar historias acerca de
los éxitos y los fracasos, de manera que otros puedan
aprender de ellos, y también para construir entusiasmo y
lealtad.

Cuán importante es el coaching? Un colega lo dice
así: "La mejor oportunidad para hacer efectivo el
"coaching" es obtener el interés de la gente sobre
cómo hace ud. su propio trabajo mostrándole
cómo lo que ud. hace lo acerca cada vez más a su
propio objetivo".

Una vez tuve un jefe que solía destinar cada día
un poco de tiempo al "coaching". Hablaba acerca de la importancia
de mantener la calidad y además sobre todos los temas que
eran "correctos". Pero entonces empezaba a tener dificultades.
Tan pronto como el había terminado su "coaching", se
regresaba para hacer "su propio trabajo". De manera que si era la
hora de despachar mercancía y existía presión y
prisa por sacar la mercancía afuera, él era el
primero en presionar a los demás, aún si el
producto
resultaba rayado y dañado como resultado de tanta
prisa.

Para el, el "coaching" y el "hacer su propio trabajo" eran dos
cosas diferentes. No nos tomó a nosotros mucho tiempo para
descubrir lo que a él realmente le importaba. Podía
hablar de un gran asunto, pero el juego que el jugaba era
totalmente diferente. No podía entender de ninguna manera
porque el record de calidad de nuestros productos no era
excelente, después de que el había hablado tanto
sobre calidad. No se había dado cuenta todavía que
nosotros nos fijábamos mas en la manera como el manejaba
los asuntos relacionados con la calidad en su propio trabajo, que
en lo que el "decía" en sus sesiones de "coaching".

Esta es también una historia bastante conocida.
Para su equipo, usted es lo que demuestra sus propias
prioridades, que son las que usted pone en acción, ni mas
ni menos. Las decisiones pequeñas y triviales que Ud. hace
minuto a minuto en el desempeño de su propio trabajo son los mas
poderosos maestros para sus empleados. Ellos no van a perder un
solo detalle de su actuación. De manera que mírese
al espejo de nuevo Ud. esta siendo "coaching" todo el tiempo le
guste o no le guste dentro y fuera del campo Ud. esta sentando el
ejemplo que los otros seguirán. Va Ud. ha hacer lo que Ud.
dice.

El jefe de Domino"s Pizza, Tom Monaghan, puede lanzar una
pizza al aire como el
mejor de sus empleados. Don Vleck, presidente de la
compañía de distribución de Domino"s Pizza (el
proveedor de la masa) es un amasador de primera. David Ogilvy, a
través de toda su carrera, a retornado a su primera
actividad como redactor de vez en cuando y es en realidad un
excelente redactor publicitario. A la edad de 78 años, el
legendario líder de la compañía Mc.
Kinsey"s, Marvin Bower, es todavía un buen generador de
nuevos negocios y no hay mejor generador que el, por cada hora
que le dedica a esa activada.

"El astuto gerente profesional puede gerenciar cualquier cosa"
ha sido una letanía muy conocida. "Tonterías",
decimos nosotros. "conocer es ser creable" es mas correcto. Pero
solamente conocer no es suficiente: los súper "coaches"
conocen el negocio, son expertos, y viven lo mas abstractos
valores apasionadamente. Ninguna de las dos cosas es suficiente
si las tomamos separadamente.

COMO LOS MEJORES "COACHES" ENSEÑAN LA
EXCELENCIA

El centro para el Liderazgo Creativo en Greensboro, North
Carolina, ha estado asociado durante mucho tiempo con las nuevas
perspectivas que siempre emergen en el campo del liderazgo. Como
parte del Programa Patrocinado de Investigación, algunos
gerentes exitosos fueron requeridos para que hablaran sobre sus
mejores maestros. En muchos casos, estos excelentes maestros
vinieron a ser viejos jefes que ellos habían tenido. Las
siguientes características que se mencionaron con mas
frecuencia como parte predominante de la personalidad
de esos Super "coaches" .

  • Eran buenos consejeros.- Daban a los gerentes mas
    jóvenes consejos constructivos y criticas positivas.
    Utilizaban a los jóvenes gerentes como ejemplo para el
    resto de la organización.

  • Eran excelentes. Fuera en Finanzas, producción o
    Marketting, estos gerentes eran los mejores, en su campo
    particular de actividad.

  • Daban reconocimiento.- Se aseguraban de que el buen
    trabajo y los logros de los gerentes jóvenes fueran
    debidamente vistos y apreciados. Abrían puertas para
    ellos.

  • Delegaban responsabilidad.- Daban a los gerentes
    jóvenes libertad para intentar cosas nuevas y
    también el coraje par fracasar. Y también los
    involucraba en tareas importantes.

  • Eran buenos y duros jefes de equipo. Exigían
    trabajos difíciles y retadores y al mismo tiempo
    exigían excelencia en la realización de los
    mismos.

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DOCTORADO EN GERENCIA AVANZADA

ASIGNATURA: Comunicación, Gerencia
y Liderazgo LAPSO:

FACILITADOR: Eustiquio Aponte
TELEFONO: 0416-1044324

E-MAIL:
eustiquioaponte[arroba]yahoo.com;cantv.net;hotmail.com ;
gmail.com

 

 

 

 

Autor:

Eustiquio Aponte

UNIVERSIDAD FERMÍN TORO

VICERECTORADO ACADÉMICO

DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

DOCTORADO EN GERENCIA AVANZADA

BARQUISIMETO, 2009

Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
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