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Comunicación, gerencia y liderazgo (página 7)

Enviado por Eustiquio Aponte



Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7


Círculos de calidad:

Es un pequeño grupo formado voluntariamente para realizar determinadas actividades, no necesariamente referidas a la calidad.

Los objetivos consisten en difundir y potenciar grupos entre los niveles intermedios e inferiores para estudiar y analizar la problemática propuesta, aplicar resultados obtenidos y desarrollar la personalidad de los miembros.

Excelencia:

Peters y Waterman, revolucionaron el management tradicional.

El desarrollo de este trabajo consistió en describir las clases del éxito obtenido por un grupo de empresas seleccionadas en función de parámetros, una vez realizada la selección, se detectaron en esas empresas las ideas para obtener el éxito.

Este enfoque se basó en los factores culturales intrínsecos occidentales.

Creatividad:

Surge un movimiento que trata de revalorizarla.

Es una ventaja diferencial, capaz de aportar el talento y la imaginación de la empresa moderna, incorporando una nueva mentalidad gerencial, creativa, dinámica y flexible, que alcanza su grado máximo en el plano estratégico.

Según Toffler, el management competitivo se debe complementar con el análisis basado en comprender que existe un cambio mas profundo, tanto en los mercados como en las empresas. Es una cultura nueva, que requiere compatibilización con los conceptos de creatividad e innovación.

Cultura compartida: es un conjunto de valores básicos con los cuales se identifican los miembros de una empresa, una búsqueda de consenso sobre bases occidentales.

Cultura de la calidad

Cultura de la calidad:

Es un conjunto de ideas que inspiran y guían el accionar de las organizaciones en la búsqueda permanente de mejorar, no solo los resultados sino también la satisfacción de todos los que participan o están ligados a ellas.

  • Calidad: es la perfección esperada de todos los productos, debe estar relacionada con el uso y el valor que satisface el requerimiento de los clientes.

  • Calidad total: es una forma de manejar el negocio, hacer las cosas bien desde el ¡° momento, es prevención, tratar de satisfacer los requisitos del cliente.

  • Productividad total: optimizar la creación de riqueza en las organizaciones, a través del uso de recursos, brindar la mayor cantidad de bienes y servicios que satisfagan plenamente a sus adquirentes, al menor costo posible.

  • Cultura organizacional: es un conjunto de ideas, paradigmas que dominan, guían el pensamiento y enmarcan la toma de decisiones de los directivos y empleados de la organización y sociedad en que está inmersa.

HERRAMIENTAS:

  • A. ISO 9000: Constituyen el líder de los estándares o normas de calidad en todo el mundo. Su objetivo principal es conseguir la fiabilidad "técnica" del producto, pero se ignoran las funciones de marketing, financieras, otras.

  • B. Control estadístico de procesos: Es un medio por el cual un operario puede determinar si un proceso genera salidas conformes a las especificaciones y la probabilidad de que continúe haciéndolo.

  • C. Equipos de mejora de la calidad: Su rol es diseñar métodos para identificar los costos totales relacionados con la calidad de toda la organización.

  • D. Benchmarking: Es un punto o nivel de referencia con el cual compararse.

  • E. Despliegue de la función de calidad: Es una herramienta de planificación que se utiliza para ayudar a las empresas a concentrarse en las necesidades de los clientes al establecer especificaciones de diseño y fabricación.

  • F. Just in time:

  • G. Círculos de calidad

ELEMENTOS DE LAS ESTRATEGIAS DE CALIDAD TOTAL:

  • Excelencia de todos los procesos de gestión, administración y producción.

  • Una cultura de continuo mejoramiento en todos los aspectos de la actividad.

  • La convicción de que el mejoramiento de la calidad produce ventajas de costo y mayores posibilidades de aumentar la rentabilidad.

  • Relaciones mas intensas con clientes y proveedores.

  • Participación de todo el personal.

  • Un estilo de organización orientado hacia el mercado.

ALGUNOS ERRORES EN DIFERENTES

NIVELES GERENCIALES

  • 1. No saber mantenerse al tanto de los últimos adelantos en su campo.

  • 2. Encerrarse en su especialidad.

  • 3. Negarse a admitir responsabilidades mayores o no aceptar la responsabilidad de sus propias.

  • 4. Fracasar en la toma de decisiones juiciosas y oportunas.

  • 5. Negligencia para levar a cabo las inspecciones personales adecuadas.

  • 6. No asegurarse de que el trabajo está bien comprendido, bien supervisado y bien determinado.

  • 7. Desperdiciar el tiempo en detalles o labores que corresponden a otros.

  • 8. Rehusarse a evaluar su propio desempeño en forma apegada a la realidad.

  • 9. Aceptar lo mínimo en vez de pretender lo máximo.

  • 10. Usar el puesto administrativo en beneficio propio.

  • 11. Fracasar en decir la verdad y siempre sostener su palabra.

  • 12. No dar un ejemplo personal que los subordinados puedan seguir.

  • 13. Tratar de caer bien en vez de ser respetado.

  • 14. Dejar de prestar cooperación a sus empleados.

  • 15. No saber pedir a los subordinados consejo y ayuda.

  • 16. Fracasar en fomentar un sentido de responsabilidad en los subordinados.

  • 17. Hacer hincapié en las normas más que en las habilidades.

  • 18. No lograr que sus críticas sean constructivas.

  • 19. No conceder atención a los disgustos y quejas de sus empleados.

  • 20. Dejar de mantener informada a su gente.

  • 21. No saber tratar a los subordinados como individuos.

  • 22. Rehusar adiestrar a una persona para que ocupe su lugar.

  • 23. Tratar de controlar los resultados en lugar de influir en el pensamiento.

  • 24. Juntarse con el grupo inapropiado.

  • 25. Dirigir a todas las personas de una misma manera.

  • 26. Concentrarse en los problemas, más bien en los objetivos.

  • 27. Tolerar la incompetencia.

  • 28. Reconocerle los méritos únicamente a los máximos realizadores.

  • 29. Olvidar la importancia de las utilidades.

  • 30. Tratar de manipular a la gente.

ALGUNAS CARACTERÍSTICAS DE

LAS ORGANIZACIONES ENFERMAS Y DE LAS SANAS (1)

Monografias.com

1) Fordyce, J y Raymond Weil. Métodos de Desarrollo Organizacional para Ejecutivos. P. 9.

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BIBLIOGRAFÍA BASICA

ADAIR, Jhon. No Jefes. Ed. Legis. Bogotá 2000.

ALLAN, Jane. El gerente receptivo. Ed. Legis. Bogotá. 2001.

BENNIS, Warren y Burt NANUS. Líderes: Las cuatro claves del liderazgo eficaz. Ed. Norma. México. 1998.

BLAKE, Robert y Jane MOUTON. La cuadrícula gerencial. Ed. Norma. México. 1998.

BROWN, Steven. 13 errores fatales en que incurren los gerentes y cómo evitarlos. Ed. Norma. New York. 2000.

CONGER, Jay. El líder carismático. Ed. Mc-Graw Hill. Bogotá. 2002.

DICHTER, Ernest. ¿Es ud. un buen gerente? Ed. Mc. Graw Hill. Bogotá 2002.

DRUCKER, Peter. La gerencia. Ed. Ateneo. Buenos Aires. 2001.

HERSEY, P. y KENNETH Blanchard. Management of Organizational Behavior. Prentice Hall-Inc. New Jersey. 1990.

JAAP, Tom. Desarrollo del liderazgo. Ed. Legis. Bogotá. 2001.

KOTTER, Jhon. El factor liderazgo. Ed. Díaz de Santo. Madrid. 2001.

McCARTHY, Jhon. ¿Porqué fracasan los gerentes. Ed. Diana. México. 2002.

PETER, Thomas Y ROBERT Waterman. En busca de la excelencia. Ed. Norma New York.1990.

ROBBINS, S. Comportamiento organizacional. México. Prentice Hall-Internacional. 2002.

VAN FLETE, James. Los 22 grandes errores que cometen los ejecutivos y cómo corregirlos. Ed. Diana. Caracas. 2001.

Monografias.com

COMO MANTENER LA ENERGÍA PERSONAL

JHOHN E. JONES

La tarea de un gerente implica muchas cosas, pero una de las más importantes es la de coordinar, dirigir y controlar el trabajo de otras personas, hacer las cosas a través de otras personas y realizar todo esto de manera humana. Es necesario definir las tareas, utilizar los recursos, desarrollar las relaciones humanas y manejar los conflictos. El gerente se convierte en la persona cuya energía está dirigida a hacer que los otros realicen su trabajo y a brindarles apoyo durante el mismo.

Esto significa esencialmente, que el gerente debe controlar el cambio; algo que sería fácil si hoy fuese como ayer, como anteayer y como el día anterior a éste; pero la dirección y la gerencia ocurren necesariamente en un estado de flujo. Algunas cosas mejoran y es posible que el gerente no tenga control sobre algunas de esas cosas. Por otra parte, existen las opciones para muchas cosas. En un clima de cambio, el gerente necesita saber cómo mantener la energía y el entusiasmo personal ya que según el enfoque personal, el cambio puede ser deprimente o vigorizante.

MÉTODOS QUE DESACTIVAN LA ENERGIA.

Existen diferentes maneras por medio de las cuales las personas pueden mantenerse frescas, vivas y entusiastas; pero existen otras por medio de las cuales las personas, involuntariamente, se abstienen de ser positivas y efectivas. Podemos decir que el cambio es disruptivo y perturbador (¿No es horrible esto?), o podemos quejarnos: "Ojalá que...". Ojalá que estas personas fuesen competentes. Ojalá que mi jefe dejara de fastidiarme.

Ojalá que mis hijos se comportaran mejor. Ojalá..., y sentirnos peor que antes. O podemos responder a cada sugerencia de cambio con un "Si, pero...". Podemos concentrarnos en lo peor y rehusar ver algunas de las cosas buenas. Podemos concentrarnos en la incertidumbre de la vida y tener miedo de cruzar la calle porque, es hasta posible que no lleguemos al otro lado.

Otra forma en que las personas pueden hacerse infelices es a través de énfasis en la competencia o del "nosotros contra ellos". Cuando nos volvemos competitivos dentro de las organizaciones, consumimos parte de nuestra energía en la lucha y dirigimos menos nuestra atención, en el trabajo, hacia las tareas por las que somos responsables. Esta actitud "nosotros-ellos" puede interrumpir nuestras fuentes de apoyo e información.

Podemos pasar mucho tiempo quejándonos o lamentándonos con los otros gerentes o colegas, reforzando el mutuo abatimiento y depresión. El lamentarse y quejarse es una enfermedad interesante que tiene un efecto desactivador de la energía y que no mejora las cosas; a través de la evidencia selectiva solo apoya una conjetura previa acerca de lo malas que son las cosas: "Si, por supuesto, esto justamente lo prueba:. El experto en evidencia selectiva puede sobreintentar cualquier cosa: "ella sugirió algo a su jefe y le fue rechazado; por supuesto, nadie la quiere, todo el mundo la odia:. Cuando los profesionales o los gerentes se reúnen, pueden confabularse y reforzarse las actitudes negativas mutuas.

Otra manera de desactivar nuestra propia energía es postergando y aplazando las cosas. Una persona puede hasta llegar a aumentar su depresión, sin ningún efecto, diciéndose que no hay como ella para proponer cosas. No tiene entonces que hacer el trabajo que ha propuesto, sino que también tiene que enfrentarse a los sentimientos negativos que les produce la inactividad. Esta autoflagelación consume energía.

Las personas pueden concentrarse con nostalgia en que "todo el tiempo pasado fue mejor", satisfaciendo así ciertas necesidades emocionales de mirar hacia el pasado e idealizar, a través de percepciones selectivas, algo que solía ser así antes y perdiendo en el proceso su energía para tratar con el presente. Pero si la mayor parte de las personas reflexionara sobre esto un momento, es probable que nunca desearía vivir de nuevo ninguno de los momentos de esos "buenos tiempos pasados".

Es posible atribuirle a otras personas el poder que no tienen "Mi jefe tiene demasiada influencia; no hay nada que yo pueda hacer con respecto a ella". El interlocutor le atribuye poder a esa persona, le añade poder. Se trata de un síndrome dañino que le impide a la persona hacer bien las cosas, así como elegir.

Otra manera de disminuir la energía personal es culpando a las personas por los problemas propios, o tomando sobre las espaldas la culpa de todo lo que sucede. La mayor parte de los problemas organizacionales tienen una determinación excesiva, es decir, que existen más "causas" de las que pueden tomar en consideración en cualquier momento dado. Concentrarse en las personalidades comprometidas pueden llevar a una persona a simplificar demasiado su situación, que necesita ser mejorada, y puede llevar un exceso de emotividad en lo que respecta a la culpa.

ENFOCANDO LA ENERGÍA DE MANERA POSITIVA

Las personas tienen opciones. Una gran cantidad de energía puede provenir simplemente del darse cuenta de esto: el saber que existe una alternativa puede mejorar el estado de animo. Un método obvio para enfocar la energía consiste en establecer metas y listas de control. Son métodos útiles de organizar los esfuerzos y además, proporcionan energía. Al concentrarse en las opciones se debe tener cuidado de no concentrarse en algo por lo que no se puede hacer nada, sino más bien en algo por lo que no se pude cambiar. Debe aceptar los hechos; puede que usted no las haya escogido, pero están allí y hay que hacerle frente. Usted puede decirse a sí mismo que escoge mantenerse en la marcha bajo estas circunstancias, usted escoge los hechos, el trabajo que hace, el jefe que tiene, el lugar donde vive, el salario que gana. Tener una alternativa le proporciona control.

Otro esfuerzo vigorizante es concentrarse en un mundo mejor. Es muy fácil hacer una lista de todo lo malo en el mundo, verla todos los días y deprimirse. Pero es igual de fácil hacer exactamente lo opuesto. Para nuestro propósito de mantener energía personal, es útil creer que el caudal de toda nuestra cultura humana es positiva. Hoy día existen menos enfermedades, mejores organizaciones, mayor abundancia y disponibilidad de alimentos, mejores medios de transporte y de comunicación que antes. Podemos pensar de manera optimista en lugar de pensar negativamente. Si un gerente o un asesor no tiene fé en lo que esta haciendo, en su organización, en las personas con quienes trabajan, en estimular las posibilidades de mejora y de cambio es bien cierto que no podrán incitar otra persona a que la tenga.

Por otra parte, no podemos tratar de planificar demasiado, no morder más de lo que podemos masticar. Los planes de una persona pueden descomponerse o subdividirse en pequeñas partes, en pasos o pequeñas tareas, en lugar de tareas enormes. Paso a paso podemos alcanzar una meta. De esta manera una persona puede ayudarse así misma a obtener un sentido de logro, una experiencia de éxito. Para el gerente es importante establecer metas para su conducta en términos que sean compatibles con los objetivos organizacionales, así como establecer diariamente acciones dirigidas hacia esas metas.

Para mantener la energía personal es importante enfrentarse los problemas propios y autorespetarse. Si una persona la paga con otra (le grita a su esposa, le grita a los hijos), no está confrontando la fuente real del problema. Si la otra persona está fallando en una tarea que ha acordado hacer, se le debe llamar la atención hacia ese particular, confrontar eso. No es necesario gritarle, simplemente reconozca un problema que requiere cierto trabajo. En general se necesita menos energía para confrontar algo, que para no confrontarlo. El gerente se distrae menos y se siente más entusiasta cuando logra liberar su energía a través de la ventilación y la resolución del problema.

Cuando usted logra algo que le resulta difícil, debe encontrar una manera de premiarse. Puesto que es posible que usted sea la única persona que conozca sus logros, es posible que los otros no puedan recompensarlo. Usted podría entonces, tomarse un tiempo libre, darse un regalo o decírselo a un amigo (a). Hacer alarde o reclamar crédito por un trabajo bien realizado son actividades vigorizantes, siempre y cuando no se conviertan en jactancia.

Es necesario reclamar la importancia de su trabajo, sea lo que sea. Puede que usted se diga que el mundo puede pasárselas sin usted; pero su trabajo en sí, es importante. Lo que usted está haciendo es significativo, tiene que ser realizado. Es importante que usted se repita esto una y otra vez.

Otra manera de obtener energía propia es concentrarse en el aquí y ahora. Una persona debe preguntarse a si misma: "de lo que estoy haciendo aquí mismo, en este momento, qué es lo que hace sentir bien, lo que me satisface y me agrada" y buscar ese ingrediente. Si una persona se dá cuenta que está mirando hacia el pasado, culpándose por las cosas anticipándose el futuro, no está escuchando a la persona con quien está hablando en ese momento y es el "ahora" el que necesita atención. Usted puede utilizar su energía en el momento, en lugar de dirigirla hacia distracciones. Si usted no pude mantener su atención en el aquí y ahora, por ejemplo, si mientras su jefe habla, usted esta ensayando mentalmente una llamada telefónica que va a hacer a la hora del almuerzo, usted no está escuchando. Tal vez en su lugar, usted lo que debería estar haciendo es esa llamada telefónica.

Para funcionar bien es necesario, a veces, tomarse el tiempo para realizar una actividad recreativa y simplemente parar el motor. Tal vez usted no debe llevarse a su casa ese portafolio lleno de trabajo, ni hacer llamadas telefónicas de negocios en su casa, ni planificar, escribir ese informe durante las vacaciones. De todas maneras, lo más probable es que no llegue a escribir ese informe y lo que habrá hecho, mas bien, será añadir otro elemento de culpa a su carga.

Otra manera en que un gerente, o cualquier persona, puede autoabastecerse de energía es confiarle a otras personas algo acerca de si mismo, dejar que lo conozcan tan bien como él se conoce a si mismo. De hecho, es posible que algunas personas hasta lo conozcan mejor de lo que él se conoce a si mismo. Esto no implica que tengamos que confiarle a cualquier persona todos nuestros hechos, sentimientos, preocupaciones, deseos, etc., podemos confiar en las personas de manera selectiva. Carl Rogers (1973) sin embargo, expuso que en una relación de pareja es mejor compartir todo lo que es significativo; si no, esa relación se corroe. Lo importante es que el confiarle a las otras personas lo que usted conoce de si mismo le puede ayudar a utilizar a esas personas para aprender más acerca de si mismo. Si usted mantiene sus secretos para sí, existe una gran posibilidad de que se "autoenferme". Todos conocemos personas que tienen úlceras porque se guardan todo para si mismas.

El autoanálisis también ayuda. Un individuo puede pararse y analizar por qué está con un sentimiento de malestar, a que le teme en realidad, y si algo sucedió, si será o no el fin del mundo. Puede analizar que es lo que esta haciendo que le hace sentirse verdaderamente bien. Puede recurrir para esto a sus amigos. Puede recordarse que el no es el objetivo del conflicto; él no es responsable del mundo, el no creó el problema; y finalmente, un individuo puede decirse a sí mismo que no es la suma de sus elementos separados; tiene un cuerpo, pero no es su cuerpo; tiene una mente, pero no es su mente; tiene sentimientos, pero no es su sentimiento y mucho mas aún. Tiene un ser propio superior y puede colocarse a si mismo bajo una perspectiva diferente, no se encuentra atrapado dentro de lo que se entiende en su mente, sino que puede trascender su mente y ver las cosas que no comprende. Todo no tiene que tener sentido.

Si usted insiste en experimentar lo que comprende, estaría estrechando su mundo. Sus elecciones (alternativas) provienen de su propio sentido de potencial personal y de su interés por los otros. Cuando usted hace estas elecciones desde el centro de su si mismo superior, esta le darán mejores resultados para usted mismo y para las otras personas en su vida.

Por tanto, el mantenernos optimistas, energéticos, efectivos e interesados es un proceso continuo y de gran importancia, es un proceso que puede ser obstruido o impedido si trabajamos contra nosotros mismos con negativismo, ero que por otra parte, puede ser ayudado inmensurablemente permitiendo y animando nuestro propio optimismo y por ende nuestra propia energía.

MANTENGASE A LA VANGUARDIA

Por Tom Peters y Nancy Austin

LAS MAS IMPORTANTES COMPAÑIAS TIENEN LIDERES QUE SON AL MISMO TIEMPO "COACHES"

En una secuencia de su "best-seller" "En busca de la Excelencia", el nuevo "guru" de Empresas, Tom Peters, nos muestra como los buenos gerentes pueden motivar a sus empleados para que estos realicen su trabajo al máximo nivel de calidad.

Si tuviera que señalar una falla en su organización, a través de los años, el coach principal de los Dallas Cowboys, Tom Landry, dice que esa seria la incapacidad del equipo para desvirtuar la idea que los éxitos de los Cowboys se deben al trabajo de un computador.

"No se debe a eso", dice Landry. "Ese éxito se debe a las glándulas sudoríparas de nuestros "Coaches" y de nuestros jugadores".

Lo mismo viene a ser cierto respecto a las compañías exitosas. Al final, resulta que no hay magia; solamente la gente que encuentra y alimenta campeones, enfatiza los objetivos de la compañía y su dirección, construye habilidades y mantiene equipos, es la que esparce a su alrededor verdadero entusiasmo. Ellos son animadores, "coaches", narradores de historias de éxito y los que van de grupo en grupo animando a la gente. Sus acciones son consistentes con su entusiasmo. Solamente una obstinada consistencia alimenta la credibilidad de los subordinados: esos

*Coach es un término deportivo que en inglés significa más que la traducción escueta en español de "entrenador". Tiene la connotación de guía, inspirador, director, consejero y por encima de todo "motivador".

obstinados dicen que su gente es especial y que ellos los tratan de esa manera especial, siempre. Ud. sabe que ellos viven de acuerdo a lo que hablan.

Le demuestran a sus empleados, cada día, donde ellos quieren llevar a su organización. Eso empieza con la consistencia. Es siendo abrumadoramente consistente lo que cuenta, ignorando la acusación (que después se aclara) de que no es un disco roto. Algunos de los mas brillantes y mejor entrenados gerentes de hoy se equivocan por completo respecto a este asunto. Pero la única cosa que convence a la gente de que Ud. se ocupa sinceramente d ello, de que Ud. se ocupa personalmente de sus obligaciones profesionales respecto a sus empleados, es la constante consistencia entre lo que Ud. dice y lo que Ud. hace. Y esto se convierte en un compromiso: por ejemplo virtualmente todas las organizaciones que funcionan excelentemente, creen en la promoción, a niveles superiores, de los empleados que ya trabajan en la compañía. En la cadena Publix Super Markets, que tiene una red de 275 tiendas, cada persona que está en la línea de ventas al detal (incluyendo a los ejecutivos de más alto nivel de la Compañía) empezó su carrera ensacando, empacando o embolsando comestibles.

El trabajo de alta calidad viene de la gente a todos los niveles, que presta mucha atención a su ambiente de trabajo, comunica siempre valores básicos acerca de la Compañía y que pacientemente desarrolla las habilidades que le permitirán más adelante el poder hacer sustanciosas contribuciones al mejoramiento de su Compañía.

En pocas palabras podemos decir que la consistencia funde las principales virtudes del gerente y lo transforma de un gerente analítico y objetivo en un entusiasta y dedicado "coach".

"Coaching" es un liderazgo realizado "cara a cara", que reúne y unifica a gente de diversas experiencias, talentos y preparación; los anima a tomar cada día más responsabilidades y mayores logros; que trata a estos empleados como verdaderos socios que ayudan al mayor éxito de la Compañía. "Coaching" es realmente el prestar atención a los empleados, creyendo realmente en ellos, ocupándose realmente de ellos y realmente interesándolos en el mejor éxito de la Compañía. Bum Phillips, coach delos Santos de New Orleáns dice: "lo más importante es conseguir que la gente juegue. Cuando usted piensa que el sistema que ha diseñado es el que está ganando, usted se acerca rápidamente a una gran sorpresa, son los esfuerzos de la gente que está en el campo, jugando y en plena acción, los que están ganando."

Actuar como "coach" es mayormente facilitar", que literalmente significa "hacerlo fácil"; no menos exigente, menos interesante o menos intenso; sino menos frustrante, menos atado a controles excesivos y maniatado por inútiles complicaciones. Un "coach" trabaja incansablemente para liberar a su equipo, de restricciones innecesarias sobre la actuación de sus empleados, aún en el caso que estas restricciones se las hayan impuesto los mismos empleados.

Algunos de los más útiles aspectos del buen "coaching" requieren de los gerentes el que sean altamente visibles, que escuchen a sus empleados, que pongan límites o metas a sus trabajos y aspiraciones, que los ayuden a modelar su escala de valores y que expandan sus habilidades. El desarrollar estas habilidades, en estas áreas específicas, no es fácil; no sucede con frecuencia y no le llega al gerente de una manera natural sino que debe esforzarse por lograrlo. Pero, ah!, las recompensas que después vienen. Piense en el pasado y retroceda a los días de la escuela primaria. Casi todos nosotros podemos nombrar y recordar un puñado, (pero solamente un puñado), de excelentes "coaches" (maestros, líderes en actividades deportivas o de otra índole, jefes) que han contribuido grandemente a nuestro desarrollo como si ellos hubieran extendido una mano mágica sobre nosotros. Ellos extrajeron de lo más íntimo de nosotros lo mejor, lo que nunca hubiéramos pensado poseer.

Ambos, Tom y Nancy, pueden recordar gente así en sus propias vidas. Para Tom, su primer "coach" fue Nad Harkness, que dirigía el casi antiatletico politécnico Renssalaer y lo convirtió en campeón de sus ligas respectivas, tanto en hockey como en lacrosse. Después fue el "coach" de Tom en la universidad de Comell después de la trágica muerte del "coach" principal. Tom había practicado el juego de lacrosse, como hacen todos los muchachos de Baltimore, desde que tenía seis años. Sin embargo, su habilidad creció más en unas dos semanas bajo la dirección de Harkness, que lo había crecido en los últimos diez años. Harkness conocía su oficio, era realmente una inspiración para cualquier joven. Pero muchos mas importante que eso, el conocía instintivamente (parece ser) los limites a los que podían llegar sus jugadores .- Los empujaba a estos limites (que en el caso de Tom estaban lejos del estrellato) y hasta un poco más allá; pero nunca empujaba tanto como para que se desanimaran. Y por encima de todo, los jugadores sabían siempre que el se preocupaba por ellos individualmente y que le interesaba mucho lo que pasaba por sus mentes cuando tenían que encarar pequeñas derrotas (y a veces no tan pequeñas) y superar el agotamiento; así como también saborear alguna victoria ocasional.

Nancy encontró su primer "coach" incondicional poco después de su graduación universitaria en un ambiente poco apropiado. Robert Liberman, un psiquiatra investigador que dirigía un centro de tratamiento psiquiátrico en California, muy especial e innovativo, fue el primer jefe de Nancy cuando ella entró a formar parte de su equipo de investigación. Liberman era, por encima de todo, un excelente maestro. Un hombre de hablar suave y pausado, nunca se exasperaba o gritaba pero hacia sentir su presencia y suavemente y siempre ayudando a los demás. Le pedía a la gente que trataran de ser los "primeros" en conseguir algo; fuera actuando y desarrollando una nueva idea, escribiendo un nuevo y difícil articulo, organizando y dirigiendo un nuevo programa de entrenamiento para los empleados o trabajando con un nuevo paciento. Y dedicaba tiempo suficiente, generalmente a diario, para asegurarse de que ese "primer" éxito no fuera el ultimo.

Si uno de los miembros profesionales de su equipo dudaba de su habilidad para trabajar éxito-sanamente con un paciente, Liberman buscaba tiempo para sentarse con el o con ella y ensayaba la primera visita en detalle, haciendo preguntas, animando, corrigiendo, oyendo, hasta representando en vivo el papel de paciente. Cuando esta primera visita por fin tenia lugar, aparecía personalmente un poco antes de la hora, para ofrecer unas palabras de aliento; y también se presentaba después de la visita para preguntar como se había desarrollado todo y dedicar algún tiempo al análisis de la entrevista si el profesional así lo deseaba. Tenia la virtud de estar cerca cuando sus ayudantes necesitaban su ayuda, mayormente, y de no estar cerca cuando sus ayudantes querían actuar por su propia cuenta. Era un maestro de la oportunidad.

Esta clase de "coaches" causan un profundo efecto sobre nuestras vidas y sobre las organizaciones. Pareciera que estos "coaches" no pueden tener más que un reducido numero de pupilos pero sorprendentemente ellos tienen también la habilidad de influenciar a mucha gente. Hace algunos años, Tom se encontraba reunido con un grupo de 25 socios de Mc. Kinsey & Co. Que habían llegado de muchas partes del mundo. Estaban haciendo un ejercicio que consistía en identificar los mejores "coaches" que habían tenido en esta compañía de consultores gerenciales. Fue grandemente sorprendente en número de consultores que identificaron las mismas dos o tres personas como los mejores coaches que habían tenido en una compañía formada por más de 1.000 consultores y más de 175 socios para este momento. Solamente unos pocos habían influenciado a tantos, frecuentemente dejando una profunda y permanente huella en estas personas.

"Coaching" consiste, en esencia, en preocuparse tanto por la gente como para encontrar el tiempo suficiente para construir una relación personal con los demás. Fácil de decir, difícil de hacer. Relacionarse depende mayormente del contacto. Si no hay contacto, no hay relación. Los mejores "coaches" saben esto: por lo tanto dedican grandes cantidades de tiempo y de atención (a veces perjudicándose personalmente) a su actividad de relación con la gente. Ese es el tiempo y la atención que otros gerentes no encuentran para dedicarlo a los demás, por lo menos sobre una base consistentes. Los buenos "coaches" también se aseguran de que la gente se vean unos a otros con frecuencia para que entre ellos surja un sentido de continuidad, impulso y urgencia; y para que la atención de todos se concentre en los objetivos a largo plazo. Ellos encuentran razones "cada día" para enfatizar el punto de que "todos nosotros estamos en esto juntos por mucho tiempo en lo por venir, de manera, que mas vale que nosotros nos ayudemos los unos a los otros y salgamos de eso lo mejor posible".

Los "coaches" de sillón y los grandes jugadores estrellas del lunes por la mañana, por otra parte, esperan que el equipo contrario haya anotado y que falten solamente 37 segundos para que ellos intervengan o para que reúnan a los jugadores. Pero entonces ya es demasiado tarde. "coachin" es una actividad a tiempo completo. Alex Agasse, "coach" auxiliar de la Universidad de Michigan, lo pone en estos términos: "si Ud. quiere realmente darme un consejo, hágalo el sábado en la tarde entre la una y las cuatro. No lo haga el lunes. Yo se ya lo que tengo que hacer el lunes".

Para ser un buen "coach" Ud. tiene que estar donde se juega el encuentro y la única manera para hacer eso es buscando el tiempo necesario para ocuparse de sus empleados. Planifique la mayor parte de su tiempo para estar fuera de su oficina, no detrás de su escritorio. Todavía mejor, saque el escritorio fuera de su oficina. Esto es lo que hacen todos los ejecutivos, hasta e incluyendo a los presidentes divisionales, en la compañía Milliken & Co., la gigantesca fábrica de textiles. Escuche, esparza alrededor suyo entusiasmo vibrante y orgullo de trabajar en su compañía. Anime a la gente para que trate de hacer cosas nuevas. Y reúna a sus empleados frecuentemente-digamos por ejemplo, cada día!.

Participando directamente-viendo con sus propios ojos y oyendo con sus propios oídos es simplemente la única vía por la que llegan las genuinas y altamente detalladas impresiones que le están diciendo a Ud. como están sucediendo las cosas; que le dan a Ud. las oportunidades, minuto a minuto, para dar un par de pasos hacia la meta de la confianza que sus empleados tienen en Ud.; para darle paso a la gente que quiere innovar y participar mas en la consecución de objetivos y para hacer claras y comprensibles sus prioridades estratégicas. Es el terrible y avasallante poder de la atención personal el cual es comunicado solamente de una manera: su presencia física.

Pero "coaching" no es solamente estar físicamente con sus empleados y actuar interesándose en ellos. Es también ser duramente obstinado. Es alimentando lo mejor que hay en ellos y obteniendo lo mejor; es exigir que el equipo juegue con el equipo. Y si sucede que hubiera "prima donnas" que no pueden olvidar el "yo" a favor del "nosotros", Ud. tiene que manejar esa situación también... dejando que se vayan. El presidente de una compañía aeroespacial multidivisional dejó claramente entendido que las divisiones debían cooperar si las buenas relaciones con los clientes tenían que ser mantenidas. El jefe de una de las mas rentables divisiones contestó que su alto lugar por rendimiento en la tabla de ganancias por dólar le protegía a él de toda la tontería del "ama a tu vecino", como el lo resumió. El individuo fue despedido en el acto. Se le dieron menos de 24 horas para retirar sus pertenencias de la planta.

"Coaching" también puede significar beneficios que revierten a la organización. Ayuda a los empleados a que hagan mas que aprender la mecánica de preparar un presupuesto. Es el principal medio a través del cual la gente descubre que es lo que hace vibrar a la organización, lo que trata de ser y como pueden ellos contribuir a todo eso en sus horas de sobre tiempo. Quizás, aunque esto sea sorprendente, cuanta mayor independencia una compañía otorga a sus empleados tanto más importantes viene a ser el "coaching" durante el trabajo.

Hewlett-Packard, W.L. Gore & Associates y People Express han diseñado ambientes de trabajo que se apartan totalmente de la tradicional estructura de la "carrera" que se encuentra en casi todas las organizaciones. En las organizaciones mencionadas anteriormente hay "zonas de carrera", es decir, jerarquías vagamente definidas y campos de oportunidad abiertos a gente que quiere desarrollar habilidades, contribuir directamente al éxito de la compañía y obtener el debido reconocimiento por ello .- tales compañías exigen que su gente no se obsesione tanto en el ascenso a la cumbre; los anima, en cambio, a fijar sus ojos en hacer una consistente contribución personal en las áreas de producción, ventas y servicio de productos; y en el construir el espíritu y el compromiso de todos los empleados. Esto es así para empleados de todas las categorías y en cualquier momento de sus respectivas carreras.

Un gerente medio de una de las mas viejas divisiones de producción de Hewlett Packard describe así la diferenciación que existe en su compañía respecto al objetivo de la "carrera". "Había estado pensando en mi próximo paso a tomar. Hacía poco había cumplido 30 años; muchos de mis compañeros de Universidad estaban dirigiendo operaciones mas grandes que la mía en sus respectivas compañías. Yo creo que soy tan capaz como ellos y pienso que esto empezó a preocuparme".

De manera que la próxima vez que vi a mi jefe le dije de mis preocupaciones y le pregunte que es lo que yo podía hacer para progresar en la Compañía. El estuvo pensándolo por un minuto y su respuesta me sorprendió. Sonrió y dijo "porque tienes prisa? La mejor manera de progresar aquí es hacer lo que está haciendo lo mejor que tu puedas. Ya se que toma cierto tiempo para acostumbrarse a la manera que hacemos las cosas aquí, pero confía en nosotros un poquito mas. Pon atención a la manera en que puedes contribuir al éxito de la organización ahora; diviértete disfrútalo". Y lo mas curioso es que el estaba en lo cierto. Me dí cuenta de que el encontraba siempre tiempo para darme una mano y ayudarme a salir de las dificultades. De hecho, todo el mundo parecía estar interesado en lo que yo estaba haciendo y en como yo estaba contribuyendo al éxito de los demás. Hewlett Packard simplemente toma largo tiempo y cada uno le da la ayuda y la información que Ud. necesita. "Ellos no delegan esto en nadie mas".

Los gerentes de Hewlett Packard estaban orientados a la acción. Buscaban siempre maneras de ser mas útiles a los empleados y puesto que el "coaching" está compuesto de acciones, no palabras, su conducta se reflejaba en la conducta del equipo. Los empleados pueden fácilmente ver que es que realmente importante para los buenos "coaches".

Fíjese en las mas pequeñas discrepancias (sucede que las mas pequeñas son las mas importantes). Esta Ud. sentado en su oficina hablando sobre calidad y sin embargo gasta la mayor parte de su tiempo en visitas a la planta revisando los niveles de inventario? Observe objetivamente lo que dice su agenda sobre lo que realmente le interesa a Ud. Le guste o no, ésta es la medida más sincera y la única que realmente existe. Y la razón, (de nuevo es esencialmente importante para todo el tema de liderazgo) es esta: cualquier valor que Ud. sustente, aunque sea celosamente guardado y escondido (aunque sea para ud. mismo incluso), inevitablemente origina acciones que son congruentes con el mismo, porque todos sus empleados son observadores del jefe, estudiosos del jefe y antropólogo, (de primera clase) especializados en jefes.

Si ud. dice que la innovación es importante, pero ud no tolera ni el más ligero traspiés que inevitablemente va mano a mano con la innovación, su verdadera prioridad será tan evidente como si ud. la hubiera grabado sobre maderas y gallardetes. Si ud. predica confianza pero impone humillantes limites sobre la autoridad de compra de sus empleados –por ejemplo, la capacidad de comprar materiales de oficina o el pote de pintura que vale 8.95 dólares- sus empleados reciben el mensaje a la velocidad del rayo.

Tómese el tiempo necesario para juzgar cómo su más denodado esfuerzo promociona los valores básicos de su compañía y expresa las creencias de ud. – (y queremos significar realmente, "su más denodado esfuerzo"). Casi todos los gerentes se esfuerzan sinceramente. Pocos son, en nuestra experiencia, los que evitan el trabajo duro. Y sin embargo la mayor parte estropean sus mejores esfuerzos a base de incongruencias. Sea cauteloso y observe las maneras cómo ud. se pone trabas a si mismo; cómo ud. se enreda en su propio camino, sin realmente proporcionárselo.

Y no lo olvide, establecer valores para los demás significa darle más importancia a la integridad que a la habilidad. Aunque la gente no sepa exactamente cómo hacer algo que ud. les ha pedido, si ellos saben precisamente de dónde sus jefes (y su compañía) vienen, ellos pueden confiar en si mismos y ud. puede confiar en ellos para encontrar y confirmar esta dirección a través de la actividad diaria.

La confianza (de la que habla el jefe de uno mismo) y la integridad de visión se aprenden solamente a través del ejemplo, no por medio de manuales de procedimientos, cursos de entrenamiento o discursos del Día del Trabajo. Se aprenden durante las horas de charla, después de las horas de trabajo, frente a la barra de un bar, cuando la actitud del gerente refleja el mismo respeto para el individuo que el que describe en el más cuidadoso discurso. Los gerentes efectivamente protegen los valores de la empresa los defienden siempre a cualquier costo. Son inflexibles cuando esta actitud es traicionada. Sin embargo, lo más difícil es reunir el coraje suficiente para darle sus empleados la oportunidad de hacer "lo correcto", en primer lugar. Si ud. ha comunicado los valores comunes, ha actuado consistemente, ha provisto a sus empleados con el adecuado entrenamiento y "coaching", no tendrá necesidad de intervenir tan frecuentemente para "arreglar" las cosas. Su gente mantendrá sus promesas si ud. mantiene las suyas.

Donde hay integridad y confianza, casi siempre hay también cooperación agresiva. Los mejores "coachs" gasta casi tanto tiempo en desarrollar la habilidad del equipo para creer en lo que cada miembro del mismo puede aportar al esfuerzo común, como el tiempo que gastan trabajando con los jugadores individualmente. Eso debería establecer el tono para la manera cómo la gente debería tratar de trabajar en grupo y entonces la confianza se genera durante ese proceso. Cuando todo el mundo camina en la misma dirección, existen todas las razones para que los miembros del equipo confíen uno en otros, todas las razones para anticipar acciones innovativas y creatividad.

Nada es más revelador de lo que mayormente preocupa a una Compañía que las historias y leyendas que circulan acerca de la misma, es decir, sus anécdotas que circulan entre los empleados. Los "coachs" y los líderes utilizan las anécdotas para persuadir, simbolizar y guiar las operaciones y actividades diarias, n hay nada mejor que una anécdota para decirle a la gente lo que ellos quieren realmente saber acerca de "cómo las cosas son por aquí", o para ilustrar la acción correcta a tomar en una situación determinada.

Las historias y las anécdotas pueden prestarle credibilidad e impacto a la filosofía de la compañía (de hecho, esas son casi las únicas rutas a la credibilidad); son las que van a iluminar, con la velocidad del relámpago, cualquier brecha que pueda existir entre lo que una compañía diga que son sus valores y lo que realmente considera más suyo e importante. Es decir, ud. es simplemente tan bueno o tan malo, tan consistente o inconsistentes sean sus historias y sus anécdotas. A ud. puede o no gustarle esto. Ud. puede ignorarlo o tratar de utilizarlo para su provecho. Pero es un hecho.

Los buenos "coachs" saben que las historias cohesionan a la gente. Ayudan a poner las decisiones y los eventos dentro de un marco general que es fácilmente entendido y además embellecen la filosofía de una manera muy singular. Los recursos colectivos creados por anécdotas interesantes imparten un sentido de tradición y continuidad y despiertan un chispazo de interés entre la gente como nada más puede lograrlo. Escuchando, las anécdotas que se pueden contar de una compañía es el camino más seguro para determinar sus prioridades reales y quién las simboliza. En L.L. Bean and Nordstrom, las historias y anécdotas son acerca del servicio a los clientes. En los Publix Super Markets y People Express son acerca del orgullo de los clientes en sus productos y en Perdua Farms, Maytag y J.M. Smucker, acerca de la calidad. Las anécdotas y las historias son un rico tapiz que ilustra lo que es más importante para la organización; las que establecen realmente los valores de la empresa, las que se utilizan para contar historias acerca de los éxitos y los fracasos, de manera que otros puedan aprender de ellos, y también para construir entusiasmo y lealtad.

Cuán importante es el coaching? Un colega lo dice así: "La mejor oportunidad para hacer efectivo el "coaching" es obtener el interés de la gente sobre cómo hace ud. su propio trabajo mostrándole cómo lo que ud. hace lo acerca cada vez más a su propio objetivo".

Una vez tuve un jefe que solía destinar cada día un poco de tiempo al "coaching". Hablaba acerca de la importancia de mantener la calidad y además sobre todos los temas que eran "correctos". Pero entonces empezaba a tener dificultades. Tan pronto como el había terminado su "coaching", se regresaba para hacer "su propio trabajo". De manera que si era la hora de despachar mercancía y existía presión y prisa por sacar la mercancía afuera, él era el primero en presionar a los demás, aún si el producto resultaba rayado y dañado como resultado de tanta prisa.

Para el, el "coaching" y el "hacer su propio trabajo" eran dos cosas diferentes. No nos tomó a nosotros mucho tiempo para descubrir lo que a él realmente le importaba. Podía hablar de un gran asunto, pero el juego que el jugaba era totalmente diferente. No podía entender de ninguna manera porque el record de calidad de nuestros productos no era excelente, después de que el había hablado tanto sobre calidad. No se había dado cuenta todavía que nosotros nos fijábamos mas en la manera como el manejaba los asuntos relacionados con la calidad en su propio trabajo, que en lo que el "decía" en sus sesiones de "coaching".

Esta es también una historia bastante conocida. Para su equipo, usted es lo que demuestra sus propias prioridades, que son las que usted pone en acción, ni mas ni menos. Las decisiones pequeñas y triviales que Ud. hace minuto a minuto en el desempeño de su propio trabajo son los mas poderosos maestros para sus empleados. Ellos no van a perder un solo detalle de su actuación. De manera que mírese al espejo de nuevo Ud. esta siendo "coaching" todo el tiempo le guste o no le guste dentro y fuera del campo Ud. esta sentando el ejemplo que los otros seguirán. Va Ud. ha hacer lo que Ud. dice.

El jefe de Domino"s Pizza, Tom Monaghan, puede lanzar una pizza al aire como el mejor de sus empleados. Don Vleck, presidente de la compañía de distribución de Domino"s Pizza (el proveedor de la masa) es un amasador de primera. David Ogilvy, a través de toda su carrera, a retornado a su primera actividad como redactor de vez en cuando y es en realidad un excelente redactor publicitario. A la edad de 78 años, el legendario líder de la compañía Mc. Kinsey"s, Marvin Bower, es todavía un buen generador de nuevos negocios y no hay mejor generador que el, por cada hora que le dedica a esa activada.

"El astuto gerente profesional puede gerenciar cualquier cosa" ha sido una letanía muy conocida. "Tonterías", decimos nosotros. "conocer es ser creable" es mas correcto. Pero solamente conocer no es suficiente: los súper "coaches" conocen el negocio, son expertos, y viven lo mas abstractos valores apasionadamente. Ninguna de las dos cosas es suficiente si las tomamos separadamente.

COMO LOS MEJORES "COACHES" ENSEÑAN LA EXCELENCIA

El centro para el Liderazgo Creativo en Greensboro, North Carolina, ha estado asociado durante mucho tiempo con las nuevas perspectivas que siempre emergen en el campo del liderazgo. Como parte del Programa Patrocinado de Investigación, algunos gerentes exitosos fueron requeridos para que hablaran sobre sus mejores maestros. En muchos casos, estos excelentes maestros vinieron a ser viejos jefes que ellos habían tenido. Las siguientes características que se mencionaron con mas frecuencia como parte predominante de la personalidad de esos Super "coaches" .

  • Eran buenos consejeros.- Daban a los gerentes mas jóvenes consejos constructivos y criticas positivas. Utilizaban a los jóvenes gerentes como ejemplo para el resto de la organización.

  • Eran excelentes. Fuera en Finanzas, producción o Marketting, estos gerentes eran los mejores, en su campo particular de actividad.

  • Daban reconocimiento.- Se aseguraban de que el buen trabajo y los logros de los gerentes jóvenes fueran debidamente vistos y apreciados. Abrían puertas para ellos.

  • Delegaban responsabilidad.- Daban a los gerentes jóvenes libertad para intentar cosas nuevas y también el coraje par fracasar. Y también los involucraba en tareas importantes.

  • Eran buenos y duros jefes de equipo. Exigían trabajos difíciles y retadores y al mismo tiempo exigían excelencia en la realización de los mismos.

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DOCTORADO EN GERENCIA AVANZADA

ASIGNATURA: Comunicación, Gerencia y Liderazgo LAPSO:

FACILITADOR: Eustiquio Aponte TELEFONO: 0416-1044324

E-MAIL: eustiquioaponte[arroba]yahoo.com;cantv.net;hotmail.com ; gmail.com

 

 

 

 

Autor:

Eustiquio Aponte

UNIVERSIDAD FERMÍN TORO

VICERECTORADO ACADÉMICO

DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

DOCTORADO EN GERENCIA AVANZADA

BARQUISIMETO, 2009


Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7


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